ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HCM ********* LƯU THỊ DUNG ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HCM ********* LƯU THỊ DUNG ðÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHƯƠNG TRÌNH ðÀO TẠO KĨ NĂNG MỀM TẠI CTY TNHH SONION VIỆT NAM NĂM 2010 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN KIM DUNG Tp Hồ Chí Minh – Năm 2011 LỜI CAM ðOAN Tơi xin cam ñoan luận văn tốt nghiệp cơng trình nghiên cứu thực cá nhân, thực sở nghiên cứu tổng hợp lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn công ty TNHH Sonion Việt Nam hướng dẫn khoa học PGS.TS Trần Kim Dung Các số liệu kết nghiên cứu trung thực, kiến nghị ñưa xuất phát từ thực tiễn chưa cơng bố hình thức trước trình bày, bảo vệ cơng nhận Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc Sĩ kinh tế Một lần xin khẳng ñịnh trung thực lời cam kết Tác giả Lưu Thị Dung LỜI CẢM ƠN Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Kim Dung tận tình hướng dẫn tơi suốt q trình thực luận văn Xin gởi lời cảm ơn chân thành ñến quý thầy khoa Quản Trị Kinh Doanh, khoa sau đại học, đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh truyền dạy kiến thức quý báu chương trình cao học giúp ñỡ kinh nghiệm cho luận văn hoàn thành thuận lợi Chân thành cảm ơn anh, chị giảng viên nội Sonion: anh ðặng Phước Quang Văn, anh Nguyễn Thanh Tùng, chị Ngô Minh ðức, đặc biệt chị Trần Huyền Trang nhiệt tình đóng góp ý kiến, hướng dẫn cung cấp thơng tin q báu cho tơi q trình nghiên cứu khảo sát Cảm ơn anh, chị trưởng phận công ty TNHH Sonion Việt Nam, anh chị học viên khóa đào tạo kĩ mềm hợp tác nhiệt tình suốt trình khảo sát Tác giả Lưu Thị Dung i MỤC LỤC Trang Mục lục i Danh mục kí hiệu, chữ viết tắt, thuật ngữ iv Danh mục bảng, biểu v Danh mục hình vẽ, đồ thị vi Tóm tắt Phần mở ñầu Lý chọn ñề tài 2 Mục tiêu ñề tài 3 Phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn ñề tài Cấu trúc nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.1 Các khái niệm nghiên cứu 1.1.1 ðào tạo, giáo dục, huấn luyện phát triển 1.1.2 Kĩ mềm 13 1.1.3 ðánh giá chương trình đào tạo 14 1.2 Mục đích lợi ích đánh giá chương trình đào tạo 15 1.2.1 Mục đích 15 1.2.2 Lợi ích 15 1.3 Qui trình kĩ thuật đánh giá 15 1.3.1 Qui trình đánh giá 15 1.3.2 Kĩ thuật ñánh giá 16 1.4 Các mơ hình đánh giá kết đào tạo 16 1.4.1 Mơ hình đánh giá Mỹ 18 1.4.2 Mô hình yếu tố tổ chức 18 1.4.3 Mơ hình Kirkpatrick 19 ii 1.4.4 Mơ hình Hamblin 20 1.5 ðánh giá kết đào tạo theo mơ hình đánh giá cấp ñộ Kirkpatrick 20 1.5.1 Tổng quát 20 1.5.2 ðánh giá cấp ñộ (Phản ứng - Reaction) 21 1.5.3 ðánh giá cấp ñộ (Learning – Học hỏi) 23 1.5.4 ðánh giá cấp ñộ (Behaviour – Hành vi) 24 1.5.5 ðánh giá cấp ñộ (Results – Kết quả) 27 1.6 Khung phân tích 28 Chương 2: Tổng quan cty TNHH Sonion Việt Nam chương trình đào tạo kĩ mềm năm 2010 29 2.1 Lịch sử hình thành 29 2.2 Nguồn nhân lực 31 2.3 Cơ cấu tổ chức 33 2.4 Sản phẩm 35 2.5 Doanh thu 35 2.6 Giới thiệu chương trình đào tạo kĩ mềm Sonion 36 2.6.1 Giới thiệu chương trình ñào tạo kĩ mềm 36 2.6.2 Mục tiêu phương pháp giảng dạy chương trình đào tạo kĩ mềm 39 2.6.3 Qui trình thực chương trình đào tạo 40 Chương 3: ðánh giá kết chương trình đào tạo kĩ mềm cty TNHH Sonion Việt Nam 43 3.1 ðánh giá kết ñào tạo cấp độ (sự hài lịng học viên khóa học) 43 3.1.1 Nhu cầu thơng tin 43 3.1.2 Kết khảo sát 45 3.1.2.1 Yếu tố khảo sát nhu cầu ñào tạo 45 3.1.2.2 Yếu tố công tác chuẩn bị 47 3.1.2.3 Yếu tố nội dung khóa học 49 3.1.2.4 Yếu tố phương pháp ñào tạo 51 3.1.2.5 Yếu tố sở vật chất 54 iii 3.1.2.6 Giảng viên hướng dẫn 55 3.2 ðánh giá kết ñào tạo cấp ñộ 2(lượng kiến thức tiếp thu) 58 3.2.1 Nhu cầu thông tin 58 3.2.2 Kết phân tích 59 3.3 ðánh giá kết ñào tạo cấp ñộ (mức ñộ ứng dụng, mức ñộ biến chuyển học viên, yếu tố rào cản thuận lợi trình áp dụng ) 61 3.3.1 Nhu cầu thông tin 61 3.3.2 Kết ñánh giá ñào tạo cấp ñộ 63 3.3.2.1 Nhóm yếu tố ứng dụng 63 3.3.2.2 Nhóm yếu tố biến chuyển 66 3.3.2.3 Phân tích tác động yếu tố rào cản 69 3.3.2.4 Phân tích tác ñộng yếu tố thuận lợi 71 3.4 ðánh giá kết ñào tạo cấp ñộ (kết mang lại tổ chức) 74 3.4.1 Kết phàn nàn từ khách hàng 74 3.4.2 Kết thực công việc nhân viên 75 3.4.3 Kết lợi ích vơ hình tổ chức 75 Chương 4: Giải pháp hồn thiện chương trình đào tạo kĩ mềm cty TNHH Sonion VN 78 4.1 Giải pháp 78 4.2 Giới hạn nghiên cứu 85 4.3 Phương hướng mở rộng ñề tài 85 Phần kết luận 87 Tài liệu tham khảo a Phụ lục -1- iv DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ Cð: cấp ñộ Cpm: case per million (số trường hợp triệu ñơn vị sản phẩm) CTðT: chương trình đào tạo ðG: đánh giá ðT: đào tạo E: engineer (kĩ sư) EMC: Electromechanicals components Finance: phận kế