LV Thạc sỹ_chiến lược của vietinbank sơn la

0 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp .3 1.1.1 Chiến lược .3 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.3 Quy trình Quản trị chiến lược 1.2 Các mơ hình phân tích chiến lược 1.2.1 Mơ hình PEST .7 1.2.2 Mô hình áp lực cạnh tranh 10 1.2.3 Mơ hình ma trận SWOT 13 1.2.4 Mơ hình DELTA cơng cụ Balance Scorecard 14 1.3 Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược ngân hàng .36 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK SƠN LA GIAI ĐOẠN 2011-2020 .37 2.1 Giới thiệu khái quát VietinBank Sơn La 37 2.2 Chiến lược VietinBank Sơn La 40 2.3 Phân tích chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011-2020 40 2.3.1 Xác định mơ hình chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011-2020 40 2.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi VietinBank Sơn La .52 2.3.3 Phân tích mơi trường nội VietinBank Sơn La 54 2.3.4 Tổng hợp phân tích SWOT 61 2.3.4 Phân tích thực thi chiến lược VietinBank Sơn La 63 2.4 Đánh giá chiến lược phát triển VietinBank Sơn La 67 2.4.1 Sự phù hợp chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn ngân hàng 67 2.4.2 Sự phù hợp chiến lược với điều kiện môi trường 67 2.4.3 Những tồn triển khai chiến lược nguyên nhân 70 2.5 Đánh giá chung chiến lược VietinBank Sơn La 75 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK SƠN LA GIAI ĐOẠN 2011-2020 76 3.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La 76 3.2 Một số đề xuất hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 20112020 76 3.2.1 Hồn thiện q trình triển khai chiến lược: 77 KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO 83 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ABB ACB AGRIBANK BIDV CBNV DNV&N GDP HSC KKH LS MB NHNN NHTM R&D TCKT-XH TCTD TCTK VIETINBANK WTO Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Ngân hàng Nông nghiệp phát triển Nông thôn Việt Nam Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam Cán nhân viên Doanh nghiệp vừa nhỏ Tổng sản phẩm quốc nội Hội sở Khơng kỳ hạn lãi suất Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng thương mại Nghiên cứu phát triển Tổ chức kinh tế - xã hội Tổ chức tín dụng Tổ chức kinh tế Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Tổ chức thương mại giới DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH Bảng 2.1: Tổng sản phẩm nước năm 2000-2009 43 Biểu đồ 2.1: Dư nợ cho vay nguồn vốn VietinBank Sơn La (2008T11/2011) 39 Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận VietinBank Sơn La (2008-T11/2011) .39 Biểu đồ 2.3: Tổng sản phẩm nước 2000-2009 43 Biểu đồ 2.3: Thị phần mạng lưới NHTM Sơn La (T10-2011) 46 Biểu đồ 2.4: Thị phần nguồn vốn NHTM Sơn La (T10-2011) .47 Biểu đồ 2.5: Thị phần cho vay NHTM Sơn La (T10-2011) 48 Biểu đồ 2.6: Huy động vốn & Dư nợ bình quân đầu người NHTM 49 Sơn La (T10-2011) 49 Hình 1.1: Quy trình Quản trị chiến lược Hình 1.2 Mơ hình Delta 15 Hình 1.3: Bốn phương diện Bảng điểm cân 19 Hình 1.4: Thước đo cốt lõi khách hàng – Phương diện khách hàng 23 Hình 1.5: Thước đo xác nhận giá trị khách hàng 25 Hình 1.6: Phương diện Quy trình nội - Mơ hình chuỗi giá trị chung 28 Hình 1.7 Phương diện học hỏi phát triển 31 Hình 1.8 Thước đo phương diện Học hỏi phát triển 32 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức VietinBank Sơn La 38 Hình 2.2: Cơ chế lãi điều hoà cũ VietinBank 58 Hình 2.3: Cơ chế lãi điều hoà VietinBank 59 Hình 2.4: Cách tính thu nhập từ hoạt động kinh doanh chi nhánh hệ thống VietinBank theo hệ thống FTP .60 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài: Thực tế chứng minh không xác định chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp tự lao vào cạm bẫy rút được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút chí phá sản Vai trị doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ, vấn đề xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng nói chung Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Sơn La (VietinBank Sơn La) nói riêng vơ cần thiết VietinBank Sơn