PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨ

PH PH ƯƠ ƯƠ NG H NG H ƯỚ ƯỚ NG VÀ BI NG VÀ BI Ệ Ệ N PHÁP PHÁT TRI N PHÁP PHÁT TRI Ể Ể N TH N TH Ị Ị TR TR ƯỜ ƯỜ NG TIÊU TH NG TIÊU TH Ụ Ụ S S Ả Ả N PH N PH Ẩ Ẩ xi măng: 140.000.00 M XI M M XI M Ă Ă NG C NG C Ủ Ủ A CÔNG TY SÔNG A CÔNG TY SÔNG Đ Đ À 12 À 12 I. Môc tiªu phÊn ®Êu cña c«ng ty S«ng §µ 12 1. Các chỉ tiêu kế hoạch năm Đối với sản phẩm xi măng: - Tổng sản xuất kinh doanh xi măng : 180.000 tấn - Doanh thu từ 0đồng - Lợi nhuận trước thuế: 10.250.000 đồng - Thu nhập bình quân trên một đầu người: 1.400.000 đồng 2. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 trong những năm tới. * Đối với thị trường miền bắc: - Củng cố lại mạng lưới đại lý tại các tỉnh th nh phà ố phía phía bắc nhằm mở rộng thị trường tăng thị phần của công ty. - Duy trì v tà ăng cường mức độ đáp ứng nhu cầu tại thị trường truyền thống trong đó đặc biệt chú trọng tới thị trường H Nà ội. - Với các khu vực thị trường khác như: Thị trường H Nam, Bà ắc Ninh, Ho bình . Công ty cà ần tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng, phát triển thị trường, tiếp tục xây dựng, ho n thià ện hệ thống kênh phân phối ở những khu vực n y.à * Đối với thị trường miền trung v mià ền nam: Cần phải nghiên cứu thật kỹ thị trường, các đối thủ cạnh tranh có mặt trên thị trường để thiết lập kênh phân phối, thiết lập giá . phù hợp hơn nữa nhằm xâm nhập v o thà ị trường n y mà ột cách rẽ r ngà II. Một số biện pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 1. Hoàn thiện hoạt động Marketing. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Marketing là cực kỳ quan trọng nhưng hiện tại ở công ty vấn đề này chưa được quan tâm đúng mức. Có thể nói rằng công ty vẫn chạy theo quan điểm bán hàng tức là cho rằng cứ sản xuất ra sản phẩm và bằng lỗ lực của các nhân viên bán hàng, của các đại lý của công ty để tiêu thụ hết số hàng đã sản xuất ra. Do vậy, sản phẩm xi măng của công ty sản xuất ra tiêu thụ chậm, lượng tồn đọng nhiều. Công ty cần chuyển từ quan điểm bán hàng sang quan điểm Marketing tức là cần phải xuất phát từ thị trường, tập trung vào nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nhu cầu này. Thông qua đó mới tiêu thụ được sản phẩm sản xuất ra và thu được lợi nhuận. Theo đó, công ty cần phải tiến hành tất cả những công việc từ nghiên cứu thị trường để có được các thông tin về khách hàng, về các đối thủ cạnh tranh, các thông tin về môi trường ngành, môi trường vi mô, vĩ mô .từ đó phát hiện ra các cơ hội của thị trường, lựa chọn cho mình những thị trường, khúc thị trường phù hợp, thiết kế các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing, tổ chức thực hiện và kiểm tra các lỗ lực Marketing. Đây là một khối lượng công việc lớn và phức tạp nhưng hiện nay bộ phận Marketing của công ty không tách biệt mà chỉ là bộ phận thị trường có nhiệm vụ đơn giản chỉ là chào hàng, thu thập các thông tin về khách hàng và dự báo mức tiêu thụ, nó thuộc phòng tiêu thụ quản lý và tập trung vào một người duy nhất do vậy rất hạn chế, không thể tiến hành toàn bộ các công việc trên nên trước mắt công ty cần thành lập một bộ phận Marketing riêng biệt để tiến hành các hoạt động Marketing. Để tổ chức có hiệu quả các hoạt động Marketing, công ty cần sắp xếp bộ phận Marketing vào các phân hệ khác nhau và tổ chức phối hợp các hoạt động này một cách tối ưu. Biểu 18: Ý kiến về tổ chức phân công nhiệm vụ của bộ phận marketting Bộ phận Marketing Nghiên cứu chung Marketing Nghiên cứu nhu cầu sản phẩm của công ty Nghiên cứu sản phẩm, thị trường Hoạch định chiến lược, chương trình Marketing Để đảm bảo thúc đẩy họat động phát triển thị trường thì các hoạt động của bộ phận Marketing của công ty cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: * Các hoạt động n y phà ải dựa trên các căn cứ chính xác đó l các thông tinà về thị trường sản