CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi CHƯƠNG 2: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI Mục tiêu  Nắm kiến thức phân loại chiến lược đổi mới;  Nắm kiến thức đặc điểm ưu hạn chế loại hình chiến lược đổi mới;  Có kiến thức sở cho việc lựa chọn chiến lược đổi thích hợp với chiến lược chung nguồn lực có doanh nghiệp Nội dung Hướng dẫn học  Giới thiệu mơ tả loại hình chiến lược đổi theo mức độ chủ động doanh nghiệp;  Học viên cần trang bị kiến thức quản trị chiến lược nói chung doanh nghiệp kiến thức quản trị công nghệ đổi trước nghiên cứu chương này;  Giới thiệu mơ tả loại hình chiến lược đổi theo phong cách quản trị;  Phân tích điều kiện cần thiết để lựa chọn triển khai thành công chiến lược đổi khác Thời lượng học  Việc liên hệ thực tế với hoạt động đổi doanh nghiệp nước quốc tế giúp học viên có hiểu biết sâu sắc có tính ứng dụng cao hoạch định triển khai chiến lược đổi sở xác định 12 tiết IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 21 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: TẬP ĐỒN VINAMILK (www.vinamilk.com.vn) Cơng ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế : Vietnam Dairy Products Joint – Stock Company Hiện tập đoàn sữa hàng đầu Việt Nam với thị phần sản phẩm từ sữa chiếm tới 34 6% thị phần nước năm 2010, có hệ thống phân phối gồm 183 đại lý với khoảng 94 000 điểm bán hàng Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm kể từ 2005 đến 2011 từ (30-50)% Tổng sản lượng sản phẩm từ sữa tới năm 2011 khoảng 560000 tấn/năm Xuất sản phẩm từ sữa tới 10 quốc gia giới Tổng doanh thu năm 2010 đạt 16 081 tỷ VN đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 251 tỷ VN đồng Năm 2010, VINAMILK doanh nghiệp Việt nam 200 cơng ty có doanh thu tỷ la hoạt động có hiệu nhất, tốt Châu Á, tạp chí Fober vinh danh; xếp thứ Tư danh sách Top 10 – bảng xếp hạng VNR 500 doanh nghiệp tư nhân lớn Việt Nam; Top 10 thương hiệu ưa thích Việt Nam Nielsen Singapore tạp chí Compain thực Năm 2011, VINAMILK doanh nghiệp đóng thuế nhiều Việt Nam Các nhóm sản phẩm từ sữa: Sữa đặc, sữa vỉ; Sữa tươi, sữa chua uống, su su; Sữa bột, bột dinh dưỡng; Kem, mai, bánh flan, sữa chua; Giải khát (đậu nành, nước trái cây, trà, nước tinh khiết); Thực phẩm (Bánh quy, chocolate) với nhãn hàng: DIALAC, REDIALAC, VINAMILK, V- FRESH Hiện công ty sở hữu vận hành nhà máy sữa tổng kho toàn quốc Về nguồn nguyên liệu đầu vào, VINAMILK có trang trại ni bò sữa ba vùng Bắc Trung Nam với tổng số bò khoảng 5.900 Ngồi sản phẩm từ sữa, công ty chuyển sang kinh doanh sản phẩm nước giải khát nước sâm, nước bí đao Triết lý kinh doanh: Chất lượng sáng tạo Quá trình phát triển VINAMILK  Giai đoạn 1976 – 1986 Công ty thành lập năm 1976 sở tiếp quản nhà máy sữa chế độ cũ để lại nhà máy sữa Thống Nhất (tiền thân nhà máy Foremost); nhà máy sữa Trường Thọ (tiền thân nhà máy Cosuvina); nhà máy sữa Bột Dielac (Nestle), tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn phức tạp máy móc thiết bị hư hại nhiều, phụ tùng thiếu thốn, nguyên liệu trống không Đây thời kỳ hoạt động sản xuất theo kinh tế kế hoạch, sản phẩm nghèo nàn, chủ yếu sữa đặc phục vụ tiêu dùng nước cho người già, người bệnh trẻ em 22 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi  Giai đoạn 1987 – 2005 Thời kỳ 1987 – 1996 : Thiếu vốn kinh doanh, máy móc thiết bị cũ nát, doanh nghiệp phương hướng kinh doanh phát triển Nghị 217/HĐBT ngày 14/11/1987 “về trao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp quốc doanh”, theo xí nghiệp quốc doanh phải tự hạch tốn kinh tế, lấy thu bù chi nhà nước không bù lỗ Công ty chủ động lập phương án phát triển sở sản xuất kinh doanh tồn quốc, khơi phục nhà máy sữa bột Dielac vào năm 1988 Tháng 8/1993, chi nhánh Hà Nội thành lập để triển khai mạng lưới kinh doanh Hà Nội tỉnh phía Tháng 6/1995, chi nhánh sữa Đà Nẵng đời phục vụ người tiêu dùng tỉnh Miền trung – Tây Nguyên Tháng năm 1994, nhà máy sữa Hà Nội khánh thành Để chủ động cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, VINAMILKđã tạo lập vùng nguyên liệu nội địa, đầu tư phát triển chăn ni bò sữa nơng thơn Thời kỳ 1996 – 2005: Giai đoạn công ty thực đổi chế hoạt động điều hành doanh nghiệp theo kinh tế thị trường, đổi cách thức tiếp cận tiêu thụ sản phẩm theo quy luật cung cầu, đổi công nghệ sản xuất để tăng khả cạnh tranh sản phẩm, đổi phương pháp kinh doanh cạnh tranh Đổi chế tiêu thụ sản phẩm; áp dụng sách hợp lý hệ thống tiêu thụ người tiêu dùng; Xuất sang nước Trung Đông, SNG, thị trường EU Bắc Mỹ, kim ngạch xuất năm (bắt đầu xuất từ tháng năm 1998) đạt 479 triệu đô la Mỹ Năm 2003, công ty chuyển sang hoạt động theo mơ hình cổ phần hóa, tạo động lực mạnh mẽ chế quản lý động cho doanh nghiệp, Giai đoạn từ 1996 tới năm 2005, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 15 – 45%, doanh thu tăng từ 1,5 đến 2,6 lần; nộp ngân sách nhà nước tăng từ 1, đến 6,5 lần; thị phần Vinamilk chiếm 75 – 90% tùy chủng loại sản phẩm; xuất tăng dần theo năm từ 28 triệu USD (1998) lên 168 triệu USD (2002); Tổng sản lượng sản xuất hàng năm trung bình đạt 220 – 250 triệu lít Vùng ngun liệu nội địa tiếp tục phát triển, xây dựng số nhà máy mới: Nhà máy sữa Cần Thơ (tháng 5/2001); Nhà máy sữa Bình Định (tháng 5/2003); Nhà máy sữa Sài gòn (tháng 9/2003); Nhà máy sữa Nghệ An (tháng 6/2005)… Xí nghiệp Kho vận Sài Gòn (tháng 3/2003) Mặt khác, cơng ty tiếp tục nâng cao trình độ khoa học công nghệ, đổi kỹ thuật tạo nhiều mặt hàng mới, chất lượng cao, đổi công tác quản lý lao động, đào tạo, xây dựng có chất lượng đội ngũ quản lý, công nhân lành nghề… IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 23 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi  Giai đoạn 2005 – đến Tổng doanh thu từ tăng 188%; lợi nhuận sau thuế tăng 5,2 lần; tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu tăng 75%; nộp ngân sách nhà nước tăng 4,6 lần; đầu tư hàng ngàn tỷ đồng đại hóa máy móc thiết bị - cơng nghệ; kim ngạch xuất đạt 444,7 triệu USD, sản lượng sản xuất trung bình hàng năm đạt 560 ngàn tấn; thu mua sữa tươi tăng hàng năm từ 10 – 17% sản lượng giá trị Tổng vốn sở hữu chủ tăng hàng năm đến 2011 11 ngàn tỷ đồng; thu nhập bình quân người lao động tăng 68% Về kinh doanh: công ty thực chiến lược chiếm lĩnh 75% thị phần toàn quốc năm tới với 183 nhà phân phối, 94.000 