Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Trường Cao đẳng Tài chính - Hải quan (2006-2015)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN ( 2006 – 2015 ) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH - HẢI QUAN ( 2006 – 2015 ) CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 MỤC LỤC Lời nói đầu Tính cấp thiết đề tài Mục đích nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Nọâi dung nghiên cứu CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1.2 Vai trò cấu tổ chức quản lý thực nhiệm vụ doanh nghiệp 1.3 Các yêu cầu cấu tổ chức quản lý 10 1.4 Vấn đề hoàn thiện cấu tổ chức 12 1.4.1 Quaù trình phát triển tổ chức, hoàn thiện cấu tổ chức 12 1.4.2.Hoàn thiện cấu tổ chức để thực chiến lược 17 1.4.3 Hoàn thiện cấu tổ chức để thích ứng với môi trường .17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG TÀI CHÍNH – HẢI QUAN THỜI GIAN QUA 19 2.1 Giới thiệu tổng quan trường Cao đẳng Tài – Hải quan 19 2.2 Bối cảnh nước tác động đến định hướng đổi phát triển trường 20 2.3 Mục tiêu phát triển trường đến năm 2015 .22 2.4 Kết qủa hoạt động trường năm qua (2001 – 2006) .25 2.5 Cơ sở vất chất trang thiết bị phục vụ giảng dạy, học tập 28 2.6 Cơ cấu tổ chức quản lý 30 2.7 Nhận xét, đánh giá thực trạng hoạt động nhà trường 35 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở TRƯỜNG TRONG THỜI GIAN TỚI 40 3.1 Quan điểm hoàn thiện cấu tổ chức quản lý .40 3.2 Mục tiêu giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức quản lý 41 3.3 Nội dung hoàn thiện cấu tổ chức quản lý trường thời gian tới 41 3.3.1 Giải pháp chất lượng đào tạo nhằm nâng cao thương hiệu .42 3.3.2 Giải pháp cấu tổ chức máy quản lý trường .47 3.3.3 Giải pháp bố trí nhân 52 3.3.4 Giải pháp phân phối thu nhập giữ người tài 54 3.3.5 Xây dựng văn hóa trường .59 3.4 Một số kiến nghị .63 Kết luận Danh sách tài liệu tham khảo Phụ lục Lời nói đầu Tính cấp thiết đề tài Trường Cao đẳng Tài – Hải quan thành lập theo Quyết định số 6641/QĐ-BGD&ĐT, ngày 22/11/2005 Bộ giáo dục đào tạo sở tổ chức lại trường CĐ Tài – Kế toán IV, Trường CĐ Hải Quan Phân viện TP – Hồ Chí Minh thuộc Học viện Tài Đứng góc độ quản trị thay đổi mặt tổ chức không nhiều biến động môi trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm người, bước ban đầu trường phải đặt ổn định để phát triển, nói ổn định tiền đề để phát triển, yếu tố ổn định phải gắn liền với yếu tố phát triển Hoạt động tổ chức đào tạo nói chung, trường Cao đẳng Tài – Hải quan nói riêng, yếu tố phát triển phải đặt bối cảnh: Thực tế xã hội hình thành thị trường đào tạo thị trường phát triển mạnh mẽ Việt Nam gia nhập vào WTO, hoạt động nhà trường phải đặt môi trường có cạnh tranh khốc liệt Trường giai đoạn đầu thành lập, nhiều vấn đề cần nghiên cứu cấu tổ chức Cần xác định vai trò trường để phát huy tiềm sẵn có đáp ứng nhiệm vụ trường giai đoạn lâu dài Mục đích nghiên cứu Với tình hình trên, mục đích nghiên cứu đề tài là: Từ thực trạng trường Cao đẳng Tài – Hải quan cấu tổ chức quản lý, tình hình hoạt động, phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động trường từ đề giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức quản lý để bước xây dựng trường có tầm cỡ cấp quốc gia bước cấp quốc tế Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu cấu tổ chức quản lý qua tình hình hoạt động trường, không sâu vào nội dung quản lý chức quản lý trường Đề giải pháp cấu tổ chức quản lý tương lai mang tính chất chủ quan người viết để làm tài liệu nghiên cứu phát triển trường giai đoạn tới Chúng hoàn toàn tham vọng đổi cấu tổ chức quản lý trường Phương pháp nghiên cứu Trên sở lý thuyết quản trị kinh doanh, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê phân tích Trong trình nghiên cứu, nguồn số liệu thu thập từ phòng khoa trường sử dụng từ tài liệu thông tin thức Nhà nước, tài liệu nghiên cứu tác giả nước, số tư liệu thu thập người viết Nọâi dung nghiên cứu Đưa số mô hình cấu tổ chức quản