Khóa luận tốt nghiệp: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của công ty dịch vụ phân phối sản phẩm để ứng dụng vào công ty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD)

Đứng trước nhiều nguy cơ và sự biến đ i mạnh mẽ của thị trường, doanh nghiệp Việt Nam cần có một cái nhìn mới và năng động hơn nữa trong việc đời ra chiến lược kinh doanh, một trong nhữn

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

  

ĐỂ ỨNG DỤNG VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ PHÂN PHỐI

TỔNG HỢP DẦU KHÍ (PSD).

TP HỒ CHÍ MINH - Năm 2017

Giảng viên hướng dẫn: Th.S NGUYỄN VĂN HÓA Sinh viên thực hiện: HOÀNG MINH NGUYỆT Lớp: CL002

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

  

Đồng thời, em cũng xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của anh chị Công

ty PSD, tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ về nhiều mặt cho em

Tuy nhiên với kiến thức của bản thân còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn nên

“Khóa luận tốt nghiệp” của em khó tránh khỏi các thiếu sót, khuyết điểm Kính mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô cùng các anh chị tại Công ty PSD để

em có thể hoàn thiện hơn nữa kiến thức của mình

Một lần nữa em xin cảm ơn!

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2017

Giảng viên hướng dẫn

(Ký tên)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Giới thiệu t ng quan bài làm: 1

1.2 Lý do chọn đề tài: 2

1.3 Đối tượng nghi n cứu: 3

1.4 Phạm vi nghi n cứu: 3

1.5 Mục đích của đề tài: 4

1.6 Mục ti u của kết tài: 4

1.7 Kết quả dự kiến của đề tài: 4

1.8 Phương pháp thực hiện đề tài: 5

1.9 Cách thức thực hiện: 5

1.10 Rủi ro khi thực hiện đề tài: 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ L LUẬN 8

2.1 Lý thuyết về phân phối và k nh phân phối: 8

2.1.1 Định ngh a phân phối: 8

2.1.2 Định ngh a k nh phân phối: 8

2.1.4 M i trường k nh phân phối: 8

2.1.5 Quản trị k nh phân phối: 9

2.2 Dịch vụ và chất lượng dịch vụ: 10

2.2.1 Dịch vụ: 10

2.2.2 Chất lượng dịch vụ: 11

2.3 Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ: 12

2.3.1 Theo nghi n cứu của Gronross 1984 : 12

2.3.2 Theo nghi n cứu của Parasuraman và cộng sự 1985): 12

2.4 Các m hình đo lường chất lượng dịch vụ: 13

2.4.1 M hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ Parasuraman và cộng sự, 1985): 13 2.4.2 Mô hình t ng hợp chất lượng dịch vụ của Brogowicz và cộng sự (1990): 14 2.4.3 M hình chỉ tính đến cảm nhận về sự thực hiện dịch vụ Cronin và Taylor, 1992): 14 2.5 Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m: M hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service Quality - LSQ) của Mentzer và các cộng sự (1999): 15

2.5.1 Lý do sử dụng mô hình: 15

2.5.2 Mô hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service Quality -LSQ) của Mentzer và các cộng sự (1999): 16

2.5.3 Ưu và nhược điểm của mô hình: 22

2.6 Tóm tắt Chương 1: 23

CHƯƠNG 3: GIỚI THI U ĐƠN V TH C TẬP: 24

3.1 Lịch sử hình thành: 24

3.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt l i, nguồn lực PSD: 25

3.2.1 Tầm nhìn: 25

3.2.2 Sứ mệnh: 25

3.2.4 Giá trị cốt l i: 25

3.2.5 Nguồn lực: 26

3.3 Chức năng, nhiệm vụ: 26

3.3.1 Chức năng: 26

3.3.2 Nhiệm vụ: 26

3.4 Cơ cấu t chức: 27

3.5 Sản ph m phân phối: 28

3.6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015: 30

3.7 Định hướng phát triển trong thời gian sắp tới: 31

3.8 M hình phân phối: 33

3.9 SWOT của m hình phân phối hiện tại: 34

3.10 Tóm tắt Chương 2: 36

CHƯƠNG 4: K T QUẢ NGHIÊN CỨU V K T LUẬN 37

4.1 Sơ lược m hình đánh giá: 37

4.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ phân phối tại C ng ty C phần dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí PSD năm 2016: 38

4.2.1 Phân tích m i trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản ph m của PSD: 39 4.2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ của PSD và nguyên nhân gây ra sai lỗi: 43

4.2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng tại PSD: 51

4.3 Tiêu chu n đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m của PSD: 56

4.3.1 Tiêu chu n giao hàng: 56

4.3.2 Tiêu chu n chất lượng: 56

4.3.3 Tiêu chu n thời gian: 57

4.3.4 Tiêu chu n chi phí: 57

4.4 Tóm tắt Chương 3: 58

CHƯƠNG 5: ỨNG DỤNG V O C NG TY C PHẦN D CH VỤ PH N PH I T NG H P DẦU KH PSD : 59

5.1 Chất lượng nhân vi n li n lạc: 59

5.1.1 Đặt vấn đề: 59

5.1.2 Giải pháp chung: 59

5.2 Giao hàng: 62

5.2.1 Đặt vấn đề: 62

5.2.2 Giải pháp chung: 62

5.3 Chất lượng đơn hàng: 64

5.3.1 Đặt vấn đề: 64

5.3.2 Biện pháp duy trì và phát triển: 64

5.4 Tính kịp thời: 67

5.4.1 Đặt vấn đề: 67

5.4.2 Giải pháp: 67

5.5 Chi phí: 70

5.5.1 Đặt vấn đề: 70

5.5.2 Giải pháp: 71

5.6 Kế hoạch chi tiết: 71

5.6.1 Lý do triển khai: 72

5.6.2 Đơn vị thực hiện: 72

5.6.3 Thời gian thực hiện: 72

5.6.4 Cách thức thực hiện giải pháp: 73

5.6.5 Kết quả dự kiến: 76

5.7 Tóm tắt Chương 4: 77

TÓM TẮT BÀI LUẬN 79

TÀI LI U THAM KHẢO 80

TI NG VI T 80

TI NG ANH 80

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Kết quả khảo sát nhanh 3

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh t ng thể 30

Bảng 3.2: Mô hình SWOT 34

Bảng 4.1: Tình hình nguồn nhân lực 41

Bảng 4.2: Thống kê giao hàng 43

Bảng 4.3: Thống kê nhà vận chuyển 43

Bảng 4.4: Chuyển phát nhanh 44

Bảng 4.5: Chuyển phát hỏa tốc 44

Bảng 4.6: Một số chỉ tiêu tài chính 47

Bảng 4.7: Hàng tồn kho theo thời gian 48

Bảng 4.8: Chi phí li n quan đến chuỗi cung ứng 49

Bảng 4.9: Khoảng cách của đơn hàng 50

Bảng 4.10: Tồn kho 51

Bảng 4.11: Đánh giá chuy n gia 52

Bảng 4.12: Số nhân vi n và phương tiện ở mỗi kho 55

Bảng 4.13: Đánh giá chuy n gia 56

DANH MỤC HÌNH

Hình 4.1: Mô hình phân phối 51

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Cân b ng giữ nhu cầu tăng trưởng với những đ i hỏi về quản lý chất lượng là một trong những thách thức khó khăn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt Trong những giai đoạn phát triển nóng, việc tuân thủ theo các ti u chu n hoạt động ban đầu trở thành vấn đề đáng lo ngại Các c ng ty tăng trưởng nhanh dường như thoáng hơn trong việc lựa chọn, định hướng và đào tạo đội ngũ các nhà quản lý cũng như nhân

