đánh giá công tác quản trị iíllnguồn nhân lực tại tập đoàn toyota slltrên toàn cầu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG - - TIỂU LUẬN LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ iíllNGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐỒN TOYOTA sllTRÊN TỒN CẦU LỜI MỞ ĐẦU Trong xu tồn cầu hóa, đại hóa kinh tế giới cạnh tranh vô gay gắt liệt Lợi cạnh tranh điều mà hầu hết doanh nghiệp hướng đến để nâng cao vị thị trường Các doanh nghiệp muốn tồn phát triển thị trường tất yếu phải cạnh tranh thắng lợi trước doanh nghiệp khác việc bảo đảm hiệu sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp muốn đạt hiệu kinh doanh cao cần thiết phải xây dựng cho kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả thi, đồng thời phải có kế hoạch nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị lao động Trong lao động coi nguồn lực quan trọng tổ chức Để có đội ngũ nhân lực đủ số lượng chất lượng, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, giải việc làm, đảm bảo thu nhập, chất lượng sống sản xuất kinh doanh Chủ động nhân lực để sẵn sàng hoàn thiện nhiệm vụ mục tiêu đề ra, từ góp phần củng cố uy tín công ty thị trường Xuất phát từ lý trên, đề tài “Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota toàn cầu” đề cập tới cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo phương hướng phong cách lãnh đạo Toyota Từ đưa nhận định, đánh giá vấn đề quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota toàn cầu số giải pháp giúp hoàn thiện máy nhân lực tập đoàn Toyota tập đoàn lớn giới, hoạt động nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh doanh với số lượng lao động lớn có uy tín trường quốc tế, đặc biệt lĩnh vực công nghệ, kĩ thuật Nguồn nhân lực yếu tố hàng đầu định đến thành bại tập đoàn Ảnh hưởng triết lý kinh doanh theo phong cách Nhật Bản, tập đồn Toyota có cách thức phát triển riêng biệt cách quản trị nguồn nhân lực mang đậm sắc văn hóa Toyota, thay đổi giới Trên sở đó, luận chia làm năm phần với nội dung sau: Phần Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Phần Giới thiệu chung tập đoàn Toyota Phần Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota toàn cầu Phần Mơ hình quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota toàn cầu Phần Nhận xét, đánh giá giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota Chuyên đề tốt nghiệp môn học Lãnh đạo doanh nghiệp với đề tài “Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota tồn cầu” thực nhóm Victory:      Nguyễn Doãn Bảo Trung – A13792 Nguyễn Thúy Hằng – A15982 Vũ Thu Hương – A16555 Trần Thùy Linh – A17280 Vũ Minh Trang – A17374 Do kiến thức thực tế hiểu biết cịn hạn chế nên q trình hồn thành chun đề khơng tránh khỏi sai sót, nhóm mong góp ý đóng góp thầy bạn để nhóm hồn thiện luận tốt Nhóm Victory xin chân thành cảm ơn đến giáo Th.S.Vương Thị Thanh Trì trực tiếp hướng dẫn nhóm hồn thành luận chun đề tốt nghiệp Xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Tổ chức 2 1.2 Chức quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân 1.2.2 Chức đào tạo phát triển 3 1.2.3 Chức trì sử dụng nguồn nhân lực 1.2.4 Chức thông tin dịch vụ nhân lực 1.3 Sự cần thiết quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Lợi ích việc lập kế hoạch tuyển dụng 1.3.2 Lợi ích đào tạo phát triển 1.3.3 Lợi ích việc trì quản lý quản trị nguồn nhân lực 1.3.4 Lợi ích hệ thống thông tin dịch vụ nhân lực 1.4 Các phong cách quản trị nguồn nhân lực giới 1.4.1 Các doanh nghiệp người Hoa sở hữu: 10 1.4.2 Các công ty liên doanh Nhật Bản 12 1.4.3 Các công ty theo kiểu phương tây: 12 1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam 15 CHƯƠNG GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN TOYOTA 16 2.1 Lịch sử hình thành 16 2.2 Lĩnh vực kinh doanh 17 2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 18 2.4 Thành tựu đạt 20 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN TOYOTA TRÊN TOÀN CẦU 21 3.