Nâng cao chất lượng nhân lực của công ty Trách nhiệm hữu hạn Makita Việt Nam Chi nhánh miền Bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - LÊ THỊ KHÁNH LINH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAKITA VIỆT NAM – CHI NHÁNH MIỀN BẮC LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI, NĂM 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI - LÊ THỊ KHÁNH LINH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MAKITA VIỆT NAM – CHI NHÁNH MIỀN BẮC CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN KIỂU TRANG HÀ NỘI, NĂM 2017 i LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực công ty TNHH Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc” cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu khác Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2017 Tác giả Lê Thị Khánh Linh ii LỜI CẢM ƠN Trong trình học tập, nghiên cứu thực luận văn thạc sĩ, nhận giúp đỡ, tạo điều kiện nhiệt tình quý báu nhiều cá nhân tập thể Trước hết, xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu Trường Đại học Thương Mại, xin chân thành cảm ơn thầy cô Khoa Sau đại học tạo điều kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận văn Đặc biệt tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Trần Kiều Trang tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tơi hoàn thành luận văn thạc sĩ cách trọn vẹn hồn chỉnh Bên cạnh đó, tơi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty TNHH Makita Việt Nam - Chi nhánh miền Bắc , tạo điều kiện giúp đỡ tơi hồn thành luận văn Tơi xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày….tháng….năm 2017 Tác giả luận văn Lê Thị Khánh Linh iii MỤC LỤC BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO .i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ii LỜI CẢM ƠN ii 2.1.2.1 Sơ đồ cấu tổ chức .26 Theo mơ hình này, mệnh lệnh đạo hoạt động ban giám đốc định Ban giám đốc bao gồm thành phần: Giám đốc quản lý chi nhánh, phó giám đốc quản lý nhân sự, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, phó giám đốc phụ trách sản xuất - hỗ trợ kỹ thuật Các phận chức phòng tổ chức – hành chính, phòng kế tốn, phòng kinh doanh, hệ thống sản xuất – hỗ trợ kỹ thuật nhận mệnh lệnh từ thành phần phụ trách trực tiếp nằm ban giám đốc, nhằm thực mục tiêu chung tổ chức 26 Việc xây dựng cấu tổ chức cơng ty Makita theo mơ hình giúp cho việc tổ chức quản lý nhanh nhạy, linh hoạt, thống mệnh lệnh tốn chi phí quản lý 26 Phòng kế tốn tài chính: Bao gồm hai phận phận kế tốn tài phận xuất nhập Bộ phận kế toán tài lập kế hoạch thu chi quản lý ngân sách, huy động vốn, kế hoạch mua sắm toàn hoạt động doanh nghiệp Bộ phận xuất nhập chủ yếu đảm nhận việc nhập phụ tùng trang thiết bị cần thiết phục vụ sản xuất liên hệ xuất thành phẩm lắp ráp 27 2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 28 Là công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm động điện, Makita phát triển thành nhà sản xuất dụng cụ điện cầm tay hàng đầu Nhật Bản giới Công ty Makita thiết kế, sản xuất cung cấp cho thị trường nhiều chủng loại dụng cụ điện cầm tay Các sản phẩm Makita bao gồm: Máy cưa đĩa, máy cưa lọng, máy bào, máy khoan, máy mài máy chà nhám,… 28 Ngoài ra, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, cơng ty cung cấp loại máy gia cơng gỗ cố định, dụng cụ nén khí dụng cụ làm vườn thiết bị dùng nhà 28 Với mục tiêu trở thành nhà cung ứng tin cậy toàn cầu sản phẩm dụng cụ cầm tay hoàn hảo sản phẩm liên quan khác, với sách sản iv xuất sản phẩm gần gũi với khách hàng, Makita sản xuất dụng cụ điện cầm tay thiết bị khác nhiều sở sản xuất đặt nước Cung cấp cho thị trường nhiều chủng loại máy khoan, nhiều loại máy móc thiết bị khác 28 Đến nay, Makita Việt Nam đánh giá doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam việc sản xuất kinh doanh dụng cụ điện cầm tay như: Máy khoan, máy bắt vít, máy đục bê tơng, máy cắt, máy