điểm bán hàng phủ 64/64 tỉnh, thành phố Đổi cơng tác tiếp thị hoạt động Marketing có hiệu Đối với thị trường ngồi nước, tìm kiếm thị trường để xuất đồng thời giữ vững thị trường truyền thống Đổi công nghệ với tổng vốn đầu tư năm 2005 – 2010 4.469 tỷ đồng Sự đầu tư tạo suất lao động cao, quy mô sản xuất phát triển mạnh góp phần tạo doanh thu lớn, lợi nhuận cao Công tác xếp, đổi phát triển nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp, Thành lập trung tâm tư vấn dinh dưỡng sức khoẻ nước, tập trung vào học sinh tiểu học đối tượng suy dinh dưỡng, phát triển công tác R & D Trong năm nghiên cứu cho đời 30 sản phẩm mới, điển sản phẩm Dielac Anpha 1, 2, 3; sản phẩm sữa tươi 100% Cơng ty hình thành vùng ngun liệu nước việc xây dựng trang trại bò sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang (2007); Trang trại bò sữa Nghệ An (2009); Trang trại bò sữa Thanh Hóa (2010); Trang trại bò sữa Bình Định (2010); Trang trại bò sữa Lâm Đồng (2011) với tổng lượng đàn bò 5.900 Năng động, sáng tạo, đột phá tìm hướng mới, liên tục đổi để thích nghi với biến động môi trường kinh doanh yếu tố quan trọng giúp cho VINAMILK liên tục phát triển bền vững thời gian qua Câu hỏi Hãy đánh giá nhận xét mơ hình, hình thức nội dung đổi VINAMILK theo giai đoạn phát triển Nêu ưu nhược điểm việc sử dụng mơ hình đổi đó? 24 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Đổi hoạt động cần quản lý có tổ chức, có hệ thống có tính hướng mục đích Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có tư chiến lược chặt chẽ khả nhạy bén việc tìm kiếm nắm bắt hội đổi Một chiến lược đổi tốt, thực hiệu giúp nhà quản lý nhân viên tất cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào thành cơng chiến lược cạnh tranh tổng thể doanh nghiệp Cùng với phong phú đa dạng loại hình đổi tính phức tạp quản trị chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đổi khác Tùy thuộc vào mức độ chủ động doanh nghiệp hoạt động đổi sáng tạo, tuỳ thuộc vào thời gian giới thiệu đổi thị trường tùy thuộc vào phong cách quản trị đổi mới, nhà nghiên cứu đưa nhiều loại hình chiến lược đổi với điều kiện ứng dụng cụ thể để lập kế hoạch triển khai thành công cho đổi 2.1 Phân loại chiến lược đổi theo mức độ chủ động Các tác giả Freeman Soete* (1997) phân loại chiến lược đổi theo mức độ chủ động doanh nghiệp hoạt động đổi tương ứng với vị trí xác định thị trường Với tiêu thức phân loại này, tác giả mơ tả loại hình chiến lược đổi mới: Chiến lược cơng, chiến lược phòng thủ, chiến lược bắt chước làm theo, chiến lược phụ thuộc, chiến lược chớp thời chiến lược truyền thống 2.1.1 Chiến lược công Chiến lược đổi công (The Offensive Strategy) thường áp dụng cho doanh nghiệp mạnh muốn nâng cao khả cạnh tranh để thống lĩnh thị trường Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp thường dẫn đầu trước đổi để trở thành người tung thị trường sản phẩm dịch vụ Để đạt điều này, doanh nghiệp chủ động đầu tư cho đổi để xây dựng cho đủ lực để thực đổi Thường họ cần có tiềm lực tài lớn, có đội ngũ thiết kế giỏi đội ngũ hoạt động marketing nhạy bén Hơn nữa, họ cần có ý tưởng kèm theo hệ thống cơng nghệ máy móc thiết bị linh hoạt Ví dụ, cơng ty máy tính Apple ln chủ động đầu tư vào đổi công ty giới thiệu thị trường sản phẩm máy tính truyền thơng Điều nâng cao khả cạnh tranh hiệu kinh doanh doanh nghiệp * The offensive, defensive, imitative, dependent, traditional and opportunistic strategies (The Economics of Industrial Innovation, MIT Press) IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 25 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Ưu điểm chiến lược tạo chủ động Do sản phẩm bị cạnh tranh, cơng ty có lợi nhuận cao bán với giá hớt váng Hơn nữa, cơng ty kinh doanh giai đoạn tốt vòng đời sản phẩm Nhược điểm chiến lược đòi hỏi cơng ty có nhiều tiềm tài nguồn lực khác Hơn nữa, mang tính rủi ro cao Tấn cơng chiến lược ứng dụng phổ biến công ty đứng đầu công nghệ thị trường Apple, Sony hay hãng hàng khơng Singapore Ví dụ, để nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm việc tiết kiệm nguyên liệu tăng thời gian bay không, hãng hàng không Boeing Mỹ chủ động đầu tư vào dự án đổi nguyên vật liệu làm vỏ máy bay, họ thành công việc dùng vật liệu Composit thay cho vật liệu nhôm Từ loại vật liệu này, Boing cho đời loại máy bay siêu nhẹ, tiết kiệm lượng tăng thời gian bay không để cạnh trah với hãng hàng không khác Tương tự, đổi Henry Ford thiết kế lắp ráp ô tô đem lại cho hãng đứng vững thị trường mà không công ty vượt qua nhiều năm Chiến lược công thường thể từ thời điểm công ty khởi kinh doanh, người chủ trương khai sinh công nghệ mô hình kinh doanh mới, dám nghĩ dám làm thách thức cơng nghệ định hình Các cơng ty thành đạt lĩnh vực công nghệ thông tin thương mại điện tử HP, Intel, Apple, eBay, Google, Amazon hay FaceBook bắt đầu chiến lược đổi Mặc dù giai đoạn đầu, doanh nghiệp yếu sản xuất tài chính, non trẻ kinh nghiệm thương trường họ thường có số lợi quan trọng để tiến hành đổi đột phá như:  Sự tập trung trọn vẹn;  Khả thu hút nhân tài;  Không bị chi phối khách hàng đầy quyền lực;  Ít quan liêu;  Không cần đầu tư vào kỹ tài sản không phù hợp 2.1.2 Chiến lược phòng thủ Theo đuổi chiến lược đổi phòng thủ (The Defensive Strategy), doanh nghiệp thường không trước việc tung thị trường sản phẩm dịch vụ mà chờ đợi cho công ty tiên phong giới thiệu sản phẩm dịch vụ thị trường Doanh nghiệp đánh giá xem xét kết sản phẩm mới, thấy thành cơng lúc tung sản phẩm thị trường, sản phẩm rút kinh nghiệm từ sản phẩm công ty tiên phong, sửa chữa sai sót bổ xung thêm đặc tính theo yêu cầu thị trường Ví dụ, cơng ty máy tính IBM chờ cho công ty Altair công ty Apple tung thị trường máy tính nhân PC 26 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi tạo thị trường cho PC, sau IBM tham gia vào thị trường với cải tiến tính mẫu mã PC Microsoft hãng ưa thích chiến lược phòng thủ đổi Hệ điều hành Windows hãng phát triển kết hợp từ hệ điều hành MacOS Apple giao diện đồ hoạ người dùng Xerox; trình duyệt Internet Exporer chép từ Netscape; trò chơi điện tử Xbox sản phẩm học hỏi từ Nintendo Sega Cũng giống doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đổi công, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phòng thủ thường doanh nghiệp có tiềm lớn tài sản lực khác khả lớn