La xây dựng chiến lược giai đoạn 2011 – 2020 Tuy nhiên, để đạt mục tiêu chiến lược, cơng tác hồn thiện nội dung chiến lược công tác triển khai chiến lược cần thiết Thông qua đề tài, tác giả sử dụng số cơng cụ để phân tích đánh giá chiến lược VietinBank Sơn La đưa giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Vietinbank Sơn La giai đoạn 2011-2020 bao gồm giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược giải pháp hồn thiện q trình triển khai chiến lược Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích đánh giá chiến lược VietinBank Sơn La, xác định tính phù hợp chiến lược với tầm nhìn sứ mạng Ngân hàng, với điều kiện môi trường kinh doanh với điều kiện thực tế doanh nghiệp Phân tích thực trạng triển khai thực chiến lược, từ phát điểm cần hồn thiện để đảm bảo thực thành công chiến lược Ngân hàng Đối tượng phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược VietinBank Sơn La  Phạm vi nghiên cứu:  Thời gian: 2011-2020  Môi trường kinh doanh lĩnh vực ngân hàng  Địa bàn: Tỉnh Sơn La Phương pháp nghiên cứu:  Khung lý thuyết sử dụng để phân tích thực tiễn: + Các vấn đề chiến lược doanh nghiệp: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi cần theo đuổi để thực tầm nhìn, xây dựng mục tiêu, kế hoạch để đạt tầm nhìn + Sử dụng mơ hình để phân tích chiến lược: PEST, lực cạnh tranh, ma trận chiến lược SWOT + Sử dụng mơ hình DELTA cơng cụ Balanced scorecards để phân tích thực thi chiến lược  Các liệu cần để thu thập cách thức thu thập số liệu: + Nguồn liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn liệu thu thập từ tài liệu thông tin nội bộ: Phịng khách hàng, Phịng kế tốn, Phịng Tổ chức hành nhân sự, Tổ quản lý rủi ro Vietinbank Sơn La nguồn liệu thu thập từ bên ngoài: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Sơn La, Kho bạc Nhà Nước Việt Nam – Chi nhánh tỉnh Sơn La, Cục thống kê Sơn La, số liệu qua mạng Internet… Các nguồn liệu trích dẫn trực tiếp luận văn ghi chi tiết phần tài liệu tham khảo + Nguồn liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành lấy ý kiến từ cá nhân thông qua bảng câu hỏi điều tra Đối tượng hỏi khách hàng sử dụng dịch vụ Vietinbank Sơn La Bên cạnh đó, tác giả tiến hành vấn, lấy ý kiến từ Ban lãnh đạo VietinBank Sơn La Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu phần kết luận, nội dung luận trình bày gồm chương: Chương 1: Các vấn đề chiến lược ngân hàng Chương 2: Phân tích đánh giá chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011-2020 Chương 3: Hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 20112020 CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp 1.1.1 Chiến lược Ngay từ thành lập, doanh nghiệp nhiều cách thể khác tự xây dựng kế hoạch để tăng cường kiểm soát, hạn chế rủi ro, để đo lường hiệu kinh doanh nghành hàng, thị trường, để huy động thêm vốn từ tổ chức tín dụng cá nhân…Làm việc với kế hoạch, xây dựng chiến lược kinh doanh từ lâu trở thành điều tất yếu hoạt động doanh nghiệp nói chung ngân hàng nói riêng Chiến lược phát triển doanh nghiệp phương hướng quy mô doanh nghiệp dài hạn: chiến lược mang lại lợi cho doanh nghiệp thông qua việc xếp tối ưu nguồn lực môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường kỳ vọng nhà góp vốn 1.1.2 Quản trị chiến lược Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị chiến lược kinh doanh cụm từ doanh nghiệp đề cập thành phần sống họ Nhưng vấn đề chỗ, doanh nghiệp bị nhầm lẫn hay hiểu sai khái niệm vận hành tàu mình, đặc biệt chiến lược Hiện nay, hầu hết tài liệu liên quan đến công việc kinh doanh dành trang đề cập tới khái niệm hay thông tin tham khảo tới khái niệm chiến lược Henry Mintzberg, tác giả có nhiều tác phẩm viết chiến lược nói rằng: “Nghiên cứu nhiều người khác cho thấy việc lập chiến lược quy trình phức tạp, tinh tế, đôi khi, thuộc tiềm thức suy nghĩ người” Qua ta thấy, khó khăn việc định nghĩa chiến lược kinh doanh có ý nghĩa khác người tổ chức khác Một số người cảm thấy chiến lược đại diện kế hoạch quản lý cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức tới