cưa, máy bào, máy phay… với công nghệ cao như: Công nghệ AVT, công nghệ MM4, công nghệ LXT, công nghệ DXT, công nghệ XPT công nghệ mô tơ BL 28 2.1.3 Đặc điểm nhân lực 29 2.1.4 Kết hoạt động kinh doanh công ty ba năm gần 30 2.2 Thực trạng chất lượng nhân lực Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc 33 2.2.1 Chất lượng nhân lực công ty thông qua yếu tố cấu thành 33 Suốt thời gian qua, đội ngũ lao động cơng ty ln cố gắng hồn thành tốt kế hoạch sản xuất đặt ra, điều thể hiện, đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm cao cơng việc, khơng ngừng phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất Mặc dù bên cạnh số vấn đề tiêu cực tình trạng phạm lỗi ý thức làm việc: Đi muộn sớm, uống rượu, gây gổ, khơng hợp tác cơng việc xảy công ty, gây chưa thực nghiêm trọng Hàng năm công ty tổ chức trao tặng khen, giấy khen cho cá nhân tập thể xuất sắc thể rõ phẩm chất đạo đức tốt thái độ làm việc nghiêm túc, nhiệt tình đội ngũ lao động đơn vị 35 2.2.2 Chất lượng nhân lực cơng ty thơng qua tiêu chí đánh giá 35 Yêu cầu tiêu chí tuyển dụng cơng ty TNHH Makita người lao động phải có trình độ văn hóa từ phổ thơng trung học trở lên, xem tồn người lao động doanh nghiệp có hiểu biết định kiến thức phổ thông tự nhiên, kinh tế, văn hóa, xã hội Cũng lực lượng lao động nói chung cơng ty có khả tiếp thu vận dụng tiến khoa học kỹ thuật vào hoạt động thực tiễn sản xuất dụng cụ công cụ điện cầm tay 40 Bảng 2.9 sau cho thấy kinh nghiệm làm việc tổng lực lượng lao động công ty Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc qua năm từ 2014 – 2016 42 Nhìn chung, kinh nghiệm làm việc lao động công ty thay đổi qua năm, kinh nghiệm làm việc tăng dần số năm từ – năm lực lượng lao động vào làm việc công ty thường có xu hướng bỏ việc, phần mơi trường làm việc thuận lợi công ty đặc biệt trọng đến cơng tác lương thưởng chăm sóc v tốt cho người lao động, mục đích trì lao động làm việc lâu dài góp phần tăng suất lao động sách cơng ty 42 Lao động có kinh nghiệm năm thay đổi không đồng đều, chủ yếu lượng lao động tuyển vào năm Chẳng hạn, năm 2014 có 25% lao động làm việc năm, sang năm 2015 tỷ lệ 5,78%, số lao động tuyển vào công ty Năm 2016 lượng lao động tăng năm 2015 112 người chiếm 19,92% lao động có kinh nghiệm năm Còn lại số lao động có kinh nghiệm từ năm trở lên chiếm tỷ lệ lớn tổng số lao động (hơn 80%) qua năm cho thấy số lao động có khuynh hướng làm việc lâu dài, đồng thời với số năm kinh nghiệm ngày tăng, người lao động có khả thục cơng việc đảm bảo suất chất lượng công việc tăng cao 42 2.3 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực Công ty thông qua công tác đào tạo phát triển 43 2.3.4.5 Tổ chức quản lý công tác đào tạo 58 CHƯƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAKITA VIỆT NAM - CHI NHÁNH MIỀN BẮC 64 3.1.2 Phương hướng đào tạo phát triển công ty 65 3.1.3 Mục tiêu công tác đào tạo phát triển nhân lực công ty thời gian đến 66 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Công ty TNHH Makita Việt Nam - chi nhánh miền Bắc 67 3.2.7 Giải pháp kích thích thi đua cho người lao động sau đào tạo .76 3.3.8 Giải pháp bám sát thực tiễn trình đào tạo 77 3.2.9 Giải pháp cải thiện công tác đánh giá hiệu sau đào tạo .78 KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .1 vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1 Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe theo thể lực lao động nghề, công việc 14 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc 27 Bảng 2.1 Đặc điểm lao động công ty qua năm 2014-2016 .29 29 Bảng 2.2 Kết hoạt động kinh doanh công ty từ 2014-2016 31 Bảng 2.3 Đặc điểm thể lực lao động công ty qua năm 2014-2016 33 Bảng 2.4 Phẩm chất lao động công ty qua năm 2014-2016 36 36 Bảng 2.5 Ý thức thái độ làm việc LĐ công ty qua năm 2014-2016 37 37 Bảng 2.6 Trạng thái sức khỏe lao động công ty qua năm 2014-2016 .38 Bảng 2.7 Trình độ học