Tác động của các yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức cục Hải quan tỉnh Bình Dương

Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Tác động yếu tố Văn hóa Kinh tế TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤC VỤ CÔNG CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH DƯƠNG Võ Thanh Thu*, Nguyễn Thị Hạnh Hoa** TÓM TẮT Nghiên cứu kiểm định mối quan hệ yếu tố thành phần văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công cán công chức cục Hải quan tỉnh Bình Dương Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp sử dụng bao gồm giai đoạn: Nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng thức tiến hành việc khảo sát 271 cán công chức làm việc cục Hải quan tỉnh Bình Dương Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố thuộc văn hóa tổ chức bao gồm: Hệ thống đánh giá kết công việc, Sự tự chủ cơng việc, Vai trị người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp; Môi trường điều kiện làm việc; Vai trò người lãnh đạo/ Sứ mạng tầm nhìn tổ chức có ảnh hưởng chiều đến động lực phục vụ công Cuối cùng, nghiên cứu đưa hàm ý quản trị, hạn chế hướng nghiên cứu Từ khóa: Hệ thống đánh giá công việc, tự chủ công việc, mơi trường làm việc, vai trị người lãnh đạo, động lực phục vụ công IMPACT OF CULTURAL FACTORS TO BE ACTIVITIES FOR SERVING THE PUBLIC OF THE PUBLIC OFFICE OF CUSTOMS OF BINH DUONG PROVINCE ABSTRACT This study examines the relationship between the components of organizational culture affecting public service motivation of civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province Mixed research methods used include phases: Qualitative research and quantitative research Official quantitative research was conducted by surveying 271 civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province Research results show that organizational elements include: Performance evaluation system, Self-control in work, Role of direct manager / direct instructor; Environment and working conditions; The role of the leader / Mission and the vision of the organization has a positive impact on the public service motivation Finally, the study offers implications, limitations and directions for further research Keywords: The system evaluates work, job autonomy, working environment, role of leader, public service motivation * GS.TS, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, vothanhthu@ueh.edu.vn ** Cán Hải Quan tỉnh Bình Dương, hoanth@customs.gov.vn Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật ý thức trách nhiệm thân gia tăng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng doanh nghiệp, từ nâng cao hiệu suất làm việc tổ chức (Nadeem, 2013) Bên cạnh đó, Nadeem (2013) cho PSM phát huy hiệu đặt mối liên hệ với VHTC Điều cho thấy VHTC tảng PSM có ảnh hưởng khơng nhỏ đến giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng số nghiên cứu nguyên nhân tác động PSM xuất phát từ vấn đề mơi trường văn hóa tổ chức cơng tại, cụ thể là: (1) Áp lực tính chất cơng việc địi hỏi nhanh chóng, xác; (2) Lượng công việc phát sinh ngày nhiều biên chế không tăng; (3) Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc chưa đại; (4) Sự phù hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu tổ chức với nguyện vọng phát triển thân thành viên tổ chức đó; (5) Mơi trường làm việc chun nghiệp gắn bó, chia sẻ, hỗ trợ với thành viên tổ chức Vì vậy, mục tiêu nghiên cứu nghiên cứu tác động yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ cơng cán cơng chức Cục Hải quan Bình Dương, từ đưa hàm ý quản trị phù hợp, góp phần cải thiện PSM nâng cao hiệu hoạt động HQBD GIỚI THIỆU Trong giai đoạn nay, để thúc đẩy kinh tế phát triển, Chính phủ phải giải nhiều vấn đề như: cải cách thủ tục hành chính, thu hút vốn đầu tư, nâng cao số cạnh tranh, gia tăng chất lượng dịch vụ cơng… Trong đó, gia tăng chất lượng dịch vụ cơng vấn đề quan trọng hàng đầu Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc gia tăng chất lượng dịch vụ cơng, người yếu tố định, hay nói cụ thể đội ngũ cán công chức (CBCC) yếu tố hàng đầu định hiệu làm việc khu vực công Để cơng chức có động lực phục vụ phải tạo động lực cho họ, tác động đến động lực phục vụ từ bên ngồi sách tiền lương, đào tạo, đãi ngộ, tạo hội phát triển,…và đến từ bên người công chức động lực phục vụ cho nghiệp công Làm để thúc đẩy, nâng cao động lực phục vụ công (public service motivation - PSM) đội ngũ công chức thách thức cho nhà lãnh đạo khu vực công Một số nghiên cứu động lực phục vụ cơng có tác động