tương lai Những người khác lại cho chiến lược nằm hành động cụ thể chi tiết mà bạn thực để đạt tương lai mong muốn Hay theo Alfred Chadler, giáo sư Đại học Havard “chiến lược kinh doanh việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn phương thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để đạt mục tiêu đó”… Cho dù có nhiều định nghĩa chiến lược làm đau đầu nhà quản trị có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng mình, làm sở cho chương trình hoạt động phương án kinh doanh có hiệu Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hội – nguy tương lai ảnh hưởng tới tồn phát triển doanh nghiệp, từ đưa sách, chương trình nhằm tận dụng hội xuất hiện, hạn chế giảm thiểu tác động xấu mối đe dọa từ môi trường phát triển doanh nghiệp, nâng cao ưu cạnh tranh Giúp doanh nghiệp tạo chủ động trước biến đổi mơi trường, tác động làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh Giúp doanh nghiệp phân phối sử dụng cách hiệu nguồn lực sẵn có doanh nghiệp cho lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ cải thiện tiêu hiệu quả: tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản… Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích thích nghĩ nhiều đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân tinh thần tập thể Tuy nhiên, vấn đề việc phát triển chiến lược mà áp dụng nào: việc diễn giải chiến lược thành khái niệm mà người hiểu từ tập trung vào hoạt động hàng ngày Hay nói cách khác rằng, vấn đề quản trị chiến lược nào? Quản trị chiến lược trình quản lý việc thực chức nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn doanh nghiệp mối quan hệ doanh nghiệp với mơi trường ngồi bao gồm từ việc chẩn đốn thay đổi mơi trường ngồi, đánh giá tiềm doanh nghiệp đến việc đưa định hướng chiến lược, giải pháp thực thi chiến lược, tổ chức thực chiến lược, kiểm tra điều chỉnh có thay đổi mơi trường ngồi dự kiến Qua định nghĩa trên, ta thấy Quản trị chiến lược thực đầy đủ bốn chức Quản trị học nói chung: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát  Chức hoạch định: xác định mục tiêu cách thức để đạt mục tiêu  Chức tổ chức: lựa chọn cấu tổ chức, xác định nhiệm vụ mà doanh nghiệp mà cần phải thực hiện, nhiệm vụ cần phải thực nào, phân bổ cho phòng ban sao,…  Chức lãnh đạo: điều hành, khuyến khích, động viên nhân viên cho nhân viên hướng tới mục tiêu chung doanh nghiệp  Chức kiểm soát: so sánh kết mà doanh nghiệp đạt với mục tiêu đặt ban đầu, có chênh lệch sai sót cần phải điều chỉnh kịp thời tới đạt mục tiêu mà đặt 1.1.3 Quy trình Quản trị chiến lược Quy trình Quản trị chiến lược chia làm bước tương đương với giai đoạn sau: Xác định mục tiêu chiến lược Giai đoạn hoạch định Phân tích mơi trường kinh doanh nội doanh nghiệp Phân tích lựa chọn chiến lược Giai đoạn thực Tổ chức thực chiến lược Giai đoạn kiểm tra Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Hình 1.1: Quy trình Quản trị chiến lược Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Mỗi tổ chức cần xác định cho sứ mệnh, tuyên bố mục đích tổ chức, với mục tiêu chiến lược Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi: Tại kinh doanh? Việc xác định sứ mệnh doanh nghiệp buộc nhà quản trị phải định vị phạm vi sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh nội doanh nghiệp Phân tích mơi trường kinh doanh: tiến hành hai cấp độ mơi trường vĩ mơ (mơi trường kinh tế, trị, pháp luật nơi doanh nghiệp hoạt động), cấp độ hai môi trường ngành Thông qua việc phân tích mơi trường kinh doanh vậy, doanh nghiệp xác định hội nguy mà doanh nghiệp gặp phải tham gia vào hoạt động kinh doanh khu vực thị trường 70 dấu ấn rõ nét lòng khách hàng thương hiệu thực tốt công tác chăm sóc khách hàng Tốc độ xử lý cơng việc số phận chưa cao Sự phối hợp phịng, tổ đơi chưa nhịp nhàng Phịng kế tốn với Phịng Khách hàng, Phịng khách hàng với Tổ quản lý rủi ro,… tạo chậm trễ việc cung ứng dịch vụ chẳng hạn cấp giới hạn tín dụng tới khách hàng, làm sản phẩm chưa đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng Một số sản phẩm, chương trình