phẩm, thông tin về các đối thủ cạnh tranh, nắm bắt chính xác nhu cầu của khách h ng tà ừ đó hoạch định các chiến lược, chương trình Marketing đảm bảo tạo ra sự thoả mãn cho khách h ng bà ằng chất lượng, dịch vụ v giá trà ị sản phẩm một cách tốt nhất. * Các hoạt động Marketing của công ty cần được thực hiện với chi phí hợp lý, tránh gây lãng phí m không à đem lại hiệu quả. * Các hoạt động Marketing của công ty cần được phối hợp chặt chẽ với các hoạt động của các bộ phận khác để tạo lên sức mạnh tổng hợp, phát huy tối đa các nguồn lực của công ty, tránh gây mâu thuẫn với các hoạt động khác. Bộ phận Marketing này được gọi là nhóm Marketing, nó vẫn nằm trong phòng vật tư tiêu thụ của công ty vì hiện tại công ty chưa có đủ điều kiện để thành lập một phòng Marketing riêng biệt, như vậy phòng vật tư tiêu thụ của công ty sẽ có ba bộ phận chính như sau: Sơ đồ 19: Kiến nghị về tổ chức bộ phận marketing Phòng vật tư tiêu thụ Bộ phận tiêu thụ Bộ phận Marketing Bộ phận vật tư Để thành lập được bộ phận Marketing công ty cần: * Tuyển chọn bốn người có chuyên môn về Marketing để l m vià ệc ở bộ phận n y. Có hai cách:à - Công ty có thể tách bốn người ở bộ phận tiêu thụ sang bộ phận Marketing vì hiện tại công ty có hơn 30 người ở bộ phận tiêu thụ như vậy l quá nhià ều. Nếu theo cách n y công ty cà ần gửi họ đến các trường thuộc khối kinh tế để đ o tà ạo cho họ về chuyên môn nghiệp vụ Marketing, hoặc công ty có thể thuê các chuyên gia, các giảng viên ở các trường đại học, các trung tâm đ o tà ạo đến để đ o tà ạo cho các nhân viên n y. Cách n y có à à ưu điểm l tà ận dụng được kinh nghiệm của những người đã hoạt động trong công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong nhiều năm do vậy họ đã có sẵn những hiểu biết về sản phẩm thị trường của công ty, về bản thân công ty, có các mối quan hệ tốt trong v ngo i công ty do và à ậy sẽ thuận lợi cho công tác của họ sau n y, mà ặt khác cách n y tà ạo ra lòng tin của cán bộ công nhân viên của công ty vì công ty đã cho họ cơ hội nghề nghiệp. Nhưng cách n y có nhà ược điểm l tà ốn thời gian v chi phí cho vià ệc đ o tà ạo. - Công ty có thể tuyển bốn nhân viên này từ bên ngoài. Có thể là các nhân viên đã hoạt động Marketing ở các công ty khác hoặc các sinh viên thuộc chuyên ngành Marketing ở các trường đại học khối kinh tế. Theo cách này, trưởng phòng hành chính của công ty sẽ phối hợp với các chuyên gia tư vấn ở bên ngoài để xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất định căn cứ vào nhiệm vụ của bộ phận này và xây dựng các chương trình, kế hoạch tuyển chọn và thực hiện kế hoạch đó. Cách này có ưu điểm là nhanh chóng không mất chi phí để đào tạo nhưng có nhược điểm là cần có thời gian để các nhân viên mới này làm quen với công ty, với sản phẩm và thị trường, tạo lập các mối quan hệ trong và ngoài công ty. • Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động của bộ phận n y, xác à định rõ chức năng v nhià ệm vụ của từng người trong bộ phận đó để tránh tình trạng chồng chéo về chức năng nhiệm vụ, có những công việc do nhiều người phụ trách nhưng lại có những công việc lại không ai đảm nhận. Từng người trong bộ phận Marketing của công ty đảm nhận từng vấn đề sau: - Một người chịu trách nhiệm điều h nh bà ộ phận Marketing. L ngà ười xây dựng các chiến lược Marketing, hoạch định các chương trình Marketing, tổ chức thực hiện v kià ểm tra các lỗ lực Marketing. L ngà ười chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về kết quả hoạt động Marketing. - Một người chịu trách nhiệm về công tác nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin về sản phẩm, thị trường, khách h ng, các à đối thủ cạnh tranh, thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô rồi sau đó tiến h nh thu thà ập v sà ử lý các thông tin n y à để rút ra những thông tin có giá trị l m tià ền đề cho việc lập các chương trình