Quan tri chien luoc le the gioi

LỜI NÓI ĐẦU Những tiến khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, tồn cầu hóa, địi hỏi ngày cao chất lượng sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất đặt doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, nhà quản trị, vào môi trường động Trong môi trường ấy, người ta tự hỏi, doanh nghiệp thành cơng cịn doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách để tăng hội thành công? Phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững? Đó vài số vơ vàn câu hỏi phức tạp mà nhà quản trị ngày phải tìm cách trả lời Từ đầu kỷ 20, người ta chứng kiến công ty General Motor, Shell hay General Electric tăng trưởng đến qui mô chưa thấy Họ bành trướng hoạt động vượt khỏi quốc gia, chí vươn nhiều châu lục, họ cảm nhận họ bị thúc ép đối mặt với môi trường mới, định kinh doanh mới, mà trước chưa làm Có thể, thời giờ, chưa thực có lý thuyết quản trị chiến lược dẫn cho trình kế hoạch hóa họ “Đâu định hướng phạm vi phát triển công ty dài hạn?” hay “Bằng cách trì lợi cạnh tranh môi trường thay đổi” câu hỏi khó trả lời năm 60 chí ngày nay.Các cơng ty lớn, nhỏ cố gắng để trả lời câu hỏi Quản trị chiến lược lĩnh vực nghiên cứu mẻ Quản trị chiến lược đối phó với hầu hết vấn đề mà hoạt động kinh doanh phải đối mặt Quản trị chiến lược trở nên quan trọng cho sơng cịn doanh nghiệp, mà môi trường kinh doanh ngày phức tạp Bất kỳ ai, dù nhà quản trị hay muốn trở thành nhà quản trị cần thiết phải hiểu biết thấu đáo quản trị chiến lược Các nhà quản trị, doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ vốn sinh kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi mơi trường kinh doanh tồn cầu, đầy biến động cạnh tranh khốc liệt Họ chập chững dị tìm đường để trì tồn phát triển Họ phải chấp nhận hàng loạt phép thử sai mà phải trả giá vận mệnh doanh nghiệp Tuy nhiên, điều chắn họ hưởng lợi nhiều từ phát triển nhanh chóng khoa học quản trị, quản trị chiến lược giới Họ có thành cơng nhanh hơn, trả giá họ học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận vận dụng sáng tạo kiến thức quản trị chiến lược vào hồn cảnh riêng Cuốn sách khơng ngồi mục đích cung cấp kiến thức tảng, ban đầu quản trị chiến lược cho nhà quản trị Việt nam với hy vọng phần giúp họ thành cơng mơi trường hoạt động Mặc dù tác giả có nhiều cố gắng nghiên cứu, tham khảo, chắt lọc kiến thức với hy vọng đóng góp phần cho cộng đồng kinh doanh, song lần đầu xuất cịn nhiều thiếu sót, mong cám ơn đóng góp chân thành bạn đọc, để sách ngày bổ ích PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm MỤC LỤC CHƯƠNG GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC &TUYÊN BỐ SỨ MỆNH –MỤC TIÊU Error! Bookmark not defined 1.1 Khái niệm chiến lược Error! Bookmark not defined 1.1.1 Nguồn gốc khái niệm chiến lược Error! Bookmark not defined 1.1.2 Các khái niệm chiến lược lĩnh vực kinh doanh Error! Bookmark not defined 1.2 Quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.2.2 Nhiệm vụ quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.2.3 Lợi ích quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.2.4 Các giai đoạn phát triển quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.3 Mơ hình hoạch định chiến lược Error! Bookmark not defined 1.3.1 Sứ mệnh mục tiêu chủ yếu Error! Bookmark not defined 1.3.2 Phân tích bên ngồi Error! Bookmark not defined 1.3.3 Phân tích bên Error! Bookmark not defined 1.3.4 Lựa chọn chiến lược Error! Bookmark not defined 1.3.5 Thực thi chiến lược Error! Bookmark not defined 1.3.6 Chu trình phản hồi Error! Bookmark not defined 1.4 Các nhà quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined 1.4.1 Quản trị cấp công ty Error! Bookmark not defined 1.4.2 Các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh Error! Bookmark not defined 1.4.3 Các nhà quản trị điều hành Error! Bookmark not defined 1.5 Chiến lược trình phát sinh Error! Bookmark not defined 1.5.1 Xây dựng chiến lược giới khơng thể đốn trước Error! Bookmark not defined 1.5.2 Xây dựng chiến lược nhà quản trị cấp thấp Error! Bookmark not defined 1.5.3 May mắn chiến lược Error! Bookmark not defined 1.5.4 Các chiến lược dự định phát sinh Error! Bookmark not defined 1.6 Quản trị chiến lược – nhằm thỏa mãn bên hữu quan Error! Bookmark not defined 1.7 Tuyên bố sứ mệnh Error! Bookmark not defined 1.7.1 Viễn cảnh, sứ mệnh Error! Bookmark not defined 1.7.2 Các giá trị Error! Bookmark not defined 1.7.3 Các mục tiêu Error! Bookmark not defined 1.7.4 Các vấn đề mục tiêu công ty dài hạn ngắn hạnError! Bookmark not defined 1.8 Chiến lược đạo đức Error! Bookmark not defined 1.8.1 Mục đích đạo đức kinh doanh Error! Bookmark not defined 1.8.2 Định hướng phát triển môi trường đạo đức tổ chức Error! Bookmark not defined 1.8.3 Tư sở vấn đề đạo đức Error! Bookmark not defined 1.8.4 Trách nhiệm xã hội công ty Error! Bookmark not defined TÓM TẮT CHƯƠNG Error! Bookmark not defined CÂU HỎI THẢO LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO Error! Bookmark not defined CHƯƠNG : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Error! Bookmark not defined 2.1 CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Error! Bookmark not defined 2.1.1 Rà sốt mơi trường Error! Bookmark not defined 2.1.2 Theo dõi môi trường Error! Bookmark not defined a Dự đoán Error! Bookmark not defined b Đánh giá Error! Bookmark not defined 2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Error! Bookmark not defined 2.2.1 Môi trường kinh tế Error! Bookmark not defined 2.2.2 Môi trường công nghệ Error! Bookmark not defined 2.2.3 Mơi trường văn hóa xã hội Error! Bookmark not defined 2.2.4 Môi trường nhân học Error! Bookmark not defined 2.2.5 Mơi trường trị - luật pháp Error! Bookmark not defined 2.2.6 Mơi trường tồn cầu Error! Bookmark not defined 2.3 PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH Error! Bookmark not defined 2.3.1 Sự cần thiết phân tích ngành cạnh tranh Error! Bookmark not defined 2.3.2 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Error! Bookmark not defined 2.3.3 Các nhóm chiến lược ngành Error! Bookmark not defined 2.3.4 Hạn chế mơ hình năm lực lượng cạnh tranh mơ hình nhóm chiến lược Error! Bookmark not defined 2.4 THAY ĐỔI CẠNH TRANH TRONG CHU KỲ NGÀNH Error! Bookmark not defined 2.4.1 Các ngành thời kỳ đầu phát triển (phát sinh) Error! Bookmark not defined 2.4.2 Các ngành tăng trưởng Error! Bookmark not defined 2.4.3 Tái tổ chức ngành Error! Bookmark not defined 2.4.4 Các ngành bão hòa Error! Bookmark not defined 2.4.5 Ngành suy thoái Error! Bookmark not defined 2.4.6 Những biến đổi mơ hình chu kỳ sống ngành Error! Bookmark not defined 2.5 LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Error! Bookmark not defined 2.5.1 Khái niệm, mục đích nội dung phân tích lực lượng dẫn dắt