Khóa luận tốt nghiệp: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Sài Gòn Morin Huế

Hệ thống hóa trên trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đề đề xuất các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ. Những vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ. Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo đặc tính cá nhân: thâm niên công tác, vị trí công tác, tính cách,... Đề xuất giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ

LỚP: K43A QTKD Tổng hợp

NIÊN KHÓA: 2009-2013

Huế, tháng 4 năm 2013

nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.

Trước hết, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu

sắc đến thầy giáo- PGS.TS Hoàng Hữu Hòa,

người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian nghiên cứu thực hiện đề tài.

Xin chân thành cảm ơn khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thực tập và học hỏi những kinh nghiệm quý báu, cung cấp những tài liệu quan trọng để tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.

Chân thành cảm ơn các Sở, ban ngành liên quan đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp tài liệu quan trọng để tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.

Với thời gian có hạn và bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài sẽ không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót Kính mong quý thầy

cô giáo cùng bạn bè góp ý để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Huế, tháng 5 năm 2013

Người thực hiện

Lê Thông Nhật Trung

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 7

6 Bố cục đề tài 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN 8

1.1 Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn 8

1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành 8

1.1.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên 9

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 9

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg 10

1.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom 12

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng 12

1.2 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên 13

1.3 Khung nghiên cứu của đề tài 18

Tóm tắt chương 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ 22

2.1 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu 22

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 22

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 25

2.1.3 Cơ cấu bộ mấy tổ chức quản lý khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 26

2.1.4 Nguồn lực kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 28

2.1.4.1 Tình hình lao động của khách sạn Sài Gòn Morin Huế qua các năm 2010 - 2012 .28 2.1.4.2 Nguồn tuyển dụng của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 30

2.1.4.3 Tình hình đào tạo, huấn luyện nhân sự của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 31

2.1.4.4 Tình hình tiền lương của người lao động qua các năm 2010-2012 32

2.1.5 Cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 34

2.1.5.1 Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú 34

2.1.5.2 Cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ ăn uống 35

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn – Morin trong 3 năm 2010 - 2012 36

2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 39

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 39

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 43

2.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 43

2.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44

2.2.3 Phân tích hồi quy 51

2.2.3.1 Nội dung và kết quả phân tích 51

2.2.3.2 Kiểm định các giả thiết 55

2.2.3.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 56

2.2.3.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 56

2.2.3.5 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên 57

2.2.3.6 Nhận xét kết quả thống kê mô tả 61

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ 65

3.1 Định hướng phát triển của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 65

3.2 Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ 65

3.2.1 Về yếu tố lương 65

3.2.2 Về yếu tố Phúc lợi 66

3.2.3 Về yếu tố Đào tạo và Phát triển 66

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 67

1 Kết luận 67

2 Kiến nghị 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệpBHXH Bảo hiểm xã hộiBHYT Bảo hiểm y tế

CB - CNV Cán bộ - công nhân viênCHDTTT Biến cơ hội đào tạo thăng tiến

DN Biến đồng nghiệp

EFA Phân tích nhân tố khám phá

KT Biến khen thưởng

LTT Biến lòng trung thành

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu 6

Hình 2 : Tháp nhu cầu của A Maslow 10

Hình 3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) 18

Hình 4: Mô hình nghiên cứu 19

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế 27

Hình 6 : Cơ cấu về cơ cấu kinh nghiệm làm việc tại khách sạn khác trước đó (%) 40

Hình 7 : Cơ cấu về giới tính (%) 40

Hình 8 : Cơ cấu về độ tuổi (%) 41

Hình 9 : Cơ cấu về trình độ học vấn (%) 41

Hình 10 : Cơ cấu về chức vụ (%) 42

Hình 11 : Cơ cấu về bộ phận làm việc (%) 42

Hình 12 : Cơ cấu về thâm niên (%) 43

Hình 13 : Mô hình nghiên cứu (đã điều chỉnh) 51

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên 11

Bảng 2: Cơ cấu lao động của khách sạn (2010 - 2012) (Đơn vị: Người) 28

Bảng 3: Tiền lương của người lao động khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ năm 2010-2012 33

Bảng 4: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Sài Gòn – Morin 34

Bảng 5: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Sài Gòn – MORIN 35

Bảng 6 : Cơ cấu doanh thu theo từng loại hình dịch vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm 2010 - 2012 36

Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN 3 năm 38

Bảng 8 : Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo 44

Bảng 9 : KMO and Bartlett's Test 1 45

Bảng 10 : Rotated Component Matrixa 46

Bảng 11 : KMO and Bartlett's Test 2 47

Bảng 12 : Rotated Component Matrixa 48

Bảng 13 : Ma trận hệ số tương quan 53

Bảng 14 : Coefficientsa 54

Bảng 15 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 56

Bảng 16 : Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy 57

Bảng 17 : Independent Samples Test 58

Bảng 18 : Test of Homogeneity of Variances - Độ tuổi 59

Bảng 19 : ANOVA - Độ tuổi 59

Bảng 20 : Test of Homogeneity of Variances - Vị trí công tác 59

Bảng 21 : ANOVA- Vị trí công tác 60

Bảng 22 : Test of Homogeneity of Variances – Thâm niên 60

Bảng 23 : ANOVA- Thâm niên 60

Bảng 24 : Kết quả thống kê mô tả - Lương 61

Bảng 25 : Kết quả thống kê mô tả - Đồng Nghiệp 61

Bảng 26 : Kết quả thống kê mô tả - Khen Thưởng 62

Bảng 27 : Kết quả thống kê mô tả - Phúc Lợi 62

Bảng 28 : Kết quả thống kê mô tả - Cơ Hội Đào Tạo - Thăng Tiến 63

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thế giới dường như nhỏ bé hơn, cácquốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng "hoạt độngtốt" không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía trước Đây là điều hiển nhiên

áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liênquan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác.Rõ ràng,việc sử dụng hiện quả "các nguồn lực quản lý - Management Resourse" là một điều bắtbuộc đối với một doanh nghiệp Trong số rất nhiều các nguồn lực như Nguồn nhân lực,Tài chính, Trang thiết bị và máy móc, Thông tin, Thời gian, và Văn hóa Công ty thìnguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng vì nguồn nhân lực bao giờ cũng là một tài sản

vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ mộtđịa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn

Một doanh nghiệp thành công và hoạt động hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sựđóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy, để thu hút và duytrì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổichính sách lương, thưởng, phúc lợi qua đó các cá nhân đoàn kết thành một khối vữngchắc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đauđầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gianhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thìngoài việc rất cần nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào đểgiữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây làvấn đề sống còn của các doanh nghiệp: khách sạn, ngân hàng, dệt may

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾkhông còn gắn bó nữa ? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhânviên đối với khách sạn? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trườnglàm việc của khách sạn đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sựquan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Xuất phát từ đó, tôi đã chọn đề tài :

“PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ ” làm khóa luận

tốt nghiệp

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa trên trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trungthành của nhân viên đề đề xuất các giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viênkhách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

- Những vấn đề lý luận và thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên đối vớikhách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại kháchsạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo đặc tính

cá nhân: thâm niên công tác, vị trí công tác, tính cách,

- Đề xuất giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên khách sạn SÀIGÒN MORIN HUẾ

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Dựa vào những lý thuyết nào để nghiên cứu lòng trung thành của nhân viênđối với khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ?

- Nhân viên khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ có gắn bó với tổ chức haykhông?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?

- Đâu là giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạnSÀI GÒN MORIN HUẾ?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài là những vấn đề liên quan đến lòngtrung thành của nhân viên đối với khách sạn

- Đối tượng khảo sát bao gồm: nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀIGÒN MORIN HUẾ

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

- Về thời gian: Phân tích đánh giá lòng trung thành của nhân viên trong giaiđoạn 2010-2013 và đề xuất giải pháp đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu sơ cấp: Thực hiện nghiên cứu này, tôi tiến hành điều tra trực

tiếp các nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ bằng phươngpháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết

Thu thập số liệu thứ cấp: Tôi dựa vào các tài liệu đã được công bố hay thu

thập từ khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ để thu thập các số liệu cần thiết cho đề tài

Ngoài ra, báo cáo nghiên cứu khoa học của tác giả đã được công bố trên các tạpchí, sách báo cũng được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho đề tài

4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

Dùng phương pháp phân tổ để hệ thống hóa tài liệu điều tra theo các tiêu thứckhác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu Số liệu điều tra được tính toán xử lý trênmấy tính theo các phần mềm thống kê thông dụng SPSS phiên bản 16.0

4.4 Phương pháp chuyên gia

Trong quá trình nghiên cứu, tôi sử dụng các phương pháp thu thập và thamkhảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực khách sạn để làm căn cứ đưa ra các giảipháp cho đề tài

4.5 Các bước tiến hành nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiêncứu định lượng

o Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sátdùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vàophỏng vấn sâu (in-depth interview) với 20 người là nhân viên bộ phận lễ tân, bộ phậnnhà hàng, bộ phận bếp , bộ phận buồng, bộ phận kỹ thuật để xác định sơ bộ các nhân

tố tác động đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạnSÀI GÒN MORIN