vi n mới của họ Duy trì hiệu quả mối tương tác nội bộ trong c ng ty, củng cố tầm nhìn, văn hóa c ng ty đồng thời cung cấp dịch vụ chất lượng cao một cách nhất quán

là yếu tố thiết yếu để đạt được thành c ng nhưng lại bị thách thức bởi tham vọng phát triển thần tốc Phương châm kh ng cho ph p những áp lực của tốc độ tăng trưởng làm suy giảm hiệu quả chất lượng dịch vụ lu n đ i hỏi các c ng ty phải có đội ngũ lãnh đạo trình độ cao c ng với những nỗ lực, khả năng tuân thủ và cam kết hơn nữa của toàn thể nhân vi n trong c ng ty Nền kinh tế nước ta đã bước vào thời kỳ hội nhập, trong sự biến đ i đa dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường, như tình hình cung cầu không n định, thị trường của hầu hết sản ph m đang

có nguy cơ bảo hòa, mức độ trung thành ngày càng giảm trong nhiều chủng loại sản

ph m, và đặc biệt là sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, đặc biệt các đối thủ nước ngoài về phương diện cạnh tranh là một nguy cơ lớn cho doanh nghiệp trong nước do họ có tiềm lực tài chính, kinh nghiệm cao trong kinh doanh, và khả năng thâu tóm Đứng trước nhiều nguy cơ và sự biến đ i mạnh mẽ của thị trường, doanh nghiệp Việt Nam cần có một cái nhìn mới và năng động hơn nữa trong việc đời ra chiến lược kinh doanh, một trong những yếu tố góp phần vào sự thành công của các doanh nghiệp phân phối sản ph m đó là việc nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m Chất lượng dịch vụ phân phối tốt sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, nhân lực và tăng khối lượng bán, cũng như góp phần vào sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Không chỉ các doanh nghiệp lớn mà mọi doanh nghiệp giờ đều trăn trở với câu hỏi làm thế nào để duy trì phát triển bền vững Ngoài những giải phát hữu hình như đ i mới, mở rộng nâng cao chất lượng sản ph m

cung cấp thì hầu hết doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm đến yếu tố v hình nhưng lại chiếm vai trò quan trọng kh ng k m đó là quản lý chất lượng dịch vụ Nhiều nghiên cứu chỉ ra r ng chất lượng dịch vụ hoàn hảo chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt đ ng sau mỗi sản ph m được tung ra thị trường Thương hiệu khóa Master lock của Mỹ có giá bán gấp đ i, thậm chí gấp ba sản ph m tương tự trên thị trường nhưng điều điều

mà các thương hiệu khác kh ng làm được là Master Lock bảo hành trọn đời Ví dụ tiêu biểu như các sản ph m thời trang, nhà hàng, khách sạn, ngân hàng…thì chất lượng dịch vụ chính là điểm tăng th m giá trị cho sản ph m hoặc bản thân dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Chính vì thế quản lý chất lượng dịch vụ đang dần trở thành vấn đề đáng chú ý của mọi doanh nghiệp mong muốn phát triển lâu dài

Công ty C phần Dịch vụ Phân phối T ng hợp Dầu khí PSD là đơn vị thành viên của

T ng công ty PETROSETCO hoạt động trong l nh vực phân phối thiết bị điện tử viễn thông Với mục tiêu trở thành nhà phân phối sản ph m chính hãng chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, PSD sẽ tiếp tục phát triển mở rộng các dòng sản ph m phân phối để thực sự trở thành cầu nối đưa các sản ph m và thương hiệu n i tiếng thế giới đến với người tiêu dùng Việt Nam Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, theo phản ánh của

bộ phận bán hàng thì PSD nhận được khá nhiều than phiền nhiều về việc giao hàng chậm, hàng bị sai hoặc thiếu; đ i trả hàng chậm Bộ phận kinh doanh của c ng ty đã làm một cuộc khảo sát qua điện thoại với 30 khách hàng của PSD về những vấn đề khách hàng không hài lòng trong vòng 3 tháng gần nhất đối với dịch vụ của PSD cho kết quả như Bảng 1.1:

Bảng 1.1 Kết quả khảo sát nhanh

STT Vấn đề kh ng hài l ng Số lần trong 3 tháng gần nhất Chiếm t lệ tr n số đơn

(Nguồn: Bộ phận kinh doanh công ty PSD)

Việc các đại lý đánh giá cao chất lượng dịch vụ phân phối của nhà phân phối chính

hãng là rất quan trọng bởi nó sẽ giúp tăng cường mối quan hệ giữa đại lý và PSD, qua

đó PSD chứng tỏ được năng lực phân phối của mình đối với nhà sản xuất Tuy nhi n,

do có nhiều cấp đại lý khác nhau cho n n việc đánh giá chất lượng dịch vụ của PSD là

rất khác nhau n n dẫn đến các ti u chí khác nhau khi đánh giá vềchất lượng dịch vụ

phân phối của PSD Điều này dẫn đến sự đánh giá của các khách hàng về chất lượng

dịch vụ phân phốicủa PSD c n chưa chính xác, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt

động phân phối của PSD Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch

vụ phân phối là cần thiết vì từ đó c ng ty có thể điều chỉnh nh m nâng cao mức độ hài

lòng của khách hàng, phát triển thị phần phân phối, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho

- Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản ph m PSD qua đại lý

- Lưu chuyển thanh toán: phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các khách hàng

- Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin về các sản ph m/dịch vụ của mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng

Cho nên phạm vi của nghiên cứu trong đề tài bao gồm cả 3 dòng vận chuyển trên Nghiên cứu được thực hiện trên thông qua việc khảo sát các khách hàng của PSD tại thị trường Việt Nam trong quý III và IV năm 2016

- Nghi n cứu m hình lý thuyết để tìm ra các nhân tố chính của chất lượng dịch

vụ phân phối sản ph m

- Xác định được mức quan trọng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ của

c ng ty dịch vụ phân phối sản ph m, biết được nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất

Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh để đưa ra một số cải tiến nh m nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m của c ng ty C phần dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí PSD dựa vào nghi n cứu định lượng Đưa ra những nhân tố

mà c ng ty cần lưu ý để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình

- Chương 1: Nghi n cứu lý thuyết li n quan đến m hình phân phối sản ph m, đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m, li n quan đến sự thỏa mãn của khách hàng Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m

- Chương 2: Giới thiệu sơ bộ về c ng ty C phần dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí để nắm được cụ thể m hình phân phối sản ph m phục vụ cho quá trình nghi n cứu

- Chương 3: Từ cơ sở lý luận và nghi n cứu định lượng, xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của c ng ty

- Chương 4: Từ kết quả nghi n cứu chương 3, đưa ra các ứng dụng vào c ng ty

C phần dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí PSD Làm cơ sở giúp Ban lãnh đạo c ng ty có cái nhìn bao quát hoạt động phân phối của c ng ty, từ đó có hoạt động cải tiến quy trình kinh doanh, nghi n cứu sâu hơn cho từng mặt hàng để phát triển dịch vụ ngày một tốt hơn

Phương pháp sử dụng để kiểm định m hình đo lường và m hình nghi n cứu bao gồm nghi n cứu sơ bộ và nghi n cứu chính thức

