Quản Trị Chiến Lược - Chương 10 Văn hóa DN & Lãnh đạo CL trong thực thi CL pot

1 BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 10 Văn hóa DN & Lãnh đạo CL trong thực thi CL BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 2 Chương X : Văn hoá và lãnh đạo DN 10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 10.1.1) Khái ni ệm, vai trò và phân loại VHDN. 10.1.2) Xây d ựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL 10.2) Lãnh đạo chiến lược 10.2.1) Khái ni ệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL 10.2.2) Các nhà qu ản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL 10.2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược 10.2.4) Lãnh đạo và sự thay đổi chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 3 10.1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 10.1.1) Khái ni ệm, vai trò và phân loại VHDN. v Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN. v Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN (Stakeholders). Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người trong t ổ chức. 2 BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 4 Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược : v Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN. v V ăn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN. v Chi ến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại. BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 5 Văn hoá Doanh nghiệp Văn hoá Mạnh và Yếu Văn hóa Kém hiệu quả Văn hóa Thích ứng Phân loại văn hóa DN BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 6 Phân loại văn hóa DN v VH m ạnh / yếu (Strong – Weak)  VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu chu Nn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm.  VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. 3 BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 7 Phân loại văn hóa DN v VH kém hi ệu quả  VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyết định theo hướng thống trị duy nhất.  Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng b ản thân VH lại khó biến đổi thích ứng.  VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn là các nhà QT hi ểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khả năng cạnh tranh, …  Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuNn mực và ph ương pháp khác bên ngoài tổ chức BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 8 Phân loại văn hóa DN v VH thích ứng Các thành viên chia s ẻ những cảm nghĩ riêng để tổ chức có th ể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu và chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên quan (stakeholder) BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 9 10.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL v V ăn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham v ọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Văn hóa mạnh (VHM) 4 BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 10 v Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau.  Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư tưởng/hành động; chuNn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì th ực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. (Cứng rắn)  Bên ngoài :mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống d ịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, … (Mềm dẻo) BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 11 VHM đòi hỏi : v Tư duy VHM : VHDN được đặc trưng trước hết với tầm nhìn / sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư t ưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng không được phép thỏa mãn với hiện tại. v C ấu trúc VHM : tuân thủ 3 nguyên tắc sau:  Kết cấu vững chắc  Tiện lợi khi sử dụng  Phù hợp thNm mỹ BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 12 v Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức. Môi trường văn hóa DN nói chung được hình thành từ bốn thành phần sau :  Các giá trị tinh thần : hệ thống các giá trị - nguyên tắc – giáo lý n ội bộ DN, ưc chia s, truyn bá trong CBCNV .  Các nhân vt hình mu :  Các tp tc, l nghi  Giao tip – Truyn t 5 BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 13 v Chun mực hành động : Nhng hot ng ni tri, c thù cn có  duy trì tm nhìn tham vng, thúc Ny s tin b ko ngng trong toàn DN.  Thc hin các nhim v khó khăn (Bất khả thi).  Tìm kim, la chn, ào to nhân s thích hp.  ng h s t ch cao nht cho mi nhân viên, thúc Ny m i ngưi luôn hành ng và th nghim  Xây dng, bi dưng lp qun tr viên k cn, lãnh o ngu n t trong lòng DN. BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 14 10.2) Lãnh đạo chiến lược 10.2.1) Khái ni ệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL v Lãnh o chin lưc là mt h thng (1 quá trình) nhng tác ng nhm thúc Ny nhng con ngưi (hay 1 tp th) t nguyn và nhit tình thc hin các hành ng cn thit nhm t ưc các mc tiêu chin lưc ca DN. v Lãnh o CL là h thng các hành ng trong hin ti (ch dn, iu khin, ra quyt nh, ng viên, iu chnh, …)  hin thc hóa tương lai. BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 15 10.2.1) Khái niệm, sự cần thiết và thưc chất lãnh đạo CL v Lãnh o chin lưc tr li cho 2 câu hi:  Làm gì ?  