khuyến mại, quy trình VietinBank chưa phù hợp với đặc điểm địa bàn chi nhánh Chẳng hạn, chương trình tiết kiệm dự thưởng “Gửi tiền – Quay trúng lớn” VietinBank có mức tham gia tối thiểu 10 triệu đồng/số dự thưởng 36 tháng lãi suất thả cao so với đặc điểm địa bàn Trong với sản phẩm tương tự Ngân hàng An Bình mức tham gia tối thiểu triệu đồng/số dự thưởng, sản phẩm thu hút nhiều khách hàng tham gia so với sản phẩm VietinBank Chương trình tích điểm khách hàng thân thiết không phù hợp với đặc điểm địa bàn việc phân loại khách hàng Chi nhánh Bởi nhiều khách hàng xếp vào hạng khách hàng VIP Chi nhánh lại khơng hưởng sách ưu đãi thực theo tiêu chí chương trình Đối thủ cạnh tranh tiềm VietinBank Sơn La Chi nhánh ngân hàng TMCP chưa mở chi nhánh có ý định mở chi nhánh địa bàn Sơn La – ngân hàng hoạt động động Nếu không hoạt động động phải thực kinh doanh từ đầu, VietinBank Sơn La có khả thị trường đối thủ tiềm 2.4.3 Những tồn triển khai chiến lược nguyên nhân a Về phương diện tài Về nâng cao kết huy động vốn: Vietinbank Sơn La gặp khó khăn việc nâng cao kết huy động vốn: + Dù thị phần nguồn vốn thời điểm (tháng 11/2011) chi nhánh đạt khoảng 9% tổng thị phần nguồn vốn NHTM địa bàn, 71 mức huy động vốn tối đa bị giới hạn ngân hàng nhà nước (quy định không 14%) (theo Chỉ thị 02/CT-NHNN ngày 07/09/2011 việc chấn chỉnh thực quy định mức lãi suất huy động) nhánh gặp khó khăn việc tăng trưởng thị phần (Sau thị 02 thực dịch chuyển thị phần nguồn vốn huy động NHTM biến động) + Do chi nhánh thành lập từ năm 2008, nên khơng có lợi số ngân hàng có bề dày hoạt động NHNNo&PTNT họ trở thành đơn vị phục vụ tiền gửi tốn cho hai tổ chức có số dư tiền gửi lớn Kho bạc nhà nước Bảo hiểm xã hội Thêm vào đó, chế Kho bạc nhà nước Trung Ương cho phép mở tài khoản NHTM địa bàn Đây khó khăn cho chi nhánh việc mở rộng thị phần huy động + Một số sản phẩm tiền gửi tiết kiệm tham gia dự thưởng Vietinbank có mức tham gia tối thiểu cao 10 triệu đồng/số dự thưởng kỳ hạn kỳ hạn 36 tháng lãi suất thả theo chương trình “Gửi tiền – Quay trúng lớn” NHTM khác mức tham gia tối thiểu triệu đồng/số dự thưởng sản phẩm tương tự (Ngân hàng An Bình) Đây khó khăn cho Chi nhánh việc phát triển sản phẩm tăng trưởng nguồn vốn + Màng lưới hoạt động chi nhánh hẹp phạm vi Thành phố Trụ sở làm việc phải thuê Đây khó khăn cho Chi nhánh việc tăng trưởng nguồn vốn Về nâng cao dư nợ cho vay: Do chi nhánh thành lập nhánh gặp khó khăn việc tìm kiếm khách hàng vay tốt - khách hàng tổ chức tín dụng hoạt động lâu năm địa bàn thu hút Tuy nhiên, có lợi mặt nguồn vốn dồi tổ chức khác gặp khó khăn nguồn vốn, chi nhánh cải thiện đáng kể tình hình dư nợ, thu hút nhiều khách hàng tốt từ tổ chức tín dụng khác Hiện chi nhánh tổ chức tín dụng có tỷ lệ dư nợ đầu người cao địa bàn 72 Về nâng cao lợi nhuận: Tỷ lệ thu nhập từ hoạt động cho vay chiếm cao tổng thu nhập Dư nợ cho vay dự án thuỷ điện Sơn La - dự án chi nhánh tham gia đồng tài trợ cho vay dài hạn đến năm 2012 chiếm 25% tổng dư nợ chi nhánh, lãi suất cho vay thấp so với giá bán vốn Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam cho chi nhánh Do ảnh hưởng nhiều đến kết tài Chi nhánh (Tính từ thời điểm đầu năm 2011 đến tháng 11/2011, chi nhánh bị lỗ gần tỷ đồng) Điều làm cho chi nhánh khó đạt kế hoạch giao tiêu lợi nhuận Về tăng thu phí dịch vụ: Tỷ trọng lợi nhuận từ dịch vụ tổng thu nhập thấp đặc điểm địa bàn nhánh chưa thể mở rộng việc cung ứng dịch vụ Việc thu phí dịch vụ phần lớn dừng lại thu phí chuyển tiền, phí trả nợ trước hạn, phí bảo lãnh, phí phát hành thẻ Do chi nhánh xây dựng phải thuê trụ sở nên chưa có điều kiện để cung ứng số dịch vụ chẳng hạn làm đại lý nhận lệnh cơng ty chứng khốn… b Về phương diện khách hàng Về phân loại khách hàng: Dù có hệ thống hỗ trợ việc phân loại khách hàng hệ thống không phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh Chẳng hạn, theo cách phân loại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, chi nhánh khơng có khách hàng hạng Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng Những khách hàng đem