ngành Error! Bookmark not defined 2.5.2 Các lực lượng dẫn dắt phổ biến Error! Bookmark not defined 2.7 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Sucess) Error! Bookmark not defined 2.8 KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Error! Bookmark not defined TÓM TẮT Error! Bookmark not defined CHƯƠNG PHÂN TÍCH BÊN TRONG Error! Bookmark not defined 3.1 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI Error! Bookmark not defined 3.1.1 Công ty thực chiến lược nào?Error! Bookmark not defined 3.1.2 Các sức mạnh điểm yếu Error! Bookmark not defined 3.2 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH Error! Bookmark not defined 3.2.1 Các khối lợi cạnh tranh Error! Bookmark not defined 3.3 NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG Error! Bookmark not defined 3.3.1 Các nguồn lực khả tiềm tàng Error! Bookmark not defined 3.3.2 Phân tích tính lâu bền chiến lợi cạnh tranh Error! Bookmark not defined 3.4 CHUỖI GIÁ TRỊ, VÀ SỰ SÁNG TẠO GIÁ TRỊ Error! Bookmark not defined 3.4.1 Các hoạt động Error! Bookmark not defined 3.4.2 Các hoạt động hỗ trợ Error! Bookmark not defined 3.4.3 Các mục tiêu đan chéo chức Error! Bookmark not defined 3.4.4 Khai thác ngoại lực Error! Bookmark not defined 3.5 TẠI SAO CÁC CÔNG TY THẤT BẠI Error! Bookmark not defined 3.5.1 Tính trì trệ Error! Bookmark not defined 3.5.2 Cam kết chiến lược Error! Bookmark not defined 3.5.3 Nghịch lý Icarus Error! Bookmark not defined 3.6 DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH Error! Bookmark not defined 3.6.1 Tập trung vào việc tạo lập khối lợi cạnh tranh Error! Bookmark not defined 3.6.2 Cải thiện liên tục thể chế học hỏi Error! Bookmark not defined 3.6.3 Theo dõi thực tốt ngành sử dụng việc định chuẩn Error! Bookmark not defined 3.6.4 Vượt qua trì trệ Error! Bookmark not defined TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ ƠN TẬP Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 4TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH THÔNG QUA CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG Error! Bookmark not defined KHÁI QUÁT Error! Bookmark not defined 4.1 ĐẠT ĐƯỢC SỰ VƯỢT TRỘI VỀ HIỆU QUẢ Error! Bookmark not defined 4.1.1 Sản xuất hiệu quả: Tính kinh tế qui mơ Error! Bookmark not defined 4.1.2 Sản xuất hiệu quả: Hiệu ứng học tập Error! Bookmark not defined Sản xuất hiệu quả: đường cong kinh nghiệm Error! Bookmark not defined 4.1.3 Sản xuất hiệu quả: sản xuất linh hoạt sản xuất theo yêu cầu khách hàng khối lượng lớn Error! Bookmark not defined 4.1.4 Marketing hiệu Error! Bookmark not defined 4.1.5 Quản trị vật liệu, JIT hiệu Error! Bookmark not defined 4.1.6 Chiến lược R&D hiệu Error! Bookmark not defined 4.1.7 Chiến lược nguồn nhân lực hiệu Error! Bookmark not defined 4.1.8 Hệ thống thông tin, Internet, hiệu Error! Bookmark not defined 4.1.9 Cơ sở hạ tầng hiệu Error! Bookmark not defined 4.2 ĐẠT ĐƯỢC CHẤT LƯỢNG VƯỢT TRỘI Error! Bookmark not defined 4.2.1 Khái niệm TQM Error! Bookmark not defined 4.2.2 Áp dụng TQM Error! Bookmark not defined 4.3 ĐẠT ĐƯỢC SỰ CẢI TIẾN VƯỢT TRỘI Error! Bookmark not defined 4.3.1 Tỷ lệ thất bại cao cải tiến Error! Bookmark not defined 4.3.2 Tạo lập khả cải tiến Error! Bookmark not defined 4.3.3 Tóm tắt: đạt cải tiến vượt trội Error! Bookmark not defined 4.4 ĐẠT ĐƯỢC SỰ ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG VƯỢT TRỘI Error! Bookmark not defined 4.4.1 Tập trung vào khách hàng Error! Bookmark not defined 4.4.2 Thoả mãn nhu cầu khách hàng Error! Bookmark not defined 4.4.3 Tóm tắt: Đạt đáp ứng khách hàng vượt trội Error! Bookmark not defined TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI ƠN TẬP Error! Bookmark not defined CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Error! Bookmark not defined 5.1 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH LÀ GÌ? Error! Bookmark not defined 5.1.1 Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm Error! Bookmark not defined 5.1.2 Các nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Error! Bookmark not defined 5.1.3 Khả khác biệt hóa Error! Bookmark not defined 5.2 CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG Error! Bookmark not defined 5.2.1 Các lộ trình tạo dựng lợi cạnh tranh Error! Bookmark not defined 5.2.2 Chiến lược dẫn đạo chi phí Error! Bookmark not defined 5.2.3 Các chiến lược tạo khác biệt Error! Bookmark not defined 5.2.4 Dẫn đạo chi phí khác biệt Error! Bookmark not defined 5.2.5 Chiến lược tập trung Error! Bookmark not defined 5.2.6 Tình mắc kẹt Error! Bookmark not defined 5.3 NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Error! Bookmark not defined LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Error! Bookmark not defined 5.3.1 Vị cạnh tranh Error! Bookmark not defined 5.3.2 Hiệu ứng chu kỳ sống Error! Bookmark not defined 5.3.3 Chọn lựa chiến lược đầu tư Error! Bookmark not defined TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI Error! Bookmark not defined CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP DỌC, ĐA DẠNG HOÁ CÁC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH Error! Bookmark not defined KHÁI QUÁT Error! Bookmark not defined 6.1 Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Error! Bookmark not defined 6.2 Hội nhập dọc Error! Bookmark not defined 6.2.1 Tạo giá trị thông qua hội nhập dọc Error! Bookmark not defined 6.2.2 Bất lợi hội nhập dọc Error! Bookmark not defined 6.2.3 Chi phí quản lý hạn chế hội nhập dọc Error! Bookmark not defined 6.3 CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC Error! Bookmark not defined 6.3.1 Các hợp đồng ngắn hạn đấu giá cạnh tranh Error! Bookmark not defined 6.3.2 Các liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn Error! Bookmark not defined 6.3.3 Thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn Error! Bookmark not defined 6.3.4 Khai thác nguồn bên chiến lược công ty ảo Error! Bookmark not defined 6.4 ĐA DẠNG HÓA Error! Bookmark not defined 6.4.1 Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa Error! Bookmark not defined 6.4.2 Chi phí quản lý giới hạn đa dạng hoá Error! Bookmark not defined 6.4.3 Thất bại đa dạng hoá Error! Bookmark not defined 6.4.4 Đa dạng hố liên quan khơng liên quan Error! Bookmark not defined 6.