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứuchính thức

o Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuấtnhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạnSÀI GÒN MORIN HUẾ

Về kích thước mẫu:Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), đốivới trường hợp chọn mẫu không ngẫu nhiên, nếu quá trình chọn mẫu được diễn ra theomột nguyên tắc nhất định và hợp lý thì việc chọn mẫu đó có thể được xem là ngẫunhiên Điều này có thể chấp nhận được về mặt nghiên cứu Đối tượng điều tra lànhững nhân viên đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN Do khó khăn khôngthể có được danh sách toàn bộ nhân viên và không thể tiếp cận toàn bộ nhân viên trongkhách sạn để điều tra trực tiếp, bảng hỏi được thực hiện dựa trên sự dễ tiếp cận vớinhân viên và theo một nguyên tắc nhất định để đảm bảo tính ngẫu nhiên Theo Hair &ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thướcmẫu là ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát Dựa trên tổng số biến của bảng hỏi chínhthức sẽ chọn số lượng mẫu lớn hơn 5 lần tổng số biến để thực hiện điều tra khách hàngtrực tiếp.Với 21 biến quan sát trong bảng hỏi thì số bảng hỏi cần điều tra sẽ là 21*5=

105 bảng hỏi Ngoài ra để tránh một số bảng hỏi thông tin không đầy đủ hoặc không

sử dụng được thì tôi tiến hành điều tra thêm 55 bảng hỏi Tổng số bảng hỏi phát radiều tra sẽ là 160 bảng hỏi.

Trong đề tài, tôi sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để tiến hành các hoạtđộng thu thập, xử lý và phân tích số liệu Từ đó tiến tới phân tích mối quan hệ giữa cácyếu tố và tìm giải pháp cho vấn đề

Trong quá trình nghiên cứu, tôi sử dụng các phương pháp thu thập và thamkhảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý khách sạn, tham khảo kinhnghiệm trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực để làm căn cứ đưa ra cácgiải pháp cho đề tài

4.6 Quy trình nghiên cứu

Giai đoạn 1 : Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Thông tin thu thập từ

nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đocủa các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật

phỏng vấn nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ thôngqua bảng câu hỏi chi tiết Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1nghĩa là “ rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch

dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau:

Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ

số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấpnhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu

Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đolường không đạt yêu cầu.Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thểcủa mô hình Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòngtrung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất

Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sựkhác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành củanhân viên

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

tế tại công ty

Dựa vào tình hình thực

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứuđịnh lượng

Nghiên cứuđịnh lượng

Phần mềm SPSS

Phần mềm SPSS

Xử lý và tổng hợp số liệu

Xử lý và tổng hợp số liệu

Thu thập thông tin

Thu thập thông tin

Kết luận và kiến nghị

Kết luận và kiến nghị

Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi

Phỏng vấn bằng

Kết quả và thảo luận Kết quả và thảo luận

5 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận và thực tiễn vềlòng trung thành của nhân viên tại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ Kết quả nghiêncứu cùng những đề xuất, kiến nghị và giải pháp có thể giúp Ban Quản Trị khách sạnSÀI GÒN MORIN có những chính sách quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai tháctốt nguồn nhân lực Nghiên cứu này cũng là một tài liệu khoa học có giá trị tham khảocho các nghiên cứu liên quan

6 Bố cục đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viêntại khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Chương 3: Định hướng và giải pháp

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN1.1 Lý thuyết cơ bản về lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn

1.1.1 Khái niệm về lòng trung thành

Trung thành có thể là một thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là mộtkhái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viênkhi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tìnhcảm thực sự của họ ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điềukiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hộikiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩnmực đạo đức mà họ theo đuổi Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành

vi của nhân viên Theo Mowday, steers và Poter(1979,tr 226), trung thành là “ ý địnhhoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức “ Định nghĩa nổi tiếng củaMowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “ Duy trì“ trong các nghiên cứu

ở phạm vi quốc qua trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ýđịnh ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lươngbổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999;2001) Theo Johnson (2005), nhân viên

“trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bảnchất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản vàcần đánh trả lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị MaiTrang, 2007, tr.19-20)

Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụtnguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thịtrường lao động nóng hơn Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành vớicông ty Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm.Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân Một số

nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm cònhơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi.