- Nghi n cứu sơ bộ: th ng qua phương pháp định tính, tiến hành thảo luận, để hoàn thiện thang đo về chất lượng dịch vụ phân phối li n quan đến sự thỏa mãn của khách hàng

- Nghi n cứu chính thức: sử dụng phương pháp nghi n cứu định lượng Tiến hành phỏng vấn trực tiếp th ng qua việc trả lời bảng câu hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ phân phối của c ng ty C phần dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí PSD

- Các phương pháp phân tích sử dụng phần mềm xử lý số liệu của SPSS: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, thống k m tả, sử dụng hệ số Cronbach alpha để để đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EF ,

từ đó điều chỉnh m hình nghi n cứu

- Quy trình nghi n cứu:

 Mục tiêu nghiên cứu

 Cơ sở lý thuyết

 Thang đo nháp

 Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm, phỏng vấn chuyên gia, khảo sát

10 khách hàng

 Thang đo chính thức

 Nghiên cứu định lượng (Bảng câu hỏi khảo sát): Thống kê mô tả, phân tích Cronbach Alpha, Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

 Báo cáo nghiên cứu

Các khái niệm đề cập trong đề tài được đo lường b ng các biến quan sát và các biến quan sát được đo lường b ng thang do Likert 7 mức độ: theo thứ tự từ 1 đến 7 thể hiện mức độ đồng ý tăng dần 1: Hoàn toàn kh ng đồng ý; 2: Kh ng đồng ý; 3: Hơi kh ng đồng ý; 4: Bình thường; 5: Hơi đồng ý; 6: Đồng ý; 7: Hoàn toàn đồng ý)

- Nghi n cứu định tính: sử dụng kỹ thuật khảo sát sơ bộ, thảo luận nhóm, phỏng vấn chuyên gia Nhóm thảo luận gồm 8 nhân viên trong công ty là những người làm việc trực tiếp với các khách hàng để thiết kế bản câu hỏi

- Nghi n cứu định lượng: nh m xác định các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng khách hàng của PSD b ng số liệu thu thập được và đưa ra kết luận dựa trên việc phân tích số liệu của mẫu thống kê

- Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu:

 Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nh m tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện Điều quan trọng là vì người trả lời dễ tiếp cận, sẵn sàng hợp tác trả lời câu hỏi

 Đề tài bao gồm 40 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy

số mẫu cần là 40x 5 = 200

1.10 R i ro hi thự hiện tài:

- Một số yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự hài l ng khách hàng như: thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp có thể quyết định đến chất lượng dịch vụ

mà khách hàng cảm nhận và chưa được đề cập đến trong nghiên cứu này Nghiên cứu chỉ thực hiện được ở khoảng 200 khách hàng trong t ng số gần

2000 khách hàng của PSD n n kh ng thể đưa ra kết quả chính xác một cách toàn diện

- Quá trình nghiên cứu định tính, việc sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn chuy n gia để xây dựng bảng câu hỏi, thang đo có thể chƣa kỹ lƣỡng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ L LUẬN

2.1 L thuy t v ph n ph i và ênh ph n ph i:

2.1.1 Đ nh ngh ph n ph i:

Phân phối là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau

2.1.2 Đ nh ngh ênh ph n ph i:

Tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân trên tạo thành kênh phân phối Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian tới người mua cuối cùng

2.1.4 M i trường ênh ph n ph i:

Các nhân tố chính phủ , luật pháp và tình hình kinh tế chính trị luôn là nhân tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân và trong đó có hệ thống phân phối Thứ hai là những quy định của luật pháp của nước ngoài: Đối với Việt Nam ngày nay , việc xuất kh u đang đóng một vai trò lớn cho GDP của kinh tế nước nhà Nhưng thị trường quốc tế luôn luôn là một thị trường khó tính và nhiều trở ngại Ngoài ra những quy định về giờ giao hàng , địa điểm giao hàng thì nhà phân phối Việt Nam cũng c n khá bỡ ngỡ và đang phải thích nghi dần với tác phong công nghiệp như vậy Các quy định về thuế nhập kh u, lệ phí có thể vừa tạo cơ hội cũng có thể vừa là phanh hãm cho phân phối

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ánh hưởng không nhỏ đến hệ thống phân phối Các chỉ tiêu chủ yếu của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, t giá hối đoái và t lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu tiêu dùng Mà chi tiêu tiêu dùng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của hệ thống phân phối Tuỳ thuộc vào từng thời kỳ của tốc độ tăng trưởng hệ thống phân phối sẽ có

những điếu chỉnh cho phù hợp Khi mức tiêu dùng của người dân giảm xuống phân phối ra thị trường phải giảm đi, điều chỉnh cung cho vưà cầu để không gây ra tình trạng thừa thãi, lãng phí Còn khi tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng và cao phải tăng dự trữ để cung cấp đầy đủ cho thị trường Hệ thống phân phối là công cụ để cạnh tranh của các doanh nghiệp Khi kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng như vậy cũng đồng thời làm tăng đối thủ cạnh tranh như vậy hệ thống phân phối phải không ngừng phát triển và sáng tạo Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế, khi lạm phát cao thì việc kiểm soát giá và sức mua của người tiêu dùng là rất khó khăn Vì giá là yếu tố nhạy cảm nhất đối với người tiêu dùng Phân phối có dễ dàng thuận lợi khi hàng hoá được tiêu dùng n định và thường xuyên

Quảng cáo là một khâu trong quá trình phân phối hàng hoá, Sẽ là khó khăn khi kh ng

co quảng cáo Tuy nhiên, tuỳ bản chất và chủng loại hàng hoá mà chúng ta có nhứng hình thức phân phối cho phù hợp

ta cũng phải tuân thủ theo những tiêu chu n hết sức khắt khe của thế giới

2.1.5 Quản tr ênh ph n ph i:

Quản trị kênh phân phối có ý ngh a quan trọng trong hiệu quả của phân phối Quá trình này được thực hiện th ng qua các bước sau:

Các nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút trung gian đủ tiêu chu n cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn nhà phân phối Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu

phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối cần được khuyến khích thường xuy n để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động vi n nào đó, nhưng cần được b sung them việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm tốt phải bất đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian

đ i hàng hóa và thực hiện các công việc phục vụ tiêu dùng của sản xuất và dân cư tr n thị trường

- Tính vô hình: Dịch vụ chỉ có thể nhận thức được b ng tư duy hay giác quan, không thể đo lường được b ng các phương pháp đo lường th ng thường về thể tích, trọng lượng Bệnh nhân không thể biết trước kết quả khám bệnh trước khi đi khám bệnh, khách du lịch không biết trước tác động của những dịch vụ được cung cấp trước khi chúng được cung ứng và tiếp nhận

- Tính kh ng đồng nhất: Chất lượng dịch vụ thường dao động trong một bi n độ rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (ví dụ, người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng phục vụ)

- Tính không thể tách rời: Quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời Khác với sản xuất vật chất, sản xuất dịch vụ không thể làm sẵn để lưu kho sau đó

mới đem ti u thụ Dịch vụ không thể tách rời khõi nguồn gốc của nó, trong khi hàng hóa vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồ gốc của nó

- Tính kh ng lưu giữ được: Dịch vụ không thể lưu giữ được Tính kh ng lưu giữ được của dịch vụ không phải là vấn đề quá lớn nếu như cầu cầu là n định và có thể dự đoán truớc Nhưng thực tiễn nhu cầu dịch vụ thường không n định, lu n dao động thì công ty cung ứng dịch vụ sẽ gặp những vấn đề trở ngại về vấn đề sử dụng nhân lực và

cơ sở vật chất kỹ thuật

- Hàm lượng trí thức trong dịch vụ chiếm t lệ lớn: Ðối với những ngành dịch vụ

có tính truyền thống như phân phối thì tầm quan trọng của cơ sở vật chất kỹ thuật cũng rất đáng kể, tuy thế, vai trò của tri thức vẫn là chủ yếu và không thể thiếu được

- Sự nhạy cảm của dịch vụ đối với tốc độ thay đ i nhanh chóng của công nghệ: Ðây là đặc điểm n i bật và quan trọng nhất của dịch vụ, thể hiện ở chất lượng dịch vụ không ngừng được tinh vi hoá, chuyên nghiệp hóa và quan trọng hơn là sự xuất hiện liên tục những dịch vụ mới

2.2.2 Chất ư ng h v :

Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dịch vụ đồng ngh a với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng Do vậy, chất lượng được xác định bởi khách hàng, như khách hàng mong muốn Đo lường, quản lý chất lượng dịch vụ chính là phân tích khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng vơi dịch

vụ thực tế mà doanh nghiệp đang cung cấp để từ đó có cái nhìn khách quan về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp để đưa ra những sửa chữa, cải tiến phù hợp, kịp thời

Để thực hiện mục tiêu doanh thu tăng trưởng và giữ được lượng lớn khách hàng trung thành Các doanh nghiệp cần đ y mạnh quản lý chất lượng dịch vụ Tuy nhiên không

dễ dàng để đánh giá chất lượng dịch vụ bởi dịch vụ mang tính vô hình nên công việc quản lý chất lượng dịch vụ cũng đ i hỏi nhiều đánh giá phức tạp Một chuyên gia hàng đầu về l nh vực chất lượng, tiến s W.Edwards Deming, nói r ng muốn cải tiến chất lượng phục vụ thì phải có kiến thức sâu về hệ thống chuyển giao dịch vụ Nhiều doanh nghiệp bị bó buộc bởi suy ngh r ng đầu tư quản lý chất lượng dịch vụ là không cần thiết vì họ có thể tự nhìn nhận và học theo các bài học từ các doanh nghiệp khác

Nhưng thực tế, góc nhìn của khách hàng cũng như bản chất dịch vụ của mỗi doanh nghiệp sẽ khác nhau nên việc đầu tư vào quản lý chất lượng dịch vụ là mối quan tâm không thể bỏ qua Đây cũng là vũ khí đắc lực tạo nên lợi thế cạnh tranh và củng cố vị thế vững chắc cho bất kỳ t chức, doanh nghiệp nào biết cách tận dụng nó

2.3.1 Th o nghiên u Gronross (1984):

Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá b ng cách so sánh giữa giá trị mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ

Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos đưa ra ba ti u chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh:

(1) Chất lượng kỹ thuật mô tả dịch vụ được cung cấp là gì và chất lượng mà khách hàng nhận được từ dịch vụ

(2) Chất lượng chức năng m tả dịch vụ được cung cấp thế nào hay làm thế nào khách hàng nhận được kết quả chất lượng kỹ thuật

(3) Hình ảnh là yếu tố rất quan trọng, được xây dựng chủ yếu dựa trên chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của dịch vụ, ngoài ra còn một số yếu tố khác như truyền thống, truyền miệng, chính sách giá, PR)

2.3.2 Th o nghiên u P r sur m n và ộng sự (1985):

Khi bộ thang đo SERVQU L Parasuraman và cộng sự, 1988 được công bố đã có những tranh luận về vấn đề làm thế nào để đo lường chất lượng dịch vụ tốt nhất Bộ thang đo SERVQU L nh m đo lường sự cảm nhận về dịch vụ th ng qua năm thành phần chất lượng dịch vụ, bao gồm:

1 Tin cậy (reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu

2 Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nh m cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

3 Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng

4 Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng

5 Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ

2.4.1 M h nh 5 hoảng á h hất ư ng h v (P r sur m n và ộng sự, 1985):

Parasuraman và cộng sự (1985) cho r ng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử dụng qua dịch vụ”

Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ

• Khoảng cách 1 (KC1): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với kỳ vọng của khách hàng

• Khoảng cách 2 (KC2): Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với các tiêu chu n chất lượng dịch vụ

• Khoảng cách 3 (KC3): Khoảng cách giữa tiêu chu n dịch vụ với dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng

• Khoảng cách 4 (KC4): Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế cung cấp và chất lượng dịch vụ đã th ng tin tới khách hàng

• Khoảng cách 5 (KC5): Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ

Đến năm 1988, m hình này được đặt t n là m hình SERVQU L, d ng để đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ và rút bớt 10 đặc tính chất lượng dịch

vụ thành 5 đặc tính chất lượng dịch vụ (tin cậy, đáp ứng, năng lực phục vụ, đồng cảm

và phương tiện hữu hình)

2.4.2 Mô hình tổng h p chất ư ng d ch v c a Brogowicz và cộng sự (1990):

Khoảng cách chất lượng dịch vụ có thể tồn tại ngay cả khi khách hàng chưa hề sử dụng dịch vụ nhưng được nghe người khác nói về dịch vụ đó, hoặc nghe qua quảng cáo hay các phương tiện truyền th ng khác Điều cần thiết là phải gắn kết được nhận thức của khách hàng tiềm năng về chất lượng dịch vụ cung cấp với nhận thức thực tế của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau khi họ đã sử dụng dịch vụ Mô hình này tích hợp khung quản lý truyền thống, sự thiết kế - vận hành dịch vụ và các hoạt động marketing Mục đích của m hình là xác định các khía cạnh liên quan đến chất lượng dịch vụ trong khung quản lý truyền thống về việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát Vấn đề nghiên cứu: Những yếu tố gì đóng góp vào các khoảng cách của thông tin và phản hồi, thiết kế, thực hiện và truyền thông? Cácnhà quản lý dịch vụ làm thế nào để

có thể giảm thiểu khoảng cách thông qua hiệu quả của nhiệm vụ lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra?

Mô hình xem xét ba yếu tố gồm: (1) hình ảnh công ty, (2) các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài và (3) các hoạt động marketing truyền thống như các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng kỹ thuật và chức năng kỳ vọng của sản ph m

2.4.3 M h nh h tính n ảm nhận v sự thự hiện h v (Cronin và T y or, 1992):

Cronin và Taylor 1992 đã nghi n cứu các khái niệm, phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ và mối quan hệ với sự hài l ng cũng như thiện chí mua hàng của khách hàng, từ đó đưa ra kết luận r ng yếu tố nhận thức là c ng cụ dự báo tốt hơn về chất lượng dịch vụ

Việc đo lường chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor được xem là một phương pháp thuận tiện và rõ ràng trong việc đo lường chất lượng dịch vụ dựa tr n đo lường thông qua kết quả thể hiện của chất lượng dịch vụ Cronin

và Taylor lập luận r ng khung phân tích theo mô hình SERVQUAL của Parasuraman

và cộng sự (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài l ng và thái độ của khách hàng Các tác giả này cho r ng chất lượng dịch vụ có thể được định ngh a “tương tự như một thái độ”, và thay vì “kết quả thực hiện theo như mong đợi” thì “kết quả thực hiện thực tế”

sẽ xác định chất lượng dịch vụ tốt hơn

Theo đó, chất lượng dịch vụ được đánh giáchỉ thông qua nhận thức của khách hàng

mà kh ng có đánh giá về chất lượng dịch vụ trong sự kỳ vọng của khách hàng, không