Marketing. - Một người đảm trách về việc nghiên cứu nhu cầu của thị trường về sản phẩm sau đó đề suất các ý kiến về việc cải tiến phát triển các sản phẩm, dịch vụ sao cho thoả mãn được nhu cầu của khách h ng, tìm kià ếm v là ựa chọn, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Một người phụ trách các chương trình xúc tiến bao gồm: Quảng cáo, xúc tiến bán và phụ trách lực lượng bán hàng của công ty. Mặt khác cần phải phân định rõ r ng nhià ệm vụ quyền hạn giữa bộ phận Marketing với các bộ phận khác như sản xuất, t i chính kà ế toán, kỹ thuật, tổ chức h nh chính, tiêu thà ụ . của công ty để tránh những chồng chéo về chức năng nhiệm vụ quyện hạn, tránh những mâu thuẫn xung đột sẩy ra giữa các bộ phận. Muốn vậy ngay từ đầu, công ty cần xác lập chính xác các mối quan hệ giữa các bộ phận n y, các bà ộ phận n y tuy à độc lập với nhau nhưng cần thiết phải có sự hợp tác chặt chẽ để đảm bảo cho hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao. Ngo i ra à để tạo điệu kiện cho hoạt động Marketing hoạt động có hiệu quả công ty cần đầu tư trang bị thêm các thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho hoạt động của nó. Trước mắt công ty cần trang bị cho bộ phận n y mà ột máy vi tính cùng với phần mềm sử lý dữ liệu để tạo điều kiện cho các nhân viên của bộ phận n y trong công tác thu thà ập v sà ử lý dữ liệu. Công ty cần có chế độ lương bổng thoả đáng cho các nhân viên của bộ phận n y à để họ yên tâm l mà việc. Trong quá trình hoạt động công ty cần thường xuyên theo dõi đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing, yêu cầu bộ phận n y à định kỳ phải có các báo cáo cần thiết về tình hình hoạt động của mình qua đó có các điều chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. Đồng thời công ty cần phải xây dựng được một nề nếp hoạt động Marketing trong to n công tyà thực sự biến công ty th nh tà ổ chức hoạt động theo thị trường. Những biện pháp m công ty cà ần thực hiện để xây dựng nề nếp Marketing cho mình bao gồm: - Thuyết phục các bộ phận quản lý khác về sự cần thiết phải chạy theo khác h ng, phà ải căn cứ v o thà ị trường. ở tinh thần tận tụy v sà ự lãnh đạo của công ty l then chà ốt, ban giám đốc phải thường xuyên giáo dục công nhân viên, những người cung ứng v phân phà ối của công ty về sự cần thiết của việc thoả mãn khách h ng. Ban giám à đốc phải l tà ấm gương mẫu mực về sự tận tụy với khách h ng v khen thà à ưởng biểu dương các cán bộ công nhân viên của công ty đã có th nh tích trong vià ệc l m h i lòng khách h ng.à à à - Tìm kiếm sự giúp đỡ v hà ướng dẫn từ bên ngo i: Nhà ững ý kiến tư vấn chuyên môn ở bên ngo i trong vià ệc xây dựng một nề nếp hoạt động Marketing của công ty do các chuyên gia Marketing trong các tổ chức tư vấn cung cấp sẽ giúp đỡ công ty rất nhiều trong việc chuyển sang định hướng Marketing. - Xây dựng những chương trình huấn luyện Marketing tại chức: Công ty cần thiết kế các chương trình Marketing khôn khéo cho ban giám đốc của công ty cùng các nhân viên của các phòng: Sản xuất, t i chính kà ế toán, tổ chức .Những chương trình n y sà ẽ cung cấp những kỹ năng quan điểm cho cán bộ v công nhân viên cà ủa công ty. - Thiết lập một hệ thống lập kế hoạch Marketing hiện đại: Một cách tốt nhất để bồi dưỡng cho các cán bộ quản lý tư duy Marketing l thià ết lập một hệ thống lập kế hoạch Marketing hiện đại. Các mẫu kế hoạch đòi hỏi những người quản lý phải suy nghĩ về môi trường của thị trường, các cơ hội Marketing, xu hướng cạnh tranh v nhà ững lực lượng khác từ bên ngo i. Sauà đó các cán bộ quản lý sẽ phải hoạch định các chiến lược Marketing, dự báo mức tiêu thụ v là ợi nhuận của từng loại sản phẩm ở từng thị trường cụ thể và chịu trách nhiệm về các kết quả. - Xây dựng một chương trình khen thưởng các th nh tích Marketing suà ất sắc h ng nà ăm. Công ty cần khen thưởng các các nhân trong bộ phận Marketing có th