1.1.2 Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làmviệc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụquan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A.Maslow cho rằnghành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắpxếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu đượcsắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như ăn,uống,mặc , tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cởthể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ

Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng,địa vị

Những như cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo,

hài hước

A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầucấp thấ là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm cácnhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việclàm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thểđược thỏa mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạtđộng, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành

đông- nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn làyếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểungười lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạnđưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thờibảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121)

Nhu cầusinh lý

Nhu cầu an toànNhu cầu xã hộiNhu cầu tự trọngNhu cầu tự thể hiện

Hình 2 : Tháp nhu cầu của A Maslow

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghịcác chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công việc liệt kê các nhân tố làm họ thõamãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kêcác nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F Herzberg đã tạo

ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ

có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được,

F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thõa mãn mà là khôngthỏa mãn.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và cácnhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duytrì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu khôngđược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chức chưa chắc đã bất mãn

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sựbất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thỏa mãn Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 1: Các nhân tố duy trì và động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phảiloại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 124-126)

1.1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cánhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốnthực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việcthế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức vàmong đợi của cá nhân về các mặt : tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiệntheo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của ngườilao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhàquản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thựchiện để thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là cóthể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thếđối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

và công bằng đối với tất cả mọi người(Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 127- 128)

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phầnthường mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đónggóp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khách (gọi là côngbằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởngcủa mình có thể có ba trường hợp xãy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng làkhông xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việckhông hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ làtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhân thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so vớiđiều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường

hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến củamình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khihọ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng khi họ có xu thế tự thiết lập sựcông bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và đểđạt tới sự công bằng thì không thẻ có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặtvới sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thứccủa người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thướng đãi ngộ vàđộng viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yêntâm khi người lao dộng không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạocho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn HữuLam,1996,tr.129-130)

1.2 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành củanhân viên tại văn phòng khu vẹc Miền Nam Việt Nam Airlines cho rằng 6 yếu tố sau :

1 Bản chất công việc

2 Đào tạo – phất triển

3 Đánh giá

4 Đãi ngộ : kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi

5 Môi trường tác nghiệp : kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc

6 Lãnh đạo

Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo khách sạn, đồngthời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viêntại văn phòng khu vực miền nam Viet Nam Airliens, đề tài của tôi sẽ tập trung nghiêncứu các yếu tố sau: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăngtiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên.

o Lương

Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kémphản ánh qua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vàokhoảng 50% chi phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúcđẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhânviên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhânviên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn

Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác

sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao Có công ty lai áp dụng chính sách trả lươngthấp hơn mức lương hiện hành Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:

- Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn

- Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việcgiản đơn Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa

là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động

Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năngsuất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn(Nguyễn Hữu Thân, 2001)

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trongnhững vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanhnghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công,nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong

những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh

nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hútđược những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanhnghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong

doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện côngviệc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việcnữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đềsau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xãhội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động

o Đồng nghiệp

Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền vàcác thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thõa mãnnhu cầu tương tác Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗtrợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng lànhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khingười lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợikhi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động

và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giaotiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng Nhà quản trị càng tạo ra bầukhông khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịchthiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằngquyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làmviệc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010)

o Khen thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cốnghiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thểnhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi ngườilàm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người laođộng có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền cóảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức

Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân củangười lao động

Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phầnthưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới Vì thế, các hình thứckhuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của ngườilao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánhnhững nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiệngiống nhau) Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sựcông bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được cácmục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả củaviệc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996)

o Phúc lợi

Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệpđến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bóvới doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm ytế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệpcho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệpcho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợitheo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằmkích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người

có tài về làm việc cho công ty Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọchại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chămsóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có mộtmục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơquan nhiều hơn

o Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanhnghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hộithăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Thõa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viênthực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao nhữngnhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Vì vậy, đào tạođược xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanhnghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhânviên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003)

1.3 Khung nghiên cứu của đề tài

Hình 3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Giới tính Tuổi Học vấn Chức vụ

Đi làm thêm

Đặc điểm cá nhân:

Giới tính Tuổi Học vấn Chức vụ

Đi làm thêm

Lòng trung thành của nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên

Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu 6 yếu tố :Bảnchất công việc,đào tạo- phát triển, đánh giá, đãi ngộ,môi trường tác nghiệp, lãnh đạo.Dựa trên hoạt động thực tiễn của khách sạn SÀI GÒN MORIN, mô hình 6 yếu tố củatác giả, cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, đề tài khóa luận đã thiết kế

mô hình nghiên cứu như sau

Hình 4: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình

H1 (+): L

 H1 (+): L ương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H2 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty h

H3 (+): Khen th

 H1 (+): L ưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H4 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty h

H5

Lòng trung thành của nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên

Tóm tắt

Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai tròtrong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trungthành của nhân viên

Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, đồng nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt,phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên trung thành vớicông ty hơn

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành củanhân viên và 5 biến độc lập là: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hộiđào tạo thăng tiến