sản xuất, hoạt động marketing, sức mạnh hiệu hệ thống kênh phân phối Ngồi ra, cơng ty đầu tư mạnh vào hoạt động R&D, có khả khơng tạo mà sửa chữa hồn thiện sản phẩm dịch vụ công ty tiên phong Ưu điểm chiến lược giảm thiểu rủi ro sản phẩm dịch vụ mới, nhược điểm hội tốt chậm chân danh tiếng bị ảnh hưởng Hơn nữa, thường bị rơi vào bị động đeo đuổi sản phẩm công ty dẫn đầu mà không khai thác hết nguồn lực lợi cạnh tranh Những cơng ty theo chiến lược phòng thủ thường phải đối mặt với lựa chọn khó khăn sau:  Từ bỏ sở hữu với ổn định dòng tiền mặt kinh doanh để đầu tư vào công nghệ  Không từ bỏ, mà giữ lại tài sản có, nỗ lực cải thiện chúng tốt hữu ích cho khách hàng  Vẫn trì hoạt động kinh doanh tại, bên cạnh bắt đầu đầu tư vào cơng nghệ để có chỗ đứng tương lai Trong số lựa chọn nêu trên, phương án khó khăn thiếu thực tế Phương án thứ hai, gắn với công nghệ tại, lựa chọn dễ dàng cho người định, không mang lại tổn thất nghiêm trọng dễ khả thi việc nâng cấp cơng nghệ kéo dài thời gian cạnh tranh thêm nhiều năm Tuy nhiên, việc gắn chặt với công nghệ lỗi thời khiến cho doanh nghiệp gần chắn sớm muộn lâm vào tình trạng suy tàn Phương án thứ ba, vừa trì hoạt động kinh doanh vừa đồng thời đầu tư vào công nghệ mới, thường mang lại viễn cảnh đầy hứa hẹn Cơng ty tiếp tục thực việc kinh doanh phục vụ khách hàng có, có chuẩn bị sẵn nguồn lực công nghệ cho biến động tương lai để sẵn sàng khai thác thời IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 27 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Chiến lược phòng thủ đem lại thành cơng lớn doanh nghiệp có khả ngăn chặn lợi người đầu, họ doanh nghiệp trẻ triển vọng có nhiều khó khăn để đạt lợi người tiên phong Bài học then chốt không người công thiết lập vị trí thống trị Thay tung sản phẩm chép, câu trả lời sản phẩm với tính nâng cao, tìm cách tắt đón đầu chiếm đoạt lợi người đầu Người Nhật tiên phong cơng nghệ chế tạo robot khơng phải trình độ chun mơn cao Trên thực tế, phần lớn thiết kế người Nhật mô theo sản phẩm Mỹ, cải tiến tốt nhanh nhằm giải tỏa sức ép từ nguy khan nhân cơng quốc gia có số lượng người cao tuổi nhiều gần giới 2.1.3 Chiến lược bắt chước Theo đuổi chiến lược bắt chước (The Immitative Strategy), công ty chờ đợi cho công ty tiên phong thành công việc giới thiệu thị trường sản phẩm dịch vụ mới, lúc sản phẩm thị trường chấp nhận khơng rủi ro nữa, cơng ty làm theo sản phẩm dịch vụ giống sản phẩm dịch vụ công ty tiên phong Để giành lợi cạnh tranh, cơng ty cố gắng tìm cách để giảm chi phí giá thành cho thấp để cạnh tranh với người tiên phong Thường công ty dựa vào lực sản xuất để tăng suất, cố gắng tận dụng lao động rẻ, khai thác nguyên vật liệu đầu vào rẻ để giảm giá thành Chiến lược thực doanh nghiệp khơng dám đổi sợ rủi ro lại khơng muốn để sản phẩm bị già cỗi Vì nhiều doanh nghiệp tìm cách thay đổi sản phẩm cách bắt chước sản phẩm mà hãng khác phát hành có hiệu Sự bắt chước mang tính chất đổi mới, khơng phải chép nguyên xi sản phẩm khác mà tập hợp hầu hết ưu điểm sẵn có sản phẩm cạnh tranh Do sản phẩm bắt chước hội tụ nhiều ưu điểm đối thủ Tuy nhiên, chiến lược cần thực tương đối nhanh chóng lẽ bắt chước chậm có rủi ro ứ đọng hàng hóa Muốn thực chiến lược cần phải có hai điều kiện: thứ nhất, doanh nghiệp phải có khả lớn marketing; thứ hai, doanh nghiệp phải có mềm dẻo cao cấu tổ chức sản xuất Hiện nay, nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với mơi trường kinh doanh hỗn loạn, thay đổi nhanh chóng, không chắn mức độ cạnh tranh ngày tăng, nói siêu cạnh tranh Trong mơi trường bắt chước nhau, đổi thay đổi sở thích khách hàng rút ngắn thời gian lợi cạnh tranh Ví dụ, SONY giới thiệu thị trường loại máy thu hình 3D, số cơng ty điện tử khác chờ đợi chấp nhận khách hàng với loại sản phẩm này, sau bắt chước làm theo cố gắng giảm chi phí để cạnh tranh giá 28 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Ưu điểm chiến lược tiết kiệm chi phí nghiên cứu, khơng phải đối mặt với rủi ro sản phẩm Do có điều kiện để giảm giá thành nâng cao khả cạnh tranh Nhược điểm khơng có tính bất ngờ sản phẩm, gặp rắc rối vấn đề quyền luật pháp 2.1.4 Chiến lược phụ thuộc Theo đuổi chiến lược phụ thuộc (The Dependent Strategy), doanh nghiệp khơng tự đổi mà chấp nhận thành viên hay vệ tinh cho công ty lớn Sản phẩm dịch vụ mà công ty hướng tới phụ thuộc vào công ty lớn mà doanh nghiệp phục vụ Thường phép bắt chước làm theo sản phẩm công ty có quyền Bản thân doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đổi phụ thuộc khơng có quyền đổi sản phẩm dịch vụ Nó đổi theo u cầu cơng ty mà phục vụ đồng ý công ty Ưu điểm chiến lược doanh nghiệp gần khơng chi phí cho nghiên cứu sản phẩm nghiên cứu thị trường, không chịu rủi ro sản phẩm Nhược điểm phụ thuộc cơng ty vào cơng ty mà phục vụ, điều làm cho doanh nghiệp bị động thực đổi Doanh nghiệp bị theo nhịp điệu tăng trưởng công ty chính, theo phát đạt hay suy yếu họ Hơn nữa, chiến lược bị hạn chế doanh thu lợi nhuận sản phẩm hấp dẫn doanh nghiệp lớn gần không cho phép công ty vệ tinh sản xuất Các công ty sản xuất phụ tùng sản phẩm phụ trợ cho xe thường ứng dụng chiến lược Ở Việt Nam, lấy ví dụ cơng ty giày Thượng Đình, trường hợp mua thương hiệu giày công ty Adidas Đức, công ty Adidas cho đời loại sản phẩm cho phép cơng ty giày Thượng Đình Việt Nam phép bắt chước loại sản phẩm đổi cơng nghệ sản xuất để tạo loại sản phẩm Việt Nam 2.1.5 Chiến lược truyền thống Khi theo đuổi chiến lược truyền thống (The Traditional Strategy), nhìn chung doanh nghiệp thay đổi sản phẩm mà tập trung vào đổi trình sản xuất tiêu thụ sản phẩm để tăng suất hiệu kinh doanh nhằm giảm chi phí giá thành sản phẩm Thường định hướng đổi lựa chọn để phục vụ cho cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cạnh tranh giá thấp Khi sản phẩm đến giai đoạn bão hòa, chờ đợi loại sản phẩm xuất hiện, cạnh tranh giai đoạn chủ yếu cạnh tranh giá, doanh nghiệp cố gắng tìm cách để giảm giá thành Cũng lý giảm chi phí nên đổi thường tập trung nâng cao hiệu hoạt động chức mà khơng nhiều chi phí đầu tư cho đổi IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 29 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Mặc dù tính đổi sản phẩm khơng cao tính đổi sáng tạo quy trình tác nghiệp quản trị chuỗi cung ứng chiến lược truyền thống đem lại nhiều thành công cho