tốn HR: human resources (bộ phận nhân sự) K: khóa KHHð: kế hoạch hành ñộng KQðT: kết ñào tạo Logistic: phận hậu cần MN: phận bảo trì PE: phận kĩ thuật sản xuất PP: phương pháp Pro EMC: phận sản xuất EMC Pro SMT: phận sản xuất SMT QA: phận chất lượng S: staff (nhân viên văn phòng) SMT: Surface mounting transducer T: technician (kĩ thuật viên) Team leader: tổ trưởng chuyền sản xuất TNHH: trách nhiệm hữu hạn VN: Việt Nam v DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Tóm tắt sơ lược mơ hình mức độ - Kirkpatrick 21 Bảng 1.2: Khung phân tích 28 Bảng 2.1: Tóm lược lịch sử hình thành Sonion 29 Bảng 2.2: Công việc tổ chức lớp học kĩ mềm 37 Bảng 2.3: Các khóa học kĩ mềm năm 2010 38 Bảng 3.1: Thang ño cấp ñộ 43 Bảng 3.2: Các biến khảo sát cấp ñộ 43 Bảng 3.3: Tóm tắt kết cấp độ 57 Bảng 3.4: Tiêu chuẩn ñánh giá thi 58 Bảng 3.5: Các biến khảo sát cấp ñộ 62 Bảng 3.6: Tóm tắt kết ñánh giá cấp ñộ 72 Bảng 3.7: Tổng kết kết khảo sát 76 Bảng 4.1: Bảng giải pháp 78 vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ Hình 1: : Các khóa học nhóm theo cấp độ đánh giá Hình : Qui trình nghiên cứu Hình 1.1: Qui trình đánh giá chung cho kết ñào tạo 16 Hình 1.2: Sơ đồ mơ hình đánh giá chương trình ñào tạo 17 Hình 1.3: Cấu trúc ñánh giá kết ñào tạo 17 Hình 1.4: Mơ hình ñánh giá kết ñào tạo Mỹ 18 Hình 1.5: Mơ hình đánh giá mức ñộ Kirkpatrick 20 Hình 2.1: Thống kê trình độ nhân viên năm 2010 31 Hình 2.2: Thống kê nhân viên theo ngành học năm 2010 32 Hình 2.3: Thống kê tuổi nhân viên năm 2010 32 Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức hiệu lực trước tháng 07/2010 33 Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức hiệu lực sau tháng 07/2010 34 Hình 2.6: Doanh thu tập đồn Sonion từ 2005 đến 2010 36 Hình 2.7: Qui trình thực chương trình đào tạo Sonion 42 Hình 3.1: Tổng kết kết đánh giá cấp ñộ 45 Hình 3.2: Thống kê số khóa học theo hài lịng khảo sát nhu cầu đào tạo 46 Hình 3.3: Kết đánh giá yếu tố chuẩn bị 48 Hình 3.4: Kết đánh giá nội dung khóa học 50 Hình 3.5: Kết ñánh giá phương pháp ñào tạo 52 Hình 3.6: Thống kê khóa học theo hài lòng sở vật chất 55 Hình 3.7: Kết đánh giá giảng viên 56 Hình 3.8: So sánh mức độ hài lịng giảng viên 57 Hình 3.9: Thống kê xếp loại kết học tập 59 Hình 3.10: Tổng kết kết ñánh giá cấp ñộ 63 Hình 3.11: Kết đánh giá mức ñộ ứng dụng 64 Hình 3.12: Thống kê khóa học theo mức độ hồn thành bảng KHHð 65 Hình 3.13: Thống kế khóa học theo hài lịng mức ñộ thường xuyên ứng dụng 66 - 15 - leadership is something you can train yourself to Contagious leaders, many that we work with have taught themselves to focus on people's strengths They're well aware, contagious leaders know, probably better than the contained leaders, they know what the weaknesses are They're aware of it It's their job to be aware of it But they focus on people's strengths They know what you are best at, okay, and where you perform the best? Do you perform the best in an activity that you know you're great at or in an activity that you feel uncomfortable doing, and you feel like you’re not quite prepared for? I'll tell you another story, personal story Years ago I was in the advertising business And I had some great success in being able to work on accounts where there was a relationship problem Well, we had a very large and important account that had a problem So the president of the agency asked me to come in and work on that client Now the president of the agency made two |fatal mistakes First of all, he did not fully understand the problem He thought the problem was a relationship problem So he also didn’t understand the strengths, the real strengths of the solution which was me See, the problem wasn't a relationship problem The problem was a detail problem The client, they had a media program for their advertising They're listed on every quarter |the media plan was about that thick I mean it was very, very detailed And the client actually expected someone who would read this Ha! Go figure I am not a detail person I’m a relationship person I go in and work out relationship issues The client expected me to know what was on page 247 of that media plan They didn't get it So a detail problem became a relationship problem You see what I'm saying? The CEO made two fatal flaws He did not understand what the client was quảng đại nhìn giới theo cách khác Và tin tơi ñi, bạn tự luyện tập ñể có ñược tinh thần lãnh ñạo quảng ñại Nhiều nhà lãnh ñạo quảng ñại mà làm việc tự dạy cho cách tập trung vào mạnh người khác Họ nhận biết rõ, họ cịn biết rõ nhà lãnh đạo thủ cựu, họ biết điểm yếu Nhận điều nhiệm vụ họ Nhưng họ tập trung vào mạnh nguời khác Họ biết giỏi