Qủan trị chiến lược.PGS. TS Lê Thế Giới.Chương 5

- 143 - CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH LÀ GÌ? Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm Các nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Khả khác biệt hóa CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG Các lộ trình tạo dựng lợi cạnh tranh Chiến lược dẫn đạo chi phí Các chiến lược tạo khác biệt Dẫn đạo chi phí khác biệt Chiến lược tập trung NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Vị cạnh tranh Hiệu ứng chu kỳ sống Chọn lựa chiến lược đầu tư TÓM TẮT VÀ CÂU HỎI - 144 - KHÁI QUÁT Mục đích chương xem xét chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà cơng ty sử dụng để khai thác lợi cạnh tranh cạnh tranh hiệu ngành Đến cuối chương bạn nhận diện phân biệt loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà nhà quản trị chiến lược phát triển để tạo cho cơng ty lợi cạnh tranh so với đối thủ khác 5.1 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH LÀ GÌ? Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trường sản phẩm cụ thể.1 Chỉ có doanh nghiệp liên tục nâng cấp lợi cạnh tranh theo thời gian có khả đạt thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.2 Vấn đề mà doanh nghiệp cần giải lựa chọn chiến lược kinh doanh, là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo sản phẩm dịch vụ ấy; làm cách đưa sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng.3 Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin doanh nghiệp địa điểm cách thức mà giành lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh mình.4 Điều cốt yếu chiến lược kinh doanh "lựa chọn thực hành động cách tạo khác biệt thực hoạt động khác so với đối thủ"5 Khách hàng tảng cho thành công chiến lược lược kinh doanh Theo lời tổng giám đốc: "Khi bạn làm cho người tập trung vào khách hàng, điều có tác động đáng kể".6 Trên thực tế, nhiều tác giả tin chiến lược kinh doanh hữu hiệu phải cho thấy khả doanh nghiệp việc " tạo dựng trì mối liên hệ với người tốt cho mục đích cực đại hố giá trị sáng tạo ra, kể bên (các thành viên doanh nghiệp), lẫn bên (khách hàng)"7 Do vậy, doanh nghiệp thành công cần phải nghĩ đến nhân viên họ - người sáng tạo sản phẩm có giá trị cho khách hàngvà khách hàng - người sẵn lịng trả giá cho sản phẩm Theo luận điểm Derek F Abell’s trình định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều thoả mãn (What), (2) nhóm khách hàng hay thoả mãn (Who), (3) khả khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng thoả mãn (How).8 Ba yếu tố định xác định cách thức mà công ty cạnh tranh hoạt động kinh doanh hay ngành P Rindova & C J Fombrun, (1999), "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 20: 691– 710 G Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press,71 C A De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, S F Slater & E M Olsen (2000), "Strategy type and performance: The influence of sales force management", Strategic Management Journal, 21: 813–829; M E Porter (1996), "What is strategy?" Harvard Business Review, 74(6): 61–78 B Saporito, 1993, "How to revive a fading firm", Fortune,March 22, 80 B Lowendahl & O Revang (1998), "Challenges to existing strategy theory in a postindustrial society", Strategic Management Journal, 19: 755–773 D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 169 - 145 - 5.1.1 Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng việc cố gắng lắng nghe, nhận thức thấu hiểu nhu cầu khách hàng Khả nhận thức thấu hiểu nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng lớn đến định sản phẩm, công nghệ, kênh phân phối Nhu cầu khách hàng mong muốn, cần thiết hay khao khát mà thoả mãn đặc tính sản phẩm hay dịch vụ Ví dụ, khao khát người có vị thoả mãn hộp kem Ben&Jerry’s, Snicker, hay thìa đường Sự khác biệt hóa sản phẩm trình tạo lợi việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất công ty phải tạo khác biệt cho sản phẩm họ cho hấp dẫn khách hàng thoả mãn nhu cầu Nhiều công ty làm cho sản phẩm họ khác biệt đáng kể so với công ty khác khác biệt giúp cho họ có ưu cạnh tranh sắc nét Trên thực tế, có nhiều cơng ty cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá thấp khác biệt lớn sản phẩm Cịn cơng ty khác lại cố tìm độc đáo cho sản phẩm mình, họ cố gắng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà sản phẩm khác khơng thể có Sự độc đáo liên quan đến đặc tính vật lý sản phẩm chất lượng hay độ tin cậy, song hấp dẫn với nhu cầu tâm lý khách hàng, uy tín địa vị.1Do đó, xe tơ Nhật tạo khác biệt danh tiếng độ tin cậy, Corvette hay Porscher khác biệt hóa khả thoả mãn nhu cầu khách hàng địa vị 5.1.2 Các nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Quyết định công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, định thị trường mục tiêu để hướng phục vụ vào Để có định công ty phải chia khách hàng thành nhóm dựa khác biệt nhu cầu họ Q trình gọi trình phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường cách thức mà cơng ty phân nhóm khách hàng dựa vào khác biệt quan trọng nhu cầu sở thích họ, để tìm lợi cạnh tranh.2 Trong trình phân đoạn thị trường khách hàng có nhu cầu tương tự nhóm thành nhóm riêng Hầu hết, đặc tính phân biệt tổ chức người dùng vào trình phân đoạn Ví dụ, General Motor gộp nhóm khách hàng theo lượng tiền mà họ muốn dùng để mua tơ, với nhóm tạo xe khác nhau, thành phổ sản phẩm từ Metro GEO giá thấp đến Cadillac Seville giá cao Nói chung, cơng ty sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến phân đoạn thị trường.3Thứ nhất, chọn phục vụ cho khách hàng bình thường, khơng thiết phải nhận biết khác biệt nhu cầu nhóm Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa phân đoạn thị trường thành phân đoạn khác phát triển sản phẩm thích ứng với nhu R.Kotler, (1984)Marketing Management, 5th ed, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress - 146 - cầu phân đoạn Ví dụ, năm gần Sony cung cấp 24 loại Ti vi màu 19 inch khác nhau, loại hướng đến phân đoạn thị trường khác Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa cơng ty chọn để nhận thức thị trường bị phân đoạn tập trung vào phục vụ phân đoạn, hay khe