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota 21 3.2 Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota 23 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 25 3.2.2 Phân tích cơng việc 27 3.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 3.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực 34 36 3.2.5 Đánh giá nguồn nhân lực 40 3.2.6 Phương pháp tạo động lực công việc 3.2.7 Thù lao lao động 51 53 CHƯƠNG MƠ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐỒN TOYOTA TRÊN TỒN CẦU 58 4.1 Cơng việc làm trọn đời 58 4.2 Sự tham gia nhân viên trình định 60 4.3 Tổ chức làm việc theo nhóm 61 4.4 Đào tạo nhà quản lý chi nhánh nước 62 4.5 Làn sóng văn minh thứ tư 64 CHƯƠNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN TOYOTA TRÊN TOÀN CẦU 66 5.1 Phương hướng phát triển tập đoàn Toyota 66 5.1.1 Chủ trương chung 66 5.1.2 Nội dung chiến lược 66 5.1.3 Mục tiêu 67 5.1.4 Quy mô67 5.2 Nhận xét, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota 68 5.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota 70 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CƠNG THỨC Sơ đồ 1.1: Các chức quản trị nguồn nhân lực tổ chức Bảng 1.1: Bảng so sánh phong cách quản trị nguồn nhân lực Bảng 1.2: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực đại 13 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tập đồn Toyota 19 Bảng 3.1 Danh mục cơng việc văn phịng thường ngày 29 Bảng 3.2 Bản mơ tả công việc cho nhân viên sản xuất 34 Bảng 3.3 Bảng khảo sát mức độ quan trọng nhân tố lựa chọn làm việc Toyota 41 Bảng 3.4 Mẫu phiếu đánh giá cá nhân nhân viên 43 Bảng 3.5 Bảng đánh giá tình hình làm việc nhân viên 43 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ quản trị mục tiêu theo MBO 45 Bảng 3.6 Bảng đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu 46 Bảng 3.7 Bảng phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu với lực thực công việc nhân viên bán hàng 47 Công thức 3.1 Đánh giá lực thực công việc nhân viên 50 Cơng thức 3.2 Tính tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: 55 Công thức 3.3 Đơn giá sản phẩm: 55 Công thức 3.4 Tiền lương sản phẩm có thưởng: 55 Cơng thức 3.5 Tính tiền lương chế độ lương lũy tiến: 56 Công thức 3.6 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp: 56 Công thức 3.7 Tính ĐGpv: 56 Cơng thức 3.8 Tính tỷ lệ hoa hồng 57 CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực bao gồm tất thành viên tham gia hoạt động tổ chức Nguồn nhân lực hiểu tồn trình độ chun mơn mà người tích luỹ được, có khả đem lại thu nhập tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo Giáo sư Phạm Minh Hạc, tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương sẵn sàng tham gia cơng việc lao động Nguồn nhân lực tổ chức, doanh nghiệp hình thành sở cá nhân với vai trò, ví trí phân cơng khác nhau, u cầu hoạt động tổ chức, doanh nghiệp, liên kết lại với để phấn đấu cho mục tiêu định, nhằm đạt thành tổ chức, doanh nghiệp đề Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài ngun, thiết bị…) Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cấu, đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ thái độ người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) phổ biến nay, chuyển sang kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp người lao động phù hợp Như vậy, phân loại lực lượng lao động loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động liệu, lao động cung cấp dịch vụ lao động sản xuất hàng hố Mỗi loại lao động có đóng góp khác vào việc tạo sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp lực lượng lao động trí thức, quản lý phần lao động liệu 1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Là việc thiết kế sử dụng hệ thống nhân thức tổ chức, đảm bảo việc sử dụng tài người có kết suất cao vào việc hồn thành mục tiêu tổ chức Trên thị trường ngày nay, doanh nghiệp đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu cung cấp sản phẩm dịch vụ Điều địi hỏi phải có quan tâm tới chất lượng sản phẩm dịch vụ, tới phương thức Marketing bán hàng tốt quy trình nội hiệu Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo cân tính chất quán sáng tạo Để đạt mục tiêu này, họ dựa vào số tài sản lớn “nguồn nhân lực” Cơng tác quản trị nhân giúp tìm kiếm, phát triển trì đội ngũ nhân viên quản lý chất lượng người tham gia tích cực vào thành cơng cơng ty Các tổ chức trông mong vào nhà chuyên môn quản trị nhân giúp họ đạt hiệu suất cao với hạn chế lực lượng lao động Một yêu cầu quản trị nhân tìm người, số lượng thời điểm điều kiện thỏa mãn doanh nghiệp nhân viên Khi lựa chọn người có kỹ thích hợp làm việc vị trí nhân viên lẫn cơng ty có lợi Như quản trị nhân gắn liền với việc tổ chức, doanh nghiệp hình thành hoạt động phải có phận tổ chức 1.1.3 Tổ chức Tổ chức xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục tiêu Một tổ chức phải đảm bảo nguyên tắc sau đây: có mục tiêu định, có hai thành viên trở lên, có cấu trúc hệ thống Tổ chức công cụ sử dụng người để kết hợp hành động tạo giá trị, hay đạt mục tiêu tổ chức Mục tiêu tổ chức xác định kim nam toàn hoạt động tổ chức Đơn giản số người có chung tôn giáo mong muốn truyền bá tôn giáo thành lập nhà thờ, người thích giải trí muốn tạo dịch vụ giải trí thành lập nên cơng ty giải trí Walt Disney, CBS, Thường tổ chức tạo thường để phục vụ cho nhu cầu hay mong muốn người IBM, Microsoft thành lập để tăng cường phát triển cơng nghệ thơng tin; Wal-mart hay Sear có mong muốn trao đổi hàng hóa nhiều lần người 1.2 Chức quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ngày gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận Quản trị nguồn nhân lực hay khơng Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp quản trị yếu tố khác trình sản xuất người giới riêng biệt họ khác lực làm việc, hồn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… vận động thay đổi Điều đòi hỏi quản trị người phải khoa học nghệ thuật Nghĩa phải sử dụng khoa học quản trị người cách uyển chuyển phù hợp cho tình cụ thể mơi trường cụ thể 1.2.1 Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân Chức nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc bố trí họ vào cơng việc để đạt hiệu cao 1.2.2 Chức đào tạo phát triển Nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh tăng khả thích ứng với mơi trường đầy thay đổi 1.2.3 Chức trì sử dụng nguồn nhân lực Chức nhằm vào việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Chức hướng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Các sách liên quan đến động viên đắn góp phần nâng cao tinh thần nhiệt tình cho nhân viên 1.2.4 Chức thông tin dịch vụ nhân lực (Quan hệ lao động) Chức nhằm cung cấp thơng tin có liên quan đến người lao động thực dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin lao động bao gồm vấn đề như: sách tiền lương, tiền công, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết công việc, thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay thông tin an toàn bảo hộ lao động… Thực tốt chức nhằm thỏa mãn hài lòng cho nhân viên Họ cảm thấy tôn trọng mà khơng có bí mật họ Chức cịn bao gồm dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Sơ đồ 1.1: Các chức quản trị nguồn nhân lực tổ chức QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀO TẠO NÂNG CAO NĂNG HIỆU QUẢ SỬ PHÂN TÍCH TUYỂN DỤNG LỰCgCHU DỤNG LAO CƠNG VIỆC NHÂN VIÊN N MƠN ĐỘNG (Nguồn: Phịng Nhân sự) sóng tập trung vào sáng tạo với tính đặc trưng công nghệ tạo ý tưởng (Ideas Engineering) công cụ đưa khái niệm (Concepter) Với văn minh sóng thứ tư, kỷ 21 kỷ trí tuệ Khi đó, cạnh tranh giới ngày cạnh tranh chất xám sáng tạo theo lối chụp giựt, trả lương rẻ hay có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào, có vị trí địa lý thuận tiện Và Toyota tập đoàn toàn cầu khởi điểm kinh doanh Nhật, lãnh đạo cao cấp người Nhật nên việc tiếp nhận phát huy tinh hoa văn minh sóng thứ tư – kỷ trí tuệ thuận lợi Ngay lãnh đạo Toyota lấy quan điểm xây dựng lên mơ hình quản trị nguồn nhân lực “Làn sóng văn minh thứ tư” tập đoàn toàn nhân viên hưởng ứng sau thời gian quan điểm, tính chất mơ hình nhanh chóng có vị trí quan trọng tâm thức họ - người tin xã hội văn minh