điều okay, thể tốt ñiểm nào? Bạn thể tốt cơng việc mà bạn ñã thông thạo công việc mà bạn cảm thấy khó khăn thực thấy chưa chuẩn bị tốt? Tôi kể câu chuyện khác, câu chuyện cá nhân Nhiều năm trước ñây tơi làm việc ngành quảng cáo Tơi có vài thành tích đáng kể có khả làm việc với account khách hàng có vấn đề quan hệ Chúng tơi có account lớn quan trọng gặp vấn đề Vì vậy, vị chủ tịch cơng ty u cầu tơi đến làm việc với khách hàng Chủ tịch phạm hai sai lầm chết người Trước tiên, ông ta không hiểu trọn vẹn vấn đề Ơng ta nghĩ vấn ñề quan hệ Và ông khơng hiểu mạnh, mạnh thực giải pháp mà tơi? Bạn thấy đấy, vấn đề khơng phải vấn đề quan hệ, mà vấn đề thuộc mặt chi tiết Khách hàng có chương trình media cho việc quảng cáo họ Họ lên lịch theo qu Kế hoạch media ñược lập dày cộp này tơi chi tiết Và khách hàng hy vọng đọc Thế đấy! ðến mà xem Tơi khơng phải người chi tiết Tôi người quan hệ Tơi xem xét giải vấn đề quan hệ Khách hàng hy vọng tơi hiểu nội dung trang 247 kế hoạch media Nhưng họ khơng đạt điều Một vấn đề chi tiết trở thành vấn ñề quan hệ Bạn hiểu tơi nói chứ? - 16 - looking for but more importantly, he didn’t understand my strengths I can want to be a good engineer from now until doomsday It's never going to happen It just won't happen Employees want to work with people who sort of understand their strengths There’s a downside to this whole weakness thing Employees really want to work with contagious leaders They don't want to work with contained leaders They resent the fact, employees will resent the fact that you’re constantly looking over their shoulder telling them what's wrong And oftentimes we chalk it up and we, we make an excuse for it by saying, "Well, I'm a type A." Well, the employee doesn't care what type you are Do they? Employees will feel will resent the fact that you’re constantly focusing on what they're doing wrong We were on the board of a new resort and it was in A very exciting time This was a world-class resort or had the potential to be a world class resort and when it opened the, all the staff were filled There was a shine in their eyes, all filled with possibility and serving clients and taking care of people and really providing tremendous customer service It was just an extraordinary time And then a year later, it wasn't such an extraordinary time Because we had a developer who was a contained leader Every day he came into the resort and focused on what people weren’t doing well He focused on the 5% that wasn't being done perfectly rather than the 95% that was just wonderful And as a consequence, a year later he had employees who didn't see possibility anymore They saw drudgery having to go to work every day The benefits, on the other hand, of looking at people's greatness are increased confidence Just think about it yourself If you knew that you've got to, you didn't have to, but you had the opportunity to go to work every day Ngài chủ tịch ñã phạm hai sai lầm chết người Ơng ta khơng hiểu khách hàng muốn điều quan trọng ơng ta khơng hiểu rõ mạnh tơi Tơi muốn trở thành kỹ sư giỏi từ cho ñến lúc chết Nhưng điều khơng xảy ðơn giản khơng xảy Các nhân viên ln muốn làm việc với người hiểu mạnh họ Họ cảm thấy bi quan nhìn vào điểm yếu Các nhân viên thực muốn làm việc với nhà lãnh ñạo quảng ñại Họ khơng muốn làm việc với nhà lãnh đạo thủ cựu Họ ghét, nhân viên ghét việc bạn giám sát li tí nhắc nhở họ ñiều sai Chúng ta ghi lên bảng ñiều sai sót biện minh cách nói "Ừ, tơi người thuộc tu.p A" Nhân viên họ không quan tâm bạn tu.p người Có phải khơng? Họ cảm thấy… ghét việc bạn liên tục trọng tới họ làm sai Chúng tơi tập thể ñội ngũ khu resort quãng thời gian tuyệt vời ðó khu resort đẳng cấp quốc tế có tiềm ñể trở thành ñẳng cấp quốc tế mở cửa, nhân viên đơng đủ Mắt họ tỏa sáng, người tràn ñầy nhiệt huyết, họ phục vụ khách hàng chăm lo cho người thực cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời Nhưng khoảng thời gian khác biệt Một năm sau khơng cịn đặc biệt L chúng tơi có người giám sát phát triển với tính cách lãnh đạo thủ cựu Hằng ngày ông ta vào khu resort xem nhân viên làm chưa tốt điều Ơng ta ñến 5% việc chưa làm tốt, 95% làm cách hồn hảo Và hậu sau năm, tất nhân viên khơng cịn nhìn thấy khả Họ thấy phải làm việc nơ dịch hàng ngày Mặt khác, lợi ích việc nhìn vào ñiểm ưu việt người khác làm cho người khác tự tin Các bạn thử suy nghĩ xem Nếu bạn làm, khơng bắt buộc, bạn có hội làm ngày bạn biết nơi ln có người ln khen xuất sắc bạn có muốn làm - 17 - where someone would tell you how terrific you are, wouldn’t you want to go to work? Yeah, we all would There's other possibilities You create this culture, if you