Phát triển nguồn nhân lực các ngân hàng thương mại việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VĂN LÀNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ CHÍNH TRỊ Hà Nội – 2019 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN VĂN LÀNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Kinh tế trị Mã số: 9310102.01 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ CHÍNH TRỊ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS TS Phan Huy Đƣờng TS Nguyễn Viết Lộc Hà Nội – 2019 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Ngồi số liệu thứ cấp trích dẫn ghi nguồn đầy đủ số liệu sơ cấp kết nghiên cứu nêu luận án chưa công bố cơng trình khác Tác giả Nguyễn Văn Lành MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG iv DANH MỤC HÌNH VẼ v MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI 1.1 Những cơng trình nghiên cứu liên quan đến phát triển NNL 1.2 Những cơng trình nghiên cứu liên quan phát triển NNL NHTM 18 1.3 Khoảng trống nghiên cứu phát triển NNL NHTM Việt Nam 35 Kết luận chƣơng 38 CHƢƠNG 2: PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI - CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TẾ .39 2.1 Nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 39 2.1.1 Khái niệm NNL ngân hàng thương mại 39 2.1.2 Vai trò NNL ngân hàng 42 2.1.3 Các yêu cầu NNL ngân hàng thương mại 43 2.2 Cơ sở lý luận phát triển NNL ngân hàng thương mại 47 2.2.1 Khái niệm, mục tiêu, lợi ích phát triển NNL ngân hàng thương mại 47 2.2.2 Nội dung phát triển NNL NHTM 51 2.2.3 Tiêu chí đánh giá phát triển NNL ngân hàng thương mại 61 2.2.4 Nhân tố ảnh hưởng t i phát triển NNL NHTM 64 2.3 Kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM học rút cho Việt Nam 67 2.3.1 Kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM .67 2.3.2 Một số học kinh nghiệm rút cho NHTM Việt Nam .76 Kết luận chƣơng 79 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM 81 3.1 Khái quát hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam 81 3.1.1 Cơ cấu tổ chức 81 3.1.2 Hiện trạng mạng lư i 84 3.1.3 Hiện trạng NNL .87 3.1.4 Kết hoạt động 89 3.2 Phân tích thực trạng phát triển NNL NHTM Việt Nam 91 3.2.1 Chính sách Nhà nư c phát triển NNL NHTM Việt Nam .91 3.2.2 Chính sách thực sách phát triển NNL NHTM 95 3.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến trình phát triển NNL NHTM 115 3.3 Một số đánh giá phát triển NNL NHTM Việt Nam 118 3.3.1 Những kết đạt 118 3.3.2 Một số hạn chế nguyên nhân .121 Kết luận chƣơng 127 CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG GIẢI PHÁP TIẾP TỤC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 129 4.1 Định hư ng tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam .129 4.1.1 Bối cảnh m i tác động đến tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 129 4.1.2 Định hư ng tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 131 4.2 Một số giải pháp tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam .135 4.2.1 Giải pháp hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL .135 4.2.2 Giải pháp tuyển dụng NNL 140 4.2.3 Giải pháp đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực NNL 146 4.2.4 Giải pháp đánh giá, bố trí sử dụng NNL 149 4.2.5 Giải pháp tạo động lực phát triển NNL 154 4.3 Một số kiến nghị v i quan nhà nư c 159 4.3.1 Kiến nghị v i Chính phủ .159 4.3.2 Kiến nghị v i Ngân hàng Nhà nư c Việt Nam .161 Kết luận chƣơng 163 KẾT LUẬN 165 TÀI LIỆU THAM KHẢO 168 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Danh mục chữ viết tắt tiếng Anh STT Ký hiệu Agribank AI ATM Autobank Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt Vietnam Bank for Agriculture Ngân hàng Nông nghiệp and Rural Development Phát triển nơng thơn Việt Nam artificial intelligence Trí tuệ nhân tạo Automated Teller Machine Máy rút tiền tự động Ngân hàng tự động Joint Stock Commercial Bank BIDV for Investment and Development of Vietnam Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư Phát triển Việt Nam BSC Balance Scoredcard Hệ thống bảng điểm cân CAR Capital Adequacy Ratio Hệ số an toàn vốn tối thiểu CEO Chief Executive Officer Giám đốc điều hành CoreBanking 10 Công nghệ phần mềm lõi Digital Ngân hàng số banking 11 EACB 12 EBF 13 E-Learning 14 ESBG 15 FATCA 16 FICS 17 FinTech 18 KPI Hiệp hội Ngân hàng Hợp tác xã Châu Âu Liên đoàn Ngân hàng châu Âu Giáo dục trực tuyến Tập đoàn Ngân hàng tiết kiệm châu Âu Foreign Tax Đạo luật tuân thủ thuế đối v i Account tài khoản nư c Compliance Act Industry Bộ Chuẩn lực ngành tài Finacial Competency Standards Financial technology Cơng nghệ tài Key Performance Indicator i Chỉ số đánh giá thực công việc STT Ký hiệu Nghĩa tiếng Anh 19 NQF 20 POS Point of Sale 21 PwC Price waterhouse Coopers Tên cơng ty kiểm tốn quốc tế 22 R&D Esearch & Development Nghiên cứu phát triển 23 ROA Return on total assets Tỷ số lợi nhuận ròng tài sản 24 ROE Return on common equyty 25 SME Small and Medium Enterprise Doanh nghiệp vừa nhỏ 26 Vietcombank National Vietinbank Qualification Framework Hệ thống cấp quốc gia Máy bán hàng chấp nhận thẻ ngân hàng Tỷ số lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu Joint Stock Commercial Bank Ngân hàng thương mại cổ for foreign trade of Viet Nam VietNam 27 Nghĩa tiếng Việt joint stock commercial bank for in dustry and trade ii phần ngoại thương Việt Nam Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam Danh mục chữ viết tắt tiếng Việt STT Ký hiệu Nguyên nghĩa BHXH Bảo hiểm xã hội CLC Chất lượng cao CMCN 4.0 Cách mạng công nghiệp 4.0 CN Chi nhánh CNH Cơng nghiệp hóa ĐHCĐ Đại hội cổ đơng HĐH Hiện đại hóa HĐQT Hội đồng quản trị NHBL Ngân hàng bán lẻ 10 NHHTX Ngân hàng Hợp tác xã 11 NHNN Nhà hàng nhà nư c 12 NHTM Ngân hàng thương mại 13 NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần 14 NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nư c 15 NHTW Ngân hàng trung ương 16 NNL Nguồn nhân lực 17 PGD Phòng giao dịch 18 TSC Trụ sở 19 VHDN Văn hóa doanh nghiệp iii DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 2.1 Bảng 3.1 Bảng 3.2 Bảng 3.3 Khảo sát bầu khơng khí làm việc NHTM 107 Bảng 3.4 Khảo sát việc điều chuyển công việc gần quê hương 107 Bảng 3.5 Khảo sát mức độ hiểu biết lộ trình thăng tiến cá nhân 108 Bảng 3.6 Khảo sát hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán ngân hàng 111 Bảng 3.7 Bảng 4.1 10 Bảng 4.2 Khung lực cho nhân viên ngân hàng 151 11 Bảng 4.3 Khung lực cấp quản lý 152 Chỉ số nguồn nhân lực số quốc gia khu vực ASEAN Trang 46 Một số tiêu tài NHTM Việt Nam giai 91 đoạn 2010 - 2016 Mức độ phổ biến thông tin Chiến lược phát triển NNL NHTM Việt Nam Khảo sát mức độ hài lòng sách đãi ngộ NHTM Việt Nam Dự báo quy mô NNL NHTM Việt Nam giai đoạn 2020-2025 iv 99 114 135 DANH MỤC HÌNH VẼ STT Hình Hình 2.1 Hình 3.1 Hoạt động đào tạo NHTM giai đoạn 2011-2016 120 Hình 4.1 Nhóm lĩnh vực Fintech tham gia 129 Sơ đồ 4.1 Chiến lược nhân ngân hàng thương mại 139 Sơ đồ 4.2 Mơ hình tuyển dụng dựa lực 142 Sơ đồ 4.3 Lộ trình cơng danh cá nhân vai trò cơng việc 158 Nội dung Hiện trạng xây dựng khung chuẩn mực lực quốc gia NQF v Trang 69 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Q trình tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế diễn nhanh chóng sâu rộng, tác động đến hoạt động kinh tế xã hội Việt Nam Trong phát triển mạnh mẽ kinh tế, vai trò NHTM Việt Nam ngày nâng cao, coi huyết mạch kinh tế kênh dẫn vốn cho hoạt động kinh doanh, sản xuất, góp phần tạo việc làm bảo đảm an sinh xã hội, đóng vai trò tích cực việc thúc đẩy phục hồi sau khủng hoảng tài suy giảm tăng trưởng kinh tế gi i, thúc đẩy kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển nhanh bền vững giai đoạn t i Các NHTM Việt Nam phát triển mạnh mẽ chiều rộng chiều sâu Chính phủ Việt Nam tạo điều kiện cần thiết để NHTM Việt Nam chủ động hội nhập quốc tế, hội nhập khu vực ASEAN, việc tiếp cận thị trư ng khách hàng m i, tiếp cận kiến thức, kinh nghiệm kinh doanh quản lý kinh doanh, tiếp cận ứng dụng công nghệ ngân hàng đại, nâng cao lực cạnh tranh, tăng cư ng khả quản trị ngân hàng Các NHTM Việt Nam bư c vào th i kỳ phát triển m i v i gia tăng nhanh chóng số lượng, quy mơ mạng lư i chi nhánh NHTM, đa dạng sản phẩm, dịch vụ mức độ tiên tiến cơng nghệ Bên cạnh tác động tích cực kể trên, NHTM Việt Nam trình hội nhập gặp nhiều thách thức cạnh tranh đảm bảo phát triển bền vững đặc biệt nâng cao lực cạnh tranh hiệu hoạt động: Yêu cầu xây dựng triển khai hiệu chiến lược dài hạn; Yêu cầu tăng quy mơ vốn tự có; u cầu nâng cấp hệ thống công nghệ; Yêu cầu xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả; Yêu cầu quản trị rủi ro; Yêu cầu NNL Như vậy, toàn cầu hóa cách mạng cơng nghiệp lần thứ (CMCN4.0) đặt hệ thống ngân hàng thương mại trư c bốn thách thức l n: là, thách thức việc thay đổi mơ hình kinh doanh, mơ hình quản trị từ số hóa đơn giản sang sáng tạo, thông minh dựa kết hợp công nghệ (CMCN4.0); hai là, phát triển kênh phân phối m i, dịch vụ ngân hàng đại, tính tích hợp cao; ba là, hạn chế nguồn lực tài đầu tư công nghệ, thiếu trung tâm liệu dự phòng bốn là, rủi ro cơng nghệ chất lượng nguồn nhân lực Trong đó, rủi ro cơng nghệ chất lượng nguồn nhân lực coi thách thức lớn nhất, tác động đến thách thức khác Sự phát triển ngày tinh vi công nghệ số kéo theo gia tăng lỗ hổng bảo mật, mảnh đất cho tội phạm công nghệ cao, tin tặc hoạt động Sự gia tăng không ngừng sản phẩm dịch vụ tài xuyên biên gi i sản phẩm tài phát sinh hội nhập nguyên nhân làm cho hạ tầng an ninh mạng trở nên quan trọng đối v i ngân hàng thương mại Vì vậy, việc phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, không trình độ nghiệp vụ ngân hàng mà kỹ vận hành cơng nghệ số, tính tn thủ quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng môi trư ng công nghệ thách thức to l n đối v i hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam Theo kết tự đánh giá NHTM Việt Nam, cấu nhân lực theo phân loại cán tương đối phù hợp mặt số lượng, độ tuổi trung bình trình độ chun mơn đào tạo Tuy nhiên số mảng công việc cần phải tăng cư ng số lượng chất lượng nhân lực Chất lượng nhân lực hạn chế, số NHTM phải đào tạo lại sau tuyển dụng, tính chuyên nghiệp nhân lực số vị trí cơng việc chưa cao Một số NHTM thiếu đội ngũ quản trị điều hành (cán quản lý, lãnh đạo) có trình độ chun mơn, khả phân tích, tổng hợp, am hiểu luật pháp linh hoạt, độc lập xử lý vấn đề thực tế; thiếu đội ngũ cán chuyên môn cao quản trị ngân hàng đại, phân tích tài chính, kiểm sốt kiểm tốn nội bộ, phân tích thẩm định dự án đầu tư, quản trị rủi ro… Nguyên nhân chủ yếu tình trạng là: (i) Thiếu Bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp cho vị trí cơng việc ngành (theo chức quản lý chuyên môn cụ thể), Quy hoạch phát triển nhân lực, Chiến lược nhân NHTM… (ii) Chính sách đãi ngộ, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng phát triển,… chưa đầy đủ chưa thật phù hợp; (iii) Chất lượng đào tạo cử nhân NHTM - tài chưa đáp ứng kỳ vọng nhà tuyển dụng NHTM Từ lý thực tiễn đặt ra, tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu “Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam” có tính cấp thiết Nghiên cứu hư ng đến trả l i câu hỏi nghiên cứu là: Các NHTM Việt Nam cần làm để phát triển nguồn nhân lực? Để giải câu hỏi nghiên cứu chính, nghiên cứu giải thêm số câu hỏi phụ: - Khung lý thuyết phát triển nguồn nhân lực NHTM tiếp cận dư i góc độ kinh tế trị ? - Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực NHTM gi i tiếp cận dư i góc độ kinh tế trị học rút cho NHTM Việt Nam ? - Các NHTM Việt Nam tiến hành phát triển nguồn nhân lực tiếp cận dư i góc độ kinh tế trị ? - Những giải pháp phù hợp v i việc phát triển nguồn nhân lực NHTM Việt Nam tiếp cận dư i góc độ kinh tế trị năm ? Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu luận án 2.1 Mục tiêu nghiên cứu Trên sở làm rõ vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực NHTM Việt Nam, nghiên cứu đề xuất số giải pháp phù hợp cho việc phát triển NNL NHTM Việt Nam tiếp cận dư i góc độ kinh tế trị th i gian t i 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực mục đích trên, luận án có nhiệm vụ nghiên cứu sau: Một là, hệ thống hoá làm rõ thêm sở khoa học phát triển NNL NHTM tiếp cận dư i chuyên ngành kinh tế trị, nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM, từ rút học kinh nghiệm cho Việt Nam Hai là, nghiên cứu thực trạng phát triển NNL NHTM Việt Nam, cở phân tích tập trung vào nhận diện điểm tồn tại, hạn chế, rõ nguyên nhân tồn tại, hạn chế Ba là, đề xuất số giải pháp nhằm phát triển NNL NHTM Việt Nam th i gian t i dư i góc độ chun ngành kinh tế trị 3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Phát triển NNL NHTM Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi nội dung: Luận án nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực bốn NHTM Nhà nư c nắm cổ phần chi phối gồm: BIDV, Agribank, Vietcombank, Vietinbank Sở dĩ chọn bốn ngân hàng ngân hàng chiếm hầu hết thị trư ng tài tiền tệ, cơng cụ quan trọng để nhà nư c thực số mục tiêu quản lý kinh tế vĩ mô + Về mặt th i gian: Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển NNL bốn NHTM kể giai đoạn 2010 - 2017 đề xuất giải pháp số giải pháp phù hợp cho việc phát triển NNL NHTM Việt Nam th i gian t i Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp luận: Luận án tiếp cận vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam dư i góc độ khoa học kinh tế trị Mác - Lê nin, trư ng phái kinh tế trị tân cổ điển kinh tế trị Keynes Theo đó, tiếp cận dư i góc độ khoa học kinh tế trị Mác - Lê nin tức coi nguồn gốc lợi nhuận giá trị thặng dư, khoản giá trị tăng thêm vượt giá trị lao động cần thiết để tái sản xuất sức lao động Nói cách khác, tăng suất lao động đư ng để tăng lợi nhuận Vì vậy, coi vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại nhân tố định phát triển bền vững hệ thống ngân hàng thương mại Coi ổn định thị trư ng tiền tệ phát triển bền vững hệ thống ngân hàng thương mại nhân tố định ổn định kinh tế vĩ mô, phát triển kinh tế - xã hội bền vững Để phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại, nhà nư c xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình dự án; hệ thống ngân hàng thương mại thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án phát triển nguồn nhân lực nhà nư c, mà trực tiếp Ngân hàng nhà nư c ban hành Tiếp cận vấn đề phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam dư i góc độ khoa