lợi nhiều lợi ích cho chi nhánh chưa xếp hạng ưu tiên phân loại theo hệ thống tính điểm chăm sóc khách hàng thân thiết Về tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Cán chi nhánh đạt cố gắng định việc tìm kiếm khách hàng chưa đạt hiệu xứng tầm với tiềm mà chi nhánh khai thác Về nâng cao chất lượng dịch vụ: Quan điểm nâng cao chất lượng dịch vụ dựa vào yếu tố chuyên nghiệp kết hợp với công nghệ đại lãnh đạo chi nhánh góp phần mang tới hài lịng chất lượng dịch vụ khách hàng 73 + Về luân chuyển cán bộ: Một số cán cịn chưa thích nghi kịp thời với vị trí cơng việc mới, gặp khó khăn việc xử lý cơng việc, nhiều ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ chi nhánh + Về thời gian giao dịch: Dù giao dịch ngày thứ 7, triển khai thực nên khách hàng chưa có thói quen giao dịch vào ngày Lượng khách hàng đến giao dịch vào thứ chưa nhiều Thêm vào đó, việc tăng thời gian lao động tạo tâm lý căng thẳng cho cán nhân viên, nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ngân hàng + Về tác phong giao dịch: Lực lượng lao động trẻ chiếm số đông chi nhánh Phần lớn cán có tác phong giao dịch tốt đào tạo có khả nhận thức tốt bao gồm nhận thức việc chăm sóc khách hàng hình thành tác phong giao dịch cho Tuy nhiên, cán lại chưa tích lũy nhiều kinh nghiệm xử lý công việc chưa nhanh nhẹn, linh hoạt c Về phương diện nội bộ: Về quy trình: Có chưa ăn nhập tính thực tế nội dung quy trình Phần lớn quy trình thể tính cầu tồn, dẫn đến mặt làm giảm thời gian thực tế để nắm bắt khách hàng cán bộ, mặt khác gây q tải cho cán Có quy trình quy trình quản lý cơng việc cịn rườm rà, chưa phản ánh thực chất Về việc thực quy trình: Qua số kiểm tra đoàn kiểm tra đoàn đánh giá tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9001:2008 Cơng ty TUV NORD, đồn kiểm tra tra Ngân hàng Nhà nước Việt Nam – chi nhánh tỉnh Sơn La, chi nhánh đánh giá thực theo đún quy trình, cịn tồn số sai sót nhỏ số phận, chủ yếu sơ suất cán bộ, chưa xảy trường hợp nghiêm trọng khơng tn thủ theo quy trình hay làm trái với quy trình Về việc cải tiến quy trình: Do chi nhánh cấp chấp hành nên việc tham gia cải tiến quy trình cịn hạn chế, chi nhánh tham gia cách đề xuất ý tưởng lên Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam, sau phải chấp thuận cấp cho đề xuất Do đó, chi nhánh gặp khó khăn trường hợp số 74 quy trình cấp ban hành mà chưa phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh, mà chi nhánh lại tham gia điều chỉnh Chẳng hạn, theo quy định Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, tất tài khoản vay phải thu lãi hàng tháng từ khách hàng Tuy nhiên, số khách hàng vay vốn chi nhánh Sơn La, có nhóm khách hàng kinh doanh nông sản - chiếm tỷ trọng dư nợ định tổng dư nợ nhánh Đặc điểm khách hàng vay vốn để thu mua tích trữ hàng nơng sản ngô, sắn, cafe, sau thời gian định bán thị trường Do đó, quy định, khách hàng phải trả lãi hàng tháng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam dường chưa phù hợp với nhóm khách hàng Khách hàng phải “bán non” hàng nông sản để đảm bảo cho việc trả lãi hàng tháng Để xin ý kiến Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, chi nhánh Sơn La phải đề xuất việc điều chỉnh cho số khách hàng định kỳ hạn trả lãi tháng/lần Nhưng việc đề xuất phải thời gian định để nhận câu trả lời từ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Điều gây chưa tiện lợi cho khách hàng d Về phương diện học hỏi phát triển Về công tác đào tạo: Một số lớp học cịn mang tính hình thức, chưa thực chất Do thời gian giao dịch tăng thêm nên thời gian để tổ chức lớp kỹ mềm cho cán gặp khó khăn việc thực Cơng tác gặp khó khăn mặt nhân tổ chức Các buổi học hỏi tham quan thực tế trọng giai đoạn đầu chi nhánh thành lập Việc học hỏi từ phương thức chưa lập kế hoạch hàng năm, hình thành bộc phát Những cơng tác khuyến khích cán đưa ý tưởng thực chưa thực rõ nét, chi nhánh chưa xây dựng chế khuyến khích cụ thể, chưa cụ thể hoá văn để phổ biến tới cán 2.5 Đánh giá chung chiến lược VietinBank Sơn La Chiến lược VietinBank Sơn La đề giải pháp khách