will, inside you company By looking to what people are great at, you create a culture where people focus on what's possible See, if you look at what's wrong, they look at what's wrong They look at the obstacles Constantly There is no possibility of that So there is more innovation and creativity If I keep telling you how terrific you are, aren't you more likely to be more, think to think more creatively, to offer more suggestions It reduces conflicts Across the board it reduces conflicts because people are feeling better It increases productivity and it reduces turnover That's how this whole looking to greatness again I want to stress, this is not the most expensive, the most complicated solution to our leadership challenges but oftentimes, in my experience, it's the simple that is the most powerful Look at athletic teams worldwide, worldwide Those who achieve greatness, whether its individual sports or team spots, those who achieve greatness the fundamentals well Do the fundamentals well There was a basketball; college basketball coach in the United States named John Wooden He coached at UCLA and during a period of time, I wish I could actually remember the statistics, but they won at one point, 80 basketball games in a row without a loss They won; I believe it was 15 or so national championships here in the United, in the United States among all the college teams And he had incredible superstars People, players who went on to just extraordinary levels of success as professional basketball players And ask each one of those superstars what they were forced to look at in không? Vâng, tất ñều muốn Bạn có khả tạo văn hóa cơng ty bạn muốn cách nhìn vào mạnh người khác, tạo văn hóa mà người trọng đến ñiều khả thi Bạn thấy chưa, bạn nhìn vào sai sót, họ nhìn vào sai sót Họ nhìn vào chướng ngại Một cách thường xuyên Và thấy khả Vì có nhiều sáng tạo đổi tơi ln khen bạn xuất sắc nào, bạn không muốn ư, nghĩ cách sáng tạo hơn, ñưa nhiều giải pháp ðiều làm giảm mâu thuẫn Xét tập thể ñội ngũ, ñiều làm giảm mâu thuẫn người cảm thấy thoải mái Nó làm tăng suất giảm tỉ lệ nghỉ việc ðó tơi muốn nói việc nhìn vào điểm ưu việt người khác …một lần tơi muốn nhấn mạnh khơng phải giải pháp ñắt tiền, phức tạp ñối với thử thách việc lãnh ñạo theo kinh nghiệm tơi, đơn giản lại hiệu Hãy xem đội điền kinh tồn giới Những người ñạt kết cao nhất, cho dù mơn cá nhân hay đồng đội, người đạt thành tích cao làm tốt điều thơi Có huấn luyện viên bóng rổ trường ñại học Mỹ tên John Wooden Ơng ta huấn luyện UCLA suốt thời gian đó, ước tơi nhớ ñược số, nói chung họ thắng loạt 80 trận đấu mà khơng thua trận Họ giành ñược, nghĩ khoảng15 giải vô ñịch quốc gia, giải thi ñấu dành cho trường ñại học tồn nước Mỹ Ơng ta có siêu phi thường Những cầu thủ đạt thành cơng đẳng cấp ngoại hạng cầu thủ chuyên nghiệp Khi hỏi số siêu họ có bị buộc phải tập sân trường chiều hay khơng, họ nói thơi Chúng chuyền sao? Ném rổ nào? Chúng tơi phịng ngự kiểu gì? V.v… Chúng tơi thực ñiều tốt tất mà tinh thần lãnh ñạo Nhà lãnh quảng ñại thể - 18 - college on the basketball court every afternoon in practice and they would say fundamentals How did we pass? How did shoot? How did we defend? How did |How did we the basics well and that's what contagious leadership is all about That's what looking to greatness is So how we develop this habit? How we practice this habit of looking to greatness when, and using some guidelines when we're practicing the habit of looking at greatness? First of all, you need to identify each person’s strengths Now think about this This is not an easy challenge I’m not talking about identifying just their technical skills - are they a good programmer or not But identify their behavioral strengths Think about this one if you have to use any kind of assessment tool, we encourage you to that But if you have a culture, for example, inside of your company that is much disciplined, very steady, very dependable, very reliable and very detailed and you hire someone who has the technical qualification to the job, but in fact they're not disciplined, steady, reliable and detailed Culturally they're not going to fit your organization very well at all Our job is to get to know people’s strengths however it is that we need to get to know their strengths-|their technical strengths, their behavioral strengths as well We need to get to know those strengths Oftentimes it's as simple as asking them Now you can use various assessment tools There's lots of them available But sit down and ask someone what their strengths are Not just skills, what are your strengths? What makes you stand out? Ask somebody