nh tích Marketing suà ất sắc đồng thời khen thưởng các bộ phận khác đã hỗ trợ đắc lực cho bộ phận Marketing ho n th nh nhià à ệm vụ. - Xem xét việc cải tổ từ một công ty lấy sản phẩm làm trung tâm thành một công ty lấy thị trường làm trung tâm để phát triển thị trường. Tóm lại, Marketing l mà ột bộ phận không thể thiếu được đối với công ty trong nền kinh tế thị trường, nếu công ty muốn phát triển thị trường của mình . Việc th nh là ập bộ phận Marketing riêng biệt l cà ần thiết để thực hiện một loạt các biện pháp Marketing: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi. 2. cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Xuất phát từ thực tế Sản phẩm xi măng chất lượng còn thấp hơn so với xi măng lò quay. Do đó công ty phải nhanh chóng tìm các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, để thực hiện được điều n y công ty cà ần lưu ý một số vấn đề sau: * Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất. Trước đây công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện qua loa chiếu lệ, chưa chặt chẽ l m cho ngà ười công nhân chỉ chạy theo số lượng mà quên đi chỉ tiêu chất lượng dẫn đến sản phẩm xi măng có những lô h ng bà ị trả lại do chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng l m già ảm uy tín sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty cần có các biện pháp nhằm phân trách nhiệm cụ thể cho từng tổ đội v có chà ế độ thưởng phạt phân minh để kiểm tra chặt chẽ chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Muốn vậy công ty cần phải: - Giáo dục cho công nhân viên của công ty ý thức tự giác trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm do họ sản xuất ra. áp dụng phương pháp đóng dấu chất lượng sản phẩm, theo phương pháp n y chà ất lượng sản phẩm sẽ được kiểm tra tại từng khâu của quá trình sản xuất. Mỗi công nhân sau khi sản xuất ra sản phẩm thì họ sẽ tự mình kiểm tra chất lượng sản phẩm v à đóng dấu chất lượng lên sản phẩm mình sản xuất ra, các công nhân ở công đoạn sau, khi nhận được bán sản phẩm của công đoạn trước thì cũng phải kiểm tra chất lượng bán sản phẩm v cà ũng phải đóng dấu chất lượng cho các bán sản phẩm đó v sau khi sà ản xuất song cũng phải đóng dấu chất lượng cho sản phẩm của mình trước khi chuyển sang giai đoạn sau. Nếu áp dụng được phương pháp n y thì chà ắc chắn chất lượng sản phẩm của công ty sẽ tăng lên v sau n yà à nếu sản phẩm công ty bán ra sai sót thì chỉ cần dựa theo dấu chất lượng sản phẩm m tìm ra nguyên nhân à để khắc phục. - Khi kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho nếu phát hiện ra sản phẩm kém chất lượng thị phải loại ngay, tính toán giá trị thiệt hại, chi phí sai hỏng và giá trị phải bỏ đi do không khắc phục được. Từ đó tìm ra nguyên nhân v quyà trách nhiệm cho người có lỗi. Nếu do người sản xuất ra thì phải bồi thường bằng tiền, nều do máy móc thì phải quy trách nhiệm cho người có liên quan. - Khi sản phẩm đã xuất kho đem đi tiêu thụ nếu khách h ng gà ửi trả lại hoặc đòi giảm giá vì lý do chất lượng thì công ty cần xem xét nguyên nhân gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ở khâu sản xuất hay khâu bảo quản để quy trách nhiệm cụ thể. • phải kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên vật liệu trước khi đưa v o sà ản xuất vì chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Cụ thể: - Trước mắt tiến h nh bià ện pháp điều chỉnh ổn định th nh phà ần hoá học của các nguyên vật liệu - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên liệu như đá, than, sét, sỉ, thạch cao .