Như thế nào ? v Nguyên t c:  m bo s kt hp hài hòa gia các mc tiêu CL.  Nhà lãnh o phi óng vai trò là “phương tin”  t ưc nhu cu và mong mun ca các thành viên.  Làm vic theo chc trách và quyn hn.  y nhim & y quyn. 6 BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 16 10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL QTCL liên quan ng thi n các nhà qun tr và lãnh o : v Nhà qu n tr : gii quyt các vn  liên quan n ngun lc hu hình ca t chc; làm cho t chc hot ng qua vic gii quy t và kt hp các nhân t ngun lc nhm tho mãn nhu cu khách hàng. v Nhà lãnh o: gii quyt các vn  liên quan n các ngun lc vô hình, ưa ra các nh hưng và mc tiêu cùng vi ó là cách th c  t ti mc tiêu ó. BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 17 10.2.2) Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà qu ản trị là những người làm đúng theo sự việc, còn nhà lãnh đạo là những người làm những sự việc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập trong các hành động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với các hành động điều khiển thói quen, năng suất” BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 18  Tính bao quát  Tôn tr ng ngưi khác  N ăng ng  Kiên nh n  Can m  Có k  năng xây dng nhóm  Có k  năng xây dng nhóm  Kh  năng ng viên ngưi khác  Kh  năng hc hi kinh nghi m  Có kh  năng nhn ra các in hình và xu th phía tr ưc 10.2.3) Khía c ạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược 7 BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 19 Phong cách lãnh đạo chiến lược ⇒ Tùy theo từng định hướng sẽ biểu hiện tạo nên các nhà lãnh đạ o có phong cách riêng, và có khi tồn tại cả sự dung hoà giữa 2 lo ại phong cách chính trên đây Phong cách lãnh đạo Định hướng Nhiệm vụ Định hướng Con người BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 20 v Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “c oán”, quan tâm nhiu n t chc và quá trình hot ng ca t chc, ít (ko)  ý n cm nghĩ ca nhng ngưi xung quanh. v Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh o có tính “quan h con ngưi”, quan tâm nhiu n cm nghĩ và trng thái ca nhân viên. v Nhà lãnh đạo có cả 2 phong cách trên: là “lãnh o nhóm”, có s  quan tâm va phi (dung hoà) gia nhim v và con ngưi, ưa ra quyt nh khi nhn ưc s tán thành ca ngưi lao ng v Nhà lãnh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gi là tính “th ơ”, tc là hoàn toàn cho phép ngưi lao ng t ch trong mi hành ng BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 21 c oán Nhà quản lý t ự đưa ra và công bố quyết định Trình bày ý t ưởng và đề nghị các câu hỏi Đưa ra vấn đề, tiếp nhận ý kiến và ra quyết định Cho phép người LĐ tự quyết định theo giới hạn đặt trước Dân chủ 8 BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 22 10.2.4) Lãnh đạo & sự thay đổi CL Quá trình thay i CL bao gm 3 giai on: v Giai đoạn thăng bằng: hot ng din ra bình thưng nhưng tim Nn nhng nhân t có th to ra s thay i. v Giai đoạn phá vỡ: tin hành tip nhn tình hung mi khi c m thy s thay i là cn thit và  kh năng thc hin. v Giai đoạn ổn định: là trng thái cân bng mi sau khi ã thc hin các hành ng CL thay i iu chnh. BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 23 Nhà lãnh o (QTCL) phi nm ưc các nguyên nhân chính gây ra s thay i chin lưc : v Môi tr ường: thay i v nn KT, áp lc cnh tranh, pháp lu t… v Quan h ệ KD: s hình thành các liên doanh, qh làm ăn mi, phát sinh cnh tranh… v Công nghệ: s ra i ca công ngh mi cùng vi “cách thc làm vic” mi. v Con ng ười: lao ng mi s có nhng òi hi và kỳ vng mi, ây là iu quan trng khi lãnh o thay i chin lưc. BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 24 5 nhân tố thành công Thành công Sự gắn kết Hành động Đánh giá Môi trường Quản trị nguồn nhân lực CL Thay đổi điều hành và CL liên k ết Thay đổi sự Lãnh đạo 9 BM Qun tr chin lưc i Hc Thương Mi 25 Fin of presentation Thank you for your attention ! . Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 10 Văn hóa DN & Lãnh đạo CL trong thực thi CL BM Quản trị chiến lược Đại Học Thương Mại 2 Chương X : Văn hoá và lãnh đạo. đạo DN 10. 1) Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 10. 1.1) Khái ni ệm, vai trò và phân loại VHDN. 10. 1.2) Xây d ựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi CL 10. 2) Lãnh đạo chiến lược 10. 2.1). cần thi t và thưc chất lãnh đạo CL 10. 2.2) Các nhà qu ản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi CL 10. 2.3) Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo chiến lược 10. 2.4) Lãnh đạo và sự thay đổi chiến lược BM