and they'll tell you Step Two, Refer to those strengths whenever possible For example, you might say in a meeting, let's make sure we get Toni on this team She’s a great project manager Well, ðó nhìn vào ñiểm ưu việt người Vậy làm để phát triển thói quen này? Làm cách để luyện tập thói quen nhìn vào điểm ưu việt, sử dụng dẫn ñang luyện tập thói quen này? Trước tiên, bạn cần phải xác ñịnh mạnh người Hãy suy nghĩ điều ðây khơng phải thử thách dễ dàng Tơi khơng nói việc xác định kỹ kỹ thuật họ - có phải họ lập trình viên giỏi hay khơng Nhưng xác ñịnh mạnh hành vi họ Hãy nghĩ ñến ñiều bạn sử dụng cơng cụ đánh giá nào, chúng tơi khuyến khích bạn Nhưng bạn có "nền văn hóa", chẳng hạn công ty bạn nguyên tắc, kiên ñịnh, ñáng tin cậy, kỹ lưỡng, bạn th người có chun mơn kỹ thuật lại khơng ngun tắc, kiên định, đáng tin, kỹ lưỡng Nhiệm vụ phải biết mạnh người, dù chúng tacũng cần biết mạnh người khác - mạnh kỹ thuật lẫn mạnh hành vi Thường đơn giản hỏi họ Bạn … sử dụng nhiều cơng cụ đánh giá khác Có nhiều công cụ Nhưng ngồi xuống hỏi mạnh họ gì? Ngồi kỹ năng, mạnh anh gì? ðiều làm cho anh bật? Cứ hỏi họ nói cho bạn biết Bước Hai, nhắc ñến mạnh có hội Ví dụ, bạn nói họp: ñưa Toni vào ñội Cô quản l dự án tài ðó việc bạn nhận biết Toni quản l dự án tài bạn đưa mạnh người vào Vậy Bước tạo thói quen liên hệ tới mạnh người khác thường xuyên tốt Bước làm cho họ có trách nhiệm với mạnh Những nhà lãnh ñạo quảng ñại xác ñịnh mạnh người khác mà cịn khiến họ có trách nhiệm với mạnh Bạn biết đấy, cốt lõi vấn ñề làm người trở nên tuyệt vời Tạo chổ ñứng cho ñiểm ưu việt - 19 - make it your business to know that Toni’s a great project manager and then you can bring in those people’s strengths So step is making a habit of referring to people's strengths as often as possible Step is holding People accountable for their strengths Contagious leaders not only identify people's strengths but they hold them accountable for those strengths You know, that whole notion about hold making people be great Taking a stand for their greatness They don't let people off the hook Contagious leaders don't let people off the hook They set very high standards and they say to you, I expect, Susan that you’re going to meet these standards because you’re great and I know you can it and I believe in you And when people know that you believe in them, and you take a stand for them, big things begin to happen Okay, so let's recap what we’ve learned today In our efforts to help employees be their best, sometimes we overlook simple strategies Looking to greatness is a strategy that focuses on people's strengths, really focuses, and it's just a strategy Some leaders look at what's wrong They focus we learned that some leaders look at what's wrong They focus on what people are doing poorly while others, the contagious leader, focuses on people’s strengths We learned that the latter, focusing on people's strengths is really the most effective strategy and isn't that what we're really all about is being effective The benefits of looking to greatness are numerous Increased employee confidence If I know that people are going to be looking at my strengths every day, you bet I'm going to have more confidence when I go to work and as a consequence of that we’re going to create an environment full of possibilities, where people are, focused on what we can do, not what the obstacles are As a consequence of họ Người lãnh ñạo quảng ñại không ñể nhân viên họ rơi vào tình trạng khó khăn Họ lập quy chuẩn cao họ nói, Susan, tơi hy vọng đáp ứng quy chuẩn giỏi, tơi biết làm được, tơi tin tưởng cô Khi người khác biết bạn tin tưởng họ, bạn tạo chổ đứng cho họ có điều kỳ diệu xảy OK,nào, tóm lại học hơm Trong sức giúp nhân viên phát huy tối đa lực, đơi bỏ sót chiến lược đơn giản Nhìn vào điểm ưu việt hay trọng mạnh người khác thực chiến lược Một số lãnh ñạo nhìn vào chỗ sai Chúng ta biết số lãnh đạo nhìn vào chỗ sai sót Họ quan tâm xem người khác yếu mặt nhà lãnh đạo quảng đại lại nhìn vào mạnh người khác Chúng ta biết việc trọng vào mạnh người khác thực chiến lược hiệu tất ñều muốn làm việc hiệu Việc trọng vào khả tốt người khác mang lại nhiều lợi ích Nhân viên tự tin Nếu biết người quan tâm tới mạnh ngày, bạn có cá tơi tự tin làm việc không kết tạo mơi trường đầy triển vọng người quan tâm ñến việc khả thi khơng phải quan tâm đến trở ngại Chúng ta tạo mơi trường mẻ đầy sáng tạo nhờ người thực đưa nhiều giải pháp Chúng ta bị nghe câu "Phải làm ñúng" Phải làm ñúng Người ta thường bị bắt cam kết làm ñúng cam kết làm hiệu quả, nghe điều lợi ích có xung đột Ít xung đột suất tăng lên tơi ngần thời gian bỏ ñể xử l