để sản xuất sản phẩm xi măng - Nghiên cứu các chất khoáng hoá đưa v o sà ản xuất để giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian nung luyện để tăng công suất lò nung. Mặt khác ở Công ty Sông Đ 12, nguyên và ật liệu đầu v o rà ất phong phú v à đa dạng v à được nhập từ nhiều nguồn nguyên liệu khác nhau nên đòi hỏi các cán bộ l m công tác thu mua nguyên và ật liệu phải am hiểu sâu sắc về từng loại nguyên vật liệu cụ thể, trong khi thu mua nguyên vật liệu cần chú ý đến những điểm sau: - Trước khi nhập kho nguyên vật liệu cần kiểm tra chất lượng, quy cách, mẫu mã theo đúng yêu cầu mới được nhập kho. Kiên quyết không nhập kho nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn kể cả khi cán bộ thu mua đã thanh toán với người cung cấp, buộc người đó phải có trách nhiệm tìm kiếm nguồn nguyên liệu khác đủ tiêu chuẩn để mua v phà ải chịu trách nhiệm về số nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn đã mua. - Có chế độ khuyến khích vật chất với cán bộ thu mua nguyên vật liệu có chất lượng cao, giá rẻ để kích thích sự nhiệt tình công tác của họ. • Về mặt kỹ thuật sản xuất: Kỹ thuật sản xuất l mà ột trong những nhân tố nhằm đảm bảo sự th nh công cà ủa chiến lược sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường . Cụ thể, sản phẩm của công ty có giữ được uy tín hay không, chất lượng có đảm bảo được hay không còn phụ thuộc nhiều v o nhân tà ố n y. Và ề mặt n y à để đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra công ty cần có các biện pháp cụ thể sau: - Th nh là ập tổ công tác dưới sự chỉ đạo của giám đốc công ty để nghiên cứu tìm ra các nguyên nhân l m già ảm công suất lò nung. Trước hết cần cải tạo, hiệu chỉnh hệ thống tự động hoá v tià ếp tục tìm ra các nguyên nhân khác để có biện pháp loại trừ. - Nghiên cứu kiểm tra lại công nghệ của lò nung v quá trình và ận h nh lò.à - Thực hiện các hợp đồng chuyển giao công nghệ với các chuyên gia, tổ chức quản lý v sà ử dụng máy móc thiết bị v có kà ế hoạch dự trữ vật tư phụ tùng để chủ động duy tu bảo dưỡng sửa chữa xen kẽ v hà ợp lý, tránh thời gian ngừng máy nhiều. - Thực hiện giao ca máy sống để tăng thời gian sử dụng máy móc thiết bị, nâng cao năng suất. Thực hiện chế độ sản xuất ba ca giao ca đúng thời gian quy định. - Đảm bảo đầy đủ điều kiện an to n, thià ết bị bảo hộ cho công nhân viên, bố trí cán bộ an to n thà ường xuyên kiểm tra công tác thực hiện an to n lao à động tại từng đơn vị sản xuất. - Đẩy mạnh phong tr o phát huy sáng kià ến cải tiến kỹ thuật. Đây l bià ện pháp nhằm khai thác tốt nguồn chất xám của công ty. Công ty cần xây dựng quỹ hỗ trợ cho phong tr o n y.à à - Tăng cường hợp tác với các cơ quan nghiên cứu khoa học, các viện nghiên cứu để cải tiến công nghệ sản xuất hiện tại. - Khảo sát v nhà ập ngoại một số trang thiết bị sản xuất nhưng phải chú ý đến tính đồng bộ của dây truyền sản xuất hiện có để việc đầu tư thực sự đem lại hiệu quả. Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty cần phải nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân viên trực tiếp sản xuất v buà ộc họ phải chấp h nh nghiêmà chỉnh quy trình vận h nh cà ủa hệ thống máy móc thiết bị, muốn vậy công ty cần: - Mở lớp đ o tà ạo dạy nghề cho công nhân viên, giao cho công nhân có tay nghề cao kèm công nhân có tay nghề thấp. Đối với công nhân còn trẻ có năng lực nên cử đi học ở các trường đ o tà ạo chính quy để có đội ngũ lòng cốt trong tương lai. L m à được như vậy không những vừa đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm m còn kích thích à được sự say mê l m vià ệc của to n thà ể cán bộ công nhân viên trong công ty, góp phần nâng cao năng suất lao động. 3. Xây hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đ 12 tà ập trung chủ yếu ở khu vực H Nà ội, ở các tỉnh lân cận số lượng đại lý của công ty còn rất ít v hoà ạt động kém hiệu quả, có đại lý một tháng chỉ tiêu thụ được bốn tấn xi măng. Do vậy để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của công ty thì trước mắt công ty cần nhanh chóng xây dựng cho mình mạng lưới đại lý rộng rãi ở khắp các tỉnh th nh phà ố l các thà ị trường m công ty à đã xâm nhập, sản phẩm công ty đã được chấp nhận bao gồm: Ho Bình, H Tây, Sà à ơn