tương lại có điểm sáng sáng tạo bùng nổ ngự trị tất Và tất nhiên chủ tạo nên sáng tạo trí tuệ người Trong thực tế, tập đồn Toyota triển khai mơ hình sóng quản lý thứ tư - QUẢN LÝ SÁNG TẠO giúp họ khơng phá vỡ chương trình quản lý cũ có nhiều nhược điểm khó khắc phục mà cịn thơng qua mở phương pháp tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi qui trình cơng nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng u cầu Trong chiến lược nhân sự, Toyota trọng đến sách ưu đãi người dẫn đầu hoạt động sáng tạo, tạo hội bình đẳng sáng tạo cho tất người với hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo Ví dụ như, theo ơng Ơng Yuichi Okamota, ngun Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota chia sẻ: Bí thành công hệ thống phát triển sản phẩm Cơng ty Toyota Toyota có “kỹ thuật tinh vi” việc phát triển xe mới, gọi “5 lần sao” Toàn thể nhân viên công ty, đặt câu hỏi "Tại sao" đến lần để tìm nguyên nhân gốc liên tục đưa ý tưởng cải tiến Thành tích đáng nể mà Toyota đạt thật đáng ngưỡng mộ Hàng năm, nhân viên Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến năm Nhưng ý tưởng có tính sáng tạo nhằm cải tiến q trình sản xuất tồn nhân viên Toyota khơng lớn mặt số lượng mà “chất lượng”: Tổng số ý tưởng cải tiến toàn thể nhân viên 20 triệu ý tưởng tỷ lệ ý tưởng thực 90 % Vậy, bí thành cơng 61 trí tuệ nhân viên Toyota tạo chủ yếu Họ có ý tưởng sáng tạo hiểu hướng dẫn nhà lãnh đạo Mơ hình “Làn sóng văn minh thứ tư” phù hợp với chiến lược kinh doanh Toyota: Hiệu vượt trội chi phí thấp Những ý tưởng sáng tạo nhân viên dung hịa đối lập mục đích Toyota muốn tạo dịng xe tơ đáp ứng mong đợi khách hàng mà không tốn chi phí sản xuất tiêu dùng Biến điều khơng thể thành CHƯƠNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐỒN TOYOTA TRÊN TOÀN CẦU 5.1 Phương hướng phát triển tập đồn Toyota Trong xu tồn cầu hóa nay, để bắt kịp với thị trường giới, tập đoàn Toyota định hướng phát triển giai đoạn tới “ Chiến lược toàn cầu Toyota ” Chiến lược tóm tắt sau: 5.1.1 Chủ trương chung Chiến lược tồn cầu hóa Toyota quan niệm giới thị trường đồng thay thị trường nội địa riêng lẻ Cơng ty ấp ủ nhiều dự án táo bạo việc giới thiệu mẫu xe lúc khắp giới, với phụ tùng sản xuất từ nước để sử dụng nước khác 5.1.2 Nội dung chiến lược Mở rộng quy mô: Kế hoạch xây dựng trung tâm đào tạo tương tự Georgetown, Kentucky nhiều nơi khác giới đểtăng tốc cho giai đoạn tăng trưởng tới đào tạo cho công nhân trung tâm chìa khóa trì chất lượng vàgiảm tai tiếng cho cơng ty năm gần Phát triển khả riêng biệt: Các mẫu xe thông minh tiếng tăm chất lượng Với danh tiếng chất lượng tiết kiệm nhiên liệu trước tình trạng giá 62 lượng "leo thang" khiến nhu cầu loại xe nhỏ - mạnh hãng - tăng mạnh Toyota thành công với động hybrid, hay động hydro hệ động sử dụng “bio ethanol” Sản phẩm mới: dòng xe Corolla tiếng với hy vọng hệ xe bán chạy nước nước Theo đánh giá, mẫu tiết kiệm xăng Corolla, Camry hay hybrid chiến lược Toyota Giảm chi phí: Tháng 10/2005, Toyota mua lại phần cổ phần cơng ty Fujichu từ tập đồn GM kinh doanh thua lỗ.nhằm nắm lấy kỹ thuật chế tạo động diesel làm mát máy khơng khí đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe khíthải bảo vệ môi trường Toyota bắt tay với Ford, chiêu chiến lược Toyota việc vượt mặt GM Trước Toyota hợp tác với GM từ năm 1984 ăn chia 50/50 kế hoạch lắp ráp xe Toyota Corolla, Matrix Tacoma với xe hatchback Pontiac Vibe GM 5.1.3 Mục tiêu Giành 15% thị trường xe giới vào cuối thập niên Hình 5.1 Chiếc xe Toyota Corolla Altis đẳng cấp 5.1.4 Quy mô Trong khứ, Toyota giới hạn hoạt động Nhật Nhưng Toyota lại theo đuổi chiến dịchtồn cầu hóa đầy tham vọng Từ 20 nhà máy 14 nước, cơng ty có 47 nhà máy 26 nước, không kể Nhật Sắp tớicông ty tiếp tục mở thêm nhà máy Mexico, Tiệp Khắc Mỹ Toyota thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xemới (tính tháng) làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng 63 5.2 Nhận xét, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota Để thúc đẩy phát triển Toyota toàn cầu