xung ñột hồn thành xong việc Và xung đột suất yếu kém, có nhiều trường hợp nghỉ việc Nhìn vào - 20 - that, we will create an environment full of innovation and creativity where people are actually offering solutions We'll also have less what we call quote/unquote "Being right” Being right People sometimes can get committed to being right rather than being effective, and if we have less of that, another benefit is we have less conflict With less conflict becomes increased productivity I mean we spend how much time trying to deal with the conflicts when we could be getting things done And also because of all those conflicts and that little or lack of productivity, we have turnover and looking to people's greatness will reduce turnover because people want to work in an environment where they're appreciated There are steps we learned to practice this strategy of looking to greatness The first step is making sure we know what people's strengths are Take it upon ourselves to be responsible for really getting to know our people well Whether that’s through assessment tools through observation or simply by asking them what we think they're great at They'll tell us if we just ask them what we think they're great at The second thing we want to is refer to those strengths as often as we possibly can We can't tell people how terrific they are enough And finally, hold them accountable If we can hold people to this standard, this is a very simple strategy but the power in it will go beyond your understanding If you look to people’s greatness, take this back and every day focus your attention on looking to people's greatness Know their strengths, refer to it, and hold them accountable to it Your performance as a department, as a company, your productivity, and your results will skyrocket and your people will be the best that they can be ưu ñiểm tốt người khác giúp giảm số nghỉ việc ai muốn làm việc mơi trường mà họ đánh giá cao Chúng ta ñã học bước ñể luyện tập chiến lược nhìn vào điểm ưu việt người Bước ñầu tiên chắn biết ñược mạnh người khác Hãy lấy làm trách nhiệm việc thựcsự hiểu rõ ñược người khác Cho dù thơng qua cơng cụ đánh giá qua quan sát hay ñơn giản cách hỏi họ mặt mạnh họ Nếu hỏi họ nói cho biết điểm mạnh họ gì? ðiều thứ hai nhắc đến mạnh thường xun tốt Chúng ta khơng thể nói với họ xuất sắc đủ Và cuối cùng, làm cho họ có trách nhiệm với mạnh Tơi nói cho bạn biết, bạn nói cho tơi biết tơi xuất sắc nào, sau làm cho tơi đạt tiêu chuẩn khiến người khác đạt tiêu chuẩn này, chiến lược ñơn giản sức mạnh bên ngồi sức tưởng tượng Nhìn vào điểm ưu việt người khác, ghi nhớ ñiều chổ làm bạn hàng ngày vào mặt mạnh người Biết ñược mạnh người, liên hệ tới mạnh làm cho người có trách nhiệm với mạnh Thành tích phận, cơng ty, suất thành bạn tăng nhanh hỏa tiễn nhân viên bạn thể ñược khả cao - 21 - Phụ lục 8: Bài thi kết thúc khóa (cấp độ 2) Vui lịng điền đầy đủ câu trả lời vào bảng dưới: Ngày: Tên chủ ñề: The listening advantage Giảng viên: Câu 1: ðiền vào chỗ trống ñây bạn ñang theo dõi ñoạn phim TS Terry Paulson ñã giới thiệu BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #1 ………………………… thông tin cần nghe Bước A q trình chọn lọc thơng tin cần lắng nghe loại bỏ …………………… “Ghi giúp ñịnh hướng” có ích việc loại bỏ tác nhân gây phân tâm, giúp trì dịng suy nghĩ Bước B trình xem xét …………………………diễn buổi nói chuyện Bước C lắng nghe ……………………… Ánh mắt truyền tải cho người khác hiểu thơng điệp anh/cơ ta trình bày quan trọng với bạn Bước D ñịnh thời ñiểm lắng nghe Hãy lịch thông báo cho họ biết chưa …………………….có thể trị chuyện Tuy nhiên, xếp thời gian cho họ BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #2 lắng nghe ………………………………………… Chiến thuật lắng nghe tốt A nắm rõ Thuyết van chuyển hướng, thuyết cho não người lắng nghe khoảng ……………… ñến ………………… giây trước dừng lại để xử lý thơng tin ghi nhận Hãy lưu tâm đến điều giúp bạn trì tập trung thơng điệp người nói ðể tránh việc Thuyết van chuyển hướng chuyển thành yếu tố can thiệp, ngăn trở giao tiếp, trao cho họ chìa khóa mở kĩ lắng nghe họ, sử dụng từ khóa ……………………………… ………………………… Chiến thuật lắng nghe tốt B ñưa ý kiến ………………………………… Hãy ñưa ý kiến cách có cân nhắc để đưa câu chuyện ñến cấp ñộ Chiến thuật lắng nghe tốt C lắng nghe ……………………………… lẫn ……………………… Các câu chuyện thường mang cấp ñộ: ñịnh hướng vấn ñề ñịnh hướng cảm xúc Cấp ñộ cảm xúc giúp nhận biết liệu có phải thời điểm thích hợp cảm xúc khác chi phối khả người khác giao tiếp với bạn BÍ QUYẾT LẮNG NGHE TRONG LÃNH ðẠO #3 trở thành …………………………………… lắng nghe TS Paulson trình bày biện pháp tạo ñiều kiện lắng nghe A Biện pháp thứ nhất: sử dụng dấu hiệu …………………………… ……………………………… - 22 - B Biện pháp thứ hai: giúp nhà lãnh đạo tạo điều kiện lắng nghe thơng qua việc kiểm sốt định hướng câu chuyện ………………………… …………………………… C Biện pháp thứ ………………………………….lại câu chuyện Là người biết lắng nghe, việc tóm tắt lại câu chuyện nhằm khẳng định ……………………………… …………………………… cần thực Trong vai trị lãnh đạo, việc có hành động sau buổi nói chuyện cho thấy bạn thật lắng nghe ñể tâm ñến ñiều họ trình bày Câu 2: Nêu tóm tắt ý chủ đề hơm ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………… …………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………… ………………………………………………………………………………………… …… - 23 - Câu 3: Ghi lại ý kiến thảo luận nhóm bạn: liệt kê đặc điểm tính cách người khiến bạn gặp khó khăn lắng nghe người ñó Các giải pháp giúp bạn lắng nghe người tốt ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ……………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………… ……………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………… ……………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… …… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………… …………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………… …………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………… ………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………… ………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………… …………………… Cảm ơn bạn ñã tham gia với - 24 - Phụ lục 9: Nội dung bảng KHHð (cấp ñộ 3) Where possible, please complete in English-Nếu có thể, viết tiếng Anh S.M.A.R.T = Specific (Cụ Thể) + Measurable (ðo lường được) + Achievable (Có thể đạt được) + Relevant (Có liên quan) + Time-based (Có thời gian cụ thể) Name (Họ tên): Date (Ngày): Name of this topic (ðềtài): The one idea from this topic that would be useful for me/ my team is/Một ý tưởng đề tài áp dụng cho tơi/nhóm tơi If I apply this idea, the value to my team will be (Nếu áp dụng ý tưởng này, giá trị mà tơi/nhóm tơi nhận là) Within the date from (từ ngày) to (ñên ngày) _ I plan to implement the following actions/(Tôi dự ñịnh triển khai bước sau) I. _ II. III. IV. Resources to help action this plan are / Các nguồn lực hổ trợ thực kế hoạch này: Issues that may hinder this action plan / Các khó khăn gặp: - 25 - Phụ lục10: Bảng khảo sát kết đào tạo cấp độ Kính chào Anh/Chị, Sau thời gian thực chương trình đào tạo kĩ mềm cơng ty chúng ta, phịng Nhân vui lịng lấy ý kiến Anh/Chị kết chương trình đào tạo Anh/Chị vui lịng cho biết đánh giá biến chuyển nhân viên ba phương diện: ứng dụng mục tiêu khóa học, biến chuyển cơng việc, tác động yếu tố rào cản thuận lợi lên trình biến chuyển nhân viên Chân thành cảm ơn Anh/Chị dành thời gian quý báu tham gia trao ñổi Bộ phận: Tên khóa học: Khơng Vượt đạt ðạt xa u u Khá mong Rất tệ cầu cầu tốt ñợi G - Mức độ ứng dụng khóa học Hồn thành bảng kế hoạch hành động / nhân viên G1 hoàn thành bảng kế hoạch tuần Ứng dụng nội dung khóa học / nhân G2 viên có áp dụng nội dung khóa học Mức độ thường xun ứng dụng / mức ñộ lặp lại G3 việc thực hành hay nhiều nội dung Ghi chú: H - Mức ñộ biến chuyển công việc Biến chuyển hành vi / thay ñổi tích cực chuyên H1 nghiệp việc xử lý cơng việc hàng ngày hay tình phát sinh Thái ñộ / thái ñộ thay ñổi theo hướng tích cực, cởi H2 mở Phương pháp làm việc / làm việc có hệ thống H3 logic hơn, thể tính chuyên nghiệp, mang lại hiệu cao Ghi chú: I - Tác ñộng rào cản lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ I1 Mong muốn thay đổi / nhân viên có mong muốn - 26 - I2 thay đổi khơng Sự hợp tác phịng ban / xem rào cản Anh Chị đánh giá tác động lên việc thay đổi hành vi, thái ñộ Ghi chú: J - Tác ñộng yếu tố thuận lợi lên thay ñổi hành vi, thái độ Văn hóa / Anh Chị có hài lịng tác động tích cực J1 văn hóa cơng ty lên việc thay ñổi hành vi, thái ñộ nhân viên Sự hỗ trợ từ cấp / Anh Chị có hài lịng hỗ J2 trợ lên việc thay đổi hành vi, thái độ nhân viên Môi trường làm việc cởi mở, thoải mái /Anh Chị có J3 hài lịng tác động tích cực mơi trường Phần thưởng cho thay đổi tích cực /Anh Chị có J4 hài lịng phần thưởng Anh Chị hay công ty dành cho nhân viên họ thay đổi tích cực Chính sách đào tạo phát triển nhân lực /Anh Chị J5 có hài lịng tác động sách ðT&PT lên thay ñổi nhân viên Ghi chú: - 27 - Phụ lục 11: Lý K4, K5 chưa tạo biến chuyển tốt hành vi phương pháp làm việc (cấp ñộ 3) ðề tài thích hợp việc phân cơng dự án Phịng HR- phận Training K 4: Bảy bước ủy nhiệm công việc hiệu & Development thường xun có nhiều dự án đào tạo Vì nhân lực phịng có người: Ms Trang (manager) Mr Thắng (Assistant) nên Ms Trang có đối tượng để ủy quyền Mr Thắng Ms Trang cố gắng áp dụng bước ủy quyền cho Mr Thắng dự án liên quan tới đào tạo, chưa đủ kinh nghiệm