lý trường để làm sở đề xuất vài giải pháp nhằm hoàn công tác tổ chức quản lý trường Trong bối cảnh trường phát triển thêm quy mô, cần có chuẩn biï mặt lý luận thực tiễn giúp cho nhà hoạch định chiến lược phát triển trường tầm cao Cấu trúc luận văn, phần mở đầu, kết luận kiến nghị, luận văn gồm chương: • Chương 1: Lý luận chung cấu tổ chức quản lý • Chương 2: Thực trạng cấu tổ chức quản lý trường Cao đẳng Tài – Hải quan thời gian qua • Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cấu tổ chức quản lý trường thời gian tới Do thời gian có hạn hiểu biết hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi sai sót Rất mong nhận ý kiến đóng góp qúy thầy cô giáo độc giả để luận văn đạt chất lượng tốt CHƯƠNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Trong phần nghiên cứu số khái niệm cấu tổ chức xem xét mô hình cấu tổ chức phổ biến Khái niệm cấu tổ chức Theo Peter F Drucker, cấu tổ chức trình chức tổ chức, mối quan hệ chúng với Hellriegel Slocum cho cấu tổ chức hệ thống thức mối quan hệ công việc, vừa phân chia, vừa phối hợp công việc với Đối với Jame Stoner Edward Freeman, cấu tổ chức xếp mối quan hệ lẫn phận hợp thành vị trí tổ chức Từ định nghóa cho thấy, tuỳ nhà nghiên cứu tổ chức có cách diễn đạt từ ngữ khác nhau, họ thừa nhận điều chung cấu tổ chức bao gồm yếu tố (chúng sử dụng tiếng Anh để diễn tả thành mô hình 3S) là: Thứ – Sự chuyên môn hoá (Specialization): hiểu phân chia chức năng, công việc theo mức độ chuyên môn hoá phân công lao động, tức khác biệt theo chiều ngang, số tầng nấc hệ thống cấp bậc, tức khác biệt theo chiều dọc, phân chia phận theo địa giới, tức khác biệt theo không gian Thứ hai – Mức độ tiêu chuẩn hoá (Specialization): mức độ mà tổ chức sử dụng quy tắc thủ tục thức để hướng dẫn hành vi tổ chức xem công cụ phối hợp quan trọng Thứ ba – Hệ thống quyền hạn (System): hệ thống quyền hạn thức tổ chức, hệ thống uỷ quyền phân quyền, hệ thống định tổ chức Ba thành tố tạo cho cấu tổ chức ba đặc trưng sau: Thứ – Tính phức tạp: hình thành yếu tố chuyên môn hóa chuyên biệt hóa Yếu tố chuyên môn hóa tiêu chuẩn hóa tạo nên khác biệt theo chiều dọc – hệ thống cấp bậc, chiều ngang - phân công lao động chuyên môn hóa, theo không gian – phân tán tổ chức theo địa giới Đây ba yếu tố tạo nên phức tạp tổ chức Sự khác biệt theo chiều dọc tạo nên độ sâu cấu tổ chức Khi hệ thống cấp bậc gia tăng dẫn đến khác biệt lớn theo chiều dọc, gia tăng phức tạp, thông tin bóp méo, tạo nên phức tạp phối hợp nhà quản lý cấp cao cấp thấp, … Sự khác biệt phận bao gồm khác biệt thành viên chất công việc thực hiện, giáo dục đào tạo, nghề nghiệp kỹ chuyên môn, … Tức khác biệt chuyên môn hóa, phân công lao động phân hóa Mục tiêu chuyên môn hóa phân công lao động phân ban hóa tính hiệu tổ chức Tuy nhiên, gia tăng khác biệt theo chiều ngang làm cho cấu tổ chức phức tạp yêu cầu biện pháp phối hợp kiểm tra tốn Sự phức tạp theo không gian hiểu mức độ phân tán vị trí hoạt động tổ chức theo địa giới, mở rộng mức độ khác biệt theo chiều dọc lẫn chiều ngang Một cấu tổ chức phức tạp theo không gian đòi hỏi phương tiện truyền thông, biện pháp phối hợp công cụ kiểm tra hiệu Thứ hai – Tính nghi thức hóa: mức độ mà công việc chuẩn mực hóa cách thức Mức độ nghi thức hóa cao đòi hỏi tính kỹ luật phục tùng cao tính sáng tạo công việc thấp Những nghi thức, chuẩn mực điều chỉnh hành vi thành viên tổ chức Chuẩn mực để hướng đến mục tiêu định trì tính kỹ luật tổ chức Chuẩn mực hóa công cụ phối hợp quan trọng nghi thức hóa yếu tố tạo nên tính kinh tế hoạt động Tuy nhiên, mức độ nghi thức hoá cao tính sáng tạo công việc bị hạn chế Thứ ba – Tập trung hóa: tập trung hóa (Centralization) mức độ tập trung chuyên quyền việc định Mức độ tập trung quyền lực việc định cao tập trung hóa cao, ngược lại việc định phân cấp, phân quyền mức độ tập trung hoá tổ chức thấp, hay gọi phi tập trung hóa Giữa tính chất phức tạp tính chất nghi thức hóa có mối quan hệ mật thiết – cấu tổ chức phức tạp thường phi tập trung hóa, ngược lại tính tập trung hóa nghi thức hóa mối quan hệ rõ ràng Nhiều nghiên cứu cho thấy mối quan hệ quy mô (độ lớn) tổ chức không hoàn toàn ảnh hưởng đến yếu tố cấu tổ chức, cụ thể, tính phức tạp cấu tổ chức quy mô tổ chức có quan hệ thuận chiều với mức độ giảm dần, tính chất tập trung hóa tổ chức lại giảm dần theo quy mô Ngược lại, gần 30 công trình nghiên cứu ngàn tổ chức khác cho thấy tính chất nghi thức hóa tổ chức có mối quan hệ chiều chặt chẽ với quy mô tổ chức 1.2 Các mô hình cấu tổ chức phổ biến Từ cuối năm 1970, có nhiều nghiên cứu tìm mô hình phổ biến cấu tổ chức Kết nghiên cứu cho thấy tuỳ cấu tổ chức tổ chức đa dạng, chúng thiết kế xoay quanh số mô hình phổ biến, nhà nghiên cứu ghi nhận điều quan trọng mô hình xem tốt phù hợp với hoàn cảnh Có nhiều cách tiếp cận khác việc phân loại mô hình cấu tổ chức Theo Henry Minzberg có yếu tố cấu thành tổ chức là: (1) – phận đầu não chiến lược (Stategic Apex), (2) – cấu kỹ thuật (Technostructure), (3) – phận hoạt động trực tiếp (Operating Core), (4) – tuyến quản lý trung gian (Middle line), (5)- phận hỗ trợ (Support Staff) (6)- ý thức hệ (Idiology), có chế phối hợp phận tổ chức là: (1)- giám sát trực tiếp (Direct Supervision), (2)- tiêu chuẩn hóa trình công việc (Standardization of Skill), (4) – tiêu chuẩn hóa yếu tố đầu (Standardization of Outputs), (5)- điều chỉnh hỗ tương mối quan hệ (Mutual Adjustment) (6)- tiêu chuẩn hóa quy tắc chuẩn mực (Standardization of Norms) Dựa vào ảnh hưởng vượt trội yếu tố cấu thành chế phối hợp nêu trên, Henry Mintzberg phân biệt mô hình cấu tổ chức mà ông gọi “hình dạng” (Configuration) tổ chức là: (1) – cấu tổ chức theo dạng doanh nghiệp tư nhân (Entrepreneurial) có đầu não chiến lược yếu tố trội chế phối hợp giám sát trực tiếp, (2)- cấu tổ chức dạng máy móc (Machine) với cấu kỹ thuật yếu tố trội chế phối hợp tiêu chuẩn hóa quy trình công việc, (3)- cấu tổ chức dạng chuyên nghiệp (Professional) với đội ngũ tác nghiệp trực tiếp yếu tố trội tiêu chuẩn hóa kỹ cấu phối hợp, (4)- cấu tổ chức đa dạng hóa (Diversified) với cấp quản lý trung gian cấu trội tiêu chuẩn hóa yếu tố đầu cấu phối hợp, (5)- cấu tổ chức đổi (Innovative) với phận hỗ trợ yếu tố trội điều chỉnh hỗ tương mối quan hệ chế phối hợp, (6)- tổ chức dạng truyền giáo (Missionary) với ý thức hệ tính trội tiêu chuẩn hóa quy tắc, chuẩn mực chế phối hợp, (7)- tổ chức dạng trị (Political) yếu tố trội chế phối hợp rõ ràng nhiều yếu tố phi tập trung hóa Còn Harold Koontz, Cyril Odonnell Heiz Weihrich nhiều nhà nghiên cứu khác dựa vào yếu tố phân loại cổ điển như: theo số lượng nhân viên, theo chức tổ chức, theo địa dư, theo sản phẩm, theo khách hàng, theo thị trường, theo quy trình sản xuất hay thiết bị,… chế phối hợp để phân cấu tổ chức thành mô hình phổ biến sau: (1) – mô hình đơn giản (tương tự mô hình doanh nghiệp tư nhân Mintzberg), (2) – mô hình chức năng, (3) – mô hình dạng theo đơn vị, (4) – mô hình ma trận, (5) – mô hình đa công ty, (6) – mô hình mạng lưới Cách phân biệt mô hình cấu tổ chức theo Mintzberg nhiều nhà lý thuyết tổ chức thừa nhận Nó cho phép nhận dạng cách rõ ràng cấu tổ chức, đặc tính cấu nhiều loại hình tổ chức như: tổ chức lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức phủ, … Tuy nhiên, cách phân loại thiên lý thuyết hành vi tổ chức không cho thấy tiến hoá cấu tổ chức Do đó, nay, cách phân loại mô hình cấu tổ chức truyền thống sử dụng phổ biến, đặc biệt xem xét tiến hóa cấu tổ chức 1.2 Vai trò cấu tổ chức quản lý thực nhiệm vụ doanh nghiệp Trong phần xem xét tác động hỗ tương cấu tổ chức với yếu tố định việc thực nhiệm vụ tổ chức Có nhiều yếu tố vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực nhiệm vụ tổ chức Trong phần tác động cấu tổ chức số yếu tố đặc trưng là: chiến lược tổ chức, hệ thống thông tin chế định tổ chức, vấn đề quản trị nguồn nhân lực cuối văn hoá tổ chức 1.2.1 Cơ cấu tổ chức chiến lược