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Error! Bookmark not defined CHƯƠNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY Error! Bookmark not defined 7.1 Sốt xét lại danh mục cơng ty Error! Bookmark not defined 7.2 Chiến lược thâm nhập Error! Bookmark not defined 7.2.1 Đầu tư từ bên Error! Bookmark not defined 7.2.2 Mua lại - chiến lược thâm nhập Error! Bookmark not defined 7.2.3 Liên doanh - chiến lược thâm nhập Error! Bookmark not defined 7.3 Tái cấu trúc Error! Bookmark not defined 7.4 CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ Error! Bookmark not defined TÓM TẮT CHƯƠNG Error! Bookmark not defined CHƯƠNG THIẾT KẾ CẤU TRÚC TỔ CHỨC & HỆ THỐNG KIỂM SOÁT Error! Bookmark not defined KHÁI QUÁT Error! Bookmark not defined 8.1 VAI TRÒ CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC Error! Bookmark not defined 8.1.1 Các khối cấu tổ chức Error! Bookmark not defined 8.1.2 Sự phân cơng, kết hợp chi phí quản lý Error! Bookmark not defined 8.2 PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC Error! Bookmark not defined 8.2.1 Các vấn đề với cấu tổ chức cao Error! Bookmark not defined 8.3 PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG Error! Bookmark not defined 8.3.1 Cơ cấu đơn giản Error! Bookmark not defined 8.3.2 Cơ cấu chức Error! Bookmark not defined 8.3.3 Cơ cấu nhiều phận Error! Bookmark not defined 8.3.4 Cơ cấu ma trận Error! Bookmark not defined 8.3.5 Cơ cấu nhóm sản phẩm Error! Bookmark not defined 8.3.6 Cơ cấu theo địa lý Error! Bookmark not defined 8.4 KẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ KẾT HỢP Error! Bookmark not defined 8.5 KIỂM SỐT CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Error! Bookmark not defined 8.6 CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC Error! Bookmark not defined 8.6.1 Các bước kiểm soát chiến lược Error! Bookmark not defined 8.6.2 Các cấp kiểm soát chiến lược Error! Bookmark not defined 8.6.3 Các loại kiểm soát Error! Bookmark not defined 8.7 VĂN HOÁ TỔ CHỨC Error! Bookmark not defined 8.7.1 Văn hoá tổ chức gì? Error! Bookmark not defined 8.7.2 Văn hoá lãnh đạo chiến lược Error! Bookmark not defined 8.7.3 Các văn hố có khả thích ứng trì trệ Error! Bookmark not defined 8.7.4 Tập hợp nhóm quản trị cấp cao Error! Bookmark not defined 8.7.5 Các đặc trưng văn hố cơng ty mạnh thích ứng Error! Bookmark not defined 8.8 CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC Error! Bookmark not defined 8.8.1 Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân Error! Bookmark not defined 8.8.2 Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm Error! Bookmark not defined TĨM TẮT CHƯƠNG VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Error! Bookmark not defined - 199 - CHƯƠNG PHÁT TRIỂN CƠNG TY KHÁI QT Sốt xét lại danh mục công ty Đầu tư từ bên Mua lại - chiến lược thâm nhập Liên doanh - chiến lược thâm nhập Tái cấu trúc Chiến lược cải tổ TÓM TẮT CHƯƠNG - 200 - KHÁI QUÁT Chúng ta tiếp tục hướng tới vấn đề trung tâm việc phát triển công ty liên quan đến việc nhận diện hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, cách thức để công ty rút khỏi lĩnh vực kinh doanh không phù hợp với viễn cảnh công ty Trong chương này, bắt đầu cách quan niệm cho cơng ty sốt xét danh mục đơn vị kinh doanh Mục tiêu việc xem xét giúp xác định đơn vị số đơn vị kinh doanh có cần tiếp tục, đơn vị cần đưa khỏi danh mục, cơng ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay khơng Sau hướng quan tâm vào phương tiện khác hay công cụ coe thể sử dụng để thâm nhập phát triển lĩnh vực kinh doanh Những lựa chọn đưa xem xét chương bao gồm: mua lại, phát triển dự án nội hay liên doanh Mua lại dùng để việc mua đơn vị kinh doanh có từ chủ thể kinh doanh khác Còn dự án nội việc khởi đơn vị kinh doanh từ đầu; Liên doanh nói chung thiết lập đơn vị kinh doanh với giúp đỡ đối tác khác Cuối chương đến xây dựng chiến lược tái cấu trúc rút lui Chúng ta chứng kiến giai đoạn 1970 1980 nhiều công ty đa dạng hoá mức hay hội nhập dọc mức, để năm gần đây, họ buộc phải thay đổi đáng kể chiến lược, với việc bán nhiều hoạt động đa dạng hố tái tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi 7.1 Soát xét lại danh mục công ty Nội dung cốt lõi việc phát triển công ty nhận dạng hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi Điểm bắt đầu phổ biến soát xét danh mục hoạt động kinh doanh có cơng ty Mục đích việc sốt xét giúp công ty xác định đơn vị số đơn vị kinh doanh có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị cần đưa khỏi danh mục, cơng ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay không Chúng ta sử dụng hai cách tiếp cận khác để thực soát xét Cách tiếp cận thứ nhất, truyền thống sử dụng hàng loạt kỹ thuật biết “ma trận hoạch định danh mục” Kỹ thuật nhà tư vấn quản trị phát triển, dựa so sánh vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh danh mục công ty với theo tiêu chuẩn chung Cho đến nay, người ta nhận thức rõ kỹ thuật chứa đựng khơng sai lầm việc áp dụng dẫn tới số định sai lầm Cách tiếp cận thứ hai Gary Hamel C.K Prahalad đề nghị Cách tiếp cận dựa khái niệm lại công ty danh mục lực cốt lõi danh mục đơn vị kinh doanh Việc phát triển cơng ty định hướng vào trì lực cốt lõi, tạo lập lực mới, thúc đẩy lực việc áp dụng vào hội kinh doanh Ví dụ, theo Hamel Prahalad, thành công công ty 3M việc tạo lập đơn vị kinh doanh khả áp dụng lực cốt lõi chất bám dính vào phổ rộng rãi hội kinh doanh từ băng dính Scotch đến Post-it Notes - 184 - ném bom Steath Boeing phải đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa để phục vụ cho nhu cầu Northrop Như vậy, hai công ty vào phụ thuộc lẫn Boeing không bội ước với thỏa thuận giá với Northrop, biết Northrop đáp trả tương tự Mỗi công ty giữ tin mà sử dụng để bảo đảm chống lại bội ước đơn phương bên thỏa thuận giá Các cam kết tin cậy Một cam kết tin cậy lời hứa có khả tin tưởng để hỗ trợ cho việc phát triển mối liên hệ dài hạn công ty Để hiểu khái niệm cam kết có khả tin tưởng xem xét mối liên hệ General Electric (GE) IBM GE nhà cung cấp chip bán dẫn cho IBM, nhiều chíp chun biệt hóa theo yêu cầu IBM Để đáp ứng nhu cầu cụ thể IBM, GE phải đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa, tài sản có giá trị với nhu cầu khác Hậu GE phụ thuộc vào IBM phải đối mặt với rủi ro IBM sử dụng lợi để đòi hỏi hạ thấp giá Về lý luận, IBM dự phịng nhu cầu đe dọa chuyển tới nhà cung cấp khác Tuy nhiên, GE giảm rủi ro cách buộc IBM tham gia cam kết mua chíp GE 10 năm Hơn nữa, IBM đồng ý chia sẻ chi phí phát triển chíp chun biệt, giảm chi phí đầu tư GE vào tài sản chun mơn hóa Như vậy, việc tự cam kết cách công khai với hợp đồng dài hạn đặt khoản tiền vào phát triển chíp chun biệt hóa, IBM tạo cam kết đáng tin cậy để mua sắm liên tục chíp GE Duy trì ngun tắc thị trường Khi công ty tham gia vào mối liên hệ dài hạn bị phụ thuộc vào đối tác hiệu Bởi quan hệ này, đối tác cạnh tranh với tổ chức khác thị trường lĩnh vực kinh doanh công ty, đối tác thiếu động thúc đẩy hiệu chi phí Do đó, cơng ty tham gia vào mối liên hệ hợp tác dài hạn nên ý áp dụng số nguyên tắc thị trường với đối tác Cơng ty giữ lức hai thẻ sức mạnh Thứ nhất, hợp đồng dài hạn phải định kỳ thương lượng lại, nói chung khoảng định kỳ bốn hay năm Như vậy, đối tác biết họ thực cam kết khơng đầy đủ, cơng ty từ chối tiếp tục trì hợp đồng Thứ hai, sử dụng sách khai thác nguồn song song, trường hợp công ty tham gia vào hợp đồng với hai nhà cung cấp chi tiết (Ví dụ Toyota làm) Cách cho phép công ty có hàng rào chống lại ngang ngạnh có nhà cung cấp, bên nhận thức không chiều theo thỏa thuận, cơng ty chuyển tồn hoạt động kinh doanh sang đối tác khác Điều đe dọa rõ ràng, điều ngược lại tinh thần việc tạo dựng mối liên hệ lâu dài Song nhận thức việc khai thác nguồn song song đưa yếu tố nguyên tắc thị trường vào mối liên hệ, hiệu cho nhà cung cấp hiểu cần thiết, họ bị thay Tóm lại, việc thiết lập cam kết tin cậy hay việc giữ tin, công ty có khả sử dụng hợp đồng dài hạn để giành nhiều giá trị tương ứng với hội nhập dọc, - 185 - mà chịu chi phí quản lý việc hội nhập dọc thức Qua đây, lưu ý hệ thống JIT ngày trở nên quan trọng cách thức để giảm chi phí nâng cao chất lượng làm tăng sức ép thúc đẩy công ty tham gia vào thỏa thuận dài hạn nhiều ngành Các thỏa thuận ngày phổ biến tương lai Tuy nhiên, thỏa thuận khơng thể thực cơng ty phải viện đến hội nhập dọc thức 6.3.4 Khai thác nguồn bên ngồi chiến lược cơng ty ảo Đối lập với hội nhập dọc khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên gồm nhà thầu phụ Trong năm gần đây, rõ ràng có dịch chuyển hoạt động khơng cốt lõi nhiều doanh nghiệp đến bên Q trình thường bắt đầu cơng ty nhận đâu hoạt động sáng tạo giá trị làm tảng lợi cạnh tranh (khả gây khác biệt hay lực cốt lõi) Ý tưởng chung tình giữ hoạt động tạo giá trị cốt lõi cơng ty Sau đó, hoạt động cịn lại xem xét xem có nhà cung cấp thực cách hữu hiệu hiệu hoạt động so với công ty hay khơng Nếu có thể, hoạt động đưa đến nhà cung cấp Mối quan hệ công ty nhà cung cấp thường xây dựng mối liên hệ hợp đồng dài hạn, số trường hợp dựa sở đấu giá cạnh tranh Thuật ngữ công ty ảo dùng để mô tả công ty theo đuổi việc khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Trong năm gần đây, Xerox dựa nhiều vào khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Công ty xác định lực gây khác biệt liên quan đến thiết kế chế tạo hệ thống máy phơ tơ copy Để giảm chi phí thực hoạt động không cốt lõi, Xerox đưa cho công ty khác thực nhiều hoạt động Ví dụ, Xerox có hợp đến đồng 3,2 triệu USD với Electronic Data System (EDS) hợp đồng EDS vận hành tất mạng viễn thơng máy tính nội Xerox Như phận cấu thành mối liên hệ này, 1700 nhân viên Xerox chuyển sang EDS Bởi vì, mối liên hệ gắn EDSvới việc đầu tư đáng kể vào tài sản chun mơn hóa , Xerox làm cho trở thành liên minh hợp tác dài hạn Ví dụ khác trường hợp NIKE, hãng chế tạo giày thể thao lớn giới, đưa bên tất hoạt động chế tạo cho đối tác Châu Á, giữ lại lực cốt lõi marketing thiết kế sản phẩm doanh nghiệp Khai thác nguồn ngoại lực chiến lược có số lợi Thứ nhất, nhờ đưa hoạt động không cốt lõi bên cho nhà cung cấp thực hoạt động cụ thể hiệu hơn, cơng ty giảm chi phí cho Thứ hai, việc khai thác hoạt động sáng tạo giá trị cốt lõi nhà cung cấp có lực gây khác biệt hoạt động cụ thể, cơng ty tạo khả gây khác biệt tốt sản phẩm cuối Tin rằng, công ty không bị vướng bận nhà cung cấp nội bộ, chuyển đổi dễ dàng hoạt động sáng tạo giá trị không cốt lõi nhà cung cấp để thích ứng cách dễ dàng Tuy nhiên, cần phải nhận thức cách đầy đủ bất lợi việc khai thác nguồn ngoại lực chiến lược Khi khai thác nguồn ngoại lực hoạt động, cơng ty khả - 186 - học tập từ hoạt động hội chuyển thành khả gây khác biệt Sau đó, có cơng ty gặp rủi ro thiếu vắng chức dễ dẫn công ty vào bất lợi chiến lược, đặc biệt chức trở thành đặc tính cạnh tranh quan trọng thị trường Một tai hại lạm dụng nguồn ngoại công ty trở nên phụ thuộc vào nhà cung cấp Trong dài hạn, điều làm cơng ty bị tổn thương thực nhà cung cấp trở nên xấu đi, hay nhà cung cấp sử dụng lực họ để yêu cầu công ty mức giá cao Một điều khác liên quan, hăng hái sử dụng chiến lược khai thác nguồn ngoại lực, công ty xa đến mức khai thác hoạt động sáng tạo giá trị trọng tâm cho việc trì lợi cạnh tranh cho Làm vậy, họ khả kiểm soát phát triển lực tương lai, dẫn đến hậu suy giảm hiệu suất Điều khơng có nghĩa khơng nên theo đuổi chiến lược khai thác ngoại lực, mà hàm ý nhắc nhở cho nhà quản trị nên xem xét cẩn thận thiệt chiến lược trước theo đuổi 6.4 ĐA DẠNG HĨA Lựa chọn lớn thứ ba với cơng ty chọn lựa lĩnh vực kinh doanh để cạnh tranh đa dạng hóa Có nhiều lý để công ty chọn chiến lược đa dạng hố Nói chung, chiến lược đa dạng hố thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Chiến lược đa dạng hố thành cơng tạo giá trị cho công ty nhờ việc tạo điều kiện cho phép đơn vị kinh doanh công ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí Chiến lược đa dạng hố xuất phát từ lý làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Như biết, điều thông thường gắn với hội nhập dọc Cũng có nhiều lý khác để sử dụng đa dạng hố mà khơng gắn với mục tiêu tăng giá trị Trên thực tế đa dạng hố, có hiệu ứng khơng rõ ràng làm tăng chi phí, giảm thu nhập giá trị doanh nghiệp Các lý bao gồm đa dạng hoá để tăng sức mạnh cạnh tranh cơng ty theo cách làm giảm sức mạnh đối thủ, (như làm giảm lợi hãng khác việc mua lại điểm phân phối tương tự), đa dạng hoá để mở rộng phạm vi tổ hợp đơn vị kinh doanh, phần giảm bớt rủi ro Bởi đa dạng hố làm tăng qui mơ cơng ty theo làm tăng thù lao cho nhà quản trị, nên trở thành động lực bên nhà quản trị Đến mức độ có tác dụng làm trung hồ hay làm giảm giá trị Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan Đa dạng hóa liên quan việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan với hoạt động hay hoạt động kinh doanh tại, tương đồng hay nhiều phận chuỗi giá trị hoạt động Thông thường, liên kết dựa tương đồng chế tạo, marketing, hay công nghệ Việc đa dạng hóa Philip Morris vào ngành bia với mua lại Miller Brewing ví dụ đa dạng hóa liên quan, có tương đồng marketing kinh doanh bia thuốc (cả hai kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thành công dựa vào kỹ định vị nhãn hiệu) Đa dạng hóa khơng liên quan đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà khơng có liên quan rõ ràng với lĩnh vực kinh doanh có - 187 - 6.4.1 Tạo giá trị thơng qua đa dạng hóa Hầu hết cơng ty tính đến đa dạng hóa xuất nguồn lực tài dơi thừa so với nguồn lực cần thiết để trì lợi cạnh tranh hoạt động kinh doanh ban đầu hay cốt lõi họ Điều đáng quan tâm phải đầu tư nguồn lực dư thừa để tạo giá trị Các công ty đa dạng hóa tạo giá trị ba cách: (1) Thông qua quản trị nội vượt trội, (2) việc chuyển giao lực hoạt động kinh doanh, (3) việc thực tính kinh tế phạm vi Quản trị nội vượt trội Thuật ngữ quản trị nội cách thức mà nhà quản trị cấp cao công ti quản trị đơn vị phụ thuộc cá nhân tổ chức Trong cơng ty đa dạng hóa, nhà quản trị cấp cao phải thực quản trị phải cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh Đa dạng hóa tạo giá trị giám đốc cấp