chuyển giao quyền cho đơn vị địa phương, triết lý quản lý Toyota hệ thống hóa giá trị phương pháp kinh doanh tiềm ẩn truyền thống kinh doanh Toyota Dựa trụ cột kép " Tôn trọng nhân viên" " Cải tiến liên tục", nguyên tắc sau giúp Toyota hướng dẫn nhân viên hướng: Thử thách, Kaizen( cải tiến), Genchi Genbutsu ( thấy), Tơn trọng làm việc nhóm Năm 2002 sách nâng cao với việc thông qua Toyota Way cho chức bao gồm doanh số bán hàng nước ngoài, doanh số bán hàng nước, nguồn nhân lực, mua sắm Sự ổn định đời sống nhân viên hội cho việc tự thể phát triển có quan hệ phụ thuộc lẫn Nó thành lập dựa tin tưởng tôn trọng lao động quản lý lao động Kể từ thành lập, Toyota đóng góp cho xã hội thông qua việc theo đuổi "lương tâm monozukuri" (sản xuất) triết lý Trong triết lý này, niềm tin giá trị cho kinh doanh ban đầu Toyota kỹ thuật quản lý thích hợp đưa để tiếp tục bồi dưỡng nhân viên nguồn gốc lực cạnh tranh Toyota Niềm tin giá trị kinh doanh Toyota kiến thức ngầm tổ chức biên dịch vào "Phương thức Toyota năm 2001" để họ xem hiểu Với "Cải tiến liên tục" "tôn trọng người" trụ cột mình, Phương thức Toyota 2001 có năm từ khố, "Thách thức", "Kaizen", "Genchi Genbutsu", "Tơn trọng", "Làm việc theo nhóm", chia sẻ suốt Toyota toàn cầu Từ Toyota Motor Co thành lập vào năm 1940 nhà lãnh đạo tin chìa khóa thành cơng đầu tư vào người Văn hóa TOYOTA phát triên từ thành lập trở thành cốt lõi công ty Giám đốc điều hành cơng ty dự đốn xu hướng dài hạn có chiến lược rõ ràng, cịn nhân viên (cịn gọi thành viên nhóm) làm việc cách tích vực để đạt kế hoạch hàng năm công ty Toyota Way thể hiên cách người suy nghĩ xử đc bắt rễ sau triết lý cơng ty ngun tắc ( Liker, 2004) cốt lõi tơn trọng người, cải tiến liên tục điều ln đc trì từ thành lập cơng 64 ty Toyota tiến hành có hệ thống đào tạo tồn cơng ty phịng ban với mục đích huấn luyện nhấn mạnh vào on the job training (OJT) - đào tạo theo công việc để đảm bảo nhân viên sử dụng kỹ cho cơng việc Toyota xác định lực cần thiết đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp vị trí văn phịng, đội ngũ kĩ thuật nguồn nhân lực chữ T cho việc thực hoạt động hàng ngày mở rộng kĩ họ vị trí kĩ thuật Nhân viên chuyên nghiệp: Những nhân viên người tạo giá trị lực đống góp cho cộng đồng, đồng thời sử dụng mạnh họ cơng việc nhóm Nguồn nhân lực hình chữ T: Các thành viên nhóm với kĩ đa dạng tiếng anh, kiến thức vận hành (thanh ngang chữ T) có kiến thức chun mơn cao kinh nghiệm lĩnh vực cụ thể (thanh dọc chữ T)  Việc đào tạo công ty tiến hành trình độ nhân viên đao tạo chuyên môn cho cá nhân,đào tạo ngoại ngữ,kiến thức kĩ  Tháng 10/2002 Toyota tạo tập sách" Toyota - phát triển người" phân phối cho tất thành viên để tạo thấu hiểu chung toàn nhân viên "nguồn gốc lực cạnh Hình 5.1 Tập sách “TOYOTA – Phát triển người” tranh TOYOTA phát triển nguồn nhân lực" 5.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota Cách thức tốt để tập đồn Toyota định hướng hồn thiện cơng tác quản trị dựa vào tảng, giá trị mà công ty xây dựng suốt kỷ qua Đó triết lý kinh doanh đúc kết định hướng cho tập đoàn tất hoạt động Đặc biệt nhấn mạnh vào yếu tố 65 người tảng quan trọng tổ chức Những triết lý xuyên suốt định lãnh đạo tập đoàn Toyota giúp Toyota đạt đến thành công nay, bao gồm 14 nguyên tắc vàng: Nguyên tắc 1: Thực điều có lợi Đây thông điệp quán Toyota Lý thuyết dài hạn cột dẫn đường việc thực nhiệm vụ công ty, tất nhằm cung cấp chất lượng dịch vụ tốt đến khách hàng, nhân viên cổ đông công ty Sứ mệnh công ty tảng cho nguyên tắc khác Toyota thống xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng Họ tin tưởng khách hàng thỏa mãn quay trở lại đem lại nhiều doanh thu thơng qua việc giới thiệu Chính điều tạo giá trị cho khách hàng, xã hội kinh tế Một nguyên tắc quan trọng tạo nên thành cơng Toyota tồn dựa tảng độc lập thái độ “hãy tự thực nó” Điều chứng minh họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hạng sang Họ không mua công ty sản xuất dòng xe hạng sang, mà tạo phận chuyên xe hạng sang riêng - Lexus - từ số khơng để học hỏi