Quan hệ chiến lược cấu tổ chức Alfred Chandler nghiên cứu vào năm 1960 Ông nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn đến kết luận thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cấu tổ chức Sau đó, nhiều nghiên cứu nhằm khẳng định lý thuyết Chandler, có Miles Snow, Michael Porter, Danny Miller,… cho thấy có mối quan hệ mật thiết hai vấn đề “Cơ cấu tổ chức phải theo chiến lược” Peter Drucker khẳng định Tom Peter Ngược lại, nhà lý thuyết thực hành GIAI ĐOẠN 2007 – 2008: PHÁT TRIỂN QUI MÔ, NGÀNH NGHỀ ĐÀO TẠO VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Sau giai đoạn ổn định củng cố, giai đoạn phát huy sức mạnh tổng lực hiệu qủa từ việc hợp Trường cao đẳng Tài – Hải quan Tiếp tục kiện toàn máy tổ chức, xây dựng phát triển nguồn nhân lực Hoàn tất việc nâng cấp trường lên Đại học NỘI DUNG Sắp xếp thành lập khoa, môn phù hợp với ngành chuyên ngành đào tạo Tạm thời chưa thành lập khoa Kinh tế nhu cầu đào tạo ngành học bậc cao đẳng chưa thích hợp Khoa thành lập trường nâng cấp thành trường đại học Tạm thời chưa thành lập trung tâm nghiên cứu ứng dụng khoa học tài chính, Trung tâm thành lập trường nâng cấp thành trường đại học Thay trung tâm dịch vụ tư vấn Tài – Kế toán thành Trung tâm bồi dưỡng dịch vụ tư vấn Tài chính, Kế toán, Hải quan Trung tâm có thêm chức bồi dưỡng ngắn hạn nghiệp vụ tài chính, hải quan, cho cán ngành chức thực dịch vụ tư vấn tài chính, kế toán Kết cấu lại phòng tổ chức hành chánh cho phù hợp với tình hình thực Cụ thể, phòng tổ chức cần thể chức phòng quản lý nguồn nhân lực Tăng thêm nhân lực phụ trách công tác lao động tiền lương nhằm giảm việc cho trưởng phòng, có đủ thời gian hoạch định nguồn nhân lực, cố vấn cho lãnh đạo nguồn nhân lực, tham gia xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh cho nhà trường 51 Kiện toàn nhân phòng, ban, trung tâm phận khác nhằm thực tốt chức năng, nhiệm vụ yêu cầu giai đoạn Phấn đấu nâng cao hiệu qủa hoạt động hạn chế gia tăng nhân Đầu tư, trang bị huấn luyện để ứng dụng mạnh công nghệ thông tin vào công tác quản lý Chuẩn bị đầy đủ điều kiện cần thiết cho việc ứng dụng ISO vào công tác quản lý giai đoạn tới Nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên có hình thức đào tạo nước nước Đồng thời, tuyển dụng chủ yếu người có học vị để phấn đấu giai đoạn tỷ lệ tiến só chiếm 10%, thạc só chiếm 40% Hợp tác, trao đổi giảng viên với trường đại học nước nước GIAI ĐOẠN 2009 – 2015: Xây dựng khoa, môn, phòng ban, … phù hợp với mục tiêu, qui mô đào tạo Phát hiện, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực lực lượng sinh viên giỏi trường Nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên có hình thức đào tạo nước nước Đồng thời, tuyển dụng chủ yếu người có học vị để phấn đấu giai đoạn tỷ lệ tiến só chiếm 20%, thạc só chiếm 60% 3.3.3 Giải pháp bố trí nhân Căn để bố trí nhân cấu tổ chức dựa vào phân tích công việc, đánh giá lực nhân viên dựa vào quy định nhà trường, Nhà nước Trong tất lónh vực, yếu tố định cho thành công người Riêng lónh vực giáo dục đào tạo, yếu tố đặc biệt quan trọng Chất xám tâm huyết đội ngũ nhà quản lý, nhà khoa học giảng viên nhà trường nguồn lực định để tạo nên gọi chất lượng 52 uy tín Kiến thức khoa học, Năng lực giảng dạy say mê khó đong đếm loại đầu tư thông thường để tạo sản phẩm, hoạt động đào tạo chất lượng sản phẩm đào tạo dứt khoát câu trả lời trung thực Đối với vấn đề cốt tử này, Trường Cao đẳng Tài - Hải quan nhận diện nào? Trường thoát ly khỏi chế bao cấp, sáp nhập nhiều đơn vị nên tồn chế cũ sở chưa giải Thật khó chuyển động tích cực máy sản xuất mà người trực tiếp làm sản phẩm người quản lý phục vụ gián tiếp ( lực lượng cán quản lý phục vụ chiếm 57,3% tổng số cán bộ, công nhân viên nhà trường) Nghịch lý “ nhân sự”, việc chuyển đổi từ nghịch lý sang hợp lý đòi hỏi cấp bách Một hạn chế khác chất lượng nguồn nhân lực Trường có 88 giảng viên giảng dạy 12.367 sinh viên tải với công việc Trong đào