cao công ty quản trị đơn vị kinh doanh khác tổ chức tốt so với trường hợp hoạt động thực cơng ty độc lập Đó điều không dễ thực Tuy nhiên, quản trị cấp cao phải cách phát triển kỹ quản trị kinh doanh thúc đẩy cho đầu não đơn vị kinh doanh thực hiệu suất vượt trội Xem xét công ty thành công việc tạo giá trị thông qua quản trị nội vượt trội nhận thấy có số đặc điểm chung Thứ là, khuynh hướng xếp đơn vị kinh doanh công ty vào phận độc lập Ví dụ, Tyco có phận cho sản phẩm y tế dùng lần, hệ thống an toàn, lĩnh vực kinh doanh chi tiết điện tử Thứ hai là, khuynh hướng quản lý phi tập trung phận độc lập Các nhà quản trị cấp cao không bị gắn với hoạt động hàng ngày phận, mà họ đặt mục tiêu tài thách thức cho phận, đánh giá kỹ lưỡng mặt chiến lược nhà quản trị phận để đạt mục tiêu đề ra, giám sát hiệu suất phận, thúc đẩy nhà quản trị quan tâm đến hiệu suất Thứ ba là, chế giám sát kiểm soát nội liên kết với hệ thống trả lương khuyến khích lũy tiến, để thưởng cơng cho nhân phận việc đạt hay vượt mục tiêu hiệu suất Mặc dù chiến lược tương đối dễ theo đuổi, thực tế cần quản trị cấp cao giỏi để thực điều Một biến thể cách tiếp cận chiến lược tái cấu trúc hay mua lại, dựa sở giả định công ty với hệ thống quản trị nội vượt trội tạo giá trị việc mua lại doanh nghiệp không hiệu quả, quản trị cải thiện hiệu chúng Chiến lược xem đa dạng hóa cơng ty bị mua lại ngành với công ty mua lại Hiệu công ty bị mua lại cải thiện theo nhiều cách khác Trước hết, cơng ty mua lại thường thay nhóm quản trị cấp cao công ty bị mua lại nhóm quản trị viên tích cực Sau đó, nhóm quản trị gợi ý bán tất tài sản không sản xuất máy bay cho quản trị, văn phịng cơng ty xa xỉ, tinh giảm máy quản lý Họ động viên thâm nhập vào hoạt động kinh doanh mua lại để tìm cách thức cải thiện hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Hơn nữa, để động viên nhóm quản trị cấp cao nhân viên khác - 188 - đơn vị bị mua lại thực hoạt động vậy, việc tăng lương họ nên gắn với cải thiện hiệu suất đơn vị Công ty mua lại nên thiết lập mục tiêu hiệu suất cho cơng ty bị mua lại cho phải cải thiện đáng kể hiệu hoạt động Công ty gợi cho nhóm quản trị cấp cao nhận thức không cải thiện hiệu suất phù hợp với mục tiêu khoảng thời gian định họ việc Cơng ty mua lại thiết lập hệ thống lương thưởng động thúc đẩy nhà quản trị công ty bị mua lại tìm kiếm cách thức để cải thiện hiệu đơn vị Chuyển giao lực Chiến lược đa dạng hóa công ty thường dựa sở chuyển giao lực để tìm đơn vị kinh doanh liên quan đến hoạt động kinh doanh có theo hay nhiều chức sáng tạo giá trị - Ví dụ, quản trị vật liệu, quản trị marketing, chế tạo nghiên cứu phát triển Họ muốn tạo giá trị nhờ vào kỹ gây khác biệt hay nhiều chức sáng tạo giá trị để cải thiện vị cạnh tranh đơn vị kinh doanh Họ dùng phương án mua lại công ty lĩnh vực kinh doanh khác tin số kỹ cơng ty bị mua lại cải thiện hiệu hoạt động sáng tạo giá trị Nếu thành công, chuyển giao lực giảm thấp chi phí việc tạo giá trị hay nhiều đơn vị kinh doanh công ty hay cho phép hay nhiều đơn vị kinh doanh thực chức sáng tạo giá nhờ gây khác biệt giá tăng thêm Việc chuyển giao kỹ marketing Philip Morris tới Miller Brewing, có lẽ ví dụ kinh điển cách thức tạo giá trị qua chuyển giao lực Nhờ vào kỹ định vị nhãn hiệu marketing, Philip Morris tiên phong việc tung Miller Lite, sản phẩm mà coi định nghĩa lại ngành bia chuyển Miller từ vị trí thứ sáu đến vị trí thứ hai thị trường Để vận hành chiến lược vậy, lực chuyển giao phải bao gồm hoạt động quan trọng việc thiết lập lợi cạnh tranh Thường thường, tất công ty cho có tương đồng đủ để tạo giá trị Việc GM mua lại Hughes Aircraft đơn giản nhà chế tạo ô tô vào lĩnh vực điện tử, cịn Hughes liên quan đến lĩnh vực Có lẽ, hành động điên rồ ước lượng mức tính tương đồng đơn vị kinh doanh Đến nay, việc mua lại thất bại, việc không đem lại lợi ích mong muốn cho GM, vị cạnh tranh khơng cải thiện Trong kỷ ngun cơng nghệ, có nhóm cơng ty tạo lực đòn bẩy phong cách sống Nhóm bao gồm, 3M, Hewlett Packard, Canon, Thermo Electron (được mơ tả tình kết thúc) Mỗi công ty số này, phát triển kỹ định (các lực) mà sau họ gây tác động đòn bẩy đến sản phẩm lĩnh vực đa dạng hố Ví dụ Canon khởi đầu nhà chế tạo máy ảnh, để thành công thị trường Canon phát triển kỹ khí xác, quang học vi điện tử Kết Canon nhờ kỹ để sản xuất phổ sản phẩm rộng hướng đến thị thường khác nhau, bao gồm máy - 189 - fax, máy in laser, máy scan photo copy Ở giá trị phát sinh việc vận dụng kỹ phát triển để hỗ trợ hội kinh doanh lại vận dụng tới hội khác Tính kinh tế phạm vi Việc chia sẻ nguồn lực nhà xưởng chế tạo, kênh phân phối, chiến dịch quảng cáo, chi phí R&D cho hai hay nhiều đơn vị kinh doanh giành ưu tính kinh tế phạm vi Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực phải đầu tư vào chức chia sẻ Ví dụ chi phí quảng cáo General Electric, bán hàng dịch vụ hỗ trợ khác cho thiết bị điện tử thấp chi phí phân bổ cho phổ rộng sản phẩm Tương tự, động đằng sau sáp nhập năm 1998 Citicorp Travelers thành Citigroup cho phép Travelers bán sản phẩm bảo hiểm dịch vụ tài thơng qua mạng lưới ngân hàng bán lẻ Citicorp Mặt khác, sáp nhập giúp nhóm sử dụng tốt tài sản có- mạng lưới ngân hàng bán lẻ Nắm liên quan tính kinh tế phạm vi tính kinh tế qui mơ điều quan trọng Ví dụ, việc tạo phận cho hoạt động lắp ráp hai hoạt động kinh doanh riêng biệt, nhà máy chế tạo phận hoạt động với mức độ huy động lực sản xuất cao hơn, việc thực tính kinh tế qui mơ góp phần thêm vào tính kinh tế phạm vi Như vậy, chiến lược đa dạng hố dựa vào tính kinh tế phạm vi giúp cơng ty đạt tới vị chi phí thấp đơn vị kinh doanh cơng ty Do đó, đa dạng hố để thực tính kinh tế phạm vi cách thức thích hợp để hỗ trợ chiến lược chung cấp đơn vị kinh doanh dẫn đạo chi phí Tuy nhiên, giống chuyển giao lực, đa dạng hố nhằm vào tính kinh tế phạm vi đạt hay nhiều đơn vị kinh doanh có tương tự đáng kể chức tạo giá trị hoạt động công ty Hơn nữa, nhà quản trị cần nhận thức chi phí quản lý cho phối hợp cần thiết để đạt tính kinh tế phạm vi cơng ty thường vượt mà chiến lược đem lại Vì vậy, nên theo đuổi chiến lược chia sẻ sinh lợi cạnh tranh đáng kể hay nhiều đơn vị kinh doanh công ty Các hoạt đơn vị kinh doanh giấy băng vệ sinh Procto&Gamble ví dụ tốt việc thực tính kinh tế phạm vi Các hoạt động kinh doanh chia sẻ chi phí cho việc thu mua nguyên vật liệu (như giấy) phát triển công nghệ sản phẩm Hơn nữa, liên kết lực lượng bán cho hai sản phẩm siêu thị, vận chuyển hai dòng sản phẩm chung hệ thống phân phối Sự chia sẻ nguồn lực cho hai đơn vị kinh doanh lợi chi phí cho phép họ có chi phí thấp đối thủ đa dạng hoá 6.4.2 Chi phí quản lý giới hạn đa dạng hố Trong đa dạng hố tạo giá trị cho công ty, song có nhiều ý kiến trái ngược Ví dụ, nghiên cứu đa dạng hố 33 cơng ty lớn Mỹ thời kỳ 15 năm, Michael Porter quan sát thấy công ty phải