hiểu cốt lõi xe hạng sang Nguyên tắc 2: Tạo dòng quy trình liên tục Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng tồn kho tăng lên chiếm nhiều diện tích nhà máy Hệ thống sản xuất tinh gọn Toyota cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển nguyên vật liệu thông tin nhanh Để tối ưu hóa di chuyển dịng ngun vật liệu, Toyota giảm quy mơ đợt sản xuất tạo đơn vị sản xuất nhóm lại theo sản phẩm theo quy trình Có liên kết chặt chẽ liên tục dịng quy trình người để có xảy cố, giải Lợi ích dịng quy trình liên tục, thống theo bảy tiêu chí: Xây dựng dựa chất lượng, tạo linh hoạt, tạo suất cao hơn, giải phóng kho bãi, cải thiện an toàn, cải thiện đạo đức giảm chi phí kho bãi 66 Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu ngày khách hàng lịch trình cố định hệ thống Điều đòi hỏi hệ thống linh hoạt dựa nhu cầu khách hàng Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng họ muốn số lượng mà họ cần Lưu kho nguyên vật liệu dựa tiêu thụ giảm thiểu công việc quy trình xếp hàng vào kho Chỉ lưu kho số lượng nhỏ sản phẩm thường xuyên bổ sung dựa mà khách hàng thực yêu cầu Nguyên tắc 4: Chia khối lượng công việc Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng nhiều kho, chi phí đầu vào, chất lượng dịch vụ vấn đề tiềm ẩn Để loại trừ vấn đề này, Toyota tạo chế cân quy trình sản xuất Sự cân sản xuất theo khối lượng sản phẩm biết đến hejunka Quy trình khơng xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực khách hàng, mà lấy tổng số lượng đơn hàng giai đoạn chia Điều giúp cho hàng ngày có số lượng chủng loại sản phẩm sản xuất Lợi ích lịch trình cân thể bằng: Sự linh hoạt để sản xuất sản phẩm muốn cần, giảm rủi ro hàng hóa khơng bán cân việc sử dụng nhân cơng hàng hóa Ngun tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng Chất lượng cho khách hàng nên nhân tố định hướng đằng sau triết lý công ty Chất lượng nên đưa vào quy trình sản xuất bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa vấn đề lan rộng Điều giảm chi phí hiệu kiểm tra sửa chữa vấn đề chất lượng sau sản xuất Và Toyota nên xây dựng hệ thống hỗ trợ giải vấn đề nhanh chóng tạo tiêu chuẩn đo lường 67 Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa cơng việc Tiêu chuẩn hóa tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục Khơng quy trình cải thiện khơng tiêu chuẩn hóa Chất lượng xe ô tô Toyota sản xuất đảm bảo thông qua thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống quy trình sản phẩm Song song đó, Toyota cịn áp dụng chuẩn hóa tức tìm cân việc cung cấp quy trình cơng ty trao quyền tự sáng tạo cho nhân viên Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý trực quan Đó chữ S cho việc loại bỏ hoang phí:  Phân loại (Sort): Chỉ giữ cần thiết loại bỏ khơng cần thiết  Thơng suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho thứ thứ sẵn sàng  Sáng (Shine) hay sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát lỗi hay tình trạng khơng bình thường ảnh hưởng chất lượng  Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo nguyên tắc: Phát triển hệ thống thủ tục để gìn giữ kiểm sốt quy luật  Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ mơi trường làm việc ổn định quy trình liên tục việc cải tiến không ngừng Nguyên tắc 8: Chỉ dùng công nghệ đáng tin cậy Việc ứng dụng công nghệ phải hỗ trợ cho người, quy trình giá trị cơng ty Nó khơng loại bỏ hay thay điều Giới thiệu cơng nghệ sau kiểm nghiệm chứng minh với tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban tổ chức Trước áp dụng cơng nghệ nào, Toyota phân tích ảnh hưởng có lên quy trình Nếu xác định công nghệ cộng thêm giá trị vào quy trình tại, họ phân tích cơng nghệ sâu để xem liệu có mâu thuẫn với triết lý nguyên tắc hoạt động cơng ty Nếu vi phạm nguyên tắc nào, Toyota loại bỏ công nghệ Việc giới thiệu cơng nghệ thực thơng qua quy trình phân tích lên kế hoạch đội ngũ bao gồm tất người có liên quan quy trình, nhằm đảm bảo thống đến nhân viên tránh tối đa gián đoạn quy trình 68 Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo Phát