tạo cấp Cao đẳng, đại học, công tác nghiên cứu để nâng cao trình độ, tiếp cận thông tin khoa học để làm nguồn nguyên liệu cung cấp cho người học yêu cầu thiếu Các giảng viên trường phải dành hết thời gian cho việc giảng dạy, nên việc đầu tư đổi phương pháp – nội dung giảng dạy bị đặt xuống hàng thứ yếu Trước mắt nhà trường, việc cân đối thời gian giảng dạy giảng viên để họ có thời gian đầu tư nghiên cứu công tác trọng tâm việc xây dựng nhà trường Do vậy, vấn đề tập trung trước mắt phải tăng cường đội ngũ giảng viên xếp môn giảng phù hợp với quy mô đào tạo theo ngành cụ thể Đồng thời, cử số cán quản lý có kỹ sư phạm tham gia lớp nghiệp vụ sư phạm để chuyển qua giảng viên kiêm chức Về lâu dài, phải xây dựng đội ngũ giảng viên đội ngũ cán quản lý: Bình quân năm phải tuyển thêm 20 giảng viên cán quản lý, tăng cường sách đãi ngộ để phát triển giảng viên có trình độ từ thạc sỹ trở lên Tăng cường xây dựng quan hệ xây dựng đội ngũ giảng viên thỉnh giảng, đáp ứng tiêu 53 chuẩn 40 sinh viên quy đổi giảng viên vào năm 2010 30 sinh viên vào năm 2015 3.3.4 Giải pháp phân phối thu nhập tạo động lực làm việc giữ người tài Thu nhập cán viên chức trường bao gồm khoản sau: Thu nhập = Lương thực tế+ Phụ cấp +Thưởng (Tiền lương thực tế gồm lương lương vượt định mức) Đối phó với thực tế có nhiều giảng viên, cán quản lý giỏi trường cần phải: - Xây dựng quan điểm trọng nhân tài cấp quản lý - Xác định phận có nhân viên nghỉ việc thường xuyên - Tìm kiếm nguyên nhân đích thực - Xem xét lại mâu thuẫn quan hệ nội bộ, hoàn cảnh gia đình, xúc cá nhân để tìm biện pháp gỉai thích hợp - Đặc biệt xây dựng giải pháp phân phối thu nhập để giữ người tài Vấn đề giữ người tài có liên quan đến sách phân phối thu nhập đãi ngộ trường Tuy nhiên, trường công lập nên khoản lương, phụ cấp khoản thưởng theo quy định tính theo quy định Nhà nước, nên việc giữ người tài trường cần xây dựng sách phân phối qũy phúc lợi đãi ngộ hợp lý để thu hút người tài Theo trường cần: - Việc quản lý, sử dụng nguồn tài chính, nội dung phân phối thực theo quy định hành Nhà nước văn hướng dẫn Bộ Tài - Các khoản thu nhập phân phối theo tiêu thức khối lượng công việc, thâm niên, trình độ chuyên môn trách nhiệm, đảm bảo tương quan hợp lý hài hòa lợi ích giảng viên cán công nhân viên, đơn vị trường 54 - Chính sách phân phối quỹ phúc lợi thảo luận rộng rãi, dân chủ, công khai, có ý kiến tham gia tổ chức công đoàn hội nghị cán bộ, công chức thông qua để thực hàng năm Hầu hết cán công nhân viên mong muốn cố gắng mình, đóng góp phải trả thù lao hợp lý công Chỉ có sở thời kỳ định đền bù hợp lý, người lao động tích cực, cố gắng làm việc, phát huy hết tài tiềm lực Một hệ thống phân phối tốt phải đáp ứng yêu cầu sau: Công bằng: Mức lương vượt định mức thưởng phải tương xứng với giá trị công việc Cạnh tranh: Mức thu nhập phải ngang với mức thu nhập trường cao đẳng, đại học khác Linh hoạt: Mức lương vượt định mức, lương tăng thêm thưởng điều chỉnh cho phù hợp với cán viên chức Cập nhật: Mức thu nhập phải điều chỉnh kịp thời với thay đổi như: Lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm … Phương án đề nghị cụ thể sau: Thu nhập = Lương thực tế + Phụ cấp + Lương tăng thêm+ Thưởng Những giải pháp tập trung vào vấn đề: (1) Lương vượt định mức, (2) Sử dụng qũy phúc lợi để phân phối vào Lương tăng thêm Các khoản thưởng khuyến khích trường quy định (1) Lương vượt định mức Đối với phận giảng viên: Tiền giảng vượt chuẩn Gọi T: Tiền giảng vượt chuẩn cá nhân A: Số tiết vượt chuẩn cá nhân B: Đơn giá vượt 55 T= AxB Trong yếu tố hiểu sau: - Tiền giảng vượt chuẩn cá nhân (T): Là số tiền giảng viên toán thực khối lượng công việc hoạt động đào tạo trường sau trừ số tiết giảng chuẩn định mức nghóa vụ số tiết giảm trừ (nếu có) - Số tiết vượt chuẩn cá nhân (A): A =Tổng số tiết thực – Số tiết chuẩn + số tiết giảm trừ (theo quy định) - Đơn giá vượt (B): Được xác định dựa cho năm (mức tối thiểu 35.000đ/tiết) Ví dụ: Năm 