hàng toàn diện 75 Qua phân tích, Chiến lược xây dựng phù hợp với điều kiện môi trường bên môi trường bên Chi nhánh Với điểm mạnh hội VietinBank Sơn La hồn tồn đạt mục tiêu chiến lược đề đạt định vị chiến lược: “Trở thành chi nhánh ngân hàng có quy mơ chất lượng hàng đầu địa bàn vào năm 2020” Chi nhánh gặp số khó khăn, vấn đề sinh từ q trình gắn kết chiến lược với môi trường nhận thức cán hoàn thiện thực thi chiến lược, số sản phẩm, quy trình chưa phù hợp với địa bàn, phối hợp phòng ban, tác nghiệp cán bộ, đe dọa đối thủ tiềm Công tác thực thi chiến lược gặp số vướng mắc bốn phương diện: Phương diện tài chính, Phương diện khách hàng, Phương diện nội bộ, Phương diện học hỏi phát triển Chi nhánh cần xây dựng giải pháp để khắc phục khó khăn để hồn thiện chiến lược công tác thực thi chiến lược để đạt mục tiêu chiến lược vào năm 2020 76 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK SƠN LA GIAI ĐOẠN 2011-2020 3.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La Với mục tiêu: “Trở thành chi nhánh ngân hàng có quy mơ chất lượng hàng đầu Sơn La vào năm 2020”, VietinBank Sơn La hồn thiện chiến lược Quan điểm VietinBank Sơn La việc hoàn thiện chiến lược là: - Xây dựng chiến lược - Xây dựng kế hoạch để triển khai chiến lược - Thường xuyên đánh giá chiến lược về nội dung quy trình triển khai sở thực tế hoạt động - Thực điều chỉnh để hoàn thiện nội dung chiến lược quy trình triển khai chiến lược 3.2 Một số đề xuất hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011-2020 Dù mơi trường bên mơi trường bên ngồi VietinBank Sơn La có số thay đổi định vị chiến lược phù hợp, mục tiêu chiến lược phù hợp VietinBank Sơn La cần thực số giải pháp để giải khó khăn, vấn đề sinh từ q trình gắn kết chiến lược với môi trường như: Nâng cao nhận thức cán chiến lược Chi nhánh đến năm 2020: phổ cập văn chiến lược Chi nhánh trang liệu thông tin điện tử Chi nhánh (Chương trình edoc), tổ chức buổi giao lưu, đối thoại ban giám đốc chi nhánh với toàn thể cán nhân viên chi nhánh với chủ đề: “Hoàn thiện chiến lược VietinBank Sơn La 2011-2020”, tổ chức buổi hội thảo chiến lược, mục tiêu giải pháp, phát động phong trào “Vì VietinBank Sơn La vào năm 2020” đến phòng, tổ, cán 77 Tăng cường phối hợp phòng, tổ nghiệp vụ: tổ chức buổi trao đổi phịng thường xun khơng có phối hợp nhịp nhàng Tăng cường cơng tác đào tạo, trao đổi kinh nghiệm cán kinh nghiệm xử lý công việc Xây dựng diễn đàn trực tuyến để thành viên cán Chi nhánh tham gia chia sẻ, trao đổi, học hỏi để tăng tốc độ xử lý cơng việc cán góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ Chi nhánh Đề xuất điểm không phù hợp sản phẩm tới Trụ sở Chủ động xây dựng sản phẩm, chương trình phù hợp với đặc điểm địa bàn sau trình lên Trụ sở Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, không để đánh thị trường đối thủ tiềm năng: tăng cường 3.2.1 Hồn thiện q trình triển khai chiến lược: a Về phương diện tài chính: - Về công tác huy động vốn: + Tiếp tục thu hút tiền gửi dân cư, vận dụng hiệu hình thức khuyến mại phong phú tặng quà nhân kiện đặc biệt, lễ khai trương, thăm hỏi ngày sinh nhật, hiếu hỷ, chúc tết đầu xuân, ngày tựu trường, giao lưu thể thao, văn hoá ẩm thực… + Duy trì phát triển tổ thu lưu động, nhằm tiếp cận trực tiếp khách hàng cá nhân tổ chức ngồi địa bàn + Duy trì mối quan hệ với TCKT-XH, dự án, TCTD để bảo toàn nguồn tiền gửi tổ chức Tiếp tục xây dựng mối quan hệ với Kho bạc nhà nước tỉnh + Mở rộng mạng lưới tới địa bàn trọng điểm để tiếp cận nhiều khách hàng + Luôn đổi công tác đạo điều hành, làm tiền đề cho tăng trưởng kinh doanh, thực phương châm: Tạo áp lực công việc vừa phải – Phát động phong trào thi đua thiết thực – Cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy phấn đấu CBCNV Phát động phong trào thi đua tăng trưởng nguồn 78 vốn, giao tiêu trao thưởng cho cá nhân, đơn vị hồn thành kế hoạch Từ đó, sốc dậy tinh thần trách nhiệm CBNV, cán chủ động đến doanh nghiệp, nhà dân để tiếp thị, vận động, quảng bá sản phẩm dịch vụ hình ảnh Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam Đồng thời CBNV chủ động thu hút khách hàng mạng lưới quan hệ họ hàng, bạn thân, khách hàng từ nhân rộng số lượng khách hàng tiềm + Tăng cường công tác marketing từ việc xây dựng, giao, triển khai kế hoạch, tổ chức quảng bá tuyên truyền kênh thông tin đại chúng + Nâng cao tay nghề, kỹ tiếp thị, văn hố giao tiếp khơng ngừng nghiên cứu thị trường, vận dụng sáng tạo, bán chéo sản phẩm huy động vốn + Mở rộng tìm kiếm mối quan hệ địa bàn tỉnh; tranh thủ giúp đỡ phòng/ban Trụ sở + Tham gia đề xuất với trụ sở số sản phẩm, dịch vụ, chương trình dự thưởng để có điều chỉnh phù hợp với địa bàn chi nhánh - Về hoạt động cho vay: + Tiếp tục mở rộng cho vay ngắn hạn kết hợp với cơng tác nâng cao chất lượng tín dụng, tích cực triển khai chương trình ưu đãi lãi suất cho vay doanh nghiệp, cho vay nông nghiệp nông thôn + Thực biện pháp tiếp thị chăm sóc khách hàng vay vốn + Tăng cường cơng tác tìm kiếm khách hàng, tổ chức cán đến vận động trực tiếp khách hàng tốt vay vốn chi nhánh + Sàng lọc khách hàng, chọn khách hàng có lực tài chính, lực trả nợ tốt Về nâng cao lợi nhuận: Đề nghị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam thực số điều chỉnh lãi suất FTP (lãi suất mua bán vốn) để đảm bảo lợi nhuận chi nhánh không bị ảnh hưởng Chẳng hạn, đề nghị Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam áp dụng giá mua vốn Ngân hàng phát triển giá mua vốn doanh nghiệp, lãi suất cho vay dự án thủy điện Sơn La thấp giá bán vốn Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam cho chi nhánh (đây dự án Trung ương định) - Về tăng thu phí dịch vụ: 79 + Tìm hiểu nhu cầu địa bàn qua việc phát phiếu thăm dò số dịch vụ làm đại lý nhận lệnh cơng ty chứng khốn, dịch vụ ngân hàng điện tử, + Triển khai hoạt động thu ngân sách nhà nước, bố trí phịng giao dịch riêng làm nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước, góp phần ổn định nguồn tiền gửi Định chế tài chính, Kho bạc nhà nước góp phần quảng bá, nâng cao thương hiệu Vietinbank Sơn La địa bàn toàn quốc + Triển khai dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu sau chuyển sang trụ sở + Lên kế hoạch khai thác địa bàn cho sản phẩm dịch vụ + Giao nhiệm vụ chun trách cho cán có tiềm năng, thích hợp với việc đảm nhận phát triển dịch vụ b Về phương diện khách hàng: - Về phân loại khách hàng: + Giao nhiệm vụ cụ thể cho phòng/ban/tổ định (Tổ quản lý chất lượng chi nhánh Phòng khách hàng) chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống định mức để phân loại khách hàng phù hợp với đặc thù kinh doanh chi nhánh Có thể phân loại khách hàng chia thành nhóm: VIP (số lượng thu lợi cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài tốt, sử dụng nhiều dịch vụ) khách hàng thông thường + Thiết kế cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ nhóm khách hàng + Tổ chức nhóm RM (chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh nghiệp cao cấp) cho nhóm khách hàng VIP priority + Đào tạo nhóm RM giữ chân họ (vì họ hình ảnh người giữ khách hàng) - Yêu cầu nhân viên nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng để bố trí sản phẩm - dịch vụ tốt Tổ quản lý chất lượng chi nhánh phát phiếu thăm dị thơng tin 06 tháng/lần, trì đường dây nóng trực tiếp đến Giám đốc 80 - Về tìm kiếm khách hàng tiềm năng: + Xây dựng phịng VIP với khơng gian phục vụ đại mỹ quan địa bàn trụ sở để thu hút khách hàng tiềm + Phịng Tổ chức – Hành xây dựng chế khen thưởng cụ thể cho cán vận động khách hàng tiềm c Về phương diện nội bộ: Về ln chuyển cán bộ: Khơng bố trí cán chưa am hiểu sản phẩm trực tiếp hướng dẫn khách hàng đến giao dịch để không ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ chi nhánh Về tác phong giao dịch: Tăng cường buổi trao đổi kinh nghiệm để nhân viên xử lý cơng việc nhanh nhẹn linh hoạt buổi phòng ban nghiệp vụ Thường xuyên thực công tác chấn chỉnh tác phong giao dịch, chấn chỉnh chất lượng dịch vụ Về quy trình: Kiến nghị điểm khơng phù hợp thực tế triển khai chi nhánh với nội dung quy trình Xây dựng chế phù hợp với đặc thù chi nhánh sở tôn trọng quy trình, sau đề