• Lưu chuyển sở hữu: chuyển quyền sở hữu sản ph m từ PSD sang các đại lý

• Lưu chuyển thanh toán: phương thức thanh toán của PSD áp dụng cho các khách hàng

• Lưu chuyển thông tin: PSD cung cấp thông tin vềcác sản ph m/dịch vụ của mình cho khách hàng đồng thời nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng

Do đó dịch vụ phân phối của PSD cũng bao gồm 2 thành phần như nghi n cứu của Mentzer và các cộng sự 1999 đó là chất lượng dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ phân phối hàng hóa (Physical Distribution Service Quality – PDSQ) Các yếu

tố này chịu ảnh hưởng từ d ng lưu chuyển sở hữu và lưu chuyển thông tin của dịch vụ phân phối của PSD như: đặt hàng như thế nào, giao hàng có đúng hẹn không, chất lượng hàng giao, thông tin từ nhân viên có kịp thời không Chính vì vậy có thể áp dụng thang đo LSQ của Mentzer và các cộng sự 1999 để đo lường chất lượng dịch vụ phân phối của PSD (lưu chuyển sở hữuvà lưu chuyển thông tin) Ngoài ra, chất lượng dịch vụ phân phối của PSD cũng chịu ảnh hưởng bởi lưu chuyển tiền tệ Thành phần này có thể được đo lường dựa tr n thang đo giá cả cảm nhận, đo lường cảm nhận chủ

quan của khách hàng về yếu tố giá cả dịch vụ của PSD về giá sản ph m, hạn mức, chiết khấu, công nợ

2.5.2 M h nh o ường chất ư ng d ch v logistics (Logistics Service Quality LSQ) c a Mentzer và các cộng sự (1999):

-Logistics- Hậu cần là hoạt động chuyên chở, lưu giữ và cung cấp hàng hóa Trong sản xuất kinh doanh, đây là nghệ thuật và khoa học của quản lý và điều chỉnh luồng di chuyển của hàng hóa, năng lượng, thông tin và những nguồn lực khác như sản ph m, dịch vụ và con người, từ nguồn lực của sản xuất cho đến thị trường Nó thể hiện sự hợp nhất của thông tin liên lạc, vận tải, tồn kho, lưu kho, giao nhận nguyên vật liệu, bao bì đóng gói Trách nhiệm vận hành của hoạt động logistics là việc tái định vị (theo mục ti u địa lý) của nguyên vật liệu thô, của công việc trong toàn quá trình, và tồn kho theo yêu cầu chi phí tối thiểu có thể

Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng thì Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên/ yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn ngừơi bán lẻ, đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế Nói cho cùng thì Logistic chính là quá trình tối ưu hóa về mặt vị trí thời gian, lưu trữ và vận chuyển các tài nguyên từ điểm đầu của dây chuyền cung ứng đế tay người tiêu dùng cuối cùng nh m thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

• Đặc điểm của Logistics

Logistics là quá trình quản lý chuỗi vận động của vật chất và thông tin nh m đạt đến

sự tối ưu tối ưu từ kho, vận, giao, nhận

Logistics hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hỗ trợ toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp từ cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất cho tới phân phối các sản ph m đầu ra, ngay cả khi sản ph m đã ra khỏi dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp và đến tay người tiêu dùng Doanh nghiệp cung ứng có thể kết hợp bất

cứ yếu tố nào của các dịch vụ logistics với nhau hay tất cả các yếu tố logistics

Các hoạt động trong Logistic đ i hỏi thời gian cũng như năng lực cao bởi các hoạt này với số lượng công việc nhiều, tính chất công việc

Phân loại Logistics

• Logistics được phân loại như sau:

- Dịch vụ bốc xếp hàng hoá, bao gồm cả hoạt động bốc xếp container

- Dịch vụ kho bãi và lưu giữ hàng hoá, bao gồm cả hoạt động kinh doanh kho bãi container và kho xử lý nguyên liệu, thiết bị

- Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm cả hoạt động đại lý làm thủ tục hải quan và lập

kế hoạch bốc dỡ hàng hoá

- Dịch vụ b trợ khác

Với phương pháp nghi n cứu tương tự như của Parasuraman và các cộng sự (1988), Mentzer và các cộng sự 1999 đã hình thành 10 thang đo LSQ bao gồm:

- Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality)

- Số lượng hàng hóa trong đơn hàng Order Release Quantities

- Chất lượng thông tin (Information quality)

- Quy trình đặt hàng (Ordering procedures)

- Đơn hàng chính xác (Order Accuracy)

- Chất lượng giao hàng (Order Condition)

- Chất lượng đơn hàng Order Quality

- Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing)

- Tính kịp thời (Timeliness)

- Giá cả cảm nhận (Price value)

Lợi nhuận của một c ng ty rất quan trọng nhưng bản thân lợi nhuận kh ng phải là một giá trị mang tính chất quyết định, thay vào đó nó giống như một kết quả Việc theo

đu i chất lượng dịch vụ ưu tú lại là một giá trị mang tính chất quyết đinh Những c ng

ty có kết quả là một con số lợi nhuận lớn thường hiếm khi sử dụng từ tốt cho chất lượng dịch vụ vì tốt th i là kh ng đủ Niềm tự hào khi đạt được thành tựu xuất phát từ

nỗ lực vươn tới sự hoàn hảo Thành c ng bền vững trong kinh doanh bắt nguồn từ việc

kh ng ngừng đ i hỏi bản thân phải đạt đến những ti u chu n cao hơn và vượt trội hơn các đối thủ khác Các ti u chí “chấp nhận được” đối với phần lớn c ng ty thường chỉ ở dưới mức ti u chu n đối với các c ng thi thu được kết quả khủng Sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt đầu từ việc

so sánh kết quả thu được từ việc tiêu thụ sản ph m/dịch vụ với những kỳ vọng của khách hàng Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả nhận được thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả nhận được tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả nhận được cao hơn kỳ vọng thì khách hàng sẽ rất hài lòng Kỳ vọng khách hàng được hình thành từ kinh nghiệm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnh tranh Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, công ty cần đầu tư nh m nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp Trong bối cảnh cạnh tranh, sự khôn ngoan của doanh nghiệp là chỉ cần tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận thu được của công ty Tuy nhiên sự hài lòng không bền vững và khó lượng hóa Yếu tố quyết định lòng trung thành của khách hàng với dịch vụ là giá trị thực sự mà khách hàng nhận được Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn của khách hàng Công ty cần

đo lường mức độ hài lòng của khách hàng của mình với đối thủ cạnh tranh trực diện Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng của doanh nghiệp so với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trước của tình trạng mất khách hàng, giảm thị phần trong tương lai Ngoài ra cần thiết lập k nh th ng tin để khách hàng góp ý hoặc kiếu nại Mức độ khiếu nại không thể d ng làm thước đo sự thỏa mãn của khách hàng bởi vì phần lớn khách hàng không hài lòng không khiếu nại (thực tế là 95% khách hàng không hài lòng thì lại không thể hiện ra b ng những phàn nàn, đơn giản là

họ dừng việc mua Dưới đây là các ti u chí được đề cập đến trong m hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics:

• Chất lượng nhân viên liên lạc và sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng: sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng mang tính liên tục trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ Thái độ là một bộ phận hợp thành, một thuộc tính trọn vẹn của