vấn lao động cơng ty qua năm 2014-2016 40 Bảng 2.8 Trình độ chuyên môn kỹ thuật lao động công ty qua năm 2014-2016 41 Bảng 2.9 Kinh nghiệm làm việc LĐ công ty qua năm 2014-2016 42 42 Hình 2.2 Quy trình đào tạo phát triển nhân lực Makita 45 Biểu mẫu 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc 46 Bảng 2.10 Các chương trình đào tạo công ty 48 Bảng 2.11 Đào tạo thi nâng bậc công ty 49 49 Bảng 2.12 Các hình thức đào tạo phát triển nhân lực cơng ty qua năm 53 Đơn vị tính: Người đào tạo .53 Bảng 2.13 Tình hình đào tạo phát triển nhân lực công ty qua năm 55 55 Bảng 2.14 Đặc điểm đối tượng điều tra 55 Đặc điểm 56 vii Tiêu thức 56 Số lượng 56 Tỷ lệ 56 Vị trí công việc 56 Lao động trực tiếp (công nhân, kỹ thuật) 56 72 .56 72% 56 Lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, cán quản lý) 56 28 .56 28% 56 Độ tuổi 56 26 .56 26% 56 51 .56 51% 56 23 .56 23% 56 Giới tính 56 86 .56 86% 56 14 .56 14% 56 (Nguồn: Kết xử lý liệu) 56 Bảng 2.15 Ý kiến đánh giá cán công nhân viên qua đào tạo .57 57 (Nguồn: Kết xử lý liệu) 57 Bảng 2.16 Tổng hợp chi phí đào tạo 2014 - 2016 58 BIỂU MẪU Bảng 1.1 Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe theo thể lực lao động nghề, công việc 14 viii Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc 27 Bảng 2.1 Đặc điểm lao động công ty qua năm 2014-2016 .29 29 Bảng 2.2 Kết hoạt động kinh doanh công ty từ 2014-2016 31 Bảng 2.3 Đặc điểm thể lực lao động công ty qua năm 2014-2016 33 Bảng 2.4 Phẩm chất lao động công ty qua năm 2014-2016 36 36 Bảng 2.5 Ý thức thái độ làm việc LĐ công ty qua năm 2014-2016 37 37 Bảng 2.6 Trạng thái sức khỏe lao động công ty qua năm 2014-2016 .38 Bảng 2.7 Trình độ học vấn lao động công ty qua năm 2014-2016 40 Bảng 2.8 Trình độ chun mơn kỹ thuật lao động công ty qua năm 2014-2016 41 Bảng 2.9 Kinh nghiệm làm việc LĐ công ty qua năm 2014-2016 42 42 Hình 2.2 Quy trình đào tạo phát triển nhân lực Makita 45 Biểu mẫu 2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc 46 Bảng 2.10 Các chương trình đào tạo cơng ty 48 Bảng 2.11 Đào tạo thi nâng bậc công ty 49 49 Bảng 2.12 Các hình thức đào tạo phát triển nhân lực công ty qua năm 53 Đơn vị tính: Người đào tạo .53 Bảng 2.13 Tình hình đào tạo phát triển nhân lực công ty qua năm 55 55 Bảng 2.14 Đặc điểm đối tượng điều tra 55 Đặc điểm 56 Tiêu thức 56 Số lượng 56 Tỷ lệ 56 Vị trí cơng việc 56 Lao động trực tiếp (công nhân, kỹ thuật) 56 71 nâng cao tay nghề, có khoảng gần nửa người lao động điều tra cho thấy họ tham gia với tinh thần miễn cưỡng bắt buộc theo định cấp Trong đó, việc nhân viên chủ động tham gia đào tạo có ảnh hưởng lớn trực tiếp đến hiệu công tác đào tạo - Nội dung thực hiện: Giải pháp giải tình trạng thay đổi suy nghĩ người lao động, cụ thể công ty cần hiểu đào tạo phát triển nhân lực xuất phát từ nhu cầu người lao động họ có động lực tham gia Muốn vậy, công ty cần phải cho người lao động biết đào tạo khơng có lợi cho việc thực mục tiêu phát triển doanh nghiệp mà có lợi cho việc thực mục tiêu phát triển đường nghề nghiệp cá nhân, tạo cho họ hội thăng tiến, hội nâng lương Và ngược lại người lao động khơng có nhu cầu tham gia vào đào tạo người từ chối cơng việc họ người mà công ty nên hủy bỏ tư cách đào tạo Chính vậy, cơng ty nên áp dụng hình thức như:  Trước tiến hành hoạt động đào tạo, nhà lãnh đạo cần tổ chức họp thông báo nêu rõ lợi ích thiết thực mà người lao động đạt hình phạt có sau tham gia trình đào tạo phát triển  Người lao động sau đào tạo phải công ty bố trí cơng việc phù hợp với trình độ khả họ  Tăng cường công tác thưởng, phạt người lao động: Thưởng cho hồn thành tốt chương trình đào tạo, có kết học tập cao, có sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty, tạo hội thăng tiến cho người đào tạo đề bạt, tăng lương,  Ngược lại, khơng hồn thành chương trình đào tạo, khơng qua đợt thi giữ bậc khơng bị hạ bậc lương phải giảm trừ tiền lương tháng tiền