2006, giảng viên A có tổng số tiết thực năm 850 tiết, số tiết chuẩn 345 tiết, cô làm chủ nhiệm lớp ( giảm 15% tiết chuẩn ) học cao học ( giảm 15% tiết chuẩn ) Đơn giá vượt giớ năm 2006 trường 40.000đ/tiết Vậy tổng số tiết vượt là: 650 - 345 + 30%*345=408,5tiết Tiền lương giảng vượt năm là: 408,5*40.000=16.340.000đ Đối với phận quản lý: Tiền tăng cường độ lao động phận quản lý Để phục vụ cho khối lượng giảng vượt công tác quản lý khác phát sinh, cán công nhân viên, phận quản lý phải làm việc với cường độ cao Do để động viên khuyến khích trả công phù hợp với khối lượng công việc tăng thêm, đóng góp sáng tạo cán quản lý, phận quản lý hưỡng khoản phụ cấp tăng cường độ lao động Việc chi trả dựa tỷ lệ % từ tổng thu nghiệp hiệu suất công tác, trách nhiệm cá nhân Số tiền phụ cấp người hưởng/ năm = Số suất hưởng người/năm 56 x Số tiền suất phụ cấp cho phận quản lý /năm Số suất hưởng người/năm Phó phòng 1,5 suất Hiệu trưởng 3,5 suất Trưởng khoa 0,2 suất P.Hiệu trưởng 3,0 suất Phó khoa 0,1 suất Giám đốc trung tâm 2,0 suất Thư ký khoa 0,8 suất Phó giám đốc trung tâm 1,5 suất Nhân viên phòng chức 0,7 suất Trưởng phòng 2,0 suất Ví dụ: Năm 2006, suất phụ cấp cho phận quản lý 15.000.000 đ Vậy số tiền quản lý trưởng phòng 2*15.000.000= 30.000.000 đ (2) Sử dụng qũy phúc lợi để phân phối Lương tăng thêm Tùy theo tình hình thu hiệu qủa bố trí, sử dụng khoản chi năm, cán viên chức hưởng tiền lương tăng thêm phân phối dựa vào qũy phúc lợi trường Mức lương tăng thêm xác định sơ sở qũy phúc lợi phương án phân phối tiền phúc lợi cho cá nhân Qũy phúc lợi trường phần chênh lệch thu chi năm sau trích qũy phát triển hoạt động nghiệp Phương án phân phối cho cá nhân đề nghị sau: Tiền lương tăng thêm tháng/1người = Tổng hệ số người hưởng x Mức lương tối thiểu hành Hệ số người hưởng: Căn vào nhiệm vụ chuyên môn, chức vụ, học vị, thâm niên công tác người phân loại theo hệ số sau: a) Hệ số quản lý phục vụ: 1,0 b) Hệ số giảng dạy: 1,0 c) Hệ số chức vụ: Chỉ áp dụng hệ số cao người hưởng nhiều hệ số - Hiệu trưởng: 3,5 - Phó hiệu trưởng: 2,5 - Trưởng phòng, trưởng khoa, trưởng môn: 1,7 - Phó trưởng phòng, phó khoa, phó môn: 1,2 57 Trưởng môn thuộc khoa: Phó môn thuộc khoa: d) Hệ số trình độ: 0,8 0,5 Trung cấp: Cao đẳng: Đại học: Thạc só: Tiến só, giảng viên chính: e) Hệ số thâm niên: 0,5 0,7 1,0 1,5 3,0 Dưới năm: Từ năm đến năm: Từ năm đến năm: Từ năm đến 12 năm: Từ 12 năm đến 15 năm: Từ 15 năm trở lên: f) Hệ số công tác đoàn thể: 0,5 1,0 1,2 1,3 1,4 1,5 Bí thư chi bộ: Bí thư đoàn trường: Chủ tịch công đoàn: Bí thư đảng ủy: 0,2 0,3 0,3 0,3 Căn vào mức độ hoàn thành công việc năm thành tích đạt năm để xét tổng hệ số Áp dụng chế độ phải nghiên cứu phương pháp đánh giá công việc, nội dung khác công việc, khó dễ hoàn thành công việc khả đạt thành tích đột xuất Kết qủa lao động cán viên chức xếp mức: - Xuất sắc: 100% tổng hệ số hưởng - Khá: 90% tổng hệ số hưởng - Trung bình: 80% tổng hệ số hưởng - Yếu kém: 60% tổng hệ số hưởng Ví dụ 1: Giáo viên B cử nhân, công tác trường năm, đạt kết qủa lao động Thì lương tăng thêm là: 80%*(1+1+0,5)*450.000đ=900.000đ/tháng 58 Ví dụ 2: Giáo viên C có trình độ tiến só, công tác trường năm, đạt kết qủa lao động xuất sắc Vậy lương tăng thêm là:(1+3+1)*450.000đ=2.250.000đ/tháng Các khoản thưởng khuyến khích trường quy định Ngoài hình thức thưởng theo quy định Nhà nước, nhà trường cần có sách sau: Cần có sách thưởng sáng kiến với sáng kiến tiết kiệm thời gian thao tác … Thưởng khuyến khích người học cao học, nghiên cứu sinh bảo vệ giỏi hạn, nhà trường thưởng hỗ trợ toàn học phí Cần có sách thưởng đảm bảo an toàn môi trường lao động xem xét hàng quý với mức thưởng cho khoa, phòng Có mức thưởng vượt suất để người lao động thực cảm thấy giá trị vật chất mang lại hoàn thành xuất sắc công việc 3.3.5 Xây dựng môi trường văn hóa trường Những thay đổi cấu trúc tổ chức đòi hỏi thay đổi môi trường văn hóa trường, thay đổi văn hóa thay đổi thức bị kháng