Tóm tắt chương 1

Chương này trình bày các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu Làm rõ

cơ sở lý thuyết về lòng trung thành, các mô hình lòng trung thành và học thuyết côngtác động viên

Dựa trên mô hình của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhânviên tại văn phòng khu vực miền nam Viet Nam Airliens và nhiều tác giả khóa luậnkhác đã đưa ra được mô hình các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viênbao gồm các nhân tố: tiền lương, đồng nghiệp, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến

Như vậy với mô hình trên và các nội dung lý thuyết liên quan đã hình thànhđược thang đo và hướng nghiên cứu chính thức làm cơ sở cho nội dung nghiên cứu ởcác chương tiếp theo của khóa luận

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN HUẾ

2.1 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

được xây dựng trên diện tích 8200km2, khách sạn có 3 tầng và sân vườn với nhiều cây

cổ thị thoáng mát; có bể bơi và bãi đổ xe kín đáo rất thích hợp cho du khách nghĩ ngơi

và tham quan Có du khách quốc tế khi đến khách sạn Sài Gòn – Morin nhận xét “Không một nơi nào trên mảnh đất miền Trung này có được một khách sạn khả dĩ cóthể so sánh với khách sạn Sài Gòn – Morin”

Khách sạn Sài Gòn – Morin cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thuận An12km, ga xe lửa 2km Từ khách sạn, du khách cũng rất thuận tiện trong việc thamquan các điểm du lịch của Huế như Đại Nội, chợ Đông Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô,Bạch Mã…

Với vị trí hết sức thuận lợi và lịch sử phát triển lâu dài hơn 110 năm từ khách sạnMorin (1901) đến khách sạn Sài Gòn – Morin (2012), khách sạn Sài Gòn – Morin Huế

có những lợi thế hơn so với các khách sạn khác trong việc thu hút khách đến lưu trú

o Lịch sử hình thành

Khách sạn Sài Gòn Morin Huế là khách sạn du lịch ra đời sớm nhất tại miềntrung Việt Nam, do một doanh nhân người Pháp tên là Bogarde xây dựng và đưavào kinh doanh từ năm 1901 Cơn bão lịch sử Mậu Thìn 1904 đã gây thiệt hại nặngnề cho Cố Đô Huế và khách sạn Một nhà buôn Pháp Alphonese đã mua lại, chosữa chữa và đưa vào hoạt động trở lại từ năm 1905 và một cái tên mới “Le GrandHotel de Hue”

Kể từ năm 1907, anh em Morin làm chủ, quản lí mọi hoạt động của khách sạn

và đổi tên thành Khách Sạn Morin1907 – 1953, ngoài việc phục vụ du khách, kháchsạn còn đảm nhiệm vai trò “Nhà khách” của Chính phủ Nam Triều và chính phủ Bảo

hộ (Tòa Khâm sứ Trung Kì),cơ quan du lịch Trung Kì, một bộ phận của Phòng du lịchĐông Dương thuộc Pháp và là nơi hội họp của Hội Đô Thành Hiếu Cổ Vào thời điểmnày, khách sạn có 72 phòng ngủ, một nhà hàng, một rạp chiếu phim, một cửa hàng vàmột phòng đọc sách

Nằm ở vị trí trung tâm thành phố, khách sạn đẹp nhất Huế đã từng lưu lại dấu

ấn của nhiều chính khách, thương gia, các ngôi sao điện ảnh, nhà văn nổi tiếng thờibấy giờ như nhà văn Pháp nổi tiếng Andre Malraux, đặc biệt Vua hề Serlo CharlieChaplin và Paulette Godard đã có kì nghỉ tuần trăng mật tại đây năm 1936 Từ năm

1954, người Pháp rút về theo hiệp định Gerneve, hãng buôn Morin đã chuyển nhượngtoàn bộ khách sạn cho Ông Nguyễn Văn Yến, một doanh nhân người Việt thoeif bấygiờ Đến năm 1957, chính quyền Ngô Đình Nhiệm mà trực tiếp là Ngô Đình Cẩm đãcho chủ tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và cho Nhà Nước ngụy quyền Sài Gòn Morinthuê làm cơ sở Đại Học Huế Tết mậu thân 1968, khách sạn Morin cũng là nơi diễn ratrận chiến ác liệt giữa quân đội Mỹ và quân đội NDVN Sau ngày Việt Nam hoàn toàngiải phóng 30/04/1975, khách sạn Morin vẫn tiếp tục là cơ sở đào tạo của trường ĐạiHọc Tổng Hợp Huế.Đến năm 1989, Tỉnh TTHuế đã chuyển giao cho Sở Du LịchTTHuế để đưa vào kinh doanh trở lại Cơ sở vật chất của khách sạn đã xuống cấp vàchỉ kinh doanh với đội tượng khách “ Tây Ba Lô ”