dương đến hiệu suất tổ chức đến hiệu suất hoạt động doanh nghiệp (Liu cộng 2008); (Kim cộng sự, 2012) Tại Việt Nam sau nhiều năm cải cách, dù đạt nhiều thành tựu, đánh giá cách khách quan hành cơng Việt Nam nhiều vấn đề phải giải Đội ngũ CBCC q trình hồn thiện lực chun mơn, kỹ hành chính, phong cách làm việc tinh thần phục vụ Có nhiều quan điểm để lý giải cho tồn này, số quan điểm mối quan hệ PSM văn hóa tổ chức (VHTC) Theo Perry (1996), người lao động làm việc tổ chức công chịu tác động PSM Về chất, PSM thúc đẩy người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao làm việc có ích cho người khác, trọng đến việc CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Động lực phục vụ công (Public service motivation – PSM) PSM tổng hợp niềm tin, giá trị tinh thần cá nhân tổ chức công hướng đến lợi ích chung cộng đồng lợi ích thân hành động họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, hy sinh thân (Perry, 1996) [42] PSM đo lường thông qua bốn tiêu chí mong muốn tham gia vào dịch vụ cơng, gắn kết với giá trị cơng, lịng trắc ẩn hy sinh thân (Kim cộng sự, 2012) Tác động yếu tố Văn hóa 2.2 Văn hóa tổ chức (Organizational culture - VHTC) VHTC tập hợp giá trị, niềm tin, nguyên tắc, thói quen đúc kết theo thời gian chia sẻ thành viên tổ chức, qua tạo mối liên kết tâm lý xã hội ảnh hưởng đến hành vi nhận thức thành viên Với phân tích nêu giả thuyết H1 đặt ra: H1: Sự tự chủ công việc tác động chiều đến PSM 2.3.2 Hệ thống đánh giá kết công việc Hệ thống đánh giá kết công việc cá nhân định kỳ nhằm xác định lực suất làm việc cá nhân Mặt khác, định khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, qua tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổ chức Paarlberg (2008) khẳng định điều cho hệ thống đánh giá kết công cụ thiết yếu để gắn kết giá trị công việc với nỗ lực thân nhằm tạo động lực để phục vụ lợi ích tổ chức xã hội Việc đảm bảo tính hiệu hệ thống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan đưa tưởng thưởng tương xứng Thông qua hiệu hệ thống, cán củng cố niềm tin tổ chức công việc, qua tăng cường động lực để tích cực đóng góp vào hoạt động tổ chức việc phục vụ lợi ích cộng đồng Nadeem (2013), chứng minh hệ thống đánh giá kết tổ chức tỏ thiếu công bằng, tinh thần người lao động xuống thấp họ thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, chí sẵn sàng thực hành vi phá hoại mang tính tư thù tổ chức Với phân tích nêu trên, giả thuyết H2 đặt sau: 2.3 Mối quan hệ VHTC PSM Sau tổng hợp nghiên cứu trước, tác động VHTC lên PSM theo nhóm yếu tố VHTC sau: 2.3.1 Sự tự chủ công việc Theo Dobre (2013), người lao động trao quyền tự chủ, họ có xu hướng tăng cường khám phá tận dụng ưu thân cách tốt Tăng cường tính tự với cơng việc động lực lớn mà việc trao quyền tự chủ đem lại thúc đẩy suất làm việc người lao động Perry Wise (1990) nghiên cứu cá nhân nhận thức trách nhiệm lợi ích cơng có xu hướng lựa chọn phương thức công việc phù hợp để tiến hành thực hoạt động phục vụ lợi ích cơng Moynihan Pandey (2007) bổ sung thêm nhận định cách nghiên cứu mối liên hệ quyền tự chủ hiệu làm việc cán tổ chức phát người lao động cấp độ phản ứng tích cực họ trao quyền tự chủ tương ứng gia tăng PSM Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực công việc tốt họ phát nhân viên cấp bậc cao khuyến khích quyền tự chủ ảnh hưởng cao đến PSM họ Khi CBCC giao quyền tự chủ, họ ý thức nâng cao trách nhiệm công việc kèm với chủ động việc phát huy giải pháp giải công việc linh hoạt hiệu cao Khi hiệu cơng việc tích cực, CBCC thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị thân khả cống hiến cho cộng đồng, từ nâng cao PSM để tiếp tục tư sáng tạo công việc H2: Hệ thống đánh giá kết công việc rõ ràng tác động chiều đến PSM 2.3.3 Vai trò người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp Trong tổ chức, mối quan hệ người lao động với người quản lý trực tiếp vô quan trọng Người quản lý, trước hết người hỗ trợ mặt kỹ thuật tâm lý cho cấp nhiệm vụ liên quan đến công việc Robbins (2003) Mafini Dlodlo (2013) chứng minh mối tương quan thuận chiều Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật H4: Mơi trường làm việc tổ chức công tác động chiều đến PSM vai trò người quản lý mức độ hài lịng người lao động cơng việc họ Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp nắm vị trí quan trọng việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hồn thành mục tiêu nhiệm vụ đề mang lại lợi ích chung cho tổ chức Moynihan Pandey (2007) người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin niềm tự hào tổ chức đến cán để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề Vì người quản lý trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ cán gây sức ảnh hưởng lớn đến PSM họ Từ nhận định nêu giả thuyết H3 đặt sau: 2.3.5 Vai trò người lãnh đạo/ Sứ mạng tầm nhìn tổ chức Nghiên cứu Naile Selesho (2014) cho nơi làm việc, phong cách lãnh đạo quản lý người đứng đầu yếu tố định mức độ động lực cống hiến, tinh thần làm việc hài lịng cơng việc nhân viên Người lãnh đạo ln đóng vai trị tiên việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo hướng đến phát triển Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), vai trò người lãnh đạo thực dựa tảng tuyên bố sứ mạng tầm nhìn tổ chức Chính vậy, vai trị người lãnh đạo sứ mạng, tầm nhìn tổ chức phải ln đơi với có ảnh hưởng lớn đến PSM Sự ảnh hưởng lãnh đạo đến PSM thơng qua chế, sách làm bật giá trị cơng, tầm nhìn sứ mạng tổ chức, qua khiến CBCC tin tưởng tự hào trình thành lao động phục vụ lợi ích tổ chức xã hội Điều thể qua việc tăng trưởng mạnh mẽ PSM Vì vậy, từ phân tích nêu giả thuyết H5 đặt sau: H3: Sự quan tâm người quản lý/ người hướng dẫn trực tiếp tác động chiều đến PSM 2.3.4 Môi trường điều kiện làm việc Moynihan Pandey (2007) cho thấy PSM chịu tác động không nhỏ từ cách thức mà người lao động cảm nhận môi trường làm việc tổ chức Mơi trường làm việc làm tăng giảm niềm tin họ vào giá trị công mà tổ chức tạo Môi trường thuận lợi thỏa mãn mong muốn cán qua thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ chức tạo giá trị cơng thiết thực Vì vậy, tổ chức công phải ý thức trách nhiệm việc tạo mơi trường lý tưởng để nâng cao khả đóng góp, cống hiến nhân viên phục vụ lợi ích chung Ngồi ra, mơi trường làm việc có đầy đủ sở vật chất, quan tâm phối hợp chặt chẽ cấp lãnh đạo đồng nghiệp hội liên tục nâng cao kỹ thơng qua chương trình đào tạo, bồi dưỡng yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem lại gắn kết với cán tăng trưởng PSM Chính vậy, giả thuyết H4 đưa sau: H5: Vai trò người lãnh đạo tác động dương chiều đến PSM 2.4 Mơ hình nghiên cứu Mối liên hệ VHTC PSM đóng vai trị quan trọng việc mang lại thành cơng cho tổ chức Mối liên hệ xây dựng dựa tổng hợp từ nghiên cứu lập lại Perry (1996), Moynihan Pandey (2007) bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu Kim cộng (2012), nghiên cứu PSM Paarlberg cộng (2008) Trên sở nghiên cứu mối quan hệ yếu tố đặc trưng VHTC với PSM, mơ hình nghiên cứu đề xuất sau: Tác động yếu tố Văn hóa Hình 1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tiến hành qua 02 giai đoạn: (1) Giai đoạn nghiên cứu sơ dùng phương pháp nghiên cứu định tính; (2) Giai đoạn nghiên cứu thức dùng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thơng qua vấn, tham khảo ý kiến chuyên gia, CBCC Nhóm tác giả thực vấn sâu với 11 chuyên gia gồm: 02 Phó cục trưởng, 06 Chi cục trưởng 03 nhân viên để trao đổi thực trạng hành cơng HQBD, nhận xét, góp ý thang đo đặc trưng VHTC PSM cho phù hợp với tình hình thực tế Từ xây dựng hiệu chỉnh thang đo, thiết kế bảng khảo sát Nghiên cứu định lượng thực thông qua bảng câu hỏi khảo sát sử dụng để kiểm định lại mơ hình nghiên cứu giả thuyết mơ hình nhằm kiểm định mơ hình lý thuyết đặt đo lường yếu tố VHTC ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu thức tiến hành HQBD Nghiên cứu gồm có 31 biến quan sát (xem thêm bảng 1), kích thước mẫu tối thiểu 155 Để đạt kích thước mẫu đề ra, nhóm tác giả gửi 350 phiếu khảo sát thơng qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC HQBD Trong 350 phiếu khảo sát gửi, số phiếu thu hồi 287 phiếu (trong 271 phiếu hợp lệ 16 phiếu khơng hợp lệ người khảo sát trả lời không đầy đủ câu hỏi trả lời không theo hướng dẫn) Do đó, mẫu điều tra chọn 271 quan sát phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực nghiên cứu Mẫu chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x tổng số biến quan sát) (Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Bảng 1: Thang đo lường yếu tố thuộc VHTC ảnh hưởng đến PSM TT Thang đo Nguồn gốc Sự tự chủ công việc Trong công việc, phép tự định phương (Perry, 1996); (Moynihan & Panthức giải cơng việc dey, 2007) (Paarlberg cộng sự, 2008); Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Tơi tự xác định điều cần phải thực (Panagiotis cộng sự, 2014) trình làm việc đạt mục tiêu Tôi xếp lịch làm việc cách linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu công việc Tơi linh hoạt điều chỉnh số khía cạnh quy trình làm việc cho phù hợp với thực tế Hệ thống