rũ bỏ nhiều đơn vị mà họ mua lại để đa dạng hoá số đơn vị mà họ giữ lại Ông kết luận chiến lược đa dạng - 190 - hoá hầu hết công ty tiêu hao nhiều giá trị so với phần giá trị tạo Nói chung, số lớn nghiên cứu đến kết luận cho mở rộng đa dạng hoá có khuynh hướng làm giảm cải thiện khả sinh lợi cơng ty Chi phí quản lý vượt giá trị mà chiến lược đa dạng hoá tạo nguyên nhân khiến chiến lược thất bại phương diện thực mục tiêu tăng giá trị Mức chi phí quản lý hàm số hai nhân tố: Số lượng đơn vị danh mục đơn vị kinh doanh công ty; mức độ phối hợp đơn vị khác công ty để thực giá trị từ chiến lược đa dạng hoá Số lượng đơn vị kinh doanh Số lượng đơn vị kinh doanh danh mục công ty lớn gây khó khăn cho nhà quản trị cơng ty nắm tính phức tạp đơn vị kinh doanh Đơn giản nhà quản trị khơng có đủ thời gian để xử lý tất thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh Vấn đề bắt đầu phát sinh General Electric vào năm 1970 Khi mà giám đốc điều hành Reg Jones lưu ý: ‘Tôi cố gắng xem xét kế hoạch cách chi tiết Cố gắng lấy vô số thời gian đặt gánh nặng khủng khiếp lên vai giám đốc điều hành Sau tơi nhận tơi có làm việc chăm hiểu biết cách sâu sắc kế hoạch bốn chục đơn vị kinh doanh lẻ tẻ công ty.’ Quá tải thông tin cơng ty đa dạng hố rộng rãi đưa quản trị cấp công ty đến định phân phối nguồn lực dựa phân tích hời hợt vị đơn vị kinh doanh Ví dụ, đơn vị kinh doanh hứa hẹn lại không cấp đủ vốn đầu tư, đơn vị kinh doanh khác lại nhận nhiều so với khả tái đầu tư cách có lợi cho hoạt động Hơn nữa, thiếu hiểu biết hoạt động quản trị cấp cơng ty tăng hội để nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối nhà quản trị cấp cơng ty Ví dụ, nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh đổ lỗi thực yếu cho điều kiện cạnh tranh khó khăn, thực chất quản trị yếu Như vậy, tải thông tin gây hiệu đáng kể cơng ty đa dạng hố rộng rãi, tiêu tan giá trị đa dạng hoá tạo Sự hiệu thể qua việc nguồn ngân quĩ phạm vi công ty thất bại việc quản trị công ty, thất bại việc khuyến khích tưởng thưởng hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh Sự hiệu phát sinh từ q tải thơng tin xem phận chi phí quản lý mở rộng đa dạng hố Tất nhiên, chi phí giảm đến mức kiểm sốt cơng ty giới hạn phạm vi đa dạng hố Kết hợp đơn vị kinh doanh Cả việc chuyển giao lực gây khác biệt việc đạt tính kinh tế phạm vi địi hỏi phối hợp chặt chẽ đơn vị kinh doanh Cơ chế quản lý cần thiết cho phối hợp gây chi phí quản lý - 191 - Tuy nhiên, vấn đề trầm trọng chi phí quản lý tăng đáng kể lại cơng ty thiếu khả nhận diện đóng góp lợi nhuận riêng đơn vị kinh doanh, lại chia sẻ nguồn lực với đơn vị kinh doanh khác nỗ lực nhằm đạt tính kinh tế phạm vi Hình 6-4: Sử dụng chung phận Marketing & bán hàng Công ty mẹ Sản phẩm nội trợ Marketing& Bán hàng Thực phẩm đóng gói Khách hàng Hãy xem xét cơng ty có hai đơn vị kinh doanh - đơn vị sản xuất sản phẩm nội trợ (như nước rửa chén xà phịng giặt), đơn vị khác sản xuất thực phẩm đóng gói Sản phẩm hai đơn vị kinh doanh phân phối qua siêu thị Để hạ thấp chi phí việc sáng tạo giá trị, cơng ty mẹ định góp chung chức marketing bán hàng đơn vị kinh doanh Việc góp chung cho phép đơn vị kinh doanh chia sẻ chi phí lực lượng bán (một lực lượng bán bán sản phẩm hai đơn vị) nhận tiết kiệm chi phí từ việc sử dụng chung hệ thống phân phối vật chất Cấu trúc tổ chức cần thiết để đạt điều tương tự mơ tả hình 6-4 Cơng ty tổ chức thành ba phận: phận sản phẩm nội trợ, phận thực phẩm đóng gói, phận marketing Mặc dù, đặt tạo giá trị, song phát sinh vấn đề kiểm soát làm tăng chi phí quản lý Ví dụ, thực phận sản phẩm nội trợ bắt đầu suy giảm, việc xác định xem phải chịu trách nhiệm, - người quản trị phận sản phẩm nội trợ hay thực phẩm đóng gói- cơng việc khó khăn Thực vậy, phận đổ thừa cho phận việc thực yếu kém: Bộ phận sản phẩm nội trợ đổ lỗi cho sách marketing phận marketing, ngược lại, phận marketing lại đổ lỗi cho phận sản xuất sản phẩm nội trợ làm chất lượng sản phẩm kém, chi phí cao Mặc dù vấn đề giải quản trị cơng ty kiểm tốn cách trực tiếp hoạt động hai phận sản xuất, làm lại tốn thời gian lẫn nỗ lực quản trị Bây bạn tưởng tượng tình cơng ty cố tạo giá trị việc chia sẻ nguồn lực R&D, chế tạo marketing cho 10 đơn vị kinh doanh có hai Rõ ràng, vấn đề trách nhiệm trở nên tồi tệ Quả thực, điều trở nên sâu sắc đến mức nỗ lực gắn trách nhiệm gây tải thông tin nghiêm trọng cho quản trị công ty Khi điều xuất hiện, quản trị cơng ty kiểm sốt cơng ty cách - 192 - có hiệu lực Nếu trách nhiệm ra, hậu mà công ty gánh chịu định phân bổ nguồn lực yếu kém, yếu tổ chức cấp cao cấp quản trị công ty thiếu khả khuyến khích hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh Toàn hiệu xem phận chi phí quản lý đa dạng hố để thực tính kinh tế phạm vi Các giới hạn đa dạng hố Đa dạng hố tạo giá trị cho công ty, song điều khơng thể tránh khỏi chi phí quản lý Trong trường hợp hội nhập dọc, tồn chi phí quản lý đặt giới hạn mức độ đa dạng hố mà cơng ty theo đuổi Chiến lược đa dạng hố cơng ty có ý nghĩa giá trị mà tạo lớn chi phí quản lý để phối hợp hoạt động kinh doanh bành trướng phạm vi tổ chức Một lần nhắc lại số lượng đơn vị kinh doanh công ty lớn yêu cầu phối hợp chúng tăng chi phí quản lý Vì cơng ty có hai mươi đơn vị kinh doanh, tất đơn vị phải cố chia sẻ nguồn lực phát sinh chi phí quản lý lớn so với cơng ty có mười đơn vị khơng có đơn vị phải chia sẻ nguồn lực Hàm ý mối liên hệ rõ ràng Đặc biệt, số đơn vị kinh doanh danh mục công ty lớn yêu cầu phối hợp chúng nhiều khả để giá trị tạo đa dạng hố khơng theo kịp chi phí phát sinh chiến lược Khi điều xuất hiện, nghĩa công ty đạt đến giới hạn khả sinh lợi phạm vi đa dạng hoá Tuy nhiên, nhiều cơng ty cố tiếp tục đa dạng hố vượt giới hạn hiệu suất họ giảm xuống Để giải vấn đề công ty phải giảm phạm vi cách cắt giảm bớt 6.4.3 Thất bại đa dạng hoá Đa dạng hố gặp phải khơng thất bại việc làm tăng giá trị Thực tế cho thấy nhiều công ty sai lầm mục tiêu đa dạng hoá Điều đặc biệt ý định đa dạng hoá nhằm pha trộn rủi ro hay đạt mức tăng trưởng cao hơn, hai lý thường nhà quản trị viện dẫn cho đa dạng hố Lý lẽ biện hộ cho mục đích pha trộn rủi ro đa dạng hố có tác dụng pha trộn dịng thu nhập có tương quan khơng hồn tồn để tạo dịng thu nhập ổn định Người ta cho bù trừ rủi ro, dịng thu nhập ổn định hơn, giảm rủi ro ro vỡ nợ quan tâm tối thượng người chủ doanh nghiệp Tuy nhiên nhận thức giản đơn bỏ qua hai nhân tố Thứ nhất, cổ đơng dễ dàng tránh rủi ro vốn có việc giữ chứng khoán cá biệt việc đa dạng danh mục chứng khốn họ, họ làm với chi phí thấp nhiều so với cơng ty Vậy thì, khơng phải quan tâm tối thượng tối thượng cổ đông, mà công ty phải cố gắng đa dạng hoá để phải gánh chịu hiệu suất sử dụng nguồn lực cỏi Thứ hai, nghiên cứu sâu chủ đề cho thấy đa dạng hố khơng phải cách thức hiệu để bù trừ rủi ro Chu kỳ kinh doanh