thưởng cuối năm 72  Hàng năm công ty nên thường xuyên tổ chức thi nhân viên giỏi thợ giỏi Đây hình thức khuyến khích, tác động tích cực đến tinh thần học tập, sáng tạo người lao động cơng ty  Ngồi ra, để tạo bầu khơng khí hăng say, tích cực học tập, nâng cao trình độ người lao động nâng cao hiệu công tác đào tạo phát triển nguồn lực đội thi công công ty nên tổ chức đợt thi đua đội xem đội có hiệu đào tạo cao  Sau người lao động trở sau khóa đào tạo cấp trực tiếp phải tạo hội điều kiện để ứng dụng, khai thác hiệu đào tạo vào công việc thực tế Bằng nhiệm vụ, công việc liên quan đến nội dung khóa đào tạo trao cho họ nhiều trách nhiệm trước - Đánh giá kết quả: Việc tạo động lực cho người lao động tham gia vào chương trình đào tạo thực cần thiết có thi đua, khen thưởng hình phạt có tác dụng kích thích người lao động tích cực tham gia, qua giúp cho khả tiếp thu lĩnh hội chương trình đào tạo cách hiệu 3.2.4 Giải pháp cải thiện cách thức xác định nhu cầu đào tạo công ty - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện tại, việc xác định nhu cầu đào tạo công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc chủ yếu dựa đánh giá chủ quan trưởng phận, chưa có quy trình rõ ràng, chưa chất công việc để lựa chọn đối tượng phù hợp, chưa tiến hành khảo sát ý kiến người lao động dẫn đến tình trạng nội dung người lao động đào tạo khứ người lao động lý chưa sẵn sàng chưa thể tham gia vào q trình đào tạo tham gia khơng đầy đủ dẫn đến đào tạo phát triển hiệu - Nội dung thực hiện: Để xác định nhu cầu đào tạo xác, cơng ty cần thay đổi cách thức, phải dựa vào sau: 73  Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo trước hết phải dựa sở phân tích mục tiêu, chiến lược kế hoạch sản xuất kinh doanh cơng ty Từ xác định nhu cầu đào tạo công ty bao gồm: Những đối tượng nào? Bộ phận nào? Số lượng bao nhiêu? Đào tạo nội dung gì? nhằm hồn thành kế hoạch cơng ty  Thứ hai, công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa sở phân tích cơng việc để xác định yêu cầu kiến thức, kỹ cần thiết để thực công việc; đánh giá kết thực công việc để xác định trình độ có người lao động Từ so sánh trình độ có người lao động với yêu cầu công việc để xác định khoảng cách tồn Đối với người lao động thực chưa tốt công việc thiếu hụt kiến thức kỹ phải tiến hành đào tạo để giúp họ hồn thành tốt cơng việc Còn nhân viên có kết thực cơng việc tốt, cần xem xét khả phát triển họ để tiến hành đào tạo chuẩn bị cho họ kiến thức, kỹ năng, lực để họ đảm nhiệm cơng việc cao hơn, quan trọng  Đặc biệt, công ty phải xây dựng bảng khảo sát cho cán công nhân viên để biết nhu cầu thực cán công nhân viên kỹ kiến thức thật cần cho công việc công ty Thông qua nhu cầu, nguyên vọng người nhân viên, cơng ty biết nhân viên thiếu, yếu muốn đào tạo vấn đề gì, từ góp phần nâng cao chất lượng đào tạo sát với nhu cầu thực tế - Đánh giá kết quả: Xác định nhu cầu đào tạo cách, khách quan, có quy trình chặt chẽ, giúp cơng ty lên kế hoạch rõ ràng số lượng, đối tượng, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu chất công việc, giúp đào tạo người, số lượng với kiến thức kỹ phù hợp, đáp ứng tốt yêu cầu công việc 3.2.5 Giải pháp xác định cụ thể mục tiêu đào tạo cho đối tượng lao động - Cơ sở đề xuất giải pháp: Mục tiêu đào tạo cơng ty chưa mang tính xác thực hay nói 74 cách khác chung chung chưa mang tính định lượng Vì việc xác định mục tiêu đào tạo công ty phải thực cụ thể đến yếu tố phải phù hợp với mục tiêu đặc điểm sản xuất kinh doanh, xuất phát từ nhu cầu đào tạo mang tính khả thi - Nội dung thực hiện: Mục tiêu đào tạo công ty phải xác định cách cụ thể hố, xem xét mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, hay dài hạn để đảm bảo lực lượng lao động đáp ứng nhu cầu tương lai, đảm bảo suất lao động, hoàn thành vượt mức kế hoạch giao Trên sở đặt mục tiêu cụ thể (mang tính định lượng) thành phần lao động Mục tiêu đào tạo phải vào