đánh giá kết công việc Hệ thống đánh giá kết công việc kênh (Perry, 1996); (Moynihan & Panphản hồi tốt để điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, công việc cao 2008) Kết công việc đánh giá Những (Perry, 1996); (Moynihan & Panđiều tơi nhận từ tổ chức hồn tồn xứng đáng với dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, tơi cống hiến 2008); Nghiên cứu định tính Cơ quan tơi ln có hình thức kỷ luật thích đáng (Perry, 1996); (Moynihan & Panvới trường hợp làm việc thiếu hiệu không dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, cải thiện 2008) Cơ quan đánh giá cơng việc cịn tương đối cảm tính Nghiên cứu định tính cào Vai trị người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp Tôi cấp bảng mô tả công việc đầy đủ kèm theo (Perry, 1996); (Moynihan & Pantrách nhiệm cụ thể công việc dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 10 Nhiệm vụ khối lượng công việc phân công phù (Perry, 1996); (Moynihan & Panhợp dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 11 Người quản lý ln ủng hộ tạo điều kiện để tơi Nghiên cứu định tính cân cơng việc sống 12 Những trao đổi với người quản lý hiệu cơng Nghiên cứu định tính việc hữu ích với tơi 13 Người quản lý lắng nghe ghi nhận ý kiến đóng góp (Perry, 1996); (Moynihan & Pantôi dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 14 Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý thảo luận với (Perry, 1996); (Moynihan & Pantôi hiệu công việc dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) Tác động yếu tố Văn hóa Mơi trường điều kiện làm việc 15 Tơi bảo đảm an tồn sức khỏe an toàn (Perry, 1996); (Moynihan & Panlao động dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 16 Tôi cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hồn (Perry, 1996); (Moynihan & Panthành cơng việc giao dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 17 Nơi tơi làm việc có điều kiện vật chất tốt hỗ trợ hiệu Nghiên cứu định tính cho đội ngũ CBCC 18 Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nghiệp vụ giúp (Perry, 1996); (Moynihan & Pancải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 19 Tôi nhận hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn (Perry, 1996); (Moynihan & Panthành công việc dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 20 Nhu cầu đào tạo tổ chức quan tâm xem xét (Perry, 1996); (Moynihan & Pandey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) Vai trị người lãnh đạo/ Sứ mạng tầm nhìn tổ chức 21 Lãnh đạo truyền đạt mục tiêu tầm nhìn tổ chức (Perry, 1996) (Moynihan & Pancho nhân viên dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 22 Tôi hiểu mối liên hệ công việc làm với (Perry, 1996); (Moynihan & Pantầm nhìn mục tiêu quan dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 23 Tôi biết kỳ vọng quan công (Perry, 1996); (Moynihan & Panviệc dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 24 Công việc làm cho cảm thấy tự hào (Perry, 1996); (Moynihan & Pangì làm dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) 25 Tôi hiểu mục tiêu tầm nhìn tổ chức (Perry, 1996); (Moynihan & Panhướng đến dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) [40] 26 Lãnh đạo quan tạo động lực cam (Perry, 1996); (Moynihan & Pankết cao từ CBCC dey, 2007); (Paarlberg cộng sự, 2008) Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Động lực phục vụ công - PSM 27 Việc đem đến cho doanh nghiệp dịch vụ công hiệu Kim cộng (2012) có ý nghĩa quan trọng với tơi 28 Việc doanh nghiệp tin tưởng vào dịch vụ công nhà Kim cộng (2012) nước cung cấp quan trọng 29 Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ người cán bộ, Kim cộng (2012) cơng chức lên lợi ích thân 30 Đối với tơi việc đóng góp cho lợi ích chung quan trọng Kim cộng (2012) so với lợi ích cá nhân 31 Việc cân nhắc đến lợi ích doanh nghiệp quan Kim cộng (2012) trọng Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu trước nghiên cứu định tính KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN trình độ sau đại học chiếm 18%, lại trung cấp chiếm 6% Vị trí cơng tác có 190 người cấp phó phịng (chiếm 70%) 81 người từ phó phịng trở lên (chiếm 30%) Tình trạng nhân nhóm có gia đình ni chiếm tỷ trọng lớn với 183 người (67%) Về thu nhập bình quân mức thu nhập từ hai triệu đến bốn triệu đồng chiếm 41%, từ bốn triệu đến chín triệu đồng chiếm 46%, thu nhập chín triệu đồng chiếm 11%, lại mức thu nhập hai triệu đồng chiếm 2% mẫu khảo sát 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu Từ bảng cho thấy tổng số 271 