triển lãnh đạo từ bên tổ chức tuyển vào từ bên ngồi Toyota khơng săn vị chủ tịch hay giám đốc điều hành từ công ty khác Thay vào đó, cơng ty tìm kiếm nhà lãnh đạo chủ chốt nội tổ chức - bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất thiết kế Thay đổi văn hóa có nhà lãnh đạo đem đến xáo trộn tổ chức nhân viên phải thay đổi theo điều luật Nó khơng phát triển sâu sắc hay trung thành từ nhân viên Ở Toyota, nhà lãnh đạo phải sống hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, đào tạo cấp hiểu sống theo phương pháp Toyota Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới hoàn hảo Họ áp dụng thuyết tháp nhu cầu Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu lương, đảm bảo công việc điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên Đồng thời, Toyota luân chuyển công việc phản hồi nội yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc nhân viên Toyota Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi dịng chảy khơng ngừng giúp Toyota tạo thời gian thực ngắn cho phản hồi sớm Các vấn đề xác định nhanh chóng nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải vấn đề Toyota đặt mục tiêu cụ thể để đo lường thử thách Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác nhà cung cấp Hình 5.2 Sự đam mê với công việc nhân viên Toyota 69 Toyota cần coi đối tác nhà cung cấp phần mở rộng công việc kinh doanh Họ giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp đối tác kinh doanh Giống thử thách nhân viên để đạt tới xuất sắc, họ thử thách nhà cung cấp Các nhà cung cấp muốn làm việc với công ty biết họ cải thiện tạo tôn trọng nơi công ty ngành khách hàng họ Toyota nên đánh giá nhà cung cấp với thận trọng, trao cho họ đơn hàng nhỏ Tuy nhiên, nhà cung ứng công ty tin tưởng, chứng minh họ thành thực cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn Toyota chi phí, chất lượng giao hàng, Toyota nhận họ vào hệ thống công ty truyền đạt cho họ phương pháp Toyota Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường dài hạn nhà cung ứng bị thay thế, trừ họ thực hành vi đáng Nguyên tắc 12: Tự chứng kiến để hiểu rõ tình hình Toyota nên thúc đẩy tồn nhân viên họ tự quan sát xác nhận thực tế Ghi nhớ rằng, cá nhân tổ chức cần chịu trách nhiệm cho báo cáo thông tin mà họ cung cấp cho người khác Vì thế, cần giải vấn đề cải thiện quy trình cách tự quan sát kiểm chứng thông tin, liệu Bản thân nhà lãnh đạo Toyota nên thường suy xét họ nghe mà người khác nói với họ Rồi sau họ tự kiểm chứng thứ, họ có nhìn tốt tình hình Nguyên tắc 13: Ra định thông qua đồng thuận Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho giải pháp làm cho việc thi hành định nhanh chóng Đối với Toyota, cách mà họ đến với định quan trọng chất lượng định Họ đừng nên vội vàng định mà không xem xét tất kiện, lựa chọn tham vấn với người bị ảnh hưởng định Khi nhà quản lý Toyota chọn giải pháp hay lựa chọn họ thực nhanh chóng 70 thận trọng Sự xuất sắc Toyota thể chỗ công ty xem xét tất nhân tố (chi phí, chất lượng vấn đề, giải pháp người liên quan) quy trình Sau năm nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ quy trình định mà nhà lãnh đạo Toyota đề tương lai:  Tìm điều thực diễn  Hiểu nguyên nhân vấn đề (hỏi “Tại sao” lần)  Xem xét cách rộng rãi giải pháp lựa chọn phát triển lý luận chi tiết cho giải pháp ưa thích hay lựa chọn  Tạo đồng thuận với đội ngũ, nhân viên nhà cung cấp  Sử dụng kênh giao tiếp hiệu để truyền phương cách thực từ bước đến bước Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi cải thiện Toyota nên xây dựng quy trình cho việc kiểm soát liên tục cải thiện liên tục Một bạn xác lập tiêu chuẩn quy trình ổn định, dùng cơng cụ cải thiện khơng ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ thiếu hiệu áp dụng tiêu chí đánh giá hiệu Đồng thời, họ cần tạo quy trình địi hỏi (hoặc khơng có) hàng tồn kho Điều làm cho thời gian nguồn lực bị phung phí xác định sửa chữa 71 Hình 5.3 Cơng việc kiểm tra kỹ thuật cuối trước ô tô xuất xưởng Toyota Bảo vệ kiến thức ngành nghề việc phát triển nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, hệ thống kế nhiệm thận trọng Đào tạo nhân viên trở thành nhà lãnh đạo giải công việc hiệu Đề bạt nội công ty Và họ nên chuẩn hóa quy trình tốt với dự án nhà quản lý 72 KẾT LUẬN Chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: “Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota toàn cầu” tiến hành từ ngày 08/03/2013 đến 29/05/2013 hướng dẫn cô giáo Th.S Vương Thị Thanh Trì chun đề hồn thành nhiệm vụ sau: Hệ thống kiến thức quản trị nhân lực nói chung, cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nói riêng mối quan hệ chức kế hoạch hóa nguồn nhân lực với chức quản trị nhân lực khác Làm rõ hái niệm, sở, nhân tố ảnh hưởng, cách thức tiến hành công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Thu thập thông tin công tác kế quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota, nắm lịch sử hình thành, hệ thống tổ chức máy đặc điểm tập đoàn đặc điểm lao động, cách thức quản trị nguồn nhân lực, tổ chức cấu máy hoạt động, kế hoạch phân bổ nguồn lực tập đoàn Toyota toàn cầu Từ đó, phân tích đánh giá thực trạng cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tập đoàn Dựa định hướng, mục tiêu phát triển tập đoàn Toyota toàn cầu để đưa số phương hướng nhằm hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tập đồn Bản thân chúng em sau q trình học tập mơn học Chun đề Lãnh đạo doanh nghiệp, chúng em đúc rút nhiều kiến thức bổ ích, tích lũy vài kinh nghiệm quý báu cho thân để phục vụ trình học tập làm việc sau Do thời gian học tập cộng với khả thân nên có hạn nên chuyên đề tốt nghiệp chúng em khơng thể tránh khỏi thiếu sót Tuy nhiên, chúng em ln cố gắng để hồn thiện luận cách chân thực xác với tình hình tập đồn Toyota Chúng em xin chân thành cảm ơn cô giáo Vương Thị Thanh Trì giúp đỡ chúng em hồn thành tiểu luận Chúng em mong nhận ý kiến thầy, cô để Chuyên đề tốt nghiệp chúng em hoàn thiện Hà Nội, ngày 29 tháng 05 năm 2013 Nhóm thực Victory TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 Các nguồn tài liệu in ấn: Tập tài liệu nguyên lý phát triển Toyota Fujio Cho_Chân dung nhà lãnh đạo (NXB Trẻ, 2006) Sakichi Toyoda Toyota – Thay đổi công thức khát vọng (NXB Thế giới, 2009) Quản trị nhân - Nguyễn Hữu Huân, NXB Thống Kê, 1998 Quản trị nhân - Phạm Đức Thành, NXB Thống Kê, 1998 Các nguồn tài liệu Internet: http://www.toyota.com http://www.toyotavn.com.vn http://www.nguoilanhdao.com http://www.hiephoioto.com http://www.doanhnghiep24h.com http://www.thongtinnhatban.net http://vnn.vn/kinhte/thegioi http://www.doanhnhanmagazine.com http://www.simonhoadalat.com PHỤ LỤC Hình 1.1 Kiểu quầy “Sari-sari” “Divisoria” người Trung Quốc Hình 2.1 Ông Kiichiro Toyoda Hình 2.2 Trụ sở cũ Toyota Nhật Bản (Từ trái sang) Hình 2.3 Logo tập đồn Toyota Hình 3.1 Ứng dụng ý tưởng cải tiến chất lượng JIT – Bảng điện tử Andon Hình 3.2 Dây chuyền sản xuất ô tô nhà máy Toyota tồn cầu Hình 3.3 Nhóm xử lý kỹ thuật cho tơ Toyota Hình 4.1 Ơng Fujo Cho nguyên chủ tịch tập đoàn Toyota toàn cầu Hình 4.2 Ơng Akio Toyoda – CEO tập đồn Toyota tồn cầu 10 Hình 4.3 Xe thể thao Toyota GT86 mang đậm dấu ấn ông Akio Toyoda 11 Hình 5.1 Chiếc xe Toyota Corolla Altis đẳng cấp 12 Hình 5.1 Tập sách “TOYOTA – Phát triển người” 74 13 Hình 5.2 Sự đam mê với cơng việc nhân viên Toyota 14 Hình 5.3 Kiểm tra kỹ thuật cuối trước ô tô xuất xưởng 75 ... tác quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota tồn cầu Phần Mơ hình quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota toàn cầu Phần Nhận xét, đánh giá giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập. .. 67 5.1.4 Quy mô67 5.2 Nhận xét, đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota 68 5.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tập đoàn Toyota 70 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC CÁC... Cơ cấu tổ chức quản lý 18 2.4 Thành tựu đạt 20 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN TOYOTA TRÊN TOÀN CẦU 21 3.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực tập đồn Toyota 21 3.2 Thực