cự Môi trường văn hóa: hệ thống chuẩn mực vật chất tinh thần quy định mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử tất thành viên trường nhằm hướng đến giá trị tốt đẹp tạo nét riêng trường Điều thể ở: Kế hoạch mục tiêu chiến lược trường định hướng rõ ràng sở khách quan, có cam kết tất thành viên trường Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống sách, quy định trường 59 Những tập tục, nề nếp “ bất thành văn “ như: trung thực tin tưởng lẫn nhau, đấu tranh thẳng thắn, quan tâm giúp đỡ lẫn Môi trường văn hóa không hình thành chuẩn mực, quy tắc nói không thực hóa hoạt động ngày trường Những người quản lý gương thực chuẩn mực quy tắc để nhân viên noi theo Xây dựng môi trường văn hóa phù hợp:Trong trường hợp trường cần thực việc sau: (1) Thiết lập môi trường làm việc thân thiện Hiện có nhiều nơi cố gắng đưa mức lương cao chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo giữ chân người tài Nhưng nhiều trường hợp, điều yếu tố định “ hay “ người tài Là người quản lý, cần tạo môi trường làm việc thân thiện cách sau: Tạo tin tưởng tôn trọng lẫn Xây dựng mối quan hệ bình đẳng cộng tác Tạo hội cho nhân viên tham gia vào qúa trình định (2) Tạo hội phát triển nghề nghiệp Đối với người trẻ, hội phát triển mối quan tâm hàng đầu họ làm việc cho trường, trường tạo hội cho họ phát triển nghề nghiệp họ gắn bó với trường Những hội bao gồm: Tham dự khóa học Hướng dẫn kèm cặp công việc Được giao công việc đầy thách thức Được thăng tiến Để tạo thay đổi văn hoá cần hiểu rõ trình hình thành yếu tố văn hoá tổ chức 60 Tuyển chọn nhân sự: Bước chọn lựa cẩn thận cán viên chức trường Khi tiến hành vấn ứng viên nên cố gắng phân tích loại bỏ người có giá trị phong cách cá nhân không phù hợp với văn hoá trường Bố trí vào công việc: Sau cá nhân có phù hợp tuyển, người nhận việc làm quen với hàng loạt hoạt động khác trường với mục đích gây nên thắc mắc họ giá trị chuẩn mực trường đến định có chấp nhận hay không Làm chủ công việc: Khi làm quen với môi trường công việc, bước làm chủ công việc Điều thực cách rộng rãi kinh nghiệm cố cách cẩn thận Đánh giá thăng thưởng: Đo lường kết qủa hoạt động thưởng cho việc thực nhiệm vụ cá nhân, có ba yếu tố xem quan trọng nhất: Chất lượng đào tạo, lợi nhuận, tạo thay đổi làm tăng hiệu qủa thoả mãn công việc Những người vi phạm chuẩn mực làm việc hăng say cạnh tranh với đồng nghiệp, cư xử cục cằn … phải bị phạt Trung thành với giá trị quan trọng: Nhận dạng giá trị giúp cán viên chức điều hoà hy sinh họ trở thành thành viên trường Mọi người học để chấp nhận giá trị tin tưởng vào trường, không làm điều làm tổn hại đến trường, nơi công e4 Củng cố câu chuyện truyền thuyết: Những di sản giữ cho câu chuyện sống động, sống động làm giá trị văn hóa trường cách thức giải công việc Những truyền thuyết giúp giải thích trường lại giải vấn đề theo cách riêng Ví dụ: Câu chuyện hy sinh giáo viên, cán công nhân viên trường lợi ích sinh viên học sinh lợi ích trường Điều nhấn mạnh quan tâm đến lợi ích 61 sinh viên học sinh lợi ích trường trách nhiệm hàng đầu tất cán công nhân viên Nhận dạng thăng tiến: Tìm cá nhân thực tốt nhiệm vụ người gương cho người công tác trường Bằng việc khuyến khích người khác có hành động tốt họ 3.4 Một số kiến nghị Về sở vật chất Căn vào quy mô hình thức đào tạo, yêu cầu việc tổ chức lớp học phù hợp với học sinh, sinh viên (học tập, lưu trú …), nhu cầu giao dịch, nhu cầu lại cán công nhân viên … dự kiến xếp lại sở vật chất sau: Cơ sở 1: Sử dụng cho việc đào tạo hệ qui, bồi dưỡng kiến thức tin học, ngoại ngữ Từng bước mở rộng diện tích phòng học, giảng đường ký túc xá Cơ sở 2: Sử dụng cho việc đào tạo hệ không qui số lớp qui, đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho lớp ngắn hạn, bước mở rộng diện tích sử dụng phòng học, giảng đường dãy nhà ký túc xá Cơ sở 3: Dùng làm văn phòng giao dịch mở trung tâm Trường Về trang thiết bị Thực dự án tin học hóa đơn vị thuộc ngành tài theo