CBCC khảo sát nữ chiếm 42%, nam chiếm 58% Số lượng nữ giới nam giới Độ tuổi người tham gia khoảng từ 30 tuổi trở lên chiếm 77% (trong cao từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 42%), kế từ 40 tuổi trở lên chiếm 33%, lại chiếm 23% Về trình độ học vấn trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao chiếm 63%, cao đẳng chiếm 13%, Bảng 2: Mẫu nghiên cứu Cơ cấu mẫu Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Chức danh/ vị trí cơng tác Tần suất Tỷ lệ Nữ 114 42% Nam 157 58% Dưới 30 tuổi 68 25% Từ 30 đến 40 tuổi 113 42% Trên 40 tuổi trở lên 90 33% Trung cấp 15 6% Cao đẳng 36 13% Đại học 170 63% Sau đại học 50 18% Dưới cấp phó phịng 190 70% Từ phó phịng trở lên 81 30% Tác động yếu tố Văn hóa Thâm niên cơng tác Tình trạng nhân Thu nhập bình quân/ tháng Dưới năm Từ đến năm Từ đến 10 năm Trên 10 năm Độc thân Có gia đình, chưa có Có gia đình ni Dưới triệu đồng Từ triệu đến triệu đồng Trên triệu đến triệu đồng Trên triệu đồng 25 53 101 92 61 28 182 111 124 31 9% 20% 37% 34% 23% 10% 67% 2% 41% 46% 11% Nguồn: Kết nghiên cứu 4.2 Kiểm định thang đo 4.2.1 Đánh giá độ tin cậy Kết phân tích cho thấy nhân tố có ý nghĩa thống kê hệ số Cronbach’s Alpha lớn 0.6 Trong đó: - Vai trị người lãnh đạo/ Sứ mạng tầm nhìn tổ chức: với hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.910 hệ số tương quan tổng 0.699 - 0.830, nên biến giữ lại - Môi trường điều kiện làm việc: với Cronbach’s Alpha 0.834 hệ số tương quan biến tổng từ 0.500 - 0.666, nên biến giữ lại - Vai trò người quản lý trực tiếp/ người hướng dẫn trực tiếp: có hệ số Cronbach’s Alpha cao 0.910 hệ số tương quan biến tổng mức cho phép 0.882 - 0.901, cho thấy biến có mối quan hệ chặt chẽ, nên biến giữ lại - Hệ thống đánh giá kết cơng việc: có hệ số Cronbach’s Alpha 0.831 với hệ số tương quan tổng 0.617 - 0.706, nên biến giữ lại - Động lực phục vụ cơng: có hệ số Cronbach’s Alpha cao 0.830, biến quan sát có hệ số tương quan tổng tốt 0.523 - 0.708, nên biến giữ lại Sự tự chủ cơng việc: với hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.777 hệ số tương quan tổng 0.496 - 0.706, nên biến giữ lại Như vậy, sau đánh giá độ tin cậy thang đo biến quan sát giữ lại 4.2.2 Kết phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết phân tích EFA cho thấy: kiểm định Bartlett: Sig = 0.000 < 5%: biến quan sát phân tích EFA có tương quan với tổng thể; Hệ số KMO = 0.912 > 0.5: phân tích nhân tố cần thiết cho liệu; Có nhân tố rút trích từ phân tích EFA với: Giá trị Eigen Values nhân tố > 1: đạt yêu cầu Giá trị tổng phương sai trích = 64.165% (> 50%) => đạt yêu cầu Như vậy, nhân tố rút trích giải thích cho 64.165% biến thiên liệu Khác biệt hệ số tải nhân tố biến quan sát nhân tố > 0.3 cho thấy nhân tố có giá trị phân biệt cao (có 02 biến quan sát sau bị loại là: “MOITRUONG6 Nhu cầu đào tạo tổ chức quan tâm xem xét” “QUANLYTT1 - Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý thảo luận với hiệu công việc tơi” Lý bị loại có Hệ số nhân tốt tải < 0.5 khác biệt hệ số tải nhân tố biến quan sát nhân tố < 0.3.) Như lại 29 biến quan sát đủ điều kiện giữ lại để phân tích tương quan phân tích hồi quy phần 4.2.3 Kiểm định giả thuyết thơng qua phân tích hồi quy bội Kết cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0.560 nghĩa 56.0% biến thiên PSM giải Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật thích biến độc lập (Xem bảng 3) Hệ số Durbin-Watson 2.048 < 2.5 nên mơ hình khơng có tương quan chuỗi Hệ số Sig kiểm định F nhỏ mức ý nghĩa 5% đánh giá mơ hình phù hợp Kết từ bảng cho thấy 05 yếu tố VHTC tác động đến PSM, hệ số hồi quy nhận với kỳ vọng, cụ thể, yếu tố (1) hệ thống đánh giá kết cơng việc (DANHGIA), (2) vai trị người quản lý (QUANLYTT), (3) môi trường điều kiện làm việc (MOITRUONG), (4) vai trò người lãnh đạo (LANHDAO) (5) tự chủ (TUCHU) có tác động tích cực đến PSM tác động có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5% Bảng 3: Kết phân tích Durbin-Watson mơ hình Mơ hình R 0.754 R2 0.570 R2 hiệu chỉnh 0.560 Sai số 0.80439 Durbin-Watson 2.028 Nguồn: Kết nghiên cứu Bảng 4: Kết tóm lược mơ hình hồi quy bội Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa Model B Hăng số Sai số Hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta 0.892 0.284 DANHGIA 0.250 0.052 TUCHU 0.166 LANHDAO Hệ số đa cộng tuyến t Sig Tolerance VIF 3.136 0.002 0.278 4.816 0.000 0.599 1.668 0.053 0.175 3.122 0.002 0.634 1.578 0.147 0.043 0.182 3.443 0.001 0.712 1.405 MOITRUONG 0.127 0.054 0.135 2.362 0.019 0.611 1.638 QUANLYTT 0.124 0.059 0.128 