phương hướng nhiệm vụ đào tạo công ty thời gian đến Cụ thể: + Đối với lao động gián tiếp:  Trong năm 2017, công ty phấn đấu đào tạo tin học, ngoại ngữ cho toàn 100% cán nhân viên trực thuộc phòng ban cơng ty  Đến cuối năm 2018, mục tiêu đào tạo 100% cán nhân viên làm cơng tác quản lý thuộc phòng ban, phận Công ty đạt yêu cầu chuyên môn kỹ quản lý  Đào tạo 100% cán hiểu biết vấn đề liên quan đến luật lao động  Tiếp tục trì tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho phận chuyên môn nghiệp vụ khác + Đối với lao động trực tiếp: - Đào tạo khoảng 30 đến 50 cán kỹ thuật có khả tiếp nhận thiết bị công nghệ - Đào tạo khoảng 150 cơng nhân có khả vận hành dây chuyền máy móc sản xuất Sau đào tạo 100% cơng nhân phải cấp chứng hành nghề đảm nhận công việc đào tạo - Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân danh sách dự thi, sau nâng bậc đảm bảo tiền lương cho người lao động theo bậc nghề - Đánh giá kết quả: Xác định mục tiêu đào tạo đồng thời lượng hóa chúng giúp cơng ty 75 biết xác cần đạt gì, từ xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể giai đoạn phù hợp với mục tiêu ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn doanh nghiệp 3.2.6 Giải pháp đa dạng hố hình thức đào tạo nguồn nhân lực - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc áp dụng hai hình thức đào tạo công việc (kèm cặp, dẫn nơi làm việc, đào tạo nghề, luân chuyển công việc) đào tạo ngồi cơng việc (gửi học trường hay trung tâm, buổi đào tạo chuyên đề); nhiên hình thức chủ yếu kèm cặp chỗ lao động trực tiếp, chưa thực nhiều hình thức hiệu đào tạo nhóm, mơ thực tế, - Nội dung thực hiện: Ngồi hình thức đào tạo mà cơng ty áp dụng cơng ty nên sử dụng hình thức đào tạo như:  Sau tổ chức đào tạo kèm cặp, dẫn chỗ, định kỳ tháng lần, công ty nên tiến hành tổ chức buổi thảo luận, trao đổi kinh nghiệm người lao động với theo đạo trưởng nhóm để cải thiện hiệu đào tạo  Đối với nội dung đào tạo an tồn lao động sản xuất, phòng cháy chữa cháy cơng ty nên áp dụng hình thức dùng máy tính mơ cách phòng ngừa minh họa tai nạn xảy thực tế, để người lao động nhận thức cách tốt Nếu có điều kiện, cơng ty kết hợp với đơn vị phòng cháy chữa cháy địa phương tổ chức huấn luyện buổi diễn tập để toàn 100% lao động cơng ty nắm bắt ứng phó kịp thời với tình Đây hình thức đào tạo mở lớp kết hợp đơn vị bên ngồi 76 - Ngồi ra, cơng ty đào tạo chuyển giao công nghệ cách cử kỹ sư có tay nghề, lực nước ngồi để tiếp nhận thiết bị cơng nghệ - Đánh giá kết quả: Tùy trường hợp áp dụng hình thức đào tạo phù hợp, ngồi hình thức đào tạo áp dụng cơng ty linh hoạt việc tổ chức phương pháp hình thức đào tạo phù hợp với nội dung chương trình, điều đem lại hiệu cứng nhắc áp dụng hình thức truyền thống 3.2.7 Giải pháp kích thích thi đua cho người lao động sau đào tạo - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện công tác tổ chức thi sau đào tạo công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc chưa thực trọng, công tác đánh giá chủ yếu đo lường số lao động đào tạo, tỷ lệ đạt yêu cầu đào tạo (về chuyên cần kiến thức) sau đào tạo thông qua kiểm tra lý thuyết mà chưa dựa kết thực tế thực hành - Nội dung thực hiện: Công ty nên tiến hành tổ chức thi đánh giá cách nghiêm túc việc nắm bắt kiến thức kỹ đào tạo, chẳng hạn:  Đối với lao động gián tiếp: Tổ chức buổi thi đánh giá khả lãnh đạo quản lý có cách tổ chức thi xử lý tình quản lý, hay trình độ ngoại ngữ kiểm tra cách vấn miệng (khả giao tiếp),  Đối với lao động trực tiếp: Ngoài việc kiểm tra lý thuyết cần tiến hành kiểm tra cách thực hành công việc sản xuất, vận hành máy móc thiết bị cụ thể, nâng cao sản lượng nào, - Đánh giá kết quả: Công tác đào tạo hoạt động học tập kiến thức, kỹ Thông qua kỹ mà người lao động nắm bắt thông qua giảng giáo viên hướng dẫn thông qua giáo trình, sách hướng dẫn Muốn đánh giá khách quan tính hiệu sau khóa đào tạo phương pháp tổ chức thi sau