ngành khác khơng phải điều dễ dàng tiên đoán, trường hợp tác - 193 - động chúng đến lợi nhuận thường quan trọng suy sụp kinh tế, mà điều lại tác động cách đồng loạt lên ngành Lý thứ hai đa dạng hoá tăng trưởng cao hơn, chiến lược chặt chẽ thân tăng trưởng khơng thiết bao hàm tạo giá trị Tăng trưỏng nên xét tác dụng phụ mà mục tiêu chiến lược đa dạng hố Tuy nhiên, đơi cơng ty đa dạng hố lý tăng trưởng 6.4.4 Đa dạng hoá liên quan không liên quan Một vấn đề quan trọng mà cơng ty phải giải đa dạng hố vào lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn hay đơn vị kinh doanh có liên quan với đơn vị kinh doanh có tính tương đồng chuỗi giá trị Có khác biệt đa dạng hố liên quan khơng liên quan Theo định nghĩa, cơng ty đa dạng hố liên quan tạo giá trị việc chia sẻ nguồn lực chuyển giao lực đơn vị kinh doanh Nó thực vài trình tái cấu trúc Ngược lại, khơng có tính tương đồng chuỗi giá trị hoạt động kinh doanh không liên quan, công ty đa dạng hố khơng liên quan khơng thể tạo giá trị cách chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao lực Đa dạng hố khơng liên quan tạo giá trị việc theo đuổi chiến lược mua lại tái cấu trúc Trong so sánh với đa dạng hố khơng liên quan, đa dạng hố liên quan có nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dường chiến lược thường ưu tiên Hơn nữa, với đa dạng hố liên quan, cơng ty dịch chuyển vào lĩnh vực mà nhà quản trị họ có nhiều hiểu biết, nên chiến lược thường xem rủi ro Những lý lẽ giải thích cho tượng hầu hết công ty đa dạng hoá thuộc dạng đa dạng hoá liên quan Nhiều nghiên cứu cho thấy cơng ty đa dạng hố liên quan thường có mức sinh lợi biên cao so với cơng ty đa dạng hố khơng liên quan Có thể giải thích cơng ty đa dạng hố liên quan lại có lợi so với đa dạng hố khơng liên quan Câu trả lời thật đơn giản Chi phí quản lý phát sinh số lượng đơn vị kinh doanh danh mục công ty phạm vi kết hợp cần thiết đơn vị kinh doanh khác để thực giá trị từ chiến lược đa dạng hố Một cơng ty đa dạng hố khơng liên quan không thiết phải phối hợp đơn vị kinh doanh, phải đối phó với chi phí quản lý phát sinh từ số lượng đơn vị kinh doanh danh mục Ngược lại, cơng ty đa dạng hố liên quan cần phải đạt phối hợp đơn vị kinh doanh thực giá trị thơng qua chia sẻ nguồn lực chuyển giao kỹ Do đó, cơng ty đa dạng hố liên quan phải đối phó với chi phí phát sinh từ số đơn vị danh mục kết hợp đơn vị Như vậy, công ty đa dạng hố liên quan có nhiều cách để tạo giá trị so với công ty đa dạng hố khơng liên quan họ phải chịu chi phí quản lý cao để làm việc Các chi phí cao lấy bớt từ lợi ích cao mà tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi so với chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Bảng 7-1 liệt kê nguồn tạo giá trị Bảng 6-1 So sánh đa dạng hoá liên quan không liên quan - 194 - Chiến lược Đa dạng hố liên quan Đa dạng hố khơng liên quan Cách thức tạo giá trị Tái cấu trúc Chuyển giao kỹ Tái cấu trúc Nguồn phát sinh chi phí Số lượng đơn vị kinh doanh Tính kinh tế phạm vi Số lượng đơn vị kinh doanh Như vậy, làm để công ty chọn chiến lược đa dạng hố liên quan khơng liên quan? Điều tùy thuộc vào việc so sánh giá trị tăng thêm tương ứng chi phí quản lý liên quan với chiến lược Trong việc so sánh này, nên lưu ý hội tạo giá trị từ đa dạng hoá liên quan hàm số việc mở rộng tính tương đồng kỹ cần thiết để cạnh tranh hoạt động kinh doanh cốt lõi kỹ cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực thương mại công nghiệp khác Nếu kỹ công ty chun mơn hố đến mức làm cho khó ứng dụng bên lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, có hội để đa dạng hố liên quan Ví dụ, tính tương đồng sản xuất thép hoạt động thương mại cơng nghiệp khác ít, hầu hết cơng ty thép đa dạng hố vào ngành khơng liên quan Vậy, cơng ty vượt bên lĩnh vực kinh doanh cốt lõi? Câu trả lời là, cơng ty có kỹ chun mơn hố thấp, họ tìm nhiều hội đa dạng hoá liên quan bên ngồi hoạt động cốt lõi Ví dụ, cơng ty hoá chất (như Dow Chemical Dupont) cơng ty điện (như General Electric) Do đó, hội để họ tạo giá trị thông qua đa dạng hoá liên quan nhiều Như vậy, cách phổ biến cơng ty hướng vào đa dạng hố liên quan (1)các kỹ cốt lõi công ty thích hợp với phạm vi rộng rãi tình thương mại cơng nghiệp khác (2) chi phí quản lý việc thực thi khơng vượt giá trị tạo nhờ chia sẻ nguồn lực chuyển giao kỹ Điều kiện thứ hai có khả tiến hành cho cơng ty đa dạng hố mức vừa phải Đa dạng hố liên quan mức cao, chi phí quản lý lấy giá trị tạo nhờ đa dạng hố lúc chiến lược khơng có lợi Cũng theo logic đó, cơng ty tập trung vào đa dạng hố khơng liên quan (1) kỹ hoạt động cốt lõi cơng ty chun mơn hố cao có ứng dụng ngồi chức cốt lõi công ty; (2) quản trị cấp cao công ty có kinh nghiệm việc mua xoay chuyển đơn vị kinh doanh yếu kém; (3) chi phí quản lý việc thực thi không vượt giá trị tạo việc theo đuổi chiến lược tái cấu trúc Tuy nhiên, điều kiện thứ ba khơng thích hợp với cơng ty đa dạng hố cao độ Như vậy, khơng có vấn đề cơng ty theo đuổi chiến lược đa dạng hố liên quan hay không liên quan, tồn chi phí quản lý cho thấy có hạn chế thực tế đối mức độ đa dạng hoá cách có lợi 6.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC Đa dạng hố khơng có lợi chủ yếu chi phí quản lý liên quan đến việc thực thi chiến lược Vì thế, có cách để thực giá trị liên quan đến đa dạng hố, mà khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý, tham gia vào liên minh chiến lược với công ty khác để khởi liên doanh - 195 - Trong bối cảnh này, liên minh chiến lược chủ yếu thoả thuận hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí, lợi ích liên quan đến việc phát triển hội kinh doanh Nhiều liên minh chiến lược tạo lập liên doanh thức bên chiếm phần vốn góp Các liên minh khác tạo lập theo cách hợp đồng dài hạn công ty họ chấp nhận thực hoạt động liên kết mà bên có lợi Các thoả thuận làm việc với hay dự án liên doanh R&D thường theo hình thức Các liên minh chiến lược lựa chọn chấp nhận công ty muốn tạo giá trị việc chuyển giao lực hay chia sẻ nguồn lực đơn vị kinh doanh đa dạng hố để thực tính kinh tế phạm vi Các liên minh tạo cho công ty khuôn khổ chia sẻ nguồn lực cần thiết để thiết lập đơn vị kinh doanh Các liên minh chiến lược phương án cho phép công ty trao đổi kỹ bổ sung để tạo loạt sản phẩm Ví dụ, xem xét liên minh United Technologies Dow Chemical để tạo chi tiết composite sở plastic cho ngành hàng không United Technologies ngành (nó sản xuất máy bay trực thăng Sikorsky), Dow Chemical có kỹ để phát triển chế tạo composite plastic Liên minh cần đến United Technologies để đóng góp kỹ hàng khơng tiên tiến Dow Chemical có kỹ phát triển chế tạo composite để tạo liên doanh bên góp 50% vốn Liên doanh thực nhiệm vụ phát triển, chế tạo, marketing phổ sản phẩm composite ngành hàng không Thông qua liên minh, hai công ty tham gia vào lĩnh vực Tóm