Để đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày cang cao của du khách, đồng thời tạo ramột cơ sở kinh doanh du lịch quốc tế có tầm cở tại Huế, năm 1992, Tỉnh TTHuế đãcho liên doanh cùng Công ty Du Lịch Sài Gòn nâng cấp thành khách sạn 03 sao và đưavào hoạt động trở lại vào năm 1997 với cái tên mới “ Khách Sạn Sài Gòn Morin Huế ”(Hotel Saigon Morin Hue) Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 04 sao

từ tháng 10 năm 2002

Từ tháng 10/2003 đến tháng 06/2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3(thêm 53 phòng ngủ và 1 quầy Bar Panorama), nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng.Đầu tháng 02/2005, công ty liên doanh Sài Gòn Tourist Morin Huế được đổi tên thànhCông Ty TNHH Sài Gòn Morin Huế Trong suốt quá trình hoạt động, khách sạn cósữa chữa và nâng cấp vào năm 2007, nâng tổng số phòng lên 184 phòng Đến nây vẫngiữ nguyên quy mô

Việc nâng cấp khách sạn nhằm mục đích nâng cao chất lượng nhưng vẫn giữlại nét kiến trúc Pháp đầu thế kỉ XX và tính lịch sử của Khách sạn Cho đến nay,khách sạn đang hoạt động với 180 phòng tiện nghi sang trọng, 04 nhà hàng và nhiềukhu vực dịch vụ mua sắm khác đáp ứng mọi nhu cầu của du khách Từ ngày hoatđộng trở lại 1997 đến nay, Khách sạn Sài Gòn Morin Huế đã phục vụ nhiều du khách

và luôn được chọn để đón tiếp và phục vụ các Đoàn khách Nguyên thủ Quốc Giatrong và ngoài nước

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

o Chức năng

Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo: Ởhoạt động này khách sạn cung cấp cho khách du lịch những dịch vụ phục vụ nhu cầulưu trú trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn

Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo :

- Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ khách đảm bảo chất lượng vệ sinh

- Tổ chức công tác lưu thông : Bán các sản phẩm do các nhàng khác sản xuấtrượu, bia, thuốc lá, nước ngọt…

Tổ chức các hoạt động văn hóa vui chơi giải trí cho khách lưu trú và kháchngoài khách sạn như : tổ chức triễn lãm, trưng bày tranh ảnh sản phẩm điêu khắc, sảnphẩm truyền thống, hội nghị khách hàng, tiệc cưới,…là điểm hoạt động văn hóa trong

và nước ngoài để thu hút khách

Vận chuyển khách du lịch : bảo đảm các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn,

đi tham quan các điểm du lịch trong và ngoài tỉnh

Các dịch vụ khác thực hiện do khách yêu cầu như : hướng dẫn tham quan, phiêndịch, đăng kí vé máy bay, tàu hỏa, gia hạn Visa, fax, điện thoại, photocopy, phục vụtrọn gói các hội nghị, hội thảo quốc tế

o Nhiệm vụ

Khách sạn Sài Gòn – Morin là doanh nghiệp Nhà Nước, có tư cách pháp nhân,hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng đểgiao dịch, là đơn vị kinh doanh thu lợi nhuận hoạt động trên nguyên tắc hoạch toánkinh tế

Khách sạn Sài Gòn – Morin là cơ sở kinh doanh phục vụ lưu trú, nơi sản xuấtchế biến và tiêu thụ những dịch vụ hàng hóa đáp ứng những nhu cầu về ăn ngủ, vuichơi giải trí, vận chuyển và các nhu cầu khác của khách

Khách sạn Sài Gòn – Morin đặt dưới sự lãnh đạo của Hội Đồng Quản Trị Công

Ty (do 2 bên liên doanh cử ra, mỗi bên 2 người) và Ban Giám Đốc điều hành theođúng điều lệ của khách sạn

Khách sạn Sài Gòn – Morin có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh mọiquy định của Pháp Luật về kinh doanh khách sạn, chịu sự quản lí hành chính của NhàNước; thực hiện tốt phương hướng sản xuất kinh doanh do Hội Đồng Quản Trị đề ra,

có trách nhiệm và nghĩ vụ nộp thuế đầy đủ cho Nhà Nước, trích lợi nhuận cho các bêntham gia liên doanh

Khách sạn có nhiệm vụ quản lí và sử dụng tốt lao động, vật tư tài sản, bảo toàn

và phát triển vốn của công ty; quản lí chặt chẽ chế độ tài chính, kế toán của đơn vị,kinh doanh có hiệu quả và chăm lo cho cán bộ nhân viên