2.106 0.036 0.544 1.838 Nguồn: Kết nghiên cứu Căn vào kết hồi quy phần giả thuyết từ H1 đến H5 trình bày bảng chấp nhận với mức ý nghĩa 5% Bảng 5: Kết kiểm định giả thuyết Giả thuyết Sig H1: Sự tự chủ công việc tác động chiều đến PSM Kết 5% Chấp nhận H2: Hệ thống đánh giá kết công việc rõ ràng tác động chiều đến PSM 5% Chấp nhận H3: Sự quan tâm người quản lý/ người hướng dẫn trực tiếp tác động 5% chiều đến PSM Chấp nhận H4: Môi trường làm việc tổ chức cơng có tác động chiều đến PSM 5% Chấp nhận H5: Vai trò người lãnh đạo tác động chiều đến PSM 5% Chấp nhận Nguồn: Kết nghiên cứu 10 Tác động yếu tố Văn hóa 4.3 Thảo luận kết nghiên cứu Kết nghiên cứu cho thấy, Hệ thống đánh giá kết cơng việc: yếu tố có hệ số Beta lớn thứ = 0.278, nghĩa trường hợp yếu tố khác không đổi, Hệ thống đánh giá kết công việc tăng lên đơn vị PSM tăng lên 0.278 đơn vị Vai trị người lãnh đạo: Yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến PSM với hệ số Beta lớn thứ nhì = 0.182, có nghĩa yếu tố khác khơng đổi, Vai trị người lãnh đạo tăng lên đơn vị PSM tăng lên 0.182 đơn vị Sự tự chủ cơng việc: yếu tố có hệ số Beta lớn thứ ba = 0.175, nghĩa yếu tố khác không đổi, Sự tự chủ công việc tăng lên đơn vị PSM tăng lên 0.175 đơn vị Môi trường làm việc: yếu tố có hệ số Beta tương đối nhỏ = 0.135, nghĩa yếu tố khác không đổi, Môi trường làm việc tăng lên đơn vị PSM tăng lên 0.135 đơn vị Sự quan tâm người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp: yếu tố có hệ số Beta lớn thứ = 0.128, nghĩa yếu tố khác không đổi, Sự quan tâm người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp tăng lên đơn vị PSM tăng lên 0.128 đơn vị KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ khoảng (4.9 < Mean < 5.4) (thang đo mức độ) Trong đó, trung bình biến độc lập phụ thuộc cho thấy yếu tố vai trò lãnh đạo đánh giá cao 5.4; Tiếp theo môi trường làm việc đánh giá trung bình 5.3; Tiếp đến người quản lý trực tiếp với trung bình 5.1; cuối động lực phục vụ công, hệ thống đánh giá kết công việc tự chủ công việc 5.1, 5.0 4.9 Kết nghiên cứu 05 nhân tố độc lập mơ hình nghiên cứu có tác động PSM HQBD theo mức độ từ cao xuống thấp, cụ thể sau: (1) hệ thống đánh giá kết công việc (beta điều chỉnh = 0.278), (2) vai trò người lãnh đạo (beta điều chỉnh = 0.182), (3) tự chủ công việc (beta điều chỉnh = 0.175), (4) môi trường điều kiện làm việc (beta điều chỉnh = 0.135) (5) vai trò người quản lý trực tiếp (beta điều chỉnh = 0.128) Sau đánh giá độ tin cậy thang đo kết tất thang đo đạt yêu cầu Kết phân tích hồi quy xác định PSM CBCC chịu ảnh hưởng 05 nhân tố: (1) hệ thống đánh giá kết công việc, (2) vai trò người lãnh đạo, (3) tự chủ công việc, (4) môi trường điều kiện làm việc (5) vai trò người quản lý trực tiếp 5.1 Kết luận Nghiên cứu kế thừa phát triển dựa nghiên cứu trước Vì vậy, kết nghiên cứu có tương đồng khác biệt Điểm tương đồng dù mức độ tác động biến nghiên cứu khác nhau, chúng khẳng định có tác động dương đến PSM CBCC Cục HQBD Mơ hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 05 nhân tố VHTC ảnh hưởng đến PSM trình bày phần Các thang đo bảng câu hỏi sơ xây dựng với 40 mục hỏi (bao gồm 02 phần phần 1: đặc điểm cá nhân phần 2: thang đo VHTC PSM) Dựa vào kết phân tích cho thấy 05 nhân tố tác động đến PSM HQBD có giá trị trung bình nằm 5.2 Hàm ý quản trị Hai yếu tố Hệ thống đánh giá kết cơng việc Vai trị người lãnh đạo có tác động mạnh lên PSM Luận điểm phù hợp với thực tế, vai trò người lãnh đạo định hướng dẫn dắt thành viên tổ chức Hay nói cách khác, sở sứ mệnh tầm nhìn tổ chức, định lãnh đạo định hình cách thức hình thành phát triển VHTC, mà vai trò PSM phát huy thông qua mối liên hệ với VHTC (Petrovsky, 2013), yếu tố góp phần tác động lớn lên PSM Mặt khác, yếu tố tự chủ, môi trường làm việc vai trị người quản lý có tác động yếu lên PSM phù hợp với điều kiện thưc tế HQBD Trước hết, 11 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật ý kiến đánh giá chuyên gia cho thấy CBCC chưa thực tự chủ công việc Đa phần công việc phải xin ý kiến cấp trên, đặc biệt tình phát sinh, dẫn đến thiếu linh hoạt tổ chức, chí gây chậm trễ việc giải thủ tục hành cho người dân Bên cạnh đó, việc giải thủ tục hành phải đảm bảo theo quy định pháp luật Tuy nhiên thực tế có nhiều quy định lỗi thời, nhiều lỗ hổng chưa kịp thời ban hành văn hướng dẫn, sửa đổi bổ sung, gây lúng túng trình triển khai thực Do đó, dù có ý nghĩa tác động đến PSM xem thực tế, vấn đề môi trường điều kiện làm việc nhiều bất cập cần phải cải thiện Tương tự, vai trò người quản