học kinh tế trị trư ng phái kinh tế trị tân cổ điển kinh tế trị Keynes nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam đặt mối quan hệ chức năng, nhiệm vụ nhà nư c, Ngân hàng nhà nư c v i chức nhiệm vụ hệ thống ngân hàng thương mại Trong đó, nhà nư c xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình dự án phát triển nguồn nhân lực NHTM nói chung nhân lực ngân hàng thương mại nói riêng; ngân hàng thương mại định hư ng Ngân hàng nhà nư c xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp v i chiến lược kinh doanh nhằm tạo nhân lực đủ sức điều hành, quản trị kiểm soát hoạt động hệ thống ngân hàng thương mại theo chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đất nư c 4.2 Phương pháp nghiên cứu 4.2.1 Phương pháp nghiên cứu lý thuyết Phương pháp nghiên cứu lý thuyết bao gồm phương pháp khái quát, trừu tượng hố, diễn dịch, quy nạp, phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá, v.v… Tác giả nghiên cứu hệ thống tài liệu thư viện, qua internets công trình khoa học, luận văn, luận án cơng bố liên quan đến đề tài Trên sở phân tích, tổng hợp, hệ thống hố, khái qt hóa thành khung lý thuyết phát triển nguồn nhân lực nói chung phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại tiếp cận dư i cách tiếp cận ngành khoa học khác Phương pháp tác giả áp dụng chương chương chương luận án 4.2.2 Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm Luận án sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp điều tra xã hội học, phương pháp thống kê mô tả; thống kê suy luận; phương pháp phân tích tổng hợp, đối chiếu so sánh Để đảm bảo nguồn thơng tin phục vụ việc phân tích đánh giá có hiệu quả, nghiên cứu tiến hành thu thập liệu từ nhiều nguồn khác a Nguồn thông tin thứ cấp: Các vấn đề lý luận, kinh nghiệm thực tiễn tổng hợp từ sách chuyên khảo, tạp chí chuyên ngành tư liệu thống khác Các số liệu tổng hợp, số liệu thống kê quan, tổ chức thống học giả có uy tín công bố thừa nhận rộng rãi b Nguồn thông tin sơ cấp: - Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu thực bốn NHTM Nhà nư c gồm BIDV, Agribank, Vietcombank, Vietinbank Đối tượng khảo sát nhà quản lý phụ trách nhân sự, nhân viên tư vấn tín dụng, nhân viên bán hàng, nhân viên thẩm định, nhân viên thu hồi nợ nhân viên văn phòng - Thiết kế mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu tiến hành việc xây dựng bảng hỏi gồm 25 câu hỏi Nội dung câu hỏi xây dựng từ sở lý thuyết phát triển NNL NHTM chương 2, nhằm thu thập thông tin mức độ phù hợp chương trình phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại - Thông tin mẫu nghiên cứu: Kết 552 bảng câu hỏi thu từ 1500 bảng câu hỏi phát Sau loại bỏ bảng câu hỏi khơng hợp lệ có nhiều trống chọn nhiều đáp án trả l i, 408 bảng câu hỏi sử dụng để phân tích Dự kiến đóng góp luận án Là đề tài nghiên cứu khoa học có tính độc lập, luận án dự kiến có đóng góp sau: 5.1 Về phương diện học thuật Hệ thống hóa vấn đề lý luận chung NNL NHTM phát triển NNL NHTM Làm rõ nội dung tiêu chí đánh giá phát triển NNL NHTM Góp phần xác định nhân tố ảnh hưởng t i phát triển NNL NHTM 5.2 Về phương diện thực tiễn: Luận án nghiên cứu văn tổ chức quốc tế văn pháp quy quốc gia phát triển NNL NHTM; Tìm hiểu tổng hợp kinh nghiệm thực tiễn đáng tin cậy gi i liên quan t i phát triển NNL NHTM từ rút số học cho Việt Nam Trên sở phân tích đánh giá thực trạng phát triển NNL NHTM Việt Nam giai đoạn 2010 - 2017, luận án ưu điểm, hạn chế nguyên nhân then chốt công tác phát triển NNL NHTM Việt Nam Những mặt hạn chế bao gồm: Một số NHTM lúng túng việc xây dựng triển khai chiến lược phát triển