doanh nghiệp tập đoàn bán lẻ Wal-Mart Mỹ, hay chuỗi cửa hàng thời trang Uniqlo Nhật Bản Thành công họ đạt nhờ vào khả cung cấp sản phẩm với giá thấp, họ phát triển khả cách giữ cho cấu chi phí ln thấp chi phí đối thủ cạnh tranh Có nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ứng dụng chiến lược đổi truyền thống đặc tính vơ hình định hướng quy trình sản phẩm dịch vụ Đổi quy trình cung ứng dịch vụ, tìm cách tốt để phục vụ khách hàng với giá cạnh tranh chiến lược đầy ưu cho doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ Hãng hàng không Southwest Airlines (Mỹ) trở nên tiếng có lợi nhuận cao cung cấp giá trị đầy sáng tạo cho khách hàng: bán giá vé thấp, dịch vụ bay bản, lịch bay thường xuyên bầu không khí vui vẻ Cất cánh lần vào năm 1971, Southwest Airline tránh cạnh tranh đối đầu với hãng hàng không lớn việc tập trung vào tuyến bay ngắn, địa bàn q chuyến bay, với giá vé nửa so với đối thủ đường bay Với dịch vụ bay bình dân, khơng có khu vực hạng nhất, khơng có chỗi ngồi ấn định, khơng có đồ ăn, khơng trung chuyển hành lý hãng hàng không… khoản cắt giảm giúp Southwest Airlines đưa mức giá vé thấp, mà cung cấp giá trị cao: lịch khởi hành thường xuyên, đến phục vụ chu đáo 2.1.6 Chiến lược chớp thời Khi theo đuổi chiến lược chớp thời (The Orportunistic Strategy), cơng ty cố gắng tìm kiếm cho hội mà nhu cầu đặc biệt chưa thỏa mãn Thường doanh nghiệp tìm phân khúc thị trường nhỏ mà doanh nghiệp khác chưa nhắm tới, phân khúc doanh nghiệp có khả đổi để tạo sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn Thường theo đuổi chiến lược doanh nghiệp nhỏ vừa, họ theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt sản phẩm Chọn thị trường ngách tạo khác biệt phân khúc thị trường doanh nghiệp tạo cho khả cạnh tranh cao Ví dụ, ngành sản xuất xe máy, hãng Honda, Yamaha, Suzuki… thường giới thiệu nhiều loại sản phẩm để phục vụ đa số khách hàng khác thị trường lớn Harley Davison chọn ngách thị trường hẹp tạo xe phân khối lớn, nam tính mạnh mẽ Harley-Davidson khơng sản xuất xe gắn máy tốt giới Chắc chắn, Harley xe nhanh nhất, hay xe hay thân thiện với môi trường nhất, xe rẻ Mà xe Harley bật thường to nhất, hoành tráng động gầm rú 30 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi khác biệt để Dell có lợi cạnh tranh chiến lược đổi bỏ qua trung gian bán trực tiếp máy tính cá nhân đến khách hàng theo cấu hình mà họ yêu cầu Chính cách tân việc quản trị chuỗi cung ứng khiến chiến lược thực nhanh chóng hiệu hơn, giúp Dell trở thành nhà sản xuất máy tính thành cơng giới Bên cạnh đó, dịch chuyển loại hình chiến lược thường xảy Hãng sản xuất máy bay Airbus ví dụ điển hình dịch chuyển thành cơng từ chiến lược phòng thủ sang chiến lược cơng Được thành lập vào năm 1970, Airbus xây dựng chiến lược theo sau Boeing, phiên Boeing châu Âu Nhưng từ năm 1980, Airbus định hướng chiến lược cạnh tranh trực tiếp với Boeing máy bay sản xuất vật liệu nhất, với công nghệ tiên tiến Sự sáng tạo việc hoạch định triển khai chiến lược đổi giúp cơng ty non trẻ né cạnh tranh đối đầu đầy khốc liệt với công ty lớn thành công khu vực thị trường định Ví dụ, cơng ty Drypers, nhà sản xuất tã giấy trẻ em thành lập vào năm 1987 bang Texas Mỹ, doanh nghiệp non trẻ có chiến lược đổi thích hợp khéo léo để tồn bối cảnh cạnh tranh gay gắt, với tên tuổi lớn ngành Kimberly-Clack với thương hiệu Huggies P&G với thương hiệu Pampers Drypers theo đuổi chiến lược bắt chước công nghệ sản phẩm, bên cạnh khai thác sáng tạo chiến lược phụ thuộc đổi hoạt động marketing Drypers dùng sức mạnh kẻ cơng để củng cố vị trí P&G bao trùm Texas với phiếu giảm giá nhằm giẫm nát đời Drypers thị trường quan trọng Không thể theo kịp chiến dịch khuyến mại rầm rộ có tính huỷ diệt P&G, Drypers chấp nhận phiếu giảm giá đối thủ Drypers thuyết phục cửa hàng bán lẻ chấp nhận phiếu giảm giá thương hiệu cạnh tranh cho khách hàng muốn mua Drypers, với lợi ích cao phiếu giảm giá P&G cung cấp nhiều phiếu giảm giá Drypers bán nhiều tã giấy Trong thực tế, Drypers trở thành người hưởng lợi từ chương trình khuyến mại tốn đối thủ 2.2 Phân loại chiến lược đổi theo phong cách quản trị Các tác giả Loewe, Williamson Wood (2001) lại đưa cách phân loại chiến lược đổi theo phong cách quản trị với tên gọi ẩn dụ nhằm làm bật đặc trưng chiến lược, gồm có: chiến lược cầu thang xoắn ốc, chiến lược vạc dầu, chiến lược cánh đồng màu mỡ, chiến lược ăn hạt đậu chiến lược thám hiểm* * The spiral staircase, cauldron, fertile field, pacman and explorer strategies (Five styles of innovation strategy and how to use them, European Management Journal, Vol 19/2) 32 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Ở đây, nhà quản trị đưa định chiến lược đổi tuỳ thuộc vào bối cảnh tình sản xuất – kinh doanh Trong đó, phân biệt rõ hai hướng khác biệt: cải thiện hoạt động sản xuất – kinh doanh hay khởi lĩnh vực Bên cạnh đó, tuỳ thuộc vào lực nhận biết hội nguồn lực có mà nhà quản trị định lựa chọn loại hình chiến lược khác (hình 2.2) Chiến lược đổi tập trung vào Cải thiện hoạt động sx-kd Chiến lược vạc dầu Khai thác tài sản có theo thời gian Chiến lược cánh đồng màu mỡ Mua tài sản trênthị trường Chiến lược ăn hạt đậu Có cần tài sản & lực không? Chiến lược cầu thang xoắn ốc Ngắn hạn với thị trường xác định Khởi lĩnh vực sx-kd mới? Phát triển tài sản nhanh chóng Cơ hội lớn mức độ & cần bao thời gian để khai thác nó? Dài hạn với thị trường chưa xác định Làm cách tốt để phát triển tài sản & lực mới? Phát triển lực nội Chiến lược thám hiểm Hình 2.2: Căn lựa chọn chiến lược đổi theo phong cách quản trị 2.2.1 Chiến lược cầu thang xoắn ốc Tên gọi chiến lược (The Sprial Staircase) hình tượng hố từ bước cầu thang xoắn ốc, dẫn dắt người ta liên tục tiến lên dần bậc chiều cao khoảng cách Có thể thấy rằng, di chuyển bước nhỏ nhiều lại hiệu bước lớn việc định hướng dài hạn không dễ thấy rõ di chuyển nhỏ tạo nhiều mềm dẻo cung cấp nhiều lợi trung gian Khi chiến lược đổi theo cầu thang xoắn ốc thực cách có hệ thốngsẽ đem lại cho doanh nghiệp dòng sản phẩm ổn định, có tính chất mẻ, tiến đa dạng mà công ty cần có để phát triển trì lợi cạnh tranh Với chiến lược này, doanh nghiệp cần liên tục cải tiến đổi mới, đó, tất thành viên biết cách cảm nhận phản ứng với tín hiệu thay đổi từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiến công nghệ Đồng thời, người phải biết cách hành động để IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 33 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi phù hợp với tín hiệu thay đổi đó, tiếp tục giám sát hoạt động nội để đảm bảo ln có cải tiến quy trình then chốt Đổi liên tục theo cầu thang xoắn ốc có nhiều điểm mạnh như:  Những đổi nhỏ dễ quản lý hơn;  Những đổi nhỏ có khả thành cơng nhiều hơn;  Những đổi nhỏ thường gắn với khả nâng cao mức độ trung thành gắn bó khách hàng;  Doanh nghiệp toàn thể nhân ln trì trạng thái cạnh tranh sẵn sàng đổi Sự đồng thuận từ nguyên tắc quản lý đến chương trình hành động yếu tố làmnền tảng cho thành công chiến lược cầu thang xoắn ốc Cần lơi kéo tồn cấp quản lý tất nhân viên vào trình đổi Từ chiến lược này, quy trình sản xuất cải tiến chất lượng sản phẩm cải thiện Đổi quy trình giúp thúc đẩy công việc thực nhanh hơn, hiệu hơn, đáng tin cậy tốt Cải thiện chất lượng sản phẩm giúp giảm giá thành phải làm lại bị trì hỗn, giúp nâng cao suất nắm bắt thị trường nhạy bén Chẳng hạn nhưvi mạch máy tính Intel Pentium IV đại diện cho sản phẩm đổi nâng cao so với hệ trước Pentium III Trong sản phẩm dựa cơng nghệ Pentium IV có kết hợp yếu tố cải tiến thiết kế nhờ nâng cao hiệu vi mạch Tuy nhiên, trình hoạch định triển khai chiến lược cần phải thận trọng lưu ý điểm sau:  Tránh hội chứng "khua chuông gõ mõ": Hội chứng thường gặp doanh nghiệp cố tình sản xuất hàng loạt phiên hàng năm, với số tính bổ sung mà khách hàng cần đến chúng Điều khiến nhiều người tiêu dùng bực bội tạo thị trường tương lai cho sản phẩm mơ hình cải cách thực thụ, sản phẩm quy trình thực đơn giản hiệu  Đừng tập trung toàn nguồn lực vào chiến lược cầu thang xoắn ốc: Sự đầu tư vào chiến lược mạo hiểm mang lại kết nhanh hơn, nhiên không tạo nhịp cầu nối hệ công nghệ với tương lai, đồng thời không tạo thay đổi lớn vị cạnh tranh Chỉ có chiến lược vạc dầu hay chiến lược tham hiểm thực đổi đột phá, có phát minh thực có khả xoay chuyển tình cạnh tranh theo hướng thuận lợi cho nhà cải cách Vì vậy, cần kết hợp hài hòa loại hình chiến lược đổi Ví dụ đơn vị điển hình theo đuổi chiến lược cầu thang xoắn ốc Toyota, công ty dành vị trí dẫn đầu giới số lượng xe xuất xưởng vào năm 34 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi 2010 Ngoài sản phẩm xe ôtô chất lượng với giá cạnh tranh, tên Toyota lên nhờ hệ thống sản xuất tiếng với tên gọi TPS* TPS phương pháp sản xuất độc đáo, tạo tảng cho quản lý tinh gọn, liên tục tìm cách cải thiện quy trình, tất gắn kết thành hệ thống thực ngày theo cách thức quán khơng phải bộc phát Trong đó, thay đổi lãnh đạo muốn làm phải coi thử nghiệm Không phải lãnh đạo cho ý kiến cả, từ giúp tìm nhiều giải pháp tốt Cả công nhân lẫn nhà quản lý, thử nghiệm để đổi mới, nhiều tốt Toyota tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước bắt tay vào thí nghiệm lớn Điều giúp sai lầm xảy khơng q lớn nhanh chóng sửa chữa Các nguyên tắc đổi Toyota đơn giản, phải thực trải nghiệm qua hệ thống sản xuất Toyota hiểu biết hệ thống để học hỏi rút kinh nghiệm cho chiến lược đổi doanh nghiệp Bên cạnh đó, hãng Toyota phối hợp thành công chiến lược cầu thang xoắn ốc với cánh đồng màu mỡ với số sản phẩm có tính đột phá sở khai thác nguồn lực dòng xe lai Prius 2.2.2 Chiến lược vạc dầu Có lẽ chiến lược đổi theo phong cách quản trị có tính thách thức cao mang tính khởi nghiệp động nhất, gắn với tên "vạc dầu" (The Cauldron Strategy) Tên gọi thể tình nước sơi lửa bỏng mà doanh nghiệp phải đối mặt buộc phải đổi mới, thể cường độ mạnh mẽ tốc độ nhanh chóng chiến lược vạc dầu Chiến lược tạo nên thay đổi đột phá sâu rộng tồn doanh nghiệp Nhiều chương trình đổi thành công bắt nguồn từ khủng hoảng Tình "đổi chết" xảy nhiều công ty, lớn nhỏ, cần có thức tỉnh gay gắt giúp doanh nghiệp bước vào đổi cần thiết Trong giai đoạn kinh tế khó khăn cạnh tranh khốc liệt, việc thay đổi mơ hình kinh doanh doanh nghiệp gần tránh khỏi Khi kinh tế trì trệ, cạnh tranh ngày gay gắt việc điều chỉnh hay thay đổi mơ hình kinh doanh giúp phá vỡ bế tắc, chí tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Ví dụ, đầu năm 1990, hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng nặng nề khủng hoảng kinh tế, lãnh đạo IBM định chuyển hướng Từ chỗ nhà cung cấp phần cứng máy chủ, IBM bắt đầu tung hàng loạt dịch vụ tư vấn * TPS = Toyota Production System IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 35 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi giải pháp tin học cho doanh nghiệp Đến năm 2009, 1/2 doanh thu IBM đến từ dịch vụ trước chưa xuất tập đồn Vai trò lãnh đạo dẫn dắt người đứng đầu doanh nghiệp quan trọng để triển khai thành công chiến lược vạc dầu Bởi đổi không đơn đổi cơng nghệ thị trường, mà thay đổi lớn cấu tổ chức văn hố doanh nghiệp Đơi khi, người lãnh đạo phải đưa định khắc nghiệt cứng rắn, liên quan đến việc sa thải nhân sự, loại bỏ khoản dư thừa phận không cần thiết Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết kết hợp với biện pháp mềm dẻo để xây dựng lòng tin cấp quản lý với nhân viên, xây dựng môi trường văn hố phát huy tối đa lực đổi mức độ tham gia cao tất người Vai trò lãnh đạo Steve Jobs phủ nhận dẫn dắt công ty máy tính Apple từ bên bờ vực phá sản vào cuối năm 1990 để trở thành cơng ty cơng nghệ có giá trị giới Cùng với trở lại Steve Jobs, chiến lược đổi mơ hình kinh doanh Apple thiết lập triển khai mạnh mẽ Ông cho ngừng nhiều dự án không mang lại lợi nhuận sa thải số người kháng cự lại trình đổi Từ năm 2001, Apple bắt đầu tung loạt sản phẩm cơng nghệ cao máy tính để bàn iMac, máy nghe nhạc iPod, điện thoại cảm ứng iPhone máy tính bảng iPad Chúng nhanh chóng biến Apple từ cơng ty chun sản xuất máy tính cá nhân trở thành biểu tượng khổng lồ giới giải trí số Sự thay đổi Apple không cấp độ sản phẩm, mà chỗ cơng ty tự xây dựng đặt vào vị trí dẫn đầu thị trường hồn tồn mẻ, có giá trị gấp 30 lần so với thị trường máy tính cá nhân lúc Bên cạnh việc cung cấp thiết bị cơng nghệ đại, Apple có dịch vụ kèm kho nhạc số iTunes dành cho iPod hay sưu tập chương trình App Store dành cho iPhone iPad Theo tạp chí Forbes, chiến lược đổi mang tính cách mạng giúp tăng tỉ suất lợi nhuận Apple từ 2, 2% vào năm 2003 lên 35, 6% năm 2011 Còn giá trị vốn hóa thị trường Apple từ thực chiến lược đổi nhảy vọt từ tỉ USD lên đến