khóa đào tạo giúp người sử dụng lao động biết cơng tác 77 đào tạo có hiệu khơng? chưa hiệu tìm cách khắc phục Nội dung thi thường bao gồm kiến thức mà người lao động học Chính giúp nhân viên kiểm tra đựơc kiến thức mà họ học tập, tiếp thu suốt trình đào tạo 3.3.8 Giải pháp bám sát thực tiễn trình đào tạo - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện hình thức đào tạo cơng ty dẫn kèm cặp nơi làm việc ra, hình thức đào tạo lại chủ yếu mang tính lý thuyết, chưa có điều kiện thực hành thực tế trình đào tạo Điều dẫn đến hạn chế khả vận dụng từ lý thuyết sang thực hành gặp nhiều khó khăn - Nội dung thực hiện:  Đối với hình thức đào tạo công việc, nên tạo điều kiện cho người lao động thực hành nhiều hơn, hình thức đào tạo kèm cặp hướng đến việc người lao động tự thực hiện, giáo viên hay người hướng dẫn có nhiệm vụ gợi ý, dẫn dắt tồn thao tác nên để người lao động có hội thực trực tiếp, việc sử dụng dụng cụ lao động sản xuất máy công cụ cầm tay công việc đòi hỏi kỹ thực hành nhiều  Đối với hình thức đào tạo ngồi cơng việc, bên cạnh việc giảng dạy lý thuyết, định kỳ thường xuyên tổ chức buổi thực hành cách sử dụng máy móc thiết bị nào, cách quản lý sản xuất sao, để người lao động chuyển hóa từ lý thuyết sang thực hành nhiều - Đánh giá kết quả: Đào tạo lý thuyết phải đơi với thực hành Việc tạo cho nhân viên có hội thao tác thực tế giúp họ thơng qua thực tế để nắm bắt nội dung khóa học tốt Chính cơng ty đào tạo cơng nhân lao động trực tiếp chiếm đa số, mà việc đào tạo kỹ có liên quan đến cơng việc trực tiếp u cầu thực tế cao Nếu học viên khơng có hội tham gia vào hoạt động sản xuất trực tiếp 78 sau tiếp nhận cơng việc họ khó thích nghi nhanh làm việc hiệu ln Chính tạo điều kiện thực tế q trình đào tạo giúp ngắn thời gian thích nghi với công việc sau đào tạo Tạo điều kiện thực tế trình đào tạo giúp nhân viên sửa chữa thao tác chưa đạt yêu cầu, nhằm hoàn thiện kỹ sử lý tình thục cơng việc Nói tóm lại nội dung đào tạo liên quan đến kỹ năng, phải tạo tình giúp học viên nắm bắt kỹ kỹ mà thực tế người lao động phải thao tác làm việc thức 3.2.9 Giải pháp cải thiện công tác đánh giá hiệu sau đào tạo - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc công tác đánh giá hiệu cơng tác đào tạo chưa hồn thiện, hiệu đào tạo đánh giá qua kết học tập phản ánh học viên Do chưa xác hiệu cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Nội dung thực hiện: Ở mức độ (mức độ phản ứng) mức độ (mức độ kết học tập) công ty bước đầu làm cần phát huy Việc đánh giá hiệu mức độ (mức độ ứng dụng), công ty nên kết hợp trưởng phòng ban tổ trưởng giám sát việc thực công việc hàng ngày tổ chức đánh giá tay nghề sau - tháng kể từ khóa đào tạo kết thúc Để đánh giá xác, cơng tác đào tạo phát triển nhân lực, ngồi phương pháp đánh giá thông qua kết học tập phản ánh học viên, công ty nên áp dụng phương pháp sau:  Đầu tiên lựa chọn tiêu chuẩn quan trọng liên quan đến công việc vừa đào tạo xong để đánh giá cán công nhân viên  Có thể định lượng hiệu đào tạo việc lựa chọn nhóm để so sánh với nhau: nhóm khơng tham gia q trình đào tạo nhóm đào tạo  Lựa chọn tiêu liên quan đến trình thực công việc, mức độ 79 thành thạo, để tổng kết lại, xem xét đối chứng kết Đối với mức độ (mức độ kết quả), công ty hồn tồn chưa đánh giá hiệu quả, việc đánh giá mức độ khó nên cơng ty lựa chọn giải pháp là:  Phân tích báo cáo kết cuối năm, so sánh chi phí đào tạo bỏ ra, so sánh với mục tiêu đặt ra, sau năm đào tạo lợi nhuận tăng lên  Hoặc dựa theo tiêu khác để đánh giá suất, chất lượng, thời gian trễ nhân viên, số vụ nạn lao động xảy ra, thời gian chết (đối với cơng việc liên tục)  Cơng ty dùng công thức ROI để định lượng hiệu đào tạo: ROI = (Lợi ích tiền chương trình đào tạo/ Đầu tư cho chương trình đào tạo) x 100% Trong đó: Để tính lợi ích tiền chương trình đào tạo khác nhau, phải lựa chọn tiêu phù hợp để định lượng cho khóa đào tạo Ví dụ như:  