NNL; Thiếu đội ngũ quản trị điều hành có trình độ chun mơn, khả phân tích, kiến thức vĩ mơ, nghiên cứu tác động sách; Thiếu đội ngũ chuyên gia với yêu cầu sở hữu lực nghiên cứu dự báo, xây dựng chiến lược, định hướng phát triển NHTM; Đạo đức nghề nghiệp người lao động số NHTM chưa cao Từ đó, đề xuất số giải pháp phát triển NNL có tính khoa học khả thi, góp phần thực chiến lược phát triển NHTM Việt Nam Giải pháp phát triển NNL NHTM Việt Nam luận án theo quan điểm hướng nội, gồm nhóm giải pháp: (i) Hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL; (ii) Tuyển dụng NNL; (iii) Đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực NNL; (iv) Đánh giá, bố trí sử dụng NNL; (v) Tạo động lực phát triển NNL Kết cấu luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, phụ lục tài liệu tham khảo; nội dung luận án gồm có bốn chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Chương 2: Phát triển NNL NHTM - Cơ sở lý luận kinh nghiệm quốc tế Chương 3: Thực trạng phát triển NNL NHTM Việt Nam Chương 4: Định hư ng giải pháp tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam Sau nội dung chi tiết chương CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI 1.1 Những cơng trình nghiên cứu liên quan đến phát triển NNL Phát triển NNL vấn đề quan trọng nhiều cá nhân tổ chức nghiên cứu Khái quát lại, nghiên cứu liên quan đến phát triển NNL gồm xu hư ng chủ yếu sau đây: Một là, phát triển nguồn nhân lực dựa trình giáo dục đào tạo tự giáo dục đào tạo Nguồn nhân lực tích lũy tài trình học tập, nghiên cứu học việc thư ng đỏi hỏi chi phí, tư cố định kết tinh ngư i [1], cung cấp kỹ tạo giáo dục đào tạo, yếu tố trình sản xuất kết hợp v i vốn hữu hình lao động khơng có kỹ để tạo sản phẩm, kiến thức để tạo sáng tạo, yếu tố phát triển kinh tế [146] Lý thuyết phát triển NNL thiết lập dựa ứng dụng học thuyết nguyên lý giáo dục, kinh tế học, thuyết quan hệ ngư i, hành vi tổ chức [24], [29] Một cách tổng quát nhiều ngư i thừa nhận, phát triển NNL bao hàm ba yếu tố tâm lý, kinh tế hệ thống [80], [82] Đối v i yếu tố tâm lý, giúp ngư i lao động nâng cao - hiệu suất làm việc, làm thay đổi ảnh hưởng đến phát triển tổ chức thông qua học tập, đào tạo phát triển, đối v i yếu tố kinh tế, coi sở cho tồn tổ chức, đối v i yếu tố hệ thống, kết nối mối quan hệ để tối đa hóa tích hợp hệ thống nhỏ v i [100] Phát triển NNL không việc nâng cao kĩ năng, lực cá nhân mà liên quan đến lợi ích tổ chức phát triển NNL, theo hai vấn đề phát triển NNL bao gồm đào tạo hiệu suất [67], [69], [120] Đề xuất giải thích m i vai trò nhà nư c việc hình thành kỹ năng, thay nhìn thấy nhà nư c yếu tố bên ngồi đơn giản khắc phục, nhóm tác giả giải thích nhà nư c phù hợp v i việc cung cấp nhu cầu cho kỹ kinh tế phát triển nhanh chóng, vai trò tốt chiến lược cho phép tổ chức giáo dục đào tạo thúc đẩy trình tự trị, chế trị giúp cho việc đảm bảo phát triển giáo dục hình thành sách đào tạo tuân theo mệnh lệnh tăng trưởng kinh tế [42], [141] Thực hành động cụ thể sáu bư c nhằm phát triển NNL th i đại tồn cầu hố v i kinh tế tri thức: (1) Tư lại nguyên tắc, (2) Tư lại vấn đề cạnh tranh, (3) Tư lại kiểm sốt tính phức tạp, (4) Tư lại vai trò lãnh đạo, (5) Tư lại thị trư ng, (6) Tư lại gi i [140] Edgar Morin (2008) bổ sung luận giải bảy tri thức cần phải trở thành tảng giáo dục để óc đào tạo tốt, có khả sáng tạo cao, thúc đẩy phát triển NNL chất lượng cao v i khả đáp ứng thách thức sống cá nhân, văn hoá xã hội tương lai [43] Khơi nguồn, phát triển NNL có tầm quan trọng đặc biệt, để phát triển NNL, Trung Quốc cho cần phải có lý luận phương pháp đánh giá đắn, đồng th i nêu