nên Mr Thắng thực thi hướng dẫn chi tiết Ms Trang Hành vi ủy quyền K chưa đạt hài lịng K 5: Phát triển chiến lược đầu tư thời gian Tính chất công việc QA MN giải cố, q trình triển khai chiến lược đầu tư thời gian họ chưa làm tốt số nguyên tắc như: chưa học cách nói “khơng” với người khác, khơng ủy quyền chưa quản lý thay đổi cơng việc ưu tiên Như đề cập trên, K K ñược học viên thường xuyên ứng dụng học viên không chuyển biến tốt hành vi lẫn phương pháp làm việc Cả hai khóa học xem thiết thực ứng dụng khả thi nhiều loại hình cơng việc Cho dù nhân viên làm cơng việc kĩ sư chuyền, kĩ sư chất lượng, nhân viên bảo trì, nhân viên mua hàng, nhân viên xuất nhập khẩu… áp dụng việc ủy nhiệm cơng việc đầu tư thời gian hiệu Việc nhân viên không ứng dụng biến chuyển tốt khóa học phù hợp với hồn cảnh mình, có số lí do: - Nhân viên khơng mong muốn thay đổi - Các rào cản q trình áp dụng (tham khảo lí ñưa phần phân tích biến chuyển hành vi K4, K5) - Sự chênh lệch kiến thức kĩ cộng sự, tức chênh lệch nhân viên ñã ñược ñào tạo chưa ñược ñào tạo Tham khảo phần phân tích rào cản, tác giả thấy hầu hết nhân viên ñều mong muốn thay ñổi, hai nguyên nhân lại phù hợp - 28 - Phụ lục 12: Các yếu tố thuận lợi trình áp dụng biến chuyển (cấp độ 3) - Văn hóa: Sonion Việt Nam có mang nét đặc trưng văn hóa Sonion mẹ, cơng ty đa quốc gia với văn hóa cởi mở, thân thiện, tạo ñiều kiện cho nhân viên phát triển qua giao tiếp mở chăm sóc nhân viên, rèn luyện tinh thần đội nhóm hỗ trợ lẫn Cách lãnh đạo nhà quản lý ðan Mạch, Hà Lan tế nhị sâu sắc, không gây cho nhân viên áp lực cảm giác họ tạo sai lầm Các nhà quản lý không ñặt nặng vấn ñề truy trách nhiệm cho người gây lỗi khứ mà trọng ñến việc giải lỗi ngăn ngừa triệt ñể tương lai Các nhà quản lý kĩ sư, nhân viên khác từ Hà Lan, ðan Mạch, Ba Lan qua nhà máy Việt Nam làm việc, có tác ñộng tốt ñến tinh thần làm việc nhân viên, kĩ sư người Việt Những người cộng nước đồng nghiệp thân thiện, cởi mở, vui tính hỗ trợ hết mình, họ làm việc chuyên nghiệp, thể đam mê u thích cơng việc, họ biết cách cân công việc yếu tố giao tiếp, quan hệ ñể tạo nên hiệu cao cho cơng việc tình cảm ñồng nghiệp - Sự hỗ trợ cấp trên: thấu hiểu hỗ trợ cấp cần thiết quan trọng ñể nhân viên thực thay đổi tích cực Cấp đóng vai trị người dẫn ñường, người tư vấn, người kết nối nhân viên với phận khác, huấn luyện nhân viên thực công việc chức khả nhân viên Cấp người cung cấp nguồn lực, hội cần thiết ñể nhân viên thực thay đổi - Mơi trường làm việc: mơi trường làm việc Sonion mang ñến cho nhân viên thoải mái tiện nghi Nhà xưởng ñẹp, mát mẻ, phương tiện vật chất trang bị ñầy ñủ đại: máy tính đồng cấu hình cao, phần mềm có quyền cập nhật phiên thường xun, có phần mềm chun dụng cho phịng ban Nhân viên ñược chăm lo tốt dịch vụ: canteen ngồi việc cung cấp bữa ăn trưa cịn có khu vực bán đồ ăn thức uống nhẹ, có hai phịng trà hai tầng nhà, cung cấp miễn phí trà, cà phê sữa cho nhân viên có nhu cầu - 29 - giảm bớt căng thẳng, xe ñưa rước cho nhân viên xa HR ban giám ñốc thường xuyên quan tâm tới ñời sống tinh thần cho công nhân kĩ sư, qua việc tổ chức thi Sonion Idol, sân chơi chiều thứ bảy, Team building, thi cắm hoa, nấu ăn… Mỗi thay ñổi dịch vụ phục vụ nhân viên cơng khai lấy ý kiến - Chính sách ñào tạo phát triển: việc phát triển ñào tạo nhân viên ñược trọng năm ñều có cải tiến ñổi Sau chương trình đào tạo kĩ mềm tổ chức năm 2010, 2011, HR có kế hoạch tổ chức chương trình học tiếng Anh trung tâm ngoại ngữ cao cấp, kết nối số nhân viên có nhu cầu với câu lạc Toastmaster chuyên chia sẻ kĩ trình bày tiếng Anh chuyên nghiệp Các kĩ cứng như: internet, microsoft office có khóa đào tạo cho nhân viên đăng kí Riêng phịng ban chun biệt, cần khóa học chuyên biệt ISO, sigma cho phận QA, Lean, Kaizen cho phận sản xuất ñã tổ chức thành công - Phần thưởng cho thay ñổi tích cực: phần thưởng ñây ñược hiểu phần thưởng vật chất, sách lương thưởng Chính sách lương, thưởng: nhân viên ñược xét tăng lương năm / lần, dựa vào kết thực cơng việc, trượt giá mức lương điều chỉnh so với mặt lao ñộng chung Mỗi năm, nhân viên ñược thưởng lương tháng 13 Ngoải ra, dịp lễ ñược nghỉ theo qui ñịnh luật lao ñộng, nhân viên ñược thưởng 100,000 ñ / dịp lễ ðó sách lương thưởng cố định áp dụng từ năm 2005 ñến 2009 Riêng năm 2010, lần ñầu tiên HR ban giám ñốc phê duyệt sách thưởng mới: ngồi sách thưởng kể trên, nhân viên ñược thiết lập KPI cá nhân ñược xét thưởng thêm ñạt ñiều kiện sau: Sonion đạt EBITDA vùng theo tiêu cơng ty mẹ, thân nhân viên phải vượt mức ñiểm 100 (tức từ 101 ñến 120) theo bảng ñiểm trưởng phận thiết lập Ý tưởng sách là: nhân viên ñáp ứng vượt mong ñợi tiêu cơng ty, họ thưởng cho cố gắng