Khóa đào tạo nâng cao tay nghề cơng nhân sản xuất ta nên dùng tiêu suất, cách tính sau: (số lượng sản phẩm làm sau đào tạo số lượng sản phẩm làm trước đào tạo) * giá thành đơn vị sản phẩm  Khóa huấn luyện ý thức, kỷ luật cho người lao động ta nên dùng tiêu số làm trễ nhân viên, cách tính sau: (số trễ cua nhân viên trước đào tạo - số làm trễ nhân viên sau đào tạo) * tiền công phải trả cho nhân viên  Khóa huấn luyện an tồn lao động ta nên dùng tiêu số vụ tai nạn lao động xảy ra, cách tính sau: (số vụ tai nạn lao động xảy trước đào tạo - số vụ tai nạn lao động xảy sau đào tạo) * chi phí bình qn trả cho vụ tai nạn lao động - Đánh giá kết quả: Tóm lại, tùy vào chương trình đào tạo mà ta lựa chọn tiêu đánh giá phù hợp Giả sử khóa học mang lợi ích cho cơng ty lợi ích phần lợi ích tăng thêm phần chi phí giảm Còn số tiền đầu tư cho chương trình đào tạo chi phí cho khóa học, 80 dễ dàng có từ cột chi phí báo cáo cơng tác thực đào tạo 3.2.10 Giải pháp xây dựng sở bồi thường chi phí đào tạo - Cơ sở đề xuất giải pháp: Hiện tại, công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc chưa có quy định bồi thường thiệt hại khóa học không đạt yêu cầu, điều tạo tâm lý ỷ lại người lao động đào tạo đào tạo bình thường, đạt hay khơng khơng ảnh hưởng lớn Vì vậy, cơng ty cần xây dựng quy định bồi hoàn phần toàn chi phí đào tạo người cử đào tạo mà kết sau hoàn thành khóa đào tạo lý bỏ nơi khác làm việc - Nội dung thực hiện: Đối với người đào tạo sau đào tạo khơng phục vụ cơng ty hợp đồng lao động cam kết phục vụ cho doanh nghiệp Cơng ty quy định áp dụng chi phí bồi thường cho khóa đào tạo (sau đào tạo bỏ việc), tính sau: A = B * (1 - X/Y) Trong đó: A: Chi phí người cử đào tạo phải trả lại công ty B: Tổng chi phí đào tạo hỗ trợ X: Số tháng làm việc từ đào tạo Y: Tổng số tháng phải làm việc theo quy định cam kết - Đánh giá kết quả: Việc quy định thưởng phạt rõ ràng đem lại hiệu tích cực, chi phí đào tạo ln chiếm khoảng lớn doanh nghiệp, công ty quy định chế độ bồi thường cho khóa đào tạo khơng đạt yêu cầu giúp người lao động nghiêm túc tham gia đào tạo cam kết làm việc lâu dài cho doanh nghiệp KẾT LUẬN 81 Đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc” tiến hành xây dựng khung sở lý luận nhân lực, yếu tố cấu thành tiêu chí đo lường chất lượng nhân lực, lý luận nâng cao chất lượng nhân lực doanh nghiệp, làm sở vững cho mục tiêu nghiên cứu đề tài Qua thực tế phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực qua yếu tố cấu thành thể lực, trí lực tâm lực người lao động, đánh giá tiêu chí định tính định lượng bao gồm phẩm chất lao động; ý thức thái độ lao động; khả chịu áp lực cơng việc; trạng thái sức khỏe; trình độ học vấn; trình độ chun mơn kỹ thuật; kinh nghiệm làm việc Nhìn chung người lao động cơng ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc có chất lượng nhân lực từ trung bình trở lên, cấu lao động đa phần nam, có cấu trẻ, đủ sức khỏe, kiến thức có đạo đức đủ để tiếp nhận thực tốt công việc Nghiên cứu vào đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực công ty thông qua hoạt động đào tạo phát triển Nhận thức chất lượng nhân lực mang yếu tố định hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời sở vạch chiến lược phát triển sản xuất thời gian đến, công ty Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc bước đầu xác định nhu cầu đào tạo nguồn lực, có xây dựng quy trình đào tạo phát triển nhân lực áp dụng số hình thức đào tạo tương đối phù hợp với lao động trực tiếp gián tiếp Tuy nhiên, cơng tác số hạn chế như: Việc xác định nhu cầu chưa xuất phát từ chất công việc nhu cầu thực tế lao động, hình thức đào tạo mang nặng tính lý thuyết, thời gian chi phí đào tạo hạn chế Từ hạn chế, đề tài gợi ý số giải pháp phù hợp DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tài liệu Tiếng Việt Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc Dân Trần Xuân Cầu (2002), Giáo