2.1.3 Cơ cấu bộ mấy tổ chức quản lý khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài Gòn – Morin được tổ chức theo mô hình hỗnhợp trực tuyến – chức năng Hệ thống gồm 2 khối bộ phận :

o Khối văn phòng : gồm 3 phòng là Tổ Chức Hành Chính – Bảo Vệ, Kinhdoanh – Tiếp Thị và Tài Chính – Kế Toán

o Khối tác nghiệp : gồm 5 bộ phận : tiền sảnh, buồng phòng, nhà hàng, bếp, kĩ thuật

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế

BP Bếp

Chế biến

Lò bánhBếp ăn tập thể

PHÒNG SALES &

MARKETING

BAN GIÁM ĐỐC

BP Nhà hàng

Phục vụ bànBarRoom service

Kế toán tổng hợp

Kế toán chi phí

Kế toán công nợ

MarletingXúc tiến bán tuaXúc tiến bán tiệc

BP Buồng

Phục vụ phòngTrực tầngGiặt là

(Nguồn: Khách sạn Saigon Morin Huế)

2.1.4 Nguồn lực kinh doanh của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

2.1.4.1 Tình hình lao động của khách sạn Sài Gòn Morin Huế qua các năm 2010 - 2012

Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2010 – 2012 được thể hiện quabảng sau

Bảng 2: Cơ cấu lao động của khách sạn (2010 - 2012) (Đơn vị: Người)

182 83,49

186 83,40

-5 2,674

-4 2,19

Gián tiếp 39 17,2

6

36 16,51

37 16,59

3

26 11,65

30 13,45

0 0 0 0

Buồng 60 26,5

5

61 27,98

60 26,90

1 1,667 -1 -1,63

Bàn - Bar - cashier 28 12,3

9

27 12,39

27 12,10

-1 -3,57 0 0

Bếp 31 13,7

2

32 14,68

33 14,79

4 Hình thức lao động

Hợp đồng dài hạn 17

1

75,66

169 77,52

172 77,13

-2 1,169

-3 1,775

Hợp đồng ngắn hạn 55 24,3

4

49 22,48

51 22,87

-6 10,91

60 26,90

 Xét về giới tính, qua bảng số liệu ta thấy lao động nam luôn nhiều hơn laođộng nữ qua các năm, chiếm tỉ trọng lớn hơn Đó là do nhân viên nữ thường bận rộnvới công việc gia đình nên có thể gây ảnh hưởng cho khách sạn, do đó khách sạn hạnchế tuyển dụng nhân viên nữ Nhưng xét ở một số bộ phận cần sự tỉ mĩ, khéo léo củalao động nữ như bộ phận buồng, lễ tân thì bắt buộc có nhân viên nữ nên tỉ lệ nam và

nữ chênh lệch không lớn lắm

 Xét về tính chất công việc, lao động trong lĩnh vực khách sạn có nhiều điểmkhác biệt so với các lĩnh vực kinh doanh khác do đó cơ cấu lao động theo tính chấtcông việc cũng có sự khác nhau nên việc bố trí số lượng, cơ cấu lao động cho từng bộphận, phòng ban phải phù hợp với tính chất và quy mô của bộ phận đó Lao động trựctiếp của khách sạn phải chiếm tỷ trọng lớn (năm 2010: 82,74%; năm 2011: 83,49%;năm 2012: 83,40%) Tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng thấp hơn (năm 2010:17,26%; năm 2011: 16,51%; năm 2012: 16,60%) Qua đó cho thấy ngành khách sạn

SÀI GÒN MORIN HUẾ đã trú trọng đến khâu phục vụ, nâng cao sản xuất cũng nhưcung cấp dịch vụ tốt hơn, kịp thời hơn.

 Xét về bộ phận làm việc, lượng lao động lớn tập trung ở các bộ phận nhưbuồng, nhà hàng, tiền sảnh Vì đây là các bộ phận liên quan đến quy trình phục vụkhách nhiều nhất Các bộ phận còn lại có số lượng nhân viên ít hơn, nhưng chủ yếu làcác bộ phận liên quan đến việc điều hành và không thể thiếu cho việc duy trì hoạt độngkinh doanh của khách sạn