khoảng 380 tỉ USD vào tháng 2011 Một câu hỏi quan trọng đặt là: Liệu doanh nghiệp có cần phải chờ đến khủng hoảng xuất tiến hành đổi hay không? Theo giáo sư Mike Beer* Trường Kinh doanh Harvard, câu trả lời không Tự thân doanh nghiệp lĩnh vực có tốc độ thay đổi mạnh rút kinh nghiệm biến động xu hướng phát triển ngành Ví dụ, nhiều năm qua, dẫn dắt Bill Gates, Microsoft tự biến đổi từ công ty phần mềm thành công ty tích hợp giải pháp máy tính-Internet Nhưng tại, * Beer, M et al (1990) The Critical Path to Corporate Renewal Boston, Mass : Harvard Business School Press 36 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Microsoft dần sức mạnh thị trường cơng nghệ với việc bị đối thủ Apple ngày lấn lướt, năm 2011 vừa qua Microsoft không thực để lại dấu ấn đáng ý Nhiều nhà phân tích cho rằng, cỏi người điều hành Steve Ballmer nguyên nhân khiến Microsoft lâm vào tình trạng tăng trưởng thấp thiếu đổi Chiến lược vạc dầu cần triển khai vào thời điểm sau:  Khi doanh nghiệp đánh dần ưu cạnh tranh  Khi cơng nghệ ngành có thay đổi rõ rệt  Khi xu hướng tiêu dùng khách hàng thay đổi Trên thực tế, doanh nghiệp cần xem xét tất yếu tố môi trường kinh doanh, trước định chiến lược đổi theo định hướng vào thời điểm Trong bối cảnh nhiều kinh tế giới kinh tế thị trường nước gặp nhiều khó khăn, việc doanh nghiệp xem xét điều chỉnh lại chiến lược đổi cần thiết Nếu doanh nghiệp nhận cần thực việc đổi mới, tham khảo theo chữ A:  Phân tích (Analyze): Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ngồi để phát mối đe doạ tìm kiếm hội, nhà quản trị phải phân tích lực cốt lõi mình, điều kiện tài nguồn lực nhân sự… để tìm khía cạnh cần thay đổi đột phá  Sắp xếp (Align): Quá trình đổi không tránh khỏi việc phải thay đổi cấu tổ chức xếp lại nhân Quy mô cấu đơn vị kinh doanh thường bị thay đổi theo, số phận dự án bị loại bỏ gom lại Việc xếp tái cấu trúc không dễ dàng khơng phải lúc có giải pháp lý tưởng  Thích nghi (Adapt): Đổi gây căng thẳng đẩy nhiều phận, nhiều cá nhân vào hoàn cảnh chịu sức ép thách thức, nhà quản lý tốt cần tạo điều kiện để giúp họ vượt qua khó khăn, thích nghi với mơi trường đổi đóng góp nhiều cho doanh nghiệp Các quy trình cơng nghệ cần điều chỉnh cho phù hợp với sở vật chất-kỹ thuật trình độ chun mơn doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xây dựng lợi cạnh tranh riêng để chuẩn bị cho kế hoạch đầu tư tương lai, chiến lược đổi kiểu vạc dầu phận quan trọng để có bước nhảy vọt công nghệ thị trường 2.2.3 Chiến lược cánh đồng màu mỡ Đây chiến lược đổi doanh nghiệp hành, muốn khai thác tài sản lực có để chớp lấy hội ngắn hạn trung hạn thị trường tương đối xác định Chiến lược cánh đồng màu mỡ (The Fertile Field Strategy) tập trung vào IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 37 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi việc tìm kiếm xác định hội đổi mà doanh nghiệp thâm canh tốt từ lực cốt lõi mình, tìm cách ứng dụng nguồn lực tại, đầu tư nhiều vào tài sản lực Năng lực cốt lõi thành thạo chuyên môn hay kỹ doanh nghiệp lĩnh vực chính, đem lại hiệu suất cao so với đối thủ cạnh tranh khách hàng đánh giá cao Chẳng hạn, lực cốt lõi Sony khả kết hợp công nghệ vi điện tử với thiết kế đầy sáng tạo loạt sản phẩm tiêu dùng hữu ích Trên tảng đó, Sony giới thiệu thành công thị trường sản phẩm nhỏ gọn mà tiện dụng máy nghe nhạc di động Walkman, Discman, tivi bỏ túi XDV100, máy tính Vaio W Netbook… Ví dụ khác, chiến lược đổi Toyota việc phát triển xe Prius sử dụng động hybrid* tạo lợi cạnh tranh phân đoạn thị trường ô tô quan trọng: khách hàng muốn có xe gây nhiễm mơi trường tiêu hao lượng, giá trị khách hàng đánh giá cao Vào năm 2003, xe thân thiện với môi trường Prius đột phá chinh phục thị trường Toyota dựa nguồn lực lực đổi có hệ thống sản xuất tinh gọn ngành sản xuất-lắp ráp xe dựa dự báo xu hướng sử dụng nhiên liệu hỗn hợp Chỉ thời gian ngắn, chí Toyota khơng có đủ xe cung cấp cho thị trường Tuy nhiều nhà phân tích phê phán Toyota khoản lỗ công ty phải chịu đầu xe Prius bán ra, theo Toyota việc giành vị trí thống trị thị trường xe hybrid điểm mấu chốt tạo khả tăng lợi nhuận củng cố vị cho công ty tương lai Những nhiệm vụ mà nhà quản trị đổi cần làm để triển khai thành công chiến lược cách đồng màu mỡ là:  Nhận biết rõ ràng đầy đủ nguồn lực tài sản cốt lõi doanh nghiệp, với khả củng cố khai thác nguồn lực cho hội đổi rộng mở  Xây dựng chế mơi trường khuyến khích đổi mới, cho người thành thạo chun mơn truyền thống có nhìn góc độ mẻ hơn, bên ngồi hoạt động họ  Xây dựng nhóm chun trách cho cơng việc tìm kiếm, nắm bắt sàng lọc hội đổi Với chiến lược đổi này, doanh nghiệp có ưu có sẵn nguồn lực cần thiết, có lực quản lý thành thạo, có định hướng hoạt động tương đối hệ thống Thế nhưng, doanh nghiệp hành thường bị hạn chế tư hành động theo lối mòn, làm giảm tính đổi sáng tạo Thành công trước * Động sử dụng kết hợp vừa xăng vừa điện, vừa diesel vừa điện 38 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi doanh nghiệp thường rào cản cho việc đổi cơng nghệ thị trường, tạo cơng thức kìm hãm thay đổi cách tân Ví dụ, vào cuối thập niên 1970, giới máy tính thống trị dòng máy tính trung tâm (mainframes), IBM doanh nghiệp dẫn đầu ngành Vì thế, máy tính cá nhân xuất (personal computer), IBM khơng quan tâm nhiều thành cơng với chiến máy tính lớn phân phối cách cho doanh nghiệp thuê lại Sản xuất máy tính để bàn bán máy tính nhỏ, rẻ tiền cho cá nhân ý tưởng xa lạ IBM Cách để IBM đưa máy tính cá nhân họ thị trường thơng qua nhóm kỹ sư làm việc độc lập, cách xa trung tâm cơng ty Đôi phương pháp tốt để phá vỡ công thức cũ nhắm đến thị trường giao quyền chủ động cho chi nhánh hay phòng ban Bỏ qua quy tắc cũ để bắt đầu lối tư việc dễ dàng, đặc biệt doanh nghiệp thành công với quy tắc Nhưng lại cách để doanh nghiệp tiến vào thị trường mẻ, học cách đổi doanh nghiệp trẻ triển vọng 2.2.4 Chiến lược ăn hạt đậu Không phải ý tưởng đổi phải xuất phát từ doanh nghiệp Nhiều ý tưởng đổi tài sản cho đổi mua bán thị trường mở Đơi cách nhanh để tiếp cận công nghệ tham gia vào thị trường Đây phương châm hành động chiến lược ăn hạt đậu (The PacMan Strategy), doanh nghiệp có tài sản lực đổi từ bên ngồi, thơng qua việc đầu tư vào doanh nghiệp trẻ triển vọng Sự đổi từ thị trường mở có thuận lợi bật sau:  Việc tiếp nhận ý tưởng tài sản dành