Tây, Ninh Bình, Vĩnh Phúc .v bà ước đầu tạo dựng một số đại lý ở một số tỉnh miền trung để xâm nhập thị trường. Muốn xây dựng được mạng lưới đại lý tiêu thụ cần thực hiện các nội dung Xác định quy mô hệ thống đại lý tiêu thụ: Việc xác định quy mô hệ thống đại lý tiêu thụ trên thị trường l vià ệc l m cà ần thiết để nhằm giảm đi chi phí tiêu thụ, chi phí quản lý .v tránh à được hiện tượng cạnh tranh không l nh mà ạnh giữa các đại lý m và ẫn đảm bảo khai thác tốt thị trường. Để xác định được chính xác số lượng các đại lý cần thiết lập ở mỗi tỉnh thì trước tiên công ty cần nghiên cứu kỹ từng tỉnh về tiềm năng tiêu thụ của từng tỉnh đó. Ví dụ: Khi muốn xác định số lượng các đại lý tiêu thụ cần thiết lập ở Vĩnh Phúc thì đầu tiên công ty cần cử nhân viên có năng lực xuống nghiên cứu kỹ thị trường tiêu thụ xi măng ở tỉnh Vĩnh Phúc. Trước tiên cần tìm hiểu rõ tiềm năng của thị trường tức lượng tiêu thụ của thị trường n y trong mà ột thời kỳ nhất định bằng cách nhân viên n y có thà ể dò hỏi lượng tiêu thụ của tất cả các đại lý xi măng đã thiết lập ở tỉnh, qua đó có thể nắm bắt được khả năng tiêu thụ hiện tại, đồng thời cũng cần phải đánh giá được tiềm năng tiêu thụ trong tương lai của thị trường thông qua việc đánh giá khả năng phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng của tỉnh: Đường xá, cầu cống, công trình công cộng, mạng lưới điện .v nhu cà ầu xây dựng của nhân dân trong tỉnh. Qua đó có thể xác định được số lượng các đại lý cần thiết lập ở tỉnh. Về nguyên tắc khi chi phí cho hoạt động của đại lý tăng thêm nhỏ hơn thu nhập do đại lý đó đem lại thì công ty có thể tiếp tục tăng số lượng các đại lý tiêu thụ của mình cho đến khi chi phí hoạt động của đại lý tăng thêm đó đúng bằng chi phí cho hoạt động của nó thì lúc đó ta có được số lượng đại lý hợp lý cần thiết lập. Khi xác định được số lượng đại lý cần thiết công ty có thể ra quyết định tăng cường hoặc cắt giảm số lượng các đại lý hoạt động trong từng địa b n. khià quyết định tăng cường số lượng đại lý công ty cần thực hiện bước tiếp theo. * Xây dựng mạng lưới đại lý tiêu thụ: - Lựa chọn các đại lý. Công việc tiếp theo của công ty l là ựa chọn các đại lý. Để lựa chọn được các đại lý phù hợp công ty cần xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp. Những tiêu chuẩn đó thường l : Khà ả năng t i chính-à Tiềm lực về vốn, uy tín, khả năng quản lý, khả năng phối hợp với công ty trong việc thực hiện các chính sách, chương trình phân phối, mặt bằng kinh doanh v khà ả năng tăng trưởng trong tương lai .Căn cứ v o nhà ững tiêu chuẩn n y công ty là ựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp nhất để trở th nh các à đại lý tiêu thụ cho mình. - Ký hợp đồng đại lý. Sau khi đã lựa chọn được số đại lý phù hợp công ty sẽ ký hợp đồng đại lý với số đại lý n y à để gi n buà ộc trách nhiệm giữa công ty với các đại lý. Trong hợp đồng đại lý công ty cần thoả thuẫn rõ với các đại lý của mình những vấn đề then chốt để tránh tranh chấp về sau như: Chính sách giá cả, điều kiện bán h ng, à địa b n à được chuyển giao quyền, những dịch vụ đặc biệt m mà ỗi bên phải thực hiện. Chính sách giá cả đòi hỏi công ty cần xây dựng một biểu giá v bà ảng chiết khấu trong đó có quy định rõ mức giá trần v giá s n m các à à à đại lý cần phải tuân theo để tránh những cuộc chiến tranh về giá cả giữa các đại lý của công ty, các mức chiết khấu m các à đại lý căn cứ v o à đó để tiến h nh hoà ạt động bán, hiện tại để tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình công ty cần áp dụng hình thức chiết khấu thương mại, đây được coi như l khoà ản tiền thưởng của công ty với các khách h ng có quan hà ệ thường xuyên v tiêu thà ụ sản phẩm với khối lượng lớn, công ty cần xây dựng các mức chiết khấu luỹ tiến theo khối lượng sản phẩm m khách h ng mua cà à ủa công ty. Điều kiện bán h ng à đề cập đến các điều kiện thanh toán v bà