hở Mercedes Benz theo đuổi khe hở thị trường xe ô tô xa xỉ Tại công ty lại cần phải chọn phức hợp sản phẩm/thị trường tạo sản phẩm phù hợp với phân đoạn thị trường tạo sản phẩm cho toàn thị trường? Câu trả lời việc định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt Do vậy, nhu cầu khách hàng sản phẩm công ty tăng lên sản sinh nhiều thu nhập so với trường hợp cơng ty cung cấp sản phẩm cho tồn thị trường.1Tuy nhiên, chất sản phẩm hay chất ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều, chẳng hạn trường hợp ngành hoá chất xi măng khối lượng lớn.2 Các ngành tạo hội để giành lợi cạnh tranh thơng qua việc khác biệt hóa sản phẩm phân đoạn thị trường, khó phục vụ nhu cầu khách hàng nhóm khách hàng theo cách thức khác Trong trường hợp đó, giá lại tiêu chuẩn cho khách hàng đánh giá sản phẩm, lợi cạnh tranh liên quan với công ty hiệu vượt trội cung cấp sản phẩm với giá thấp Các công ty nên chọn khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu dựa lực cốt lõi, hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh doanh để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng 5.1.3 Khả khác biệt hóa Vấn đề thứ ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh định theo đuổi khả tạo khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhóm khách hàng.3Chúng ta biết rằng, có bốn cách để giành lợi cạnh tranh, là: vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải định cách thức tổ chức kết hợp khả tạo khác biệt để giành lợi cạnh tranh 5.2 CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG 5.2.1 Các lộ trình tạo dựng lợi cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh phải dựa nguồn lợi cạnh tranh để thành công Mỗi công ty tự tạo dựng cho lợi cạnh tranh, thực bước hợp lý cho phép giành vị trí hàng đầu việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các bước hay lộ trình mà cơng ty thực khác nhau, ví dụ tạo chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với mức chi phí thấp nhất, tập trung nguồn lực vào phân đoạn thị trường, khe hở thị trường ngành Dù công ty chọn L.W Philips, D.R Chang, D.R.Buzzell (1983), "Product Quality, Cost Position, and Business Performance: A Test of Some Hypotheses", Journa lof Marketing, 47, 26-43 M E Porter, (1980), Competitive Strateg: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , New York: Free Press, 45 D.F Abell (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 15 - 147 - đường để tạo lợi cạnh tranh, điều cốt yếu phải để khách hàng cảm nhận giá trị vượt trội so với mà đối thủ cung cấp Các doanh nghiệp cố gắng cách kiên định để tạo dựng lợi cạnh tranh thông qua chuỗi vô hạn chiến lược Chiến lược cạnh tranh thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị sức mạnh khác tạo lợi cạnh tranh Như vậy, công ty cố gắng tạo dựng cho chiến lược cụ thể phù hợp với phân tích sức mạnh điểm yếu bên trong, giá trị mà cung cấp, mơi trường bên ngồi nhu cầu khách hàng Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song cách khái quát có ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi cạnh tranh, là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến lược tạo khác biệt; (3) chiến lược tập trung Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh ba chiến lược chung, lẽ, chúng bao hàm tất hoạt động kinh doanh hay ngành chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận Mỗi chiến lược chiến lược chung kết lựa chọn cách quán công ty sản phẩm, thị trường, khả tạo khác biệt – lựa chọn ảnh hưởng lẫn Bảng 5-1 tóm lược lựa chọn thích hợp cho chiến lược số ba chiến lược chung Tạo khác biệt sản phẩm Phân đoạn thị trường Năng lực tạo khác biệt Dẫn đạo chi phí Thấp (chủ yếu giá) Tạo khác biệt Cao (chủ yếu độc đáo Thấp (Thị trường khối lượng lớn Chế tạo quản trị vật liệu Cao (nhiều phân đoạn thị trường) Nghiên cứu phát triển, bán hàng marketing Tập trung Thấp tới cao (Giá hay độc đáo Thấp (một hay vài phân đoạn Bất kỳ khả lực tạo khác biệt 5.2.2 Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh.1 Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa khả doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Mục đích người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí làm tốt đối thủ cạnh tranh, cho chi phí để sản xuất cung cấp sản phẩm hay dịch vụ mà làm với thấp đối thủ Hàm ý người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho phí giành lợi chi phí đáng kể so với đối thủ khác, để cuối chuyển thành công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn Với thành công chiến lược này, người dẫn đạo chi phí có hai lợi cạnh tranh: Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí đòi hỏi mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh mà có mức lợi nhuận, chi phí thấp Nếu cơng ty ngành địi hỏi mức giá tương tự cho sản phẩm họ, người dẫn đạo chi phí có lợi nhuận cao đối thủ cạnh tranh Thứ hai, người dẫn đạo trụ vững so với đối thủ cạnh tranh, số đối thủ ngành tăng buộc cơng ty cạnh tranh giá, có chi phí thấp M E Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press, 35-40 - 148 - Vì hai lý này, người dẫn đạo chi phí dường có lợi nhuận cao bình qn Bằng cách cơng ty trở thành người dẫn đạo chi phí? Nó đạt vị cách lựa chọn sản phẩm, thị trường hay khả tạo khác biệt mà tạo để giành lợi cạnh tranh chi phí thấp (Bảng 5-1) Các lựa chọn chiến lược Người dẫn đạo chi phí chọn mức độ tạo khác biệt sản phẩm thấp Bởi vì, tạo khác biệt thường tốn kém, công ty bỏ nguồn lực để làm sản phẩm độc đáo chi phí tăng lên.1Người dẫn đạo phí giữ cho mức độ tạo khác biệt không thấp nhiều so với người tạo khác biệt (cơng ty mà bỏ nguồn lực để phát triển sản phẩm), song mức họ lại có lợi chi phí thấp.2 Người dẫn đạo chi phí khơng cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành cách tạo khác biệt; họ chờ khách hàng có mong muốn đặc tính hay dịch vụ, cung cấp đặc tính hay dịch vụ Ví dụ, người dẫn đạo chi phí khơng đưa âm stereo vào ti vi Rốt cục, họ thêm âm stereo quan sát thấy khách hàng thực cần đến điều Người dẫn đạo chi phí thường để ý đến phân đoạn thị trường khác định vị sản phẩm để lơi khách hàng bình thường Lý khiến người dẫn đạo chi phí sử dụng phương án