cho đổi từ bên giúp doanh nghiệp đa dạng hoá đổi  Khám phá ý tưởng đổi từ bên giúp doanh nghiệp đánh giá giá trị thực đổi  Khám phá tiếp thu đổi từ bên giúp doanh nghiệp sàng lọc đổi tối tiềm Tất nhiên, có rủi ro mạo hiểm định hợp tác với bên doanh nghiệp, đặc biệt nguy không nắm bắt đầy đủ ý tưởng mà doanh nghiệp chia sẻ với người khác thị trường mở Phương án tốt để ngăn chặn nguy cấu thoả thuận đảm bảo lợi ích cân đối bên tham gia bảo vệ lợi ích doanh nghiệp IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 39 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Chiến lược ăn hạt đậu đổi thực thơng qua phương án khác liên doanh thâu tóm/sát nhập  Liên doanh: phương pháp gia nhập thị trường tiếp cận công nghệ với rủi ro thấp Mỗi bên liên doanh đóng góp thứ mà bên cần để sản xuất-kinh doanh, bên nhằm mục đích thu hút phần lợi ích từ đổi Đây thức giúp doanh nghiệp tham gia vào thị trường không quen thuộc, đồng thời đem lại hội học hỏi cho bên hợp tác Ví dụ, vào tháng 8/2011, Công ty CP ôtô Trường Hải Tập đoàn Hyundai Motor ký kết “Hợp tác đầu tư sản xuất động Hyundai” với hình thức liên doanh đầu tư vào nhà máy chế tạo động Việt Nam Khu kinh tế mở Chu Lai (Quảng Nam) Đây nhà máy chế tạo động Việt Nam có tổng giá trị đầu tư khoảng 165 triệu USD, diện tích 20 ha, cơng suất dự kiến 25 000 sản phẩm/năm giai đoạn Theo kế hoạch, nhà máy vào sản xuất cuối năm 2012 Nhà máy chế tạo chi tiết động gồm thân động cơ, trục khuỷu, nắp động bước chuyển giao công nghệ sản xuất chi tiết phụ cho nhà sản xuất nước Trong giai đoạn 1, sản phẩm nhà máy chủ yếu tiêu thụ thị trường Việt Nam, giai đoạn xuất sang thị trường Trung Quốc nhà máy tập đoàn nước khác  Thâu tóm sát nhập (M&A)* công ty sản xuất – kinh doanh khác, với sản phẩm thị trường phù hợp với kế hoạch chiến lược đổi doanh nghiệp đường nhanh chóng để tiến đến mục tiêu đổi Những cơng ty mạnh mua lại công ty khác thường nhằm tạo công ty với lực cạnh tranh cao hơn, đạt hiệu tốt chi phí, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, hiệu đổi vận hành cao Tuy nhiên, phương thức mua lại không bị thất bại, hoạt động M&A cần phải đáp ứng tiêu chuẩn sau: o o o Nhấn mạnh vào doanh nghiệp làm tốt tất đối thủ cạnh tranh khác; Phù hợp với xu hướng đổi tương lai doanh nghiệp; Đề cao yếu tố đầu tư, tương ứng với khả thời gian hoàn trả vốn đầu tư Ví dụ, Cơng ty Trường Hải vừa thơng báo việc mua lại công ty xe chuyên dụng SooSung Hàn Quốc Trong quý 1/2012, Trường Hải mua 51% cổ phần * M&A = Merges and Acquisitions 40 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi SooSung với giá trị 3,5 triệu USD, nhằm mục đích chuyển giao cơng nghệ cung cấp linh kiện yếu để Trường Hải sản xuất xe chuyên dụng Việt Nam, xe ép rác, xe trộn bê tông, xe cứu hộ, xe thang, xe cẩu… Đây lần công ty Hàn Quốc chấp nhận để doanh nghiệp Việt Nam nắm cổ phần chi phối tham gia điều hành, sau năm đàm phán thương lượng Tại Việt Nam nay, xe chuyên dụng thường xe cũ nhập từ nước Chưa có nhà sản xuất xe chuyên dụng chuyên nghiệp nào, nhu cầu với loại xe ngày tăng cao Trường Hải lắp ráp sản xuất dòng xe thương mại, xe buýt Trên dòng xe thương mại bản, phát triển công nghệ lắp ráp phần chuyên dụng cẩu, kéo, bồn… sản xuất lắp ráp Việt Nam Để làm điều cần phải có cơng nghệ mới, đối tác Hàn Quốc lựa chọn hợp lý chất lượng xu hướng đổi Trường Hải SooSung lựa chọn đơn vị chiếm thị phần xe chuyên dụng đáng kể Hàn Quốc, cụ thể 65% thị phần xe chuyên dụng 90% thị phần xe chuyên dụng Trên giới, vụ mua bán sát nhập diễn phổ biến, công cụ hiệu để tái cấu doanh nghiệp nói chung tái cấu hoạt động đổi nói riêng Ví dụ, cuối năm 2011, tập đoàn phần mềm Microsoft mua Skype với giá 8, tỷ USD Skype trở thành phận Microsoft, tích hợp Windows 8, máy tính bảng điện thoại chạy hệ điều hành Microsoft, hứa hẹn giúp phần mềm phổ biến hết Skype, thành lập năm 2003, thu hút tới 663 triệu người sử dụng toàn cầu dịch vụ đàm thoại qua Internet, tiện lợi, nhanh chóng với chi phí thấp, Skype chưa thu lợi nhuận Tuy vậy, với số lượng người sử dụng khổng lồ, Skype đối tác tiềm với hãng cơng nghệ Trước đó, Skype bị eBay thâu tóm vào năm 2005 Nhưng khơng tìm phương thức kết hợp Skype vào hoạt động kinh doanh nên đến 2009, eBay bán lại Skype cho nhóm đầu tư khác Microsoft hy vọng rằng, kết hợp với Skype tạo tương lai giao tiếp thời gian thực, nơi người dễ dàng kết nối với gia đình, bạn bè, khách hàng đồng nghiệp khắp giới, giúp Microsoft giữ vững vị trí thống trị thị trường cơng nghệ thơng tin thương mại điện tử Để chiến lược ăn hạt đậu thành cơng, doanh nghiệp cần có tảng lực nghiên cứu phát triển vững vàng, từ nhận biết hội đổi đích thực cho dự án đầu tư Đồng thời doanh nghiệp phải xây dựng quy trình tích hợp tốt để đơn vị hồ nhập phát triển với bối cảnh hoạt động kinh doanh tại, đem lại lợi ích đổi cụ thể cho doanh nghiệp 2.2.5 Chiến lược thám hiểm Công nghệ thường đòi hỏi lực nội doanh nghiệp với cácphương tiện sản xuất Đối tượng khách hàng khác biệt Khi doanh nghiệp nhận biết hội đổi lớn dài hạn với thị trường chưa xác định, IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 41 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược thám hiểm (The Explorer Strategy) Đây chiến lược đổi doanh nghiệp tiến hành loạt thử nghiệm công nghệ thị trường, để từ phát triển lực đổi nội sàng lọc đổi tiềm nhất, biến thành sản phẩm/dịch vụ thực hoá hội thương mại Khi theo đuổi chiến lược thám hiểm, doanh nghiệp gặp vài thách thức nghiêm trọng Các dự án đổi loại thường mạo hiểm, tốn phải nhiều thời gian có kết hữu hình, chúng thực mang lại kết Để thành công với chiến lược đổi mang tính thám hiểm, doanh nghiệp phải kiên nhẫn phải có ngân sách hỗ trợ cho chiến lược lâu dài Đôi phải khoảng thời gian dài hội đổi mới đủ độ chín muồi Trong nghiên cứu y học, bỏ mười năm nghiên cứu phát triển cho hội đổi chuyện thường tình Vì vấn đề liên quan đến rủi ro, chi phí thời gian thực dài nên nhiều cơng ty có cơng nghệ định hình thường có xu hướng theo đổi nâng cao với chiến lược cầu thang xoắn ốc, hình thức đổi thường an tồn, tiết kiệm thích hợp hơn, đồng thời mang lại kết tương đối rõ ràng khoảng thời gian hợp lý Có ba điều kiện cần thiết để chiến lược thám hiểm thành công:  Doanh nghiệp phải tạo dựng chế mơi trường đổi tập trung, có mục đích, tập hợp cá nhân có tính kiên trì, cần