ảo h nh cà ủa công ty với các sản phẩm của mình, công ty cần áp dụng các hình thức chiết khấu thanh toán đối với các đại lý tiêu thụ sản phẩm của mình, đây được coi như khoản tiền thưởng của công ty đối với các đại lý thực hiện thanh toán nhanh chóng trước hạn, công ty nên d nh mà ột khoản chiết khấu thanh toán bằng 1%- 1,5% doanh thu/tháng cho các đại lý tiêu thụ, với mức chiết khấu n y chà ắc chắn sẽ kích thích các đại lý vừa đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ vừa tạo điều kiện cho công ty nhanh chóng thu hồi vốn. Trong hợp đồng đại lý cũng cần quy định rõ địa bàn giao quyền của các đại lý, tức giới hạn địa lý của khu vực tiêu thụ đối với từng đại lý để tránh xung đột tranh chấp giữa các đại lý trong cùng một địa bàn tiêu thụ. Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm của các bên cũng phải được xác định cẩn thận VD: Công ty cam kết cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho các đại lý về điều kiện vật chất, tài chính, quảng cáo .ngược lại cũng yêu cầu các đại lý có chế độ báo cáo tình hình tiêu thụ của mình theo định kỳ cho công ty và cung cấp những thông tin cần thiết cho công ty. Một nội dung không kém phần quan trọng trong hợp đồng đại lý đòi hỏi công ty cần phải quy định rõ đó l chà ế độ thù lao của đại lý, đây l à động lực hoạt động của đại lý. Mức thù lao hợp lý l cà ơ sở để duy trì sự kết hợp lâu d ià giữa công ty với các đại lý. Công ty có thể áp dụng hai loại hoa hồng đại lý sau: - Hoa hồng cộng lương cố định tức l à đại lý sẽ nhận được một khoản tiền nhất định n o à đó khi thực hiện được một mức tiêu thụ quy định. Theo cách n y tà ạo lên tâm lý yên tâm cho các đại lý vì dễ d ng à đạt được một khoản thù lao nhất định v các là ỗ lực bổ xung cũng được trả thêm. - Hoa hồng theo tỷ lệ luỹ tiến tức l tà ỷ lệ hoa hồng sẽ tăng lên theo mỗi mức bán m các à đại lý đạt được. Theo cách n y sà ẽ duy trì v tà ăng cường lỗ lực bán h ng cà ủa các đại lý. * Hỗ trợ các đại lý: Để tạo lập được mạng lưới đại lý tiêu thụ có hiệu quả thì một việc không kém phần quan trọng l phà ải hỗ trợ các đại lý. Sông Đ 12 cà ần phải quan tâm đến vấn đề n y à để hoạt động của các đại lý m công ty à đã tạo dựng được tốt hơn. Thông qua các hoạt động hỗ trợ các đại lý sẽ có điều kiện tốt hơn cả về vật chất lẫn những hiểu biết về công ty, sản phẩm của công ty, các chính sách của công ty v nhià ệm vụ của họ từ đó sẽ có hướng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động của mình. Công ty cần cử ra hai nhân viên của phòng tiêu thụ đễ đảm trách vấn đề n y. Hai nhân viên n y phà à ải l ngà ười am hiểu về các vấn đề như sản phẩm, chính sách của công ty thị trường của công ty, nghiệp vụ bán h ng, à đặc điểm kỹ thuật bảo quản sản phẩm .Nội dung của các hoạt động hỗ trợ bao gồm những vấn đề sau: - Cung cấp cho các đại lý các thông tin về sản phẩm của công ty như danh mục sản phẩm m công ty kinh doanh, tính nà ăng kĩ thuật của từng loại sản phẩm, giá cả mẫu mã, bao bì, đặc điểm sử dụng vận h nh sà ản phẩm .Không thiếu các đại lý khi khách h ng hà ỏi đến tính năng kỹ thuật của sản phẩm thì hoặc l không bià ết hoặc biết nhưng không đầy đủ do vậy không l m và ừa lòng khách [...]... động phát triển thị trường trong nền kinh tế thị trường ngày nay Phát triển thị trường quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi mội doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp nào mà không quan tâm tới hoạt động phát triển thị trường thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ bị thua lỗ và dần phá sản là điều tất yếu Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước rất quan tâm tới hoạt động phát triển thị trường. .. dựng cho mình một hệ thống tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 4.Tăng cường các hoạt động xúc tiến hỗn hợp Kinh tế thị trường với đặc trưng dễ thấy nhất của nó là cạnh tranh và