lý, quy chế hoạt động quan nhà nước nay, chưa có quy định cụ thể trách nhiệm người quản lý hay người hướng dẫn trực tiếp Các chuyên gia cho rằng, quyền hạn người quản lý khu vực cơng cịn chung chung, khơng sâu sát với trình phát triển CBCC tổ chức, dễ dẫn đến tình trạng người quản lý thường giao nhiều việc cho CBCC làm việc giỏi giao việc cho người làm việc hiệu quả, làm động lực phấn đấu CBCC Điều chứng tỏ việc giao nhiệm vụ khối lượng cơng việc cho CBCC cịn trục trặc, chưa thực khách quan, cơng Như vậy, q trình quản lý cịn nặng tính hình thức, đem lại hiệu cứu bổ sung nhân tố mơ hình (R2 hiệu chỉnh = 56.0% ) để khai thác gần 44% tác động nhân tố lại Đồng thời, tăng mẫu khảo sát Hy vọng nghiên cứu sau khắc phục có hướng nghiên cứu tốt với mơ hình đo lường hoàn thiện tương lai TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT [1] Châu Thị Minh Vi (2012), Các nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó công chức - viên chức quan Nhà nước tỉnh Khánh Hòa, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ trường Đại học Nha Trang [2] Lý Thị Hiền (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó cơng chức, viên chức tổ chức khu vực hành nghiệp địa bàn thành phố Rạch Giá, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ trường Đại học Nha Trang [3] Quốc hội (2008), Luật số 22/2008/QH12 ngày 13 tháng 11 năm 2008, Luật Cán Cơng chức [4] Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất Hồng Đức [5] Nguyễn Đình Thọ Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học Quản trị kinh doanh, Nhà xuất Thống kê [6] Thủ tướng Chính phủ (2001), Quyết định số 136/2001/QĐ-TTg phê duyệt chương trình tổng thể cải cách hành giai đoạn 2001-2010 [7] Thủ tướng Chính phủ (2011), Nghị số 30c/NQ-CP ban hành chương trình tổng thể cải cách hành Nhà nước giai đoạn 2011-2020 [8] Lê Hồng Lam (2009), Đo lường thỏa mãn cán công nhân viên tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Trường Đại học Nha Trang [9] Lý Thị Hiền (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó cơng chức, viên chức tổ chức khu vực hành nghiệp 5.3 Hạn chế hướng nghiên cứu Kích cỡ mẫu khảo sát 271 phiếu phương pháp chọn mẫu thuận tiện Vì vậy, với số mẫu khảo sát chưa thể đại diện tốt cho tổng thể nên độ xác đề tài chưa cao Dù điều tra cách vấn trực tiếp, nhiên tính chất cơng việc bận rộn số CBCC, câu trả lời đưa mang nặng cảm tính, chưa xác Mơ hình nghiên cứu giải thích vấn đề nghiên cứu mức độ 47.6% Từ đó, tác giả xin đề xuất hướng nghiên 12 Tác động yếu tố Văn hóa [21] Etzioni, A (1975) Comparative analysis of complex organizations, rev Simon and Schuster [22] Hall, D T., & Lawler, E E (1970), Job characteristics and pressures and the organizational integration of professionals, Administrative Science Quarterly [23] Hall, D T., Schneider, B., & Nygren, H T (1970), Personal factors in organizational identification, Administrative science quarterly [24] Hrebiniak, L G., & Alutto, J A (1972), Personal and role-related factors in the development of organizational commitment, Administrative science quarterly [25] Giauque, D., Ritz, A., Varone, F., Anderfuhren-Biget, S., & Waldner, C (2011), Putting public service motivation into context: A balance between universalism and particularism, International Review of Administrative Sciences [26] Herzberg, F., Mausner, B Snyderman, B B (1959), The Motivation to Work (2nd edition), New York [27] Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B E., Andersen, L B., Cerase, F P., Christensen, R K., & Palidauskaite, J (2012), Investigating the structure and meaning of public service motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues of measurement invariance, Journal of Public Administration Research and Theory [28] Kovach, K A (1987), What motivates employees? Workers and supervisors give different answers, Business Horizons [29] Latham, G P (2005), Work motivation theory and Research at the dawn of the twentyfirst century, Annual Review of Psychology [30] Liu, B., Tang, N., & Zhu, X (2008), Public service motivation and job satisfaction in China: An investigation of generalisability and instrumentality, International Journal of Manpower [31] Mafini, C., & Dlodlo, N (2014), The relationship between extrinsic motivation, job địa bàn thành phố Rạch Giá, Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Trường Đại học Nha Trang [10] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Thống kê [11] Võ Nguyên Khảnh (2011), Đánh giá hài lòng doanh nghiệp dịch vụ hành cơng ứng dụng tiêu chuẩn ISO Ủy ban Nhân dân Quận Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ Đại học Kinh tế TP.HCM [12] Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc công chức – viên chức nhà nước, tạp chí phát triển KH&CN, Số Q1 – 2010 TIẾNG ANH [13] Allen, N J., & Meyer, J P (1996), Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of vocational behavior [14] Becker, H S (1960), Notes on the concept of commitment, American journal of Sociology [15] Buchanan, B (1974), Building organizational commitment: The socialization of managers in work organizations, Administrative science quarterly [16] Buelens, M., & Van den Broeck, H (2007), An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations, Public administration review [17] Cerase, F., & Farinella, D (2006), Exploration in public service motivation: the case of the Italian revenue service, In annual European Group of Public Administration Conference, Milan, Italy, September [18] Cooper-Hakim, A., & Viswesvaran, C (2005), The construct of work commitment: testing an integrative framework, Psychological bulletin [19] Dessler, Garry (2005), Human Resources Management (10th edition), Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Prentice Hall [20] Dobre, O I (2013), Employee motivation and organizational performance, Tabel of Contents 13 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật satisfaction and life satisfaction amongst employees in a public organisation, SA Journal of Industrial Psychology [32] Maslow A H (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review [33] McGregor, D (1960), The Human Side of Enterprise, New York McGrawHill [34] McShane, S L., & Von Glinow, M A (2005), Organizational behavior (3rd ed.), Dubuque, Iowa: McGraw - Hill Irwin [35] Moynihan, D P., & Pandey, S K (2007), The role of organizations in fostering public service motivation, Public administration review [36] Nadeem, I et al (2013), Impact of performance appraisal on employee’s performance involving the Moderating Role of Motivation, Arabian Journal of Business and Management Review [37] Naile, I Selesho J M (2014), The Role of Leadership in Employee Motivation, Journal of Social Sciences [38] Paarlberg, L E., Perry, J L., & Hondeghem, A (2008), From theory to practice: Strategies for applying public service motivation Motivation in public management: The call of public service [39] Panagiotis, M., Alexandros, S., & George, P (2014), Organizational culture and motivation in the public sector the case of the city of zografou, Procedia Economics and Finance [40] Perry, J L (1996), Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity, Journal of public administration research and theory [41] Perry, J L (2000), Bringing society in: Toward a theory of public-service motivation, Journal of public administration research and theory [42] Perry, J L., & Wise, L R (1990), The motivational bases of public service, Public administration review [43] Porter, L W., Steers, R M., Mowday, R T., & Boulian, P V (1974), Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians, Journal of applied psychology [44] Ramlall, S (2004), A review of employee motivation theories and their implications for employee retention within organizations, The Journal of American Academy of Business [45] Ramsey, R D (1997), Employee morale: Does it matter anymore?, Supervision [46] Robbins, P S (2003), Organizational Behaviour: Concepts, Controversies, and Applications, 5th Ed, London: Prentice Hall International, Inc [47] Robbins, S (2001), Organizational Behavior (9th ed.), New Jersey: Prentice Hall Inc [48] Romzek, B S (1989), Personal consequences of employee commitment, Academy of Management Journal [49] Steijn, B., & Leisink, P (2006), Organizational commitment among Dutch public sector employees, International Review of Administrative Sciences 14 ... có động lực phục vụ phải tạo động lực cho họ, tác động đến động lực phục vụ từ bên ngồi sách tiền lương, đào tạo, đãi ngộ, tạo hội phát triển,…và đến từ bên người công chức động lực phục vụ cho... nghiên cứu tác động yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công cán công chức Cục Hải quan Bình Dương, từ đưa hàm ý quản trị phù hợp, góp phần cải thiện PSM nâng cao hiệu hoạt động HQBD GIỚI THIỆU... nghiệp công Làm để thúc đẩy, nâng cao động lực phục vụ công (public service motivation - PSM) đội ngũ công chức thách thức cho nhà lãnh đạo khu vực công Một số nghiên cứu động lực phục vụ cơng có tác