trình phân tích lao động xã hội, Nhà xuất Lao động xã hội Công ty TNHH Makita Việt Nam chi nhánh miền Bắc (2016), Báo cáo tình hình thực nhiệm vụ kế hoạch năm 2016 phương hướng nhiệm vụ năm 2017, Phòng Kinh doanh Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hoàng Văn Hải Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực tái lần thứ 3, Đại học Thương mại Vũ Thị Minh Hải (2014), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty TNHH thành viên Thống Nhất Vũ Thị Thúy Hằng (2016), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ban biên tập truyền hình cáp, Đài truyền hình Việt Nam Nguyễn Quốc Khánh (2015), Quản trị nhân lực, Nhà xuất Tài 10 Vũ Hồng Liên (2013), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chi nhánh Công ty cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường, trường Đại học Lao động Xã hội 11 Vũ Thị Ngọc Mai (2015), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cơng ty TNHH MTV Khai thác Cơng trình Thủy lợi Nam Hà Nam, trường Đại học Lao động Xã hội 12 Phạm Công Nhất (2008), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới hội nhập quốc tế, Tạp chí Cộng sản số 786 13 Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB Tư Pháp, Hà Nội 14 Đinh Phúc, Khánh Linh (2012), Quản lý nhân sự, Nhà xuất Tài 15 Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất Hà Nội 16 Phùng Rân (2008), “Chất lượng nguồn nhân lực, tốn tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”, Trường Cao đẳng Viễn Đông, thành phố Hồ Chí Minh 17 Lê Quang Sơn - Nguyễn Hồng Tây (2009), Đào tạo công nhân kỹ thuật – kinh nghiệm quốc tế giải pháp cho khu kinh tế Dung Quất, Tạp chí Khoa học Cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng 18 Vũ Bá Thể (2005), Phát huy nguồn lực người để cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước, Bộ Lao động thương binh xã hội 19 Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Giáo trình quản lý nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất Khoa học Kỹ thuật 20 Võ Xuân Tiến (2008), Một số vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Tạp chí Khoa học Cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng 21 Thông tư số 13/2007/TT-BYT Hướng dẫn Khám sức khỏe, https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Lao-dong-Tien-luong/Thong-tu-13-2007-TTBYT-huong-dan-kham-suc-khoe-59737.aspx, Bộ Y tế 22 Dương Thị Vân (2011), Phương pháp luận phát triển nguồn nhân lực, http://nlv.gov.vn/nghiep-vu-thu-vien/phuong-phap-luan-phat-trien-nguon-nhanluc.html, Thư viện Việt Nam số (31) PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT Với mong muốn thu thập số thông tin phản hồi liên quan đến hoạt động đào tạo phát triển nhằm nâng cao chất lượng nhân lực công ty TNHH Makita Việt Nam – chi nhánh miền Bắc, mong nhận hỗ trợ trả lời từ anh/chị Các thông tin thu thập để phục vụ cho đề tài luận văn thạc sĩ mà thực hiện, khơng nhằm mục đích khác, chân thành cảm ơn hợp tác quý anh/chị Thông tin cá nhân a Vị trí cơng việc  Lao động trực tiếp (công nhân, kỹ thuật)  Lao động gián tiếp (nhân viên văn phòng, cán quản lý) b Độ tuổi  Dưới 30 tuổi  Từ 30 – 50 tuổi  Trên 50 tuổi c Giới tính  Nam  Nữ Nội dung a) Anh/chị có cảm giác lựa chọn làm đối tượng tham gia chương trình đào tạo cơng ty?  Rất hào hứng hăng hái  Bình thường  Tham gia miễn cưỡng b) Anh/chị đánh nội dung chương trình đào tạo công ty tổ chức?  Phù hợp  Chưa phù hợp c) Anh/chị đánh kiến thức kỹ mà thân có sau tham gia hoạt động đào tạo mà công ty thực hiện?  Rất tốt  Bình thường d) Anh/chị đánh thời gian dành cho hoạt động đào tạo mà thân tham gia?  Quá ngắn  Phù hợp  Quá dài e) Anh/chị đánh hình thức đào tạo mà cơng ty áp dụng (bao gồm đào tạo công việc như: kèm cặp, dẫn, học nghề, luân chuyển cơng việc đào tạo ngồi cơng việc trường, trung tâm hay đào tạo chuyên đề)?  Phù hợp  Không phù hợp Xin chân thành cảm ơn hợp tác anh/chị!