lên số vấn đề lý luận phương pháp đánh giá NNL Hàn Quốc cho khả cạnh tranh NNL kết cuối phát triển NNL, phân tích vấn đề giáo dục đào tạo nghề kết hợp đào tạo v i nghiên cứu yếu tố then chốt xây dựng xã hội học tập Hàn Quốc [55], [59], [99] Hai là, coi khung lực công cụ hữu hiệu để phát triển nguồn nhân lực Khái niệm Khung lực bắt nguồn từ định nghĩa lực, kết hợp đồng th i kiến thức, kỹ thái độ cần có để hồn thành tốt vai trò hay công việc giao, lực thư ng xem khả thực nhiệm vụ cách đầy đủ có chất lượng, lực thể hành vi quan sát, đo lư ng điều kiện làm việc, lực xác định hành động nhận biết lực cá nhân qua cơng việc ngư i lực thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh [16], [17], [35] Ngư i lao động không cần có kiến thức, kỹ cần thiết mà phải có động cơ, thái độ làm việc hồn thành cơng việc giao, khung lực phản ánh toàn lực mà cá nhân cần có để đảm nhiệm vị trí làm việc hay cơng cụ đó, lực đặc tính đo lư ng kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ yếu tố giúp cá nhân làm việc hiệu so v i ngư i khác [18], [20], [21] Khung lực tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn tổ chức cho vị trí làm việc trình bày theo hình thức bảng mơ tả tổ hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ đặc điểm cá nhân cần để hồn thành tốt cơng việc tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn tổ chức cho vị trí làm việc Về mơ hình xây dựng khung lực phát triển NNL, số tác giả đề cập t i lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết đối v i cá nhân vị trí lãnh đạo, quản lý tổ chức, đề cập t i vấn đề nhiều lực lãnh đạo, quản lý giống lĩnh vực khác yêu cầu lực đối v i ngư i lãnh đạo đối v i ngư i quản lý, kể lĩnh vực đề xuất lực phải gắn v i vị trí hay nhiệm vụ cụ thể, việc xây dựng khung lực phải gắn v i vị trí, nhiệm vụ cụ thể [31], [44], [45] Ba là, coi lợi ích niềm tin người lao động động lực quan trọng để phát triển nguồn nhân lực Một nội dung quan trọng trong phát triển NNL doanh nghiệp việc tạo động lực cho ngư i lao động, yếu tố niềm tin, phương tiện bên (cơ hội thăng tiến, cơng nhận), lượng giá trị bên trong/ bên ngồi có ảnh hưởng tích cực đến q trình làm việc nhân viên Các tổ chức sử dụng đánh giá nhân lực v i nhiều mục đích khác nhau, đánh giá nhân lực khu vực công sử dụng phương tiện hữu ích để thúc đẩy trách nhiệm giải trình tổ chức Hệ thống đánh giá nhân lực công cụ quản lý để tăng chất lượng hiệu phát triển NNL, Hàn Quốc Nhật Bản nghiên cứu áp dụng kỹ thuật đánh giá nhân lực m i số khía cạnh định để tăng hiệu tổ chức tăng lợi ích cho ngư i lao động Ngồi ra, VHDN phận phát triển NNL, VHDN bao gồm yếu tố hữu hình vơ hình nên phương pháp định tính phương pháp định lượng có ưu nhược điểm 10 Các phương pháp định tính giúp nghiên cứu yếu tố cấu thành VHDN tốt hơn, sử dụng phương pháp định lượng th i gian dài giúp tìm hiểu rõ yếu tố VHDN [17] Chỉ có vấn sâu quan sát, hay thảo luận nhóm m i giúp nghiên cứu tầng sâu VHDN [141] Khi sử dụng bảng hỏi, đối tượng không bị áp lực trả l i dễ dàng vấn quan sát [25], [27], [120] Sử dụng kết hợp phương pháp định tính định lượng để có đánh giá, nghiên cứu xác đầy đủ VHDN tận dụng ưu điểm hạn chế nhược điểm loại phương pháp để thu thập thông tin giá trị hữu hình vơ hình VHDN [183] Bốn là, nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực kinh tế tri thức Tại Việt Nam, số giải pháp tác giả xây dựng nhằm phát triển NNL hư ng t i kinh tế tri thức gồm: Đầu tư vào giáo dục khoa học công nghệ nhằm phát triển nguồn vốn ngư i tạo tri thức; Đầu tư vào hạ tầng thông tin để tạo công cụ, phương tiện cho việc thu nhận