đào thải rất tàn nhẫn Các sản phẩm có thể được nhìn nhận là tốt nhất, có giá cả hấp dẫn vẫn có thể nằm phơi bụi trong kho hay nói một cách thực tế người tiêu dùng không thực hiện... tiên để thực hiện các hoạt động xúc tiến hỗn hợp công ty cần phải quyết định ngân sách dành cho chúng Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: Phương pháp xác định theo tỷ lệ % trên doanh số bán, phương pháp cân bằng cạnh tranh, phương pháp căn cứ vào mục tiêu nhiệm vụ phải hoàn thành, phương pháp theo khả năng Nhưng khi xác định ngân sách công ty cần quán triệt quan điểm rằng hoạt động xúc tiến góp... những lợi thế của sản phẩm đến khách hàng tiềm năng, giúp tăng được lượng bán của các sản phẩm hiện có, giúp thiết lập những nhận thức và thái độ đối với sản phẩm mới, giúp tạo ra được sự ưa thích nhãn hiệu đối nơi các khách hàng và củng cố sự phân phối tại các điểm tiêu thụ, giúp đạt được những sự hợp tác và hỗ trợ từ các trung gian, tạo ra sự lỗ lực lớn hơn của lực lượng bán hàng và giúp xây dựng... tin cuối tuần thường được quan tâm hơn) * Phương tiện tiếp theo công ty có thể sử dụng để quảng cáo cho sản phẩm của mình là tờ gấp, tờ rơi và sách mỏng giới thiệu Những phương tiện này tỏ ra khá có hiệu quả và chúng đặc biệt phát huy tác dụng trong trường hợp công ty tham dự triển lãm hay gửi thư trực tiếp quảng cáo ưu thế lớn của các phương tiện này so với các phương tiện in ấn khác là công ty có thể... trên phương tiện này có thể đem lại cho công ty những cơ hội có được khách hàng mới Sau khi tiến hành quảng cáo thông qua các phương tiện đã nêu ở trên công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả của quảng cáo Có nhiều tiêu thức khác nhau mà công ty có thể dựa vào đó để đánh giá nhưng chỉ tiêu quan trọng nhất mà công ty cần sử dụng là: Mức tiêu thụ tăng thêm của sản phẩm, ấn tượng của người tiêu dùng với sản. .. dự sẽ đem lại cho công ty Với mục tiêu thâm nhập và chiếm lĩnh một số đoạn thị trường công nghiệp còn “bỏ ngỏ” công ty nên tham gia vào cuộc triển lãm hàng công nghiệp, việc này sẽ đem lại cho công ty những lợi ích cụ thể: - Tiếp cận nhiều khách hàng triển vọng mà vì lý do nào đó công ty chưa thể tiếp cận được Hình thành danh sách mối tiêu thụ mới, giới thiệu sản phẩm, bán được nhiều hơn cho khách... giới địa bàn tiêu thụ giữa các đại lý với nhau và giữa các đại lý với lực lượng bán hàng của công ty * Đánh giá hoạt động của các đại lý: Bước cuối cùng là công ty cần phải đánh giá hoạt động của các đại lý để có chính sách thưởng phạt bổ xung hay loại bỏ đại lý Công ty định kỳ cần so sánh kết quả tiêu thụ của các đại lý với nhau về: Khối lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận tiêu thụ của từng... hay nói một cách thực tế người tiêu dùng không thực hiện việc mua hàng chỉ vì công ty tin rằng họ đã thiết kế và chế tạo được một sản phẩm có giá trị Nhưng khách hàng phải được thông báo rằng có sự tồn tại của sản phẩm, những lý do tại sao sản phẩm này tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và họ phải được thuyết phục là họ nên mua càng nhanh càng tốt Đây chính là công việc mà xúc tiến hỗn hợp phải... mục tiêu tìm kiếm, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, định vị hình ảnh của công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu thì không nên chờ khi nào có khó khăn về vốn và nợ đọng tồn kho mới cho đăng quảng cáo, đây chỉ là một giải pháp tình thế Để đạt được các mục tiêu đặt ra cho xúc tiến hỗn hợp, thời gian đăng quảng cáo có thể bắt đầu vào một thời điểm nào đó trong tháng (hoặc trong quý) và định . 1.400.000 đồng 2. Phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông Đà 12 trong những năm tới. * Đối với thị trường miền bắc:. nữa nhằm xâm nhập v o thà ị trường n y mà ột cách rẽ r ngà II. Một số biện pháp cụ thể nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm xi măng của công ty Sông