chủ trương Bộ Tài Mua sắm, số lượng đầu sách nhan đề cho Thư viện Phấn đấu đến năm 2010 hình thành Thư viện điện tử cho trường Đầu tư mua sắm, trang bị máy vi tính cố định phục vụ cho công việc phòng, ban quản lý, tiến đến cán bộ, nhân viên văn phòng có máy vi tính làm việc riêng Tiếp tục trang bị Projector, máy tính xách tay phục vụ công tác giảng dạy Mua sắm trang bị trang thiết bị cần thiết khác 62 Đề nghị Bộ sớm xét duyệt dự án trường có đề nghị xây dựng thêm giảng đường, ký túc xá sở có Trường Cao đẳng Tài – Kế toán IV Trường Cao đẳng Tài Hải quan Trang bị thêm phương tiện lại: xe 29 chỗ để đưa đón cán công nhân viên lại sở Đầu tư thêm trang thiết bị, phương tiện phục vụ yêu cầu đào tạo Điều chỉnh tăng kinh phí chi thường xuyên ổn định thời hạn năm Cấp kinh phí để thực đề án tổ chức, xếp máy Trường Cao đẳng Tài - Hải quan Kết luận Việc tổ chức, xếp lại sở đào tạo Bộ tài TP Hồ Chí Minh thành Trường Cao đẳng Tài – Hải quan chủ trương đắn nhằm thực nghị Đảng phát triển nghiệp giáo dục đào tạo, quy hoạch mạng lưới trường đại học, cao đẳng, chương trình cải cách hành Chính phủ giai đoạn 2001 – 2010 Ngoài ra, việc hợp giúp cho trường tập trung nguồn lực để hoà nhập với xu hướng phát triển chung xã hội, góp phần đào tạo nguồn nhân lực cho nghiệp công nghiệp hoá, đại hóa đất nước Việc tổ chức, xếp lại, bước đầu không tránh khỏi xáo trộn, khó khăn Luận văn thực sở đánh giá phân tích thực trạng trường để làm tảng cho việc xây dựng kế hoạch, lộ trình tiến hành tổ chức xếp lại hoạch định hướng phát triển tương lai 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred DRich, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2002 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cấu, NXB Thống kê Tư lại tương lai, NXB Treû TP.HCM Paul A Samuel Son, Kinh Tế Học-Tập –Nhà Xuất Chính Trị Quốc gia, Hà Nội- 1997 PGS.TS Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh, 2000 TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2006 Bản chất quản trị nguồn nhân lực – Business Edge – NXB Trẻ 2006 Tuyển dụng người – Business Edge – NXB Trẻ 2006 10 Đào tạo nguồn nhân lực – Business Edge – NXB Trẻ 2006 11 Đánh giá hiệu qủa làm việc – Business Edge – NXB Trẻ 2006 12 Phân tích công việc – Business Edge – NXB Trẻ 2006 13 Quản lý mối quan hệ – Business Edge – NXB Trẻ 2006 14 Quản trị nhân sự– TS Nguyễn Hữ Thân - NXB Thống Kê 2006 15 Hoàng Ngọc Tuyến & Lê Ngọc Phương Anh, Đánh giá lực làm việc nhân viên, NXB Tổng hợp TP.HCM 2004 16 Lê Ngọc Phương Anh, Quản lý toàn cầu, NXB Tổng hợp TP.HCM 2005 17 Trần Thị Bích Nga & Phạm Ngọc Sáu, Quản lý thay đổi, NXB Tổng hợp TP.HCM 2006 18 Trần Ngọc Thêm, Cơ sở văn hoá Việt nam, NXB Giáo Dục 1998 19 Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, NXB Giáo Dục 1998 64 20 Thời báo kinh tế việt nam Của Hội Khoa Học Kinh Tế Việt Nam 21 Horold Koontz, Những vấn đề cốt yếu quản lý, NXB Khoa học Kỹ thuật, 1993 22 William Ouchi, Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản – Sự thách thức Mỹ Châu Âu-Thuyết Z, Trường quản lý kinh tế TW, 1988 23 Peter F, Drucker, Management –Task, Responsibilities, Practices, Butterworth Heinemann, London, 1995 24 Philip Kotler, Marketing Management – Analysis, Planning, Implementaion and control, Prentice – Hall International Inc.,8thEd, London, 1994 25 Stephen P.Robbins, and Barnwell Neil, Organization Theory in Australia, Prentice – Hall, New York, 1994 26 Paul A.Samuelson and william D.Nordhaus, Economics, Mc Graww – Hill, 13thEd., Singapore, 1989 27 James A.F.Stoner, and R.Edward Freemen, Management, International Ed., Prentice-Hall, NewYork, 1990 28 Anne Drumaux, Management, Ecole de commerce Solvay – Universite Libre de Bruxelles, 1996 29 Larry C.Pappers, Dale G.Bails, Managerial Economics, Theory an App;ocation for Decision Making, Prentice-Hall, New Jersey, 1987 30 Tom Peters and Robert H.Waterman JR.,In Search of Excellence, Harper Collins, London, 1995