cù tận tâm với nghề dự án đổi Thử nghiệm đổi công việc vất vả, đòi hỏi kiến thức khéo léo Một số người có khiếu đổi người khác lĩnh vực định Và người thực u thích việc làm sẵn sàng nỗ lực kiên trì, khơng mệt mỏi để đưa đổi đến thành công  Doanh nghiệp đổi phải dựa sức mạnh Đây điều kiện chung loại cơng việc, đặc biệt quan trọng đổi Lý xuất phát từ chất đổi tạo lực sản xuất cho tài nguyên kinh tế cũ Sớm muộn người đổi phải đối mặt với cạnh tranh Khi đó, người đổi bị đánh bại doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sở trường  Đổi phải ln gắn liền với thị trường, tập trung vào thị trường, định hướng theo thị trường Đây điều kiện tiên chung cho tất chiến lược đổi Kiến thức thị trường thường đem lại tính thống cao cho dự án đổi Các thám hiểm với quy mô nhỏ, với đòi hỏi vốn nhân lực vừa sức doanh nghiệp đem lại lợi đổi quan trọng 42 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi Dupont tình thành cơng điển hình lựa chọn chiến lược thám hiểm hoạt động đổi Đây tập đoàn hoạt động dựa tảng phát minh khoa học với ngành mũi nhọn có liên quan mật thiết với hóa học, khoa học cơng trình, khoa học vật liệu, kỹ thuật nano, cơng nghệ sinh học công nghiệp nông nghiệp Trên tổng số 58 000 nhân viên khắp toàn cầu, DuPont quy tụ 500 nhà khoa học làm việc 75 trung tâm nghiên cứu phát triển (R&D), số khoảng 40 trung tâm đặt Mỹ, số lại 11 quốc gia khác Mỗi năm, DuPont dành khoảng 1, tỉ đô la Mỹ cho nghiên cứu khoa học Tính đến nay, DuPont có quyền cho 35 000 phát minh Nghiên cứu khoa học nói chung tốn Nhưng DuPont nhận thấy cần thiết việc vận dụng tiến kỹ thuật nhằm tạo giải pháp độc đáo dựa nhu cầu thị trường Nhờ vậy, họ tạo lợi cạnh tranh lâu dài Nói khác đi, tốn lợi cạnh tranh Mấu chốt chiến lược thám hiểm DuPont khả đa ngành để phát triển, thử nghiệm, tối ưu hóa thiết kế sản phẩm có tính chất đột phá cho thị trường Một ví dụ bật sản phẩm đột phá DuPont sợi nylon, mà công ty phải trải qua suốt 15 năm nghiên cứu vất vả để phát triển nên loại sợi tổng hợp thực giới giới thiệu vào năm 1935 Nhưng tận tới năm 1950, sợi nylon chinh phục thị trường sử dụng rộng rãi tiêu dùng ngành công nghiệp Như vậy, cho dù phân loại theo tiêu thức chiến lược đổi có ưu điểm hạn chế riêng, phù hợp với điều kiện định Bênh cạnh đó, ranh giới loại hình chiến lược đổi khơng phải lúc rõ ràng Vì vậy, doanh nghiệp cần có cách tiếp cận sáng tạo việc lựa chọn phối hợp chiến lược với để nắm bắt tốt hội đổi IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 43 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi TĨM LƯỢC CUỐI CHƯƠNG Có nhiều loại hình chiến lược đổi khác Nếu phân loại theo mức độ chủ động doanh nghiệp hoạt động đổi mới, doanh nghiệp theo đuổi lựa chọn loại hình như: chiến lược công (dẫn đầu công nghệ thị trường với định hướng mạnh cho R&D); chiến lược phòng thủ (nhanh chóng phản ứng chuẩn bị đối phó kịp thời đổi định hình tiềm thị trường lớn); chiến lược bắt chước (đưa sản phẩm tương tự tập trung vào quản trị tác nghiệp để giảm chi phí); chiến lược phụ thuộc (chỉ đổi bị bắt buộc sức ép khách hàng đối tác); chiến lược truyền thống (tập trung đổi quy trình, tăng suất hiệu kinh doanh); chiến lược chớp thời (tìm kiếm hội đổi với nhu cầu đặc biệt) Nếu phân loại chiến lược đổi theo phong cách quản trị, người ta có loại hình là: chiến lược cầu thang xoắn ốc (đổi liên tục nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh tại); chiến lược vạc dầu (đổi đột phá, nhanh chóng với tài sản mới); chiến lược cánh đồng màu mỡ (thâm canh từ tài sản có thị trường xác định); chiến lược ăn hạt đậu (thu hút ý tưởng đổi từ bên ngồi, thơng qua liên doanh thâu tóm cơng ty khác); chiến lược thám hiểm (tự phát triển dự án đổi dài hạn thị trường chưa xác định) Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần ý đến phù hợp chiến lược đổi với chiến lược cạnh tranh tổng thể thị trường khách hàng mục tiêu, tới tình gây sức ép đổi mới, tới quy mơ đổi nguồn lực có doanh nghiệp 44 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi CÂU HỎI ƠN TẬP Giới thiệu chiến lược đổi công, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Giới thiệu chiến lược đổi phòng thủ, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Giới thiệu chiến lược đổi bắt chước làm theo, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Giới thiệu chiến lược đổi phụ thuộc, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Giới thiệu chiến lược đổi truyền thống, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Giới thiệu chiến lược đổi chớp thời cơ, chiến lược thường áp dụng tốt tình nào? Mơ tả chiến lược cầu thang xoắn ốc điều kiện ứng dụng? Doanh nghiệp cần lưu ý tới yếu tố triển khai chiến lược này? Mô tả chiến lược vạc dầu điều kiện ứng dụng? Cho biết đặc điểm bật chiến lược vạc dầu? Mô tả chiến lược cánh đồng màu mỡ điều kiện ứng dụng? Cho biết nhiệm vụ nhà quản trị cần làm để triển khai thành công chiến lược này? 10 Mô tả chiến lược ăn hạt đậu điều kiện ứng dụng? Cho biết phương án khác để triển khai chiến lược ăn hạt đậu? 11 Mô tả chiến lược thám hiểm điều kiện ứng dụng? Hãy nêu rủi ro thách thức mà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phải đối mặt? 12 Tại doanh nghiệp nên sử dụng phối hợp hai nhiều chiến lược đổi với nhau? Cho ví dụ minh họa IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227 Powered by TOPICA 45 Chương 2: Các loại hình chiến lược đổi CÂU HỎI TỰ LUẬN Chiến lược phụ thuộc chiến lược doanh nghiệp nên áp dụng nào? Anh chị cho ví dụ sử dụng mơ hình chiến lược doanh nghiệp thành công Việt Nam? Hiện thị trường giới Việt Nam xuất loại xăng xăng sinh học, loại xăng có ưu điểm làm mơi trường góp phần làm giảm áp lực dầu mỏ thực tế chưa ứng dụng rộng rãi Và thực tế, đậu dầu (còn gọi bánh dày loại có hàm lượng dầu cao có tiềm sử dụng để làm diesel sinh học) Từ năm 2009, Bộ môn Công nghệ Sinh học Thực vật thuộc Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh bắt đầu nghiên cứu trồng thử nghiệm với mục đích đánh giá chất lượng, khả sinh trưởng tiềm Pongamia pinnata làm nhiên liêu sinh học Theo anh chị, dự án thành cơng, có phải chiến lược công mà Đại học Nơng Lâm áp dụng khơng? Giải thích sao? Có đánh giá 2012 năm phòng thủ kinh tế Việt Nam Theo anh chị, việc doanh nghiệp cần làm gì? 46 Powered by TOPICA IPP105_CLDM_Chương 2_v1.0012106227