ý thức, quy định tính sẵn sàng hành động của con người đối với đối tượng theo một hướng nhất định, được bộc lộ ra bên ngoài b ng hành vi, cử chỉ, nét mặt và lời nói của người đó trong điều kiện, tình huống cụ thể Đối với ngành dịch vụ thì nhân viên là yếu tố quan trọng khi đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty Nhân viên cần phải có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, luôn tỉnh táo, sáng suốt để kịp thời xử lý các tình huống Thái độ nhân viên phải tỏ ra lịch sự, nhã nhặn và luôn vui vẻ trong bất kì tình huống nào Gần gũi, lắng nghe khách hàng, có thái độ tích cực với khách hàng,và tiếp nhận phản hồi của khách hàng một cách tích cực là yếu tộ tạo nên sự hài lòng và trung thành của khách hàng đối với dịch vụ của công ty Tất cả các cách thể hiện thái

độ phục vụ của nhân viên phải làm cho khách hàng cảm thấy thỏa mái, thân thiện, cảm thấy mình được chào đón và t n trọng theo đúng phương châm: “Khách hàng là thượng đế” Khi cảm nhận của khách hàng về nhân viên liên lạc có kiến thức, nhiệt tình, quan tâm đến tình hình kinh doanh của họ, có giúp đỡ họ khi có vấn đề phát sinh thì khách hàng sẽ có thiện cảm hơn với dịch vụ của công ty Từ đó sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng tăng l n Do đó, giả thuyết thứ nhất được phát biểu như sau:

- H1: Chất lượng nhân viên liên lạc và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Số lượng hàng hóa trong đơn hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: Việc tích hợp và sử dụng phần mềm quản lý bán hàng giúp doanh nghiệp giảm thiểu tối đa những nhầm lẫn hay thất thoát hàng hóa trong kho Để cho khách hàng thoải mái đặt hàng, việc xử lý hàng tồn khó rất quan trọng, cần phải trữ hàng thế nào để vừa giảm được chi phí, vừa đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Về sau cần xây dựng chính sách bán hàng tồn kho lâu ngày Dự trữ hàng hoá là

việc cần thiết để đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng Nó giúp cho việc cân

b ng giữa cung và cầu về số lượng, thời gian và không gian Khi khách hàng có nhu cầu về hàng hóa, họ có thể thoải mái đặt hàng với số lượng hàng hóa bất kỳ mà không

bị sự khống chế, giới hạn nào từ phía c ng ty như sốlượng tối đa/tối thiểu hàng hóa, muốn mua sản ph m này phải mua sản ph m khác thì khách hàng sẽ hài l ng hơn

về dịch vụ của c ng ty Giả thuyết thứ hai được phát biểu như sau:

- H2: Số lượng hàng hóa trong đơn hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Chất lượng thông tin và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: khi khách hàng lu n được công ty cung cấp thông tin kịp thời về các sản ph m mới, số lượng tồn kho, tình hình thị trường Điều này tác động tốt đến các quyết định kinh doanh của khách hàng và khách hàng sẽ hài l ng hơn với dịch vụ của công ty Nhân viên phải có khả năng hiểu biết đầy đủ thông tin về sản ph m công ty cung cấp

và những vấn đề khác li n quan để có thể giải đáp thắc mắc của khách hàng quan tâm Đồng thời phối hợp thành công về chia sẻ thông tin trong giao dịch với khách hàng Giả thuyết tiếp theo được phát biểu như sau:

- H3: Chất lượng thông tin và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Quy trình đặt hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: khi khách hàng có nhu cầu đặt hàng nếu họ cảm thấy thoải mái với quy trình đặt hàng của c ng ty đơn giản, nhanh chóng, sớm xác nhận đơn hàng thì khách hàng sẽ hài

l ng hơn với dịch vụ phân phối của công ty Lắng nghe, thấu hiểu, thống nhất, tham gia sớm, với tính minh bạch và thực hiện hoàn hảo với doanh nghiệp Các đối tác Kinh doanh mua hàng sẽ thường xuyên tham gia vào các cuộc họp và các hội thảo Doanh nghiệp quan trọng để đảm bảo họ có các thông tin Doanh nghiệp được cập nhật, có thể cung cấp lời khuy n tư vấn về việc mua hàng cụ thể và kịp thời, nắm bắt hiểu biết và

có thể đóng góp vào các chiến lược Doanh nghiệp dài hạn Mục tiêu của chúng ta là cung cấp các lợi ích bền vững ngắn hạn và lâu dài cho tất cả các đơn vị đại lý bán lẻ Giả thuyết tiếp theo được phát biểu như sau:

- H4: Quy trình đặt hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Đơn hàng chính xác và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: Xử lý đơn hàng đảm nhận nhiệm vụ trợ giúp khách hàng, trả lời thắc mắc và cung cấp các biện pháp hỗ trợ người d ng như sử dụng phần mềm, các k nh tương tác

để hướng dẫn khách cách mua hàng và nhận th m các ưu đãi Sự chính xác của công

ty về số lượng, chủng loại sản ph m của đơn hàng mà khách hàng đã đặt sẽ làm cho khách hàng tin tưởng vào công ty, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh và từ

đó hài l ng hơn với dịch vụ phân phối của công ty Giả thuyết thứ 5 được phát biểu như sau:

- H5: Đơn hàng chính xác và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Chất lượng giao hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: Đảm bảo nguyên tắc tự do giao kết nhưng kh ng trái pháp luật và đạo đức xã hội, tự nguyện, bình đẳng, thiện chí, hợp tác Bên cạnh sự chính xác về số lượng, chủng loại đặt hàng thì hàng hóa nguyên vẹn, không bị hỏng, vỡ là rất quan trọng Khách hàng có thể phân phối ngay sản ph m đó theo kế hoạch đã định, điều này sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng Giả thuyết tiếp theo được phát biểu như sau:

- H6: Chất lượng giao hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệđồng biến

• Chất lượng đơn hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: b n cạnh đơn hàng chính xác và chất lượng giao hàng tốt thì sản ph m của công

ty đúng quy cách của nhà sản xuất/nhu cầu của khách hàng, sản ph m hoạt động tốt cũng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng Giả thuyết tiếp theo được phát biểu như sau:

- H7: Chất lượng đơn hàng và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến.Xử lý đơn hàng lỗi và sự hài lòng khách hàng: khi có đơn hàng kh ng đúng số lượng, chủng loại hay bị hỏng, vỡ thì nếu công ty có

thái độ tích cực giải quyết và sớm cung cấp sản ph m theo yêu cầu của khách hàng sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ Giả thuyết thứ 8 được phát biểu như sau:

- H8: Xử lý đơn hàng lỗi và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

• Tính kịp thời và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: Khi khách hàng đánh giá thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng của công ty là chấp nhận được, c ng ty giao hàng đúng hẹn thì khách hàng sẽ chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình và từ đó tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối Giả thuyết tiếp theo được phát biểu như sau:

- H9: Tính kịp thời và sự hài lòng khách hàng có mối quan hệ đồng biến

• Giá cả cảm nhận và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối: Mặc dù giá cả cảm nhận là sự đánh giá mang tính chủ quan của khách hàng so với giá

cả dịch vụ tương tự của các nhà cung cấp khác và rất khó để làm khách hàng hài lòng

về giá nhưng nhìn chung nếu giá sản ph m phân phối thấp, hạn mức của công ty cao, chiết khấu cao, công nợ dài ngày thì sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng Giả thuyết cuối c ng được phát biểu như sau:

- H10: Giá cả cảm nhận và sự hài l ng khách hàng về chất lượng dịch vụ phân phối có mối quan hệ đồng biến

2.5.3 Ưu và như i m c a mô hình:

• Ưu điểm: M hình này được xem là khá toàn diện do khả năng bao quát hết các khía cạnh, được coi là công cụ đo lường chất lượng dịch vụ phân phối sản ph m tin cậy và chính xác

• Nhược điểm: Yếu tố chất lượng th ng tin khá mơ hồ và khó đo lường, dữ liệu khó thu thập

2.6 Tóm tắt Chư ng 1:

Chương này đã trình bày cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ phân phối, giá cả cảm nhận, sự thỏa mãn khách hàng và mối quan hệ giữa chúng Mô hình áp dụng trong toàn bộ bài nghiên cứu là M hình đo lường chất lượng dịch vụ logistics (Logistics Service Quality -LSQ) của Mentzer và các cộng sự (1999) với 10 thang đo LSQ bao gồm:

- Chất lượng nhân viên liên lạc (Personnel Contact Quality)

- Số lượng hàng hóa trong đơn hàng Order Release Quantities)

- Chất lượng thông tin (Information quality)

- Quy trình đặt hàng (Ordering procedures)

- Đơn hàng chính xác Order ccuracy

- Chất lượng giao hàng (Order Condition)

- Chất lượng đơn hàng Order Quality

- Xử lý đơn hàng lỗi (Order Discrepancy Handing)

- Tính kịp thời (Timeliness)

- Giá cả cảm nhận (Price value)

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU ĐƠN VỊ TH C TẬP:

3.1 L ch sử hình thành:

C ng ty C phần Dịch vụ phân phối t ng hợp dầu khí PSD được thành lập năm

2007, là đơn vị thành vi n của T ng c ng ty C phần Dịch vụ t ng hợp Dầu khí Petrosetco T ng c ng ty thuộc Tập đoàn dầu khí Việt Nam Sau hơn 9 năm hình thành và phát triển, PSD đã khẳng định vị trí là một trong những nhà phân phối chuy n nghiệp hàng đầu Việt Nam, phân phối sản ph m chính hãng từ các thương hiệu danh tiếng thế giới PSD tự hào được vinh danh trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam theo VNR500 bình chọn

 Ngày 01/04/2007, ban Dự án Nokia của Petrosetco tích cực xây dựng kế hoạch kinh doanh và trình bày kế hoạch kinh doanh để thuyết phục Nokia lựa chọn Petrosetco là nhà phân phối chính thức của Nokia tại Việt Nam

 Ngày 20/04/2007, Petrosetco chính thức thành lập Chi nhánh Xí nghiệp Viễn

th ng Dầu khí, PV telecom, t n thương hiệu PVT , phụ trách triển khai phân phối điện thoại Nokia

 Tháng 06/2007, PV Telecom chính thức trở thành nhà phân phối điện thoại Nokia tại Việt Nam

 Tháng 04/2008, PV Telecom phát triển từ chi nhánh thành c ng ty với t n gọi

C ng ty TNHH 1TV Dịch vụ Phân phối T ng hợp Dầu khí T n thương hiệu PSD Việc thay đ i t n gọi cho thấy mục ti u phát triển của PSD trở thành công ty phân phối chuy n nghiệp đa ngành, đa sản ph m

 Tháng 07/2008, PSD mở rộng d ng sản ph m phân phối sang máy tính xách tay Hiện nay, PSD đang là nhà phân phối cho các thương hiệu: cer, Dell, HP, Lenovo, sus,…

 Tháng 02/2010, PSD tiếp tục mở rộng d ng sản ph m phân phối sang hàng điện

tử, linh kiện điện tử Hiện nay, PSD đang là nhà phân phối cho các sản ph m usb, cứng di động, chuột máy tính,…của các thương hiệu Kingston, Genius, Samsung, data,…

 Tháng 07/2011, PSD chính thức chuyển đ i m hình hoạt động từ C ng ty TNHH sang C ng ty C phần với t n gọi chính thức: C ng ty C phần Dịch vụ Phân phối T ng hợp Dầu khí PSD

 Tháng 07/2012, PSD chính thức trở thành nhà phân phối sản ph m di động Sam sung Tháng 12, PSD tiếp tục trở thành đối tác phân phối của điện thoại Lenovo

 Tháng 09/2013, PSD chính thức trở thành nhà phân phối sản ph m phần mềm Microsoft tại Việt Nam và Lào

 Tháng 01/2014, PSD trở thành nhà phân phối sản ph m Cyber Power tại Việt Nam

 Đến cuối năm 2015, PSD đã là đối tác của hơn 20 thương hiệu danh tiếng thế giới Danh mục này đã và đang tiếp tục được mở rộng với sự phát triển của PSD

- Chú trọng đầu tư và phát triển đội ngũ cán bộ nhân vi n trong C ng ty

- Xây dựng tinh thần làm việc tập thể gắn kết, tận tâm mang đến những lợi ích tốt nhất cho Đối tác, Khách hàng

- Chuyển động li n tục để trở thành nhà cung cấp dịch vụ phân phối chuy n nghiệp hàng đầu trong l nh vực Viễn th ng và C ng nghệ th ng tin tại Việt Nam

- Đồng hành và mang lại lợi ích tối ưu cho Đối tác, Khách hàng và C đ ng

- Nỗ lực hoàn thiện m i trường làm việc mang đến sự hài l ng cho người lao động và gia tăng giá trị đống góp cho cộng đồng

3.2.4 Giá tr t i:

Quyết liệt - Chuyên nghiệp - Nhân văn - Hiệu quả

3.2.5 Nguồn ự :

Là đơn vị thành vi n của Petrosetco, T ng c ng ty thành vi n của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, PSD thừa hưởng nhiều sức mạnh to lớn cho hoạt động kinh doanh của mình:

- Tiềm lực tài chính mạnh mẽ:

 Sức mạnh thương hiệu của Tập đoàn kinh tế hàng đầu tại Việt Nam

 Sự linh hoạt và thuận lợi khi làm việc c ng các cơ quan Nhà nước như thuế, hải quan

 Sự hỗ trợ trực tiếp về tài chính từ Petrovietnam và sự cam kết cho cá khoản vay ngân hàng

- Cơ sở vật chất đồng bộ: PSD đầu tư hệ thống phân phối và cơ sở hạ tầng rộng khắp Việt Nam Trụ sở chính đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh chính đặt tại Hà Nội, bảy chi nhánh vệ tinh đặt tại bảy tỉnh thành lớn tr n toàn quốc Các chi nhánh dược trang bị cơ sở vật chất hoàn thiện và vận hành đồng bộ tr n toàn quốc Đặc biệt, hệ thống WMS được sử dụng để quản lý hoạt động bán hàng và tồn kho, đảm bảo tính chính xác và chuy n nghiệp

- Nhân sự chuy n nghiệp và tận tay tận tâm: Tại PSD, con người được coi là nhân tố quyết định tạo n n thành c ng Mỗi cá nhân tại PSD lu n có cơ hội làm việc, cống hiến và được ghi nhận ph hợp Nhân sự PSD thường xuy n được tham gia các hoạt động đào tạo nâng cao năng lực PSD tự hào có đội ngũ nhân

HP, Sandisk, Microsoft…PSD lu n chú trọng tìm kiếm cơ hội hợp tác và mở rộng ngành hàng, sản ph m phân phối với các đối tác mới có những sản ph m chất lượng tốt được người ti u d ng tr n thế giới ưa chuộng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại Việt Nam

- PSD kh ng ngừng đầu tư để phát triển đội ngũ nhân sự chuy n nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao b n cạnh việc chú trọng đầu tư vào hệ thống cơ sở hạ tầng như kho bãi, phương tiện vận chuyển, đảm bảo cam kết dịch vụ tốt nhất cho khách hàng và thực sự trở thành cầu nối đưa các sản ph m c ng nghệ th ng tin với thương hiệu n i tiếng thế giới đến với người ti u d ng Việt Nam

 Đại hội đồng c đ ng: Đại hội đồng c đ ng là cơ quan có th m quyền cao nhất của C ng ty, có quyền quyết định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được Luật pháp và Điều lệ C ng ty quy định

 Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị của c ng ty gồm 5 người do Đại hội c

đ ng bầu, và thực hiện các nhiệm vụ theo đúng quy định trong điều lệ C ng ty

đã được Đại hội đồng c đ ng th ng qua Hội đồng quản trị thường xuy n giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lý rủi

ro của c ng ty

 Ban kiểm soát: Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra, giám sát toàn bộ hoạt động của C ng ty Ban kiểm soát th m định báo cáo tài chính hàng năm, kiểm tra từng vấn đề cụ thể, li n quan đến hoạt động tài chính khi x t thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng c đ ng hoặc theo y u cầu của c đ ng lớn Ban kiểm soát báo cáo Đại hội đồng c đ ng về tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ, s sách kế toán, báo cáo tài chính và hoạt động của hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ Ban kiểm soát của C ng ty có 3 người do Đại hội đồng c đ ng bầu ra

 Ban giám đốc: Gồm Giám đốc và các Phó Giám đốc Giám đốc là người quản

lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của C ng ty theo ủy quyển của Chủ tịch Hội đồng quản trị – Người đại diện theo pháp luật của C ng

ty Giúp việc cho Chủ tịch Hội đồng quản trị là Giám đốc, các Phó Giám đốc phụ trách các l nh vực chuy n m n

 Ph ng Kinh doanh Điện thoại, IT, C , Ph ng kinh doanh khu vực Miền Bắc : Là ph ng nghiệp vụ có chức năng xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng tháng/quý/năm theo ph duyệt của Chủ tịch Hội đồng quản trị C ng ty Ph ng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc C ng ty về chiến lược phát triển kinh doanh của C ng

ty

 Ph ng Tài chính – Kế toán: Ph ng Tài chính – kế toán có chức năng, nhiệm vụ cân đối, thu xếp nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh của C ng ty, thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về tài chính kế toán, hoạch toán kế toán, kiểm soát tài chính kế toán tại C ng ty; quản lý hàng hóa, c ng nợ, sử dụng nguồn vốn theo m hình phát triển của c ng ty và theo đúng quy định của Nhà nước, Tập đoàn và T ng C ng ty

 Ph ng hỗ trợ bán hàng: Ph ng hỗ trợ bán hàng bao gồm 5 bộ phận và 8 chi nhánh có chức năng trợ giúp, tham mưu cho Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc

C ng ty, triển khai thực hiện c ng tác duy trì và quản lý toàn bộ cho c ng việc

hỗ trợ dịch vụ để đáp ứng các y u cầu của các bộ phận bán hàng của C ng ty

 Ph ng Hành chính – Nhân sự: Là ph ng nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Giám đốc trong c ng tác đào tạo tuyển dụng nhân sự; C ng tác tiền lương, chế độ chính sách đối với người lao động; C ng tác hành chính quản trị; Hệ thống th ng tin; C ng tác pháp lý và Thư kí Hội đồng quản trị

 Linh kiện, phụ kiện: Với mục ti u tạo ra hệ sinh thái, tích hợp các ngành hàng điện tử viễn th ng và c ng nghệ th ng tin, mang lại sự tiện ích tối đa cho khách hàng Từ năm 2010, b n cạnh các sản ph m Điện thoại và IT, PSD đã mở rộng ngành hàng phân phối sang các sản ph m linh, phụ kiện điện thoại và phụ kiện

IT PSD hiện là nhà phân phối lớn đầu ti n ở Việt Nam phân phối c ng lúc linh kiện IT, phụ kiện cho điện thoại và máy tính bảng Sản ph m trong mảng linh,

phụ kiện mà PSD phân phối đa dạng từ bao lưng điện thoại, tai nghe đến các thiết bị d ng tr n xe hơi Một số thương hiệu linh, phụ kiện n i bật mà PSD đang phân phối thể kể đến như iLuv, Plantronics, Western Digital, Belkin, Sandisk, Genius, Corsair

 Phần mềm bản quyền: Sản ph m phần mềm chủ đạo PSD hiện đang phân phối

là giải pháp của Microsoft và Oracle B n cạnh các phần mềm ứng dụng văn

ph ng như word, excel, outlook, power point,…, PSD c n cung cấp các ứng dụng giải pháp th ng minh hỗ trợ doanh nghiệp quản lí tài nguy n hiệu quả và kết nối nhau dễ dang hơn như: Sharepoint, Lync, Security, Onedirve và nhiều ứng dụng, giải pháp khác Với thương hiệu lớn như Microsoft và Oracle, PSD cam kết lu n đồng hành c ng các đối tác, lu n mang đến cho khách hàng dịch

vụ uy tín và đáng tin cậy nhất

 Điện thoại di động: Phân phối điện thoại di động là mảng kinh doanh truyền thống của PSD PSD đã và đang là nhà phân phối chính thức điện thoại di động cho các thương hiệu hàng đầu thế giới tại Việt Nam như Nokia, Samsung và Lenovo Sự hợp tác giữa PSD và các nhà sản xuất điện tử di động lớn sẽ mang đến cho người ti u d ng Việt Nam cơ hội tiếp cận nhanh chóng các d ng sản

ph m đột phá và đa dạng, trải nghiệm phong cách sống hiện đạitừ các sản ph m

c ng nghệ cao

 Máy tính xách tay, máy tính để bàn, máy tính bảng: Tiếp nối thành c ng từ hoạt động phân phối điện thoại, PSD chính thức ra mắt hoạt động phân phối máy tính xách tay cho các thương hiệu uy tính hàng đầu thế giới như: Dell, HP, cer, Lenovo, sus,…, từ năm 2008 Đến nay, PSD tự hào có hơn 700 đại lý bán lẻ và là đối tác chính của hầu hết các chuỗi si u thị lớn tr n toàn quốc PSD đang từng ngày hoàn thiện hơn để giữ vững vai tr là một trong những nhà phân phối sản ph m c ng nghệ th ng tin chuy n nghiệp hàng đầu tại Việt Nam

và là một trong những lựa chọn tốt nhất của các đối tác

3.6 K t quả ho t ộng inh o nh năm 2015:

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh t ng thể

 Kết quả kinh doanh theo mảng:

- Điện thoại di động: Trong năm 2015, doanh thu của mảng kinh doanh này là: 3,129 t đồng và đạt 82 so với kế hoạch đề ra Lý do của việc giảm doanh thu

là do thị phần điện thoại di động Samsung tiếp tục giảm sút trong năm 2015 năm 2014 4,021 t VND, năm 2015 2,962 t VND Ngoài phân phối ủy