 Xét về hình thức lao động, ta có thể thấy trong 3 năm, tỉ lệ lao động có hợpđồng dài hạn chiếm tỉ lệ nhiều hơn, nằm trong khoảng 77% Tại khách sạn Morin, nếu

có người lao động có trên 6 năm làm việc tại khách sạn thì sẽ được xếp thành lao độngdài hạn và sẽ hưởng lương cao hơn Nhưng lao động này thường có trình độ cao vànăng suất là việc hiệu quả Do trong kinh doanh du lịch có tính chất mùa vụ nên nhữnglúc cao điểm khách sạn cần có những lao động ngắn hạn và tạm thời để phục vụ tốthơn, tuy nhiên số lao động này chiếm tỷ trọng không nhiều Điều này chứng tỏ kháchsạn đảm bảo được lòng trung thành của lao động, đồng thời thể hiện tình hình kinhdoanh của khách sạn khá ổn định

Hai bộ phận kinh doanh dịch vụ chính trong khách sạn là nhà hàng và lưu trúnên bộ phận nhà hàng và buồng luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số lao động Trong 223 người thì có 60 lao động ở bộ phận buồng và 60 lao động ở bộ phận nhàhàng (năm 2012) Con số này không biến động nhiều trong suốt 3 năm qua Ngoài ra,chúng ta còn phải kể đến bộ phận lễ tân cũng chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số laođộng (30 người) Các bộ phận còn lại chiếm dưới 10% trong tổng số lao động và cũng

ít có sự biến động lớn

 Xét theo trình độ học vấn, do tính đặc thù của ngành khách sạn là khác so vớicác lĩnh vực kinh doanh khác Chủ yếu nhân viên chú trọng vào mảng phục vụ kháchcho nên không quá chú trọng quá vào việc học vấn Hầu hết khách sạn sẽ tuyển dụngnguồn nhân lực sơ cấp và thấp hơn (năm 2012: 64,57%)vào khách sạn rồi sẽ được đàotạo, huấn luyện trực tiếp Do đó, nguồn lực này chiếm tỷ lệ lương thấp hơn Tuy nhiên

có nhiều bộ phận bắt buộc cần yêu cầu tới trình độ học vấn cao thì khách sạn sẽ tuyểnchọn kĩ càng (năm 2012: 26,90%) Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có tuyển nguồn nhân

lực có trình độ học vấn trung cấp nhưng không chiếm tỷ lệ cao (năm 2012: 8,52%) Tỷ

lệ phần trăm qua các năm về trình độ học vấn không chênh lệch nhiều Chứng tỏ nhânviên khách sạn trung thành

2.1.4.2 Nguồn tuyển dụng của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Kể từ khi trường nghiệp vụ du lịch ra đời cùng với các lớp du lịch của trườngđại học kinh tế Huế thì khách sạn có thêm nhiều sự lựa chọn hơn trong vấn đề tuyểndụng nguồn nhân lực Họ là những người có trình độ và tay nghề nhất định có thể đápứng được yêu cầu, đòi hỏi mà khách sạn đưa ra

Ngoài ra, do hoạt động kinh doanh của khách sạn là có hiệu quả nên khách sạn

đã thu hút được phần lớn lao động có trình độ và tay nghề cao ở các khách sạn khácnhư: Hương Giang, Century, Festival, Park View

2.1.4.3 Tình hình đào tạo, huấn luyện nhân sự của khách sạn SÀI GÒN MORIN HUẾ

Khách sạn SÀI GÒN MORIN luôn quan tâm đến việc huấn luyện, đào tạo, bồidưỡng cán bộ công nhân viên cả về nghiệp vụ lẫn chuyên môn

Trước năm 1998, hầu hết nhân viên được khách sạn gửi đi đào tạo tại cáctrường nghiệp vụ du lịch Thừa Thiên Huế, Hồ Chí Minh và Khách sạn Đệ Nhất Vìvậy những năm sau đó công tác đào tạo huấn luyện chủ yếu dành cho nhân viên mới

và tái đào tạo cũng như đào tạo bổ sung để phục vụ cho yêu cầu phát triển của kháchsạn Hầu hết là các chương trình đào tạo ngắn hạn

Năm 2011, có 1 nhân viên bar học pha chế đồ uống mới tại TP SAIGON,2 nhânviên tham gia học tập bồi dưỡng về nghiệp vụ du lịch của dự án Vie/015 doluxemburgtài trợ, 3 nhân viên học tiếng Pháp do Pháp tài trợ, 4 nhân viên tham gia khóa họcguest relaion tại thành phố Hồ Chí Minh 3 nhân viên tham dự liên hoan du lịch vàtham quan tại các khách sạn 5 sao ở Hà Nội Cử 6 nhân viên bếp nấu món ăn Nam bộtại khu du lịch Thanh Đa Bình Quới 2 nhân viên học tâp nâng cao nghiệp vụ bếp tạiPháp một tháng Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và anh văn chuyên ngành tại chỗ cho

130 cán bộ công nhân viên