xuất lên NHCT Việt Nam - Tổ chức buổi hội thoại Ban giám đốc cán nhân viên để nắm mong muốn, nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng nhân viên d Về phương diện học hỏi phát triển: - Xem xét lại số lượng chất lượng lớp đào tạo buổi đào tạo qua việc thực thăm dò ý kiến hay phần đánh giá hiệu - đào tạo Các phòng ban tăng tần suất buổi sinh hoạt chuyên đề để trao đổi kinh - nghiệm, trao đổi nghiệp vụ Giao cho Đoàn niên chi nhánh tổ chức buổi trao đổi thực hành - kỹ mềm Giao cho Phòng Tổ chức – Hành chi nhánh lập kế hoạch buổi tham quan học hỏi thực tế Có thể kết hợp với hình thức thi đua, khen thưởng cho - cán xuất sắc buổi tham quan học hỏi thực tế Giao cho Phịng Tổ chức – Hành chi nhánh xây dựng chế cụ thể việc khuyến khích cán đưa ý tưởng 81 KẾT LUẬN Trên sở trình bày vấn đề chiến lược doanh nghiệp chiến lược, quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược số mơ hình phân tích chiến lược phân tích triển khai thực thi chiến lược Tác giả sử dụng lý thuyết để phân tích phân tích đánh giá chiến lược, phân tích thực trạng triển khai chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011 – 2020 Luận văn xác định tính phù hợp chiến lược với tầm nhìn sứ mạng Ngân hàng, với điều kiện môi trường kinh doanh với điều kiện thực tế ngân hàng vấn đề cịn tồn q trình triển khai thực chiến lược Trên sở phân tích, luận văn đề xuất giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược giải pháp hồn thiện q trình triển khai chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011 – 2020 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: Dương Thị Thu Hiền (2009), Thẻ điểm cân – Balanced Scorecard áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành cơng kinh doanh, Nhà xuất tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (Sách dịch) Stephen P.Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman, Ian Stagg (2003), Quản trị học, Tài liệu dịch VCCI (Phịng Thương mại Cơng nghiệp Việt Nam), Tài liệu hội thảo nâng cao lực cạnh tranh VietinBank Sơn La, Đề án phát triển kinh doanh Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Sơn La năm (2011-2015) VietinBank Sơn La - Phòng khách hàng, Báo cáo theo thực nhiệm vụ Chi nhánh để phục vụ công tác xây dựng điều hành kế hoạch kinh doanh ngày 21/11/2011 Vietinbank Sơn La, Cân đối kinh doanh ngày 31/12/2008, 31/12/2009, 31/12/2010 83 VietinBank – Phòng Alco, Tài liệu hướng dẫn đào tạo chi nhánh hệ thống điều chuyển vốn nội bộ, 2010 Tiếng Anh: Balanced Scorecard Eastern Africa and the Balanced Scorecard Institute (November, 2010), “Tugure 2011 -2015 The Kenya Red Cross Society Strategy” Mohan Nair (2004), Essentials of Balanced Scorecard, John Wiley & Sons, Inc 10 Ralph F.Smith (2007), Business Process Management and the Balanced Scorecard – Using Processes as Strategic Drivers, John Wiley & Sons, Inc 11 Robert S.Kaplan and David P Norton (23/12/2002), “Partnering and the Balanced Scorecard”, Havard Business School Working Knowledge 12 Robert S.Kaplan and David P.Norton (Jan-Feb 1992), “The Balanced Scorecard – Mesures that Drive Peformance”, Havard Business Review, the abstract 13 Robert S.Kaplan and David P.Norton (1996), Translating Strategy into Action – The Balanced Scorecard, Boston: Havard Business School Press Trang web: Website Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn Website: http://www.saga.vn/ Website báo Sài gịn giải phóng: http://www.sggp.org.vn 84 ... tỉnh Sơn La a Đối thủ cạnh tranh tại: Các đối thủ VietinBank Sơn La gồm có: - BIDV Sơn La - Agribank Sơn La - ABBank Sơn La - Quỹ tiết kiệm nhân dân (Sơn La) - Quỹ tín dụng nhân dân (Sơn La) Dưới... chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 2011-2020 2.3.1 Xác định mơ hình chiến lược VietinBank Sơn La giai đoạn 20112020 2.3.1.1 Định vị chiến lược VietinBank Sơn La theo mơ hình Delta: 41 VietinBank. .. Những tồn triển khai chiến lược nguyên nhân 70 2.5 Đánh giá chung chiến lược VietinBank Sơn La 75 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK SƠN LA GIAI ĐOẠN 2011-2020