lại, họ có lợi liên quan tới đa dạng hố liên quan mà khơng cần phải kết hợp hoạt động cách thức gánh chịu chi phí rủi ro để phát triển sản phẩm Chi phí quản lý giảm Dow Chemical United Technologies mở rộng tổ chức hai công ty kết hợp việc chuyển giao kỹ nội Đúng hơn, việc hợp nhất, liên doanh hoạt động công ty độc lập Dow United Tecnologies nhận tiền hình thức cổ tức Tất nhiên, có khơng hài lịng liên minh Vì lợi nhuận phải bị chia sẻ với đối tác tham gia, đa dạng hố hồn tồn cơng ty giữ toàn lợi nhuận Vấn đề khác công ty tham gia vào liên minh phải chấp nhận rủi ro bí với đối tác liên minh, mà sau này, tương lai họ sử dụng bí để cạnh tranh trực tiếp với cơng ty Ví dụ nhận kinh nghiệm từ Dow Chemical composite, United Technologies huỷ bỏ liên minh tự sản xuất vật liệu Tuy vậy, rủi ro giảm Dow có cam kết tin cậy từ United Technologies Bằng việc tham gia vào liên doanh, liên minh chặt chẽ United Technologies phải đưa cam kết phải đầu tư lượng đáng kể vốn Do đó, United Technologies cố gắng tự sản xuất vật liệu nhựa composite phải cạnh tranh trực tiếp với TĨM TẮT CHƯƠNG - 196 - Mục đích chương xem xét chiến lược cấp công ty khác mà công ty theo đuổi để cực đại hoá giá trị Nội dung chương gồm có Các chiến lược công ty làm tăng giá trị cho công ty, cho phép hay nhiều đơn vị kinh doanh thực hay nhiều chức tăng tạo giá trị mức chi phí thấp cách tạo khác biệt để yêu cầu mức giá cao Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh làm cho cơng ty hướng tồn nguồn lực quản trị, vốn, công nghệ khả vào cạnh tranh thành công lĩnh vực đảm bảo gắn bó vào việc thược điều mà họ làm tốt Công ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh bỏ hội tăng giá trị thơng qua hội nhập dọc và/hoặc đa dạng hoá Hội nhập dọc cho phép cơng ty để đạt lợi cạnh tranh viẹc giúp tạo rào cản nhập cuộc, thúc đẩy đầu tư vào tài sản chun mơn hố, bảo vệ chất lượng sản phẩm, giúp cải thiện việc hoạch định gia đoạn riêng rẽ chuỗi giá trị Bất lợi hội nhập dọc bao gồm bất lợi chi phí nguồn cung cấp nội cơng ty có chi phí cao, thiếu tính mềm dẻo công nghệ thay đổi nhanh nhu cầu không chắn Tham gia vào hợp đồng dài hạn cho phép cơng ty thư nhiều lợi ích liên quan với hội nhập dọc mà khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý Tuy nhiên, để tránh rủi ro liên quan đến việc công ty bị lệ thuộc vào đối tác nó, cơng ty tham gia vào hợp đồng dài hạn cần tìm cam kết tin cậy từ phía đối tác hay thiết lập tình khống chế lẫn Khai thác nguồn bên ngồi có tính chiến lược hoạt động tạo giá trị khơng phải cốt lõi cho phép cơng ty hạ thấp chi phí nó, tạo khác biệt sản phẩm tốt hơn, sử dụng tốt nguồn lực khan hiếm, đáp ứng nhanh chóng với điều kiện thị trường thay đổi Tuy nhiên, khai thác nguồn bên ngồi có tính chiến lược có tác động bất lợi cơng ty khai thác bên ngồi hoạt động tạo giá trị quan trọng trở nên lệ thuộc vào nhà cung cấp chủ yếu cung cấp hoạt động Đa dạng hố tạo giá trị thơng qua việc theo đuổi chiến lược tái cấu trúc, chuyển giao lực thực tính kinh tế phạm vi Chi phí quản lý đa dạng hố hàm số của số lượng đơn vị kinh doanh độc lập công ty phạm vi kết hợp đơn vị kinh doanh Đa dạng hoá hoá với động chia sẻ rủi ro hay để có tăng trưởng cao thường kéo theo suy giảm giá trị Đa dạng hoá liên quan thường sử dụng so với đa dạng hoá khơng liên quan cho phép cơng ty cam kết vào ácc hoạt động tạo giá trị giảm rủi ro Nếu kỹ công ty - 197 - chuyển giao cơng ty lại khơng có lựa chọn khác ngồi việc theo đuổi chiến lược đa dạng hố khơng liên quan Các liên minh chiến lược cho phép cơng ty thu nhiều lợi ích so với đa dạng hố liên quan khơng cần phải chịu mức chi phí quản lý Tuy nhiên tham gia vào liên minh cơng ty phải chịu rủi ro để bí rơi vào tay đối tác Có thể cực tiểu hố rủi ro cơng ty có cam kết tin cậy từ phía đối tác CÂU HỎI THẢO LUẬN 1- Tại công ty lại tập trung kinh doanh vào lĩnh vực đơn lẻ? 2- Trình bày lợi ích, bất lợi chi phí hội nhập dọc? 3- Nêu phương án hội nhập dọc? Trình bày ưu nhược điểm điều kiện ứng dụng phương án? 4- Trình bày lợi ích, bất lợi chi phí đa dạng hóa liên quan khơng liên quan? 5- Ý nghĩa liên minh chiến lược? Những vấn đề cần ý liên minh gì? 6- Với cơng ty General Motor Ford khứ họ lại có lợi hội nhập ngược chiều đến nhà máy chế tạo chi tiết phận Tại hai cơng ty mua từ bên ngồi nhiều hơn? 7- Trong điều kiện việc tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phù hợp với mục tiêu cực đại hố giá trị cổ đơng? Tại sao? 8- General Motor hội nhập dọc năm 1920, đa dạng hoá năm 1930, bành trướng nước ngồi năm 1950 Giải thích phát triển theo hướng sinh lợi chiến lược Theo bạn, hội nhập dọc chiến lược mà công ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh theo đuổi 9- Các hoạt động sáng tạo giá trị công ty nên khai thác từ nhà cung cấp độc lập Rủi ro liên quan đến việc khai thác hoạt động 10- Khi công ty nên chọn chiến lược đa dạng hố liên quan, chọn chiến lược đa dạng hố khơng liên quan? Thảo luận điều ngành chế tạo điện tử ngành đóng tầu viễn dương? - 198 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Alex Miller (1998) Strategic Management 3rd Ed Irwin/McGraw-Hill 2- Charles W.L Hill, Gareth R.Jones (2002) Strategic Management : An intergrated Aproach, 5th Ed Houghton Mifflin 3- Chistopher G Worley, David E.Hitchin, Walter L.Ross (1996), Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage, Addion-Wesley Publishing Company 4- Irene Chow, Neil Holbert, Lane Kelley, Julie Yu (1997), Business Strategy: An Asia-Pacific Focus, Prentice Hall 5- Gregory G.Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic Management, Irwwin/McGraw-Hill 6- Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer (1995), The Strategy Process, Collegiate Ed.Prentice Hall 7- Michiel R.Leeder, Harold E Feason (1997), Purchasing & Supply Management, 11th Ed Irwwin/McGraw-Hill 8- Peter Wright, Mark J Kroll, John Parnell (1996), Strategic Management : Concepts and Cases 3rd Ed Prentice Hall 9- Thomas L Wheelen, J David Hunger (2004) Strategic Management and Business Policy 9th Prentice Hall 10- William C Frederick, James E Post, Keith Davis (1992), Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 7th Ed, McGraw-Hill,Inc ... CHƯƠNG Chương dựa chương nhằm vào vấn đề phát tri? ??n công ty Phát tri? ??n công ty liên quan đến nhận diện hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi, cách thức theo đuổi hội này, cách thức rút khỏi đơn... & D Turnbull, 2003, Untangling underperformance, The McKinsey Quarterly, Number 2, 52–59 13 C H Noble, 1999 ,The eclectic roots of strategy implementation research, Journal of Business Research,... "Antecedents, elements and consequences of corporate entrepreneurship as strategy" , Proceedings of the Sixty-third Annual Meeting of the Academy of Management, ISSN 1543-8643 G A Bigley & K H Roberts,