việc phát triển tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu phân đoạn thị trường khác cách làm tốn Một người dẫn đạo chi phí thường phân đoạn thị trường cách hạn chế Dù khách hàng khơng hồn tồn thoả mãn sản phẩm, điều quan trọng cơng ty thường địi hỏi mức giá thấp so với đối thủ cố hấp dẫn khách hàng sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, cơng ty dường có lý giá hấp dẫn với phân đoạn thị trường Nếu phát triển khả tạo khác biệt, mục tiêu quan trọng hết người dẫn đạo chi phí phải tăng hiệu hạ thấp chi phí so với đối thủ cạnh tranh Sự phát triển khả phân biệt quản trị vật liệu chế tạo trung tâm để đạt mục tiêu Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng dịch chuyển thật nhanh xuống phía đường cong kinh nghiệm họ hạ thấp chi phí họ Để đạt vị chi phí thấp, cơng ty phải phát triển kỹ chế tạo linh hoạt áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu Do đó, chức quản trị vật liệu chế tạo trung tâm ý công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí; chức khác cần định hướng khả tạo khác biệt để đáp ứng yêu cầu quản trị vật liệu chế tạo.3Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực để giành tập hợp lớn ổn định đơn hàng khách hàng Điều này, cho phép phận chế tạo để kéo dài thời gian vận hành sản xuất nhờ đạt tính kinh tế qui mơ giảm chi phí Chức quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc tạo lập chương trình huấn luyện hệ thống thù lao cho hạ thấp chi phí việc nâng cao suất lao động Chức nghiên cứu phát triển chun mơn hố hướng vào hồn thiện q trình, hạ thấp chi phí chế tạo M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 37 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 13-14 D.Miller (1986),"Configuration of Strategy and Structure: Towards a Synthesis", Strategics Management Journal, 7/1986, 217-231 - 149 - Nhiều nhà dẫn đạo chi phí hướng tồn lựa chọn chiến lược sản phẩm, thị trường hay khả tạo khác biệt để vắt đồng chi phí nhằm trì lợi cạnh tranh họ Công ty H.J Heinz gương ưu tú khác người dẫn đạo chi phí Bởi đậu rau đóng hộp khơng cho phép hưởng chênh lệch nhiều, lợi nhuận có nhờ bán khối lượng lớn đồ hộp Do đó, Heinz bước tiến dài để cố gắng giảm chi phí - chí 1/20 cent hộp- điều dẫn đến tiết kiệm lớn lợi nhuận lớn dài hạn Trong phần thực thi chiến lược, hiểu thêm nguồn gốc khác tiết kiệm chi phí việc theo đuổi dẫn đạo chi phí, thiết kế thiết kế cấu trúc tổ chức đáp ứng với chiến lược Bởi cấu trúc nguồn gốc chi phí cơng ty Một chiến lược chi phí thấp thường hàm ý kiểm sốt sản xuất chặt chẽ sử dụng nghiêm ngặt ngân sách để kiểm sốt q trình sản xuất Các lợi chiến lược dẫn đạo chi phí Lợi chiến lược chung tốt nên bàn luận theo mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Porter.1Bởi chiến lược kinh doanh công ty cần phải xoay chuyển lực lượng tạo lợi cho Với đối thủ cạnh tranh ngành Người dẫn đạo chi phí có vị chi phí đáng giá để phòng thủ trước đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí giá, họ có lợi hẳn chi phí, nên.2 Thay phải cạnh tranh giá, đối thủ thường né tránh số công cụ tạo khác biệt Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh sở giá, doanh nghiệp theo theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí thu mức lợi nhuận tối thiểu sau đối thủ cạnh tranh bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.3 Với lực thương lượng nhà cung cấp Người dẫn đạo chi phí với lợi chí phí thấp có nghĩa họ bị tác động tăng giá đầu vào so với đối thủ cạnh tranh trường hợp có nhà cung cấp đầy quyền lực Ví dụ, gần Emerson Electric Co có tỷ lệ lợi nhuận rịng biên 9%, số mà "cao nhiều so với trung bình ngành,"4 Hơn nữa, theo kỳ vọng nhà phân tích, biên lợi nhuận cơng ty tiếp tục gia tăng ngày tăng suất hạ thấp chi phí (do chi phí lao động vùng thấp)5 Bạn nghĩ khả phải đối diện với nhà cung cấp có quyền thương lượng cao? Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí có khả dễ dàng hấp thụ tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặt với tăng chi phí từ nhà cung cấp, có người dẫn đạo chi phí có khả trả giá cao mà trì mức sinh lợi trung bình trung bình Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 44-46 L K Johnson, 2003, "Dueling pricing strategies", The McKinsey Quarterly, 44(3): 10–11 M E Porter, (1980), Competitive Strateg: Techniques for Analyzing Industries and Competitors , New York: Free Press, 36 Lubove, It ain’t broke, 57 P M Seligman, 1997, Emerson Electric, Value Line, 24/10, 1007 - 150 - thể thúc ép nhà cung cấp giảm giá liên tục giảm biên lợi nhuận họ Hơn nữa, người dẫn đạo chi phí thường có thị phần lớn, họ thực mua sắm khối lượng tương đối lớn qua làm tăng lực thương lượng với nhà cung cấp Wal-Mart sử dụng lực thương lượng với nhà cung cấp (có lợi ích Wal-Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ thấp giá mua Những tiết kiệm sau lại chuyển phía khách hàng dạng giá thấp, làm tăng sức mạnh Wal-Mart so với đối thủ thiếu lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp.1 Với lực thương lượng khách hàng Những khách hàng có quyền lực mạnh thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá, dù giá giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu thu lợi nhuận trung bình Mặc dù, người mua đầy quyền lực ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống mức này, họ không làm Bởi vì, giá hạ đến mức đối thủ cạnh tranh có hiệu khơng đạt lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí vị mạnh Bấy giờ, khách hàng quyền họ, giá lại tăng ngành cịn lại người dẫn đạo chi phí, khơng có đối thủ cạnh tranh Với thay sản phẩm Trong so sánh với đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị hấp dẫn phương diện thay sản phẩm Khi phải đối mặt với khả thay sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao đối thủ Nếu có sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường người dẫn đạo chi phí giảm giá để cạnh tranh với sản phẩm trì thị phần Với người nhập Cuối lợi chi phí người dẫn đạo thiết lập rào cản nhập cuộc, cơng ty khác khơng thể thâm nhập ngành thích ứng với chi phí giá người dẫn đạo Do người dẫn đạo chi phí tương đối an tồn chừng mà trì lợi chi phí giá điều then chốt số lớn người mua Bất lợi chiến lược dẫn đạo chi phí Các bất lợi chủ yếu người dẫn đạo chi phí gần ẩn náu khả đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp cơng người dẫn đạo chi phí chơi Ví dụ, thay đổi cơng nghệ làm cho tính kinh tế đường cong kinh nghiệm bị lạc hậu, cơng ty áp dụng cơng nghệ chi phí thấp họ lợi cạnh tranh chi phí so với người dẫn đạo chi phí Các đối thủ cạnh tranh giành lợi cạnh tranh từ tiết kiệm chi phí lao động Các nhà cạnh tranh giới thứ ba có chi phí lao động thấp; ví dụ chi phí tiền lương Mỹ gấp 600% so với Malaixia, Trung quốc hay Mê hy cô Nhiều công ty Mỹ coi việc lắp ráp sản phẩm họ nước phần chiến lược chi phí thấp họ; nhiều công ty bị thúc ép phải làm đơn giản để cạnh tranh J Collins, 2003, Bigger, better, faster, Fast Company, 6/2003, 74–78 - 151 - Khả đối thủ cạnh tranh bắt chước cách dễ dàng phương pháp người dẫn đạo chi phí đe doạ với chiến lược dẫn đạo chi phí Ví dụ, khả nhà chế tạo nhân IBM để sản xuất sản phẩm tương thích IBM với mức chi phí tương tự IBM (nhưng tất nhiên bán với giá thấp nhiều) nhân tố tác động đến khó khăn IBM Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn rủi ro, người dẫn đạo chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ nhìn nhận thay đổi sở thích khách hàng Họ làm định giảm chi phí lại tác động trầm trọng đến nhu cầu sản phẩm Ví dụ Joseph Schlitz Brewing hạ thấp chất lượng thành phần bia nó, thay ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí Khách hàng nhận ra, kết nhu cầu sản phẩm giảm trầm trọng Như lưu ý, người dẫn đạo chi phí khơng thể từ bỏ việc tạo khác biệt sản phẩm, sản phẩm chi phí thấp, trường hợp đồng hồ Timex, khơng thể có chất lượng q thấp so với đồng hồ đắt tiền Seiko sản xuất, sách giá thấp để thành công 5.2.3 Các chiến lược tạo khác biệt Mục tiêu chiến lược chung tạo khác biệt để đạt lợi cạnh tranh công ty cách tạo sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà khách hàng nhận thấy độc đáo vài đặc tính quan trọng Cơng ty tạo khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể mức trung bình ngành) Khả tạo thu nhập cách yêu cầu mức giá tăng thêm (hơn việc giảm chi phí trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép người tạo khác biệt làm tốt đối thủ cạnh tranh giành lợi nhuận mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm người tạo khác biệt thực chất thường cao mức người dẫn đạo chi phí địi hỏi, khách hàng sẵn lịng trả cho điều họ tin vào chất lượng khác biệt hóa sản phẩm có giá trị phân biệt Do sản phẩm định giá sở mà thị trường chịu đựng.1 Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz Mỹ đắt nhiều so với Châu Âu, cho hình ảnh địa vị cao Tương tự, BMW sản xuất tốn nhiều so với Honda giá lại xác định mà khách hàng cho uy việc sở hữu BMW có đáng giá Cũng vậy, với đồng hồ Rolex khơng phải cần nhiều chi phí để sản xuất nó, chí thiết kế nhiều năm khơng thay đổi, hàm lượng vàng biểu phần Tuy nhiên, khách hàng mua Rolex, chất lượng độc đáo mà họ cảm nhận nó: khả thể địa vị người đeo Trong ngành Stereo, tên Bang&Olufsen Đan mạch bật; ngành đá quý: Tiffany; ngành máy bay: Learjet Tất sản phẩm yêu cầu mức giá tăng thêm chất lượng khác biệt chúng Các lựa chọn chiến lược Như Bảng 5-1 ra, người tạo khác biệt chọn mức độ khác biệt hóa cao để giành lợi cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm đạt ba cách: chất lượng, C.W Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn West - 152 - cải tiến đáp ứng khách hàng Ví dụ Procter&Gamble tuyên bố chất lượng sản phẩm cao xà phịng Ivory có tới 99,44% tinh khiết Maytag nhấn mạnh độ tin cậy kỷ lục sửa chữa tốt máy giặt thị trường IBM quảng cáo chất lượng dịch vụ cung cấp lực lượng bán hàng huấn luyện tốt Cải tiến quan trọng với sản phẩm phức tạp, với sản phẩm đặc tính nguồn gốc khác biệt hóa , nhiều người trả giá tăng thêm cho sản phẩm cải tiến máy tính, loa âm nổi, hay xe ô tô tối tân Khi khác biệt hóa nhờ vào đáp ứng khách hàng, công ty nên cung cấp dịch vụ sau bán sửa chữa sản phẩm toàn diện Đây cân nhắc quan trọng cho sản phẩm phức tạp xe ô tô thiết bị gia dụng mà thường bị hư hỏng cách định kỳ Các công ty Maytag, Dell computer, BMW mà dường tất tuyệt vời việc đáp ứng khách hàng Trong tổ chức dịch vụ, chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng quan trọng Tại Neiman Marcus, Norstrom, Federal Express lại địi hỏi giá cao vậy? Họ cung cấp mức độ phục vụ cao cách khác thường Tương tự hãng luật sư, hay kế toán nhấn mạnh vào loại dịch vụ hoạt động họ khách hàng: kiến thức, tính chun nghiệp, danh tiếng Cuối cùng, sản phẩm hấp dẫn khách hàng trở thành nguồn gây khác biệt Sự hấp dẫn hay địa vị với BMW hay đồng hồ Rolex; lòng yêu nước với Chevrolet; an tồn cho ngơi nhà gia đình Prudential Insurance; hay giá trị tiền bạc với Sear JC Penny Khác biệt hóa đáp ứng với nhóm tuổi nhóm kinh tế xã hội Thực vậy, sở khác biệt hóa vô tận Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm cho khác biệt nhiều cách thức Càng tương tự với đối thủ công ty bảo vệ trước cạnh tranh mở rộng hấp dẫn thị trường cho cơng ty Do đó, BMW khơng cung cấp uy thế, cịn cung cấp tinh vi kỹ thuật, xa xỉ, tin cậy, dịch vụ sửa chữa tuyệt vời đắt Tất sở khác biệt hóa giúp tăng doanh số Nói chung, người khác biệt hóa cần trọng việc phân đoạn thị trường thành nhiều khe hở Đơi công ty cung cấp sản phẩm cho khe hở thị trường định trở thành người khác biệt rộng rãi Cơng ty chọn phục vụ khe hở mà có lợi khác biệt riêng Ví dụ Sony sản xuất 24 mẫu ti vi, đáp ứng tất khe hở từ giá trung bình đến cao Tuy nhiên, mẫu thấp ln đặt giá cao đối thủ cạnh tranh khoảng 100USD, yếu tố giá tăng thêm Cuối cùng, việc lựa chọn khả khác biệt hóa để cơng ty theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào chức tổ chức mà nguồn cho lợi khác biệt Sự khác biệt dựa khả cải tiến công nghệ phụ thuộc vào chức R&D Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lượng chức bán hàng Tuy nhiên, tập trung vào chức định khơng có nghĩa việc kiểm sốt chi phí khơng quan trọng với người khác biệt hóa Người khác biệt hóa khơng muốn tăng chi phí khơng cần thiết phải cố gắng giữ chi phí mức gần với chi phí người dẫn đạo chi phí Bởi việc phát triển - 154 - Do đó, chiến lược tạo khác biệt yêu cầu công ty phải biết phát triển lợi cạnh tranh cách hình thành lựa chọn sản phẩm, thị thị trường khả khác biệt mà hỗ trợ lẫn làm tăng giá trị hàng hoá hay dịch vụ mắt khách hàng Khi sản phẩm có độc đáo mắt khách hàng, người tạo khác biệt địi hỏi giá tăng thêm Tuy nhiên bất lợi chiến lược tạo khác biệt đối thủ bắt chước dễ dàng sản phẩm hay mà người tạo khác biệt làm họ khó trì mức giá tăng thêm Khi khác biệt xuất phát từ thiết kế hay đặc tính vật lý sản phẩm, người tạo khác biệt có rủi ro lớn dễ bị bắt chước Theo thời gian sản phẩm máy ghi video cassete hay máy âm trở nên sản phẩm thông thường điều quan trọng khác biệt giảm xuống lúc khách hàng dần trở nên nhạy cảm giá Khi khác biệt bắt nguồn từ chất lượng phục vụ hay tin cậy từ nguồn vơ hình bảo đảm giao hàng nhanh Federal Express uy Rolex, công ty bảo đảm nhiều Khó bắt chước yếu tố vơ hình người tạo khác biệt thu hái lợi ích chiến lược cách lâu dài Lưu ý tất người tạo khác biệt phải theo dõi người bắt chước thận trọng để nhận thấy họ khơng địi hỏi mức giá tăng thêm vượt chịu đựng thị trường 5.2.4 Dẫn đạo chi phí khác biệt Gần đây, thay đổi công nghệ sản xuất đặc biệt phát triển công nghệ chế tạo linh hoạt làm giảm tương phản chiến lược dẫn đạo chi phí chiến lược tạo khác biệt Với phát triển công nghệ, cơng ty thấy dễ dàng có lợi ích hai chiến lược Nguyên công nghệ sản xuất mềm dẻo cho phép công ty theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp: cơng ty kết hợp hai chiến lược chung Theo cách nghĩ truyền thống, khác biệt đạt mức chi phí cao cần thiết phải sản xuất sản phẩm cho phân đoạn thị trường khác có nghĩa công ty phải giảm thời gian vận hành loạt sản xuất làm cho chi phí lên cao Hơn nữa, cơng ty tạo khác biệt phải chịu chi phí marketing cao người dẫn đạo chi phí, phải phải phục vụ nhiều phân đoạn thị trường Kết người tạo khác biệt có chi phí cao người dẫn đạo chi phí, họ sản xuất loạt qui mô lớn sản phẩm tiêu chuẩn hố Tuy nhiên, chế tạo linh hoạt cho phép một công ty theo đuổi khác biệt để tạo nhiều loại sản phẩm mức chi phí sánh với người dẫn đạo chi phí Việc sử dụng Robot buồng máy chế tạo mềm dẻo giảm chi phí thiết đặt lại dây chuyền sản xuất chi phí liên quan đến việc sản xuất lô nhỏ Quả thực, nhân tố thúc đẩy khuynh hướng hướng marketing khe hở phân đoạn thị trường nhiều ngành hàng tiêu dùng điện thoại di động, máy tính, thiết bị điện việc giảm đáng kể chi phí khác biệt chế tạo mềm dẻo Một cách thức khác để người sản xuất khác biệt thực cách đáng kể tính kinh tế qui mơ việc tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết phận sử dụng sản phẩm cuối Ví dụ, năm 1990 Chrysler bắt đầu cung cấp 20 mẫu xe khác đưa đến phân đoạn khác thị trường tơ Tuy nhiên, với hình thức biểu khác nhau, tất - 155 - 20 mẫu xe dựa ba tảng khác Hơn nữa, hầu hết xe ô tô sử dụng chi tiết tương tự bao gồm trục xe, chi tiết lái, giảm xóc, hộp điều khiển Kết Chrysler thực tính kinh tế qui mơ chế tạo mua sắm khối lượng lớn chi tiết tiêu chuẩn Các cơng ty giảm chi phí sản xuất chi phí marketing giới hạn số mẫu sản phẩm phổ sản phẩm việc cung cấp gói nhỏ chọn để khách hàng tự chọn xác tuỳ chọn họ cần Điều ngày trở thành phổ biến ngành chế tạo ô tô, ví dụ để kết hợp gói tơ hạng rẻ tiền, gói tơ xa xỉ, hay gói tơ thể thao để hấp dẫn phân đoạn thị trường Hình thành gói cho hạ thấp chi phí chế tạo cách đáng kể khả kéo dài sản xuất gói khác Đồng thời, cơng ty có khả tập trung nỗ lực quảng cáo marketing phân đoạn thị trường cụ thể, chi phí giảm xuống Điều cho phép cơng ty lại có giảm thấp chi phí khác biệt lúc Hệ thống tồn kho thời hạn (JIT) vậy, giúp giảm chi phí cải thiện chất lượng độ tin cậy cho sản phẩm cơng ty Lợi ích điều quan trọng để công ty tạo khác biệt lấy chất lượng tin cậy làm thành phần tạo nên hấp cho sản phẩm họ Ví dụ Rolls-Royce địi hỏi khơng có cố hư hỏng Hệ thống kiểm soát chất lượng cải thiện nâng cao danh tiếng cho công ty mục tiêu chương trình TQM Để giành lấy lợi sản phẩm mới, phát triển marketing, số công ty xoay xở để thu hái lợi lộc từ việc khai thác cách đồng thời chiến lược dẫn đạo chi phí tạo khác biệt Bởi vì, với chiến lược đó, họ địi hỏi mức giá tăng thêm cho sản phẩm so sánh với người tuý dẫn đạo chi phí địi hỏi, họ có chi phí thấp người dẫn đạo tuý khác biệt Họ đang giành bình đẳng lợi nhuận cao cơng ty theo đuổi chiến lược chung Vì thế, chiến lược kết hợp chiến lược có lợi, cơng ty nên dịch chuyển cách nhanh chóng để giành lợi sản phẩm mới, quản trị vật liệu kỹ thuật marketing Quả thực, công ty Mỹ phải giành lấy lợi họ họ muốn giành lại lợi cạnh tranh, cơng ty Nhật tiên phong nhiều phát triển Điều giải thích cơng ty Toyota Sony có khả sinh lợi cao nhiều so với đối tác Mỹ họ General Motor Zenith 5.2.5 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà xác định phương diện địa lý, loại khách hàng, hay phân đoạn tuyến sản phẩm.1Ví dụ, khe hở mặt địa lý xác định theo vùng chí theo vị trí Việc chọn khe hở loại khách hàng phục vụ cho người giàu, người trẻ tuổi, hay người thích phiêu lưu Tập trung vào phân đoạn sản phẩm tuyến sản phẩm chẳng hạn việc tập trung vào M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 46 - 156 - thực phẩm rau quả, hay với ô tô nhanh, kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát Trong theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng cách thực chun mơn hố Một chọn phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, cách tiếp cận chi phí thấp Hình 6-1 hai khác biệt chiến lược tập trung so sánh với chiến lược tuý theo đuổi chiến lược phân biệt hay dẫn đạo chi phí Về bản, công ty tập trung người tạo khác biệt chun mơn hố nhà dẫn đạo chi phí Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí cách tập trung cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí phân đoạn thị trường người bị bất lợi Ví dụ gỗ xẻ địa phương hay xi măng, người tập trung có chi phí vận tải thấp so với công ty quốc gia dẫn đạo chi phí Người tập trung có lợi chi phí sản xuất sản phẩm phức tạp theo yêu cầu khách hàng, tự khơng thể vay mượn cách dễ dàng tính kinh tế qui mơ sản xuất đó, tạo lợi đường cong kinh nghiệm Bằng chiến lược tập trung công ty tập trung vào sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà có lợi chi phí để lại thị trường tiêu chuẩn hố với khối lượng lớn cho người dẫn đạo chi phí Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, sử dụng tồn cách thức khác biệt hóa người cạnh tranh khác biệt Điểm gây cạnh tranh với người khác biệt hóa hay vài phân đoạn thị trường Ví dụ, Porsche, cơng ty tập trung cạnh tranh với General Motor phân đoạn ô tô thể thao thị trường ô tô, tất phân đoạn Các công ty tập trung dường phát triển cách thành cơng chất lượng sản phẩm hiểu biết sâu sắc họ nhóm nhỏ khách hàng hay vùng Hơn nữa, tập trung vào phạm vi nhỏ sản phẩm cho phép người tập trung phát triển cải tiến nhanh nhà phân biệt rộng rãi làm Tuy thế, người tập trung không cố gắng phục vụ tất thị trường, làm cạnh tranh đối đầu trực tiếp với nhà phân biệt rộng rãi Thay điều đó, người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần phân đoạn, thành cơng bắt đầu phục vụ ngày nhiều phân đoạn, đẽo gọt dần lợi người khác biệt hóa Sự xuất cơng ty phần mềm nhỏ có lợi cạnh tranh khe hở thị trường chun mơn hố thị trường linh kiện, cách thức mà công ty giành lợi cạnh tranh Các lựa chọn chiến lược Bảng 5-1 lựa chọn chiến lược khả phân biệt, sản phẩm, thị trường cụ thể mà nhà cạnh tranh tập trung lựa chọn Sự khác biệt cao hay thấp cơng ty theo đuổi chi phí thấp hay phân biệt Đối với nhóm khách hàng, công ty tập trung chọn khe hở cụ thể để cạnh tranh hành động toàn thị trường nhà dẫn đạo chi phí làm hay thoả mãn số lớn khe hở người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành Một cơng ty tập trung theo đuổi khả khác biệt hóa theo đuổi loại phân biệt hay lợi chi phí Như vậy, tìm lợi chi phí phát triển hiệu vượt trội việc chế tạo chi phí thấp vùng Hoặc phương án khác, phát triển kỹ vượt trội để đáp ứng khách hàng, nhờ vào khả - 157 - việc phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo cách thức mà cơng ty khác biệt hóa tầm quốc gia thấy tốn làm Có nhiều đường để người tập trung phát triển lợi cạnh tranh giải thích có nhiều cơng ty nhỏ so với công ty lớn Một công ty nhỏ có hội đáng kể để phát triển khe hở cạnh tranh thành cơng với cơng ty dẫn đạo chi phí hay tạo khác biệt, mà có khuynh hướng lớn lên Chiến lược tập trung tạo hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy sau khai thác lỗ hổng thị trường việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không dùng.1 Nhiều công ty lớn bắt đầu chiến lược tập trung tất nhiên, sau cách hay cách khác bành trướng để mua lại cơng ty tập trung khác Ví dụ, Saatchi&Saatchi DFS Compton công ty chuyên marketing tăng trưởng việc mua lại nhiều công ty chuyên gia marketing thị trường mình, Hay Asociates công ty tư vấn quản trị Các lợi bất lợi Lợi công ty tập trung xuất phát từ nguồn gây khác biệt - hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệ trước đối thủ cho liên tục cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đối thủ khơng thể làm Khả giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, họ nhận thứ từ khác Tuy nhiên, với nhà cung cấp có sức mạnh, cơng ty tập trung vào bất lợi, khối lượng mua nhỏ, lúc sức mạnh thuộc nhà cung cấp Mặc dù vậy, chừng mực định người mua trung thành cơng ty sẵn lịng chấp nhận dịch chuyển chi phí tăng thêm đầu vào sang giá, bất lợi khơng phải điều đáng kể Những người nhập tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành khách hàng người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành khách hàng cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay Sự bảo vệ trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theo chiến lược tập trung nhận thu nhập vốn đầu tư họ vượt trung bình Lợi khác chiến lược tập trung cơng ty sát với khách hàng đáp ứng thay đổi nhu cầu họ So với người phân biệt rộng rãi người theo chiến lược tập trung quản lý nhiều phân đoạn thị trường Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ phí sản xuất thường cao chi phí sản xuất cơng ty có chi phí thấp Chi phí cao làm giảm hẳn khả sinh lợi người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển khả khác biệt hóa, ví dụ cải tiến sản phẩm tốn kém- để cạnh tranh với công ty khác biệt Tuy nhiên, cần phải nhắc lại lần hệ thống chế tạo mềm dẻo mở hội cho cơng ty tập trung với hệ thống vận hành sản xuất ngắn có chi phí thấp Càng ngày, cơng ty chun mơn hố nhỏ có khả cạnh tranh với công ty lớn phân đoạn thị trường cụ thể, bất lợi chi phí giảm nhiều P.F Drucker (1954), The Practice of Management, New York: Harper - 158 - Vấn đề thứ hai, là, khe hở người tập trung đột ngột biến thay đổi công nghệ hay thay đổi sở thích khách hàng Khơng giống người phân biệt rộng rãi, người tập trung dịch chuyển cách dễ dàng tới khe hở tập trung nguồn lực lực cạnh tranh vào hay vài khe hở Ví dụ người sản xuất quần áo mà tập trung mạnh vào người ưa kim loại nặng thấy khó khăn phải chuyển sang phân đoạn khác kim loại nặng tính hấp dẫn nó, nhà hàng đặc sản Mê hi thấy khó khăn phải chuyển sang ăn Trung quốc vị khách hàng thay đổi Sự biến nhiều khe hở thị trường lý để nhiều công ty nhỏ thất bại 5.2.6 Tình mắc kẹt Mỗi chiến lược chung yêu cầu công ty phải kiên định với lựa chọn sản phẩm, thị trường hay khả khác biệt để thiết lập lợi cạnh tranh Nói cách khác, cơng ty phải đạt đến sự phù hợp ba phận cấu thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Do đó, ví dụ cơng ty chi phí thấp khơng thể cố gắng phân đoạn thị trường mức cao cung cấp phạm vi rộng rãi sản phẩm cơng ty phân biệt làm chi phí sản xuất tăng lớn cơng ty đánh lợi chi phí Tương tự, cơng ty khác biệt hóa với lực cải tiến mà cố gắng giảm chi phí nghiên cứu phát triển, cơng ty có lực việc đáp ứng khách hàng thông qua dịch vụ sau bán mà lại tìm kiếm tiết kiệm lực lượng bán để giảm chi phí họ gặp khó khăn họ tự đánh lợi cạnh tranh lực khác biệt biến Họ rơi vào mắc kẹt Lựa chọn thành công chiến lược cấp kinh doanh có nghĩa tập trung cao độ đến tất yếu tố kế hoạch cạnh tranh Nhiều cơng ty bỏ qua hay sai lầm, mà không tiến hành việc hoạch định cách cần thiết cho thành công chiến lược lựa chọn họ Các cơng ty vào tình vậy gọi tình mắc kẹt hay sa lầy họ làm chọn lựa sản phẩm, thị trường mà họ không giành hay trì lợi cạnh tranh.1Kết là, họ khơng có chiến lược cấp kinh doanh chắn, kinh nghiệm thực trung bình trở nên tồi tệ ngành cạnh tranh gay gắt Một vài cơng ty bị mắc kẹt bắt đầu tiến hành việc theo đuổi ba chiến lược họ sai lầm định phân bổ nguồn lực, gặp phải kẻ thù thay đổi mơi trường Rất dễ bị kiểm soát với chiến lược chung trừ nhà quản trị theo sát hoạt động kinh doanh môi trường điều chỉnh thường xuyên chọn lựa sản phẩm, thị trường để phù hợp với điều kiện thay đổi ngành Trường hợp phổ biến người tập trung bị mắc kẹt họ tin bắt đầu hành động nhà phân biệt rộng rãi People Epress hãng hàng không biến ví dụ tình Khởi đầu từ hãng hàng khơng vận tải chun mơn hố phục vụ cho khe hở thị trường hẹp: lại giá thấp bờ biến phía đơng Trong theo đuổi chiến lược tập trung dựa dẫn đạo chi phí này, thành cơng, cố bành trướng sang vùng khác bắt đầu mua lại hãng hàng không khác để giành số lớn máy bay, bỏ khe hở People Express trở thành hãng vận tải thị trường cạnh tranh ngày gay gắt, mơi trường khơng có lợi cạnh tranh đặc biệt hãng vận tải M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 44-46 - 159 - toàn quốc Kết People Express gặp phải khó khăn tài để bị Texas Air nuốt chửng bị sáp nhập vào Continental Airline Trái lại, hãng hàng không Southwest Airline, cơng ty tập trung chi phí thấp liên tục tập trung vào chiến lược tăng trưởng thành cơng Người khác biệt hóa vậy, họ bị thất bại thị trường, kết thúc mắc kẹt nhà cạnh tranh công vào thị trường họ với sản phẩm chun mơn hố chi phí thấp làm mịn tính sắc bén cạnh tranh họ Điều xảy với IBM thị trường máy tính khổ lớn thị trường máy tính cá nhân trở nên mạnh mẽ làm cơng việc máy tính khổ lớn đắt tiền Phong trào hướng tới hệ thống chế tạo mềm dẻo ngày tăng làm trầm trọng vấn đề người dẫn đạo chi phí khác biệt Nhiều công ty lớn trở nên bị kẹt trừ thực đầu tư cần thiết để theo đuổi đồng thời hai chiến lược Khơng có cơng ty an tồn hỗn loạn cạnh tranh, công ty phải khơng ngừng tìm khai thác lợi cạnh tranh phát sinh để bảo vệ lợi sẵn có Tóm lại, việc quản trị thành cơng chiến lược cạnh tranh chung địi hỏi nhà quản trị chiến lược ý hai vấn đề Trước hết, họ cần phải bảo đảm định sản phẩm, thị trường, khả khác biệt hóa mà họ phải định hướng chiến lược cạnh tranh cụ thể Thứ hai, họ cần phải theo dõi môi trường họ gắn nguồn lợi cạnh tranh với thay đổi hội đe doạ 5.3 NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Các cơng ty ngành theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác mà khác biệt chúng liên quan đến nhân tố lựa chọn phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo cơng nghệ, phục vụ khách hàng, sách định giá, sách quảng cáo Như thế, hầu hết ngành phát sinh nhóm chiến lược, cơng ty theo đuổi chiến lược chung tương tự Ví dụ, tất công ty ngành theo đuổi chiến lược giá thấp tạo thành nhóm chiến lược chung; tất công ty cố theo đuổi chiến lược phân biệt rộng rãi tạo thành nhóm chiến lược khác, tất công ty theo đuổi chiến lược tập trung phân biệt, hay tập trung chi phí thấp hình thành nhóm chiến lược khác Khái niệm nhóm chiến lược có số ngụ ý chiến lược kinh doanh Thứ nhất, đối thủ cạnh tranh trực tiếp công ty đối thủ theo đuổi chiến lược nhóm chiến lược Người tiêu dùng nhận thấy sản phẩm cơng ty nhóm sản phẩm thay cho Như vậy, đe doạ khả sinh lợi công ty phát sinh chủ yếu nhóm chiến lược mình, khơng thiết từ cơng ty khác ngành theo đuổi chiến lược chung khác Nhóm cạnh tranh Toyota gồm có Honda, Ford GM từ Rolls-Royce Thứ hai, nhóm chiến lược khác có vị trí khác tương ứng với lực lượng số năm lực lượng cạnh tranh Porter, thảo luận, năm lực lượng tác động đến công ty theo cách thức khác Nói cách khác, rủi ro nhập người cạnh tranh tiềm tàng, mức độ ganh đua cơng ty nhóm, lực thương - 160 - lượng người mua, lực thương lượng nhà cung cấp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay hồn tồn biến đổi cường độ nhóm chiến lược ngành Chúng ta biết rào cản di động nhân tố gây cản trở việc dịch chuyển công ty nhóm ngành Các rào cản di động tương đối cao xác định cách thức để cơng ty nhóm cạnh tranh thành cơng với cơng ty thuộc nhóm khác Ví dụ, nhóm chiến lược khác biệt hóa theo đuổi chiến lược chi phí thấp để đạt chiến lược khác biệt/chi phí thấp hay khơng? Về lý luận, đến mức độ cơng ty nhóm phát triển hay giành nguồn lực tài chức cần thiết để hạ thấp chi phí họ dấn thân vào hoạt động R&D, để họ có khả cạnh tranh thành cơng với cơng ty nhóm khác Trên thực tế, cần phải theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa/chi phí động lực chủ yếu đằng sau sóng hoạt động liên doanh liên kết lan nhanh khắp cơng ty dược phẩm lớn năm 1990 Ví dụ công ty Mỹ UpJohn liên doanh với công ty Thuỵ điển Pharmacia để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa/chi phí tổng thể Do đó, đồ nhóm chiến lược ngành dược phẩm thay đổi đáng kể nhóm phải đấu tranh để tồn ngành dược phẩm toàn cầu hợp nhanh chóng Cho đến nay, Pfizer, Merck Eli Lilly theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tuý, công ty liên doanh khác dịch chuyển nhanh chóng để tự định vị lại nhà khác biệt hóa chi phí LỰA CHỌN MỘT CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Chúng ta thảo luận chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dạng lựa chọn khả khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi cạnh tranh Tuy nhiên cịn có lựa chọn thứ hai tiến hành cấp đơn vị kinh doanh, lựa chọn kiểu chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ chiến lược cạnh tranh Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị kiểu nguồn lực – nhân sự, chức năng, tài phải đầu tư để giành lợi cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chung cung cấp lợi cạnh tranh Nhưng địi hỏi phải tốn để phát triển trì Một chiến lược đồng thời dẫn đạo chi phí khác biệt hóa tốn u cầu cơng ty khơng đầu tư nguồn lực vào chức R&D, bán hàng, marketing để phát triển lực khác biệt hóa mà cịn phải đầu tư vào chức chế tạo, quản trị vật liệu để tìm cách giảm chi phí Sau chiến lược khác biệt hóa sau chiến lược dẫn đạo chi phí Với chiến lược dẫn đạo chi phí người ta cần chi phí để trì đầu tư ban đầu vào nhà xưởng chế tạo máy móc thiết bị Dẫn đạo chi phí không cần nghiên cứu phát triển nỗ lực marketing phức tạp chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung rẻ cần nguồn lực để phục vụ phân đoạn so với việc phải phục vụ thị trường tổng thể Trong định chiến lược đầu tư, công ty phải đánh giá thu nhập tiềm từ việc đầu tư vào chiến lược cạnh tranh chung so với chi phí bỏ Theo cách này, xác định xem khả sinh lợi chiến lược có đủ để theo đuổi hay khơng khả sinh lợi thay đổi cạnh tranh ngành thay đổi Hai nhân tố để lựa chọn chiến sức mạnh thuộc vị tương đối công ty so với đối thủ cạnh tranh ngành giai đoạn chu kỳ sống ngành mà công ty cạnh tranh - 161 - 5.3.1 Vị cạnh tranh Hai đặc điểm sử dụng để xác định sức mạnh vị cạnh tranh tương đối cho công ty Thứ nhất, thị phần công ty lớn, vị cạnh tranh mạnh thu nhập tiềm tàng từ đầu tư tương lai cao Thị phần lớn cung cấp tính kinh tế đường cong kinh nghiệm cơng ty có trung thành nhãn hiệu Một lý sóng liên kết liên doanh xảy ngành dược phẩm liên kết hai hay nhiều cơng ty để tạo tảng thị trường lớn, phục vụ khách hàng hiệu lực lượng bán toàn cầu hai lực lượng bán toàn cầu trước Do đó, thị phần lớn giúp tổ chức hạ thấp chi phí phạm vi tồn cầu quốc gia Thứ hai, tính độc đáo, sức mạnh số lượng khả khác biệt hóa Vị cạnh tranh tương đối công ty mạnh thu nhập từ chiến lược chung tăng lên kinh nghiệm nghiên cứu phát triển, kỹ marketing chế tạo, kiến thức phân đoạn khách hàng cụ thể vốn tên nhãn hiệu hay danh tiếng độc đáo khó bắt chước Cố gắng tạo dựng lực khác biệt hóa cải thiện lực có lý chủ yếu liên doanh cơng ty dược phẩm Ví dụ, Ciba-Geigy Sandoz hai công ty dược khổng lồ Thuỵ điển gần liên kết lại họ phát triển loại thuốc bổ sung để điều trị phổ rộng bệnh lây nhiễm Bằng việc góp chung kỹ khả họ, họ tạo công ty dược phẩm lớn thứ hai giới họ hi vọng sử dụng khả khác biệt hóa họ kết hợp để cạnh tranh đối đầu với công ty Mỹ Pfizer Merk Một cách khái quát, công ty với thị phần lớn khả khác biệt hóa mạnh vào vị tốt để tạo dựng trì lợi cạnh tranh họ Một khả khác biệt hóa độc đáo dẫn đến tăng nhu cầu sản phẩm công ty hệ thu nhập từ thị phần lớn công ty có nhiều nguồn lực để đầu tư cho phát triển khả khác biệt hóa Hai đặc điểm bổ sung lẫn giải thích số công ty trở nên ngày mạnh theo thời gian Các cơng ty có thị phần nhỏ có tiềm phát triển tiềm khác biệt hóa vị cạnh tranh nhiều.1 5.3.2 Hiệu ứng chu kỳ sống Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư chiến lược chung giai đoạn chu kỳ sống ngành Mỗi giai đoạn chu kỳ sống ngành với môi trường ngành cụ thể, thể hội đe doạ khác Do đó, giai đoạn có ngụ ý khác việc đầu tư nguồn lực cần thiết để giành lợi cạnh tranh Cạnh tranh mạnh giai đoạn đột biến chu kỳ sống quan trọng giai đoạn phát sinh Các rủi ro việc theo đuổi chiến lược thay đổi theo thời gian Sự khác rủi ro giải thích thu nhập tiềm tàng từ việc đầu tư vào chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào giai đoạn chu kỳ sống C.W Hofer, D.Schenddel (1978), Strategy Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn West, 75-77 - 162 - 5.3.3 Chọn lựa chiến lược đầu tư Bảng 5-2 tóm lược mối quan hệ giai đoạn chu kỳ sống, vị cạnh tranh, chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh Các giai đoạn chu kỳ sống ngành Phát sinh Tăng trưởng Đột biến Bão hồ Suy thối Vị cạnh tranh mạnh Vị cạnh tranh yếu Tạo lập thị phần Tăng trưởng Tăng thị phần Tạo lập thị phần Tập trung thị trường Tập trung thị trường thu hoạch lý Thu hoạch hay lý/loại bỏ Chuyển hướng, lý, hay loại bỏ Giữ trì lợi nhuận Tập trung thị trường hay thu hoạch (giảm tài sản) a Chiến lược giai đoạn phát sinh Trong giai đoạn phát sinh, tất công ty, mạnh yếu, nhấn mạnh vào phát triển khả khác biệt hóa sách sản phẩm, thị trường Trong giai đoạn này, nhu cầu đầu tư lớn cơng ty phải thiết lập lợi cạnh tranh Nhiều công ty thiếu kinh nghiệm ngành tìm kiếm nguồn lực để phát triển khả khác biệt hóa Do đó, chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh chiến lược tạo dựng thị phần Mục đích để tạo dựng thị phần việc thiết lập lợi cạnh tranh độc đáo ổn định nhằm lôi khách hàng người mà chưa có nhận thức sản phẩm công ty Các công ty cần lượng lớn vốn đầu tư để thiết lập lực R&D lực phục vụ Họ sản sinh lượng vốn nhiều từ nội Do đó, thành cơng cơng ty phụ thuộc vào khả biểu thị độc đáo hấp dẫn nhà đầu tư bên ngoài, hay nhà tư mạo hiểm Nếu công ty giành nguồn lực để phát triển khả khác biệt hóa, đạt đến vị cạnh tranh tương đối mạnh Nếu thất bại, có lựa chọn rời khỏi ngành Thực tế, công ty vị cạnh tranh yếu tất giai đoạn chu kỳ lựa chọn rời khỏi ngành để chặn đứng lỗ lã họ b Các chiến lược tăng trưởng Nhiệm vụ đặt cho công ty giai đoạn tăng trưởng củng cố vị tạo tảng cần thiết cho sống đến giai đoạn đột biến Do đó, chiến lược đầu tư thích hợp chiến lược tăng trưởng Mục đích trì vị cạnh tranh tương đối thị trườngtăng trưởng nhanh chóng, nâng cao vị cơng ty – nói cách khác tăng trưởng với thị trường tăng trưởng mạnh Tuy nhiên công ty khác thâm nhập vào ngành cố đuổi kịp người cải tiến ngành Do đó, người đầu cần sóng liên tiếp dịng chảy vốn để trì xung lượng sinh thành công họ giai đoạn phát sinh Ví dụ, nhà cạnh tranh khác biệt cần có khối lượng lớn nghiên cứu phát triển để bảo vệ dẫn đầu công nghệ, người dẫn đạo chi phí cần đầu tư vào máy móc tối tân máy tính để giành tính kinh tế đường cong kinh nghiệm Tất đầu tư tốn Giai đoạn tăng trưởng khoảng thời gian mà công ty cố gắng củng cố khe hở thị trường thâm nhập vào khe mở để tăng thị phần họ Việc tăng mức độ phân đoạn thị trường để trở thành người khác biệt hóa tốn Cơng ty phải đầu tư ... với đối tác Mỹ họ General Motor Zenith 5. 2 .5 Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu... Formulation: Analytical Concepts, St Paul, Minn West, 75- 77 - 162 - 5. 3.3 Chọn lựa chiến lược đầu tư Bảng 5- 2 tóm lược mối quan hệ giai đoạn chu kỳ sống, vị cạnh tranh, chiến lược đầu tư cấp đơn... nhuận cao công ty theo đuổi chiến lược chung Vì thế, chiến lược kết hợp chiến lược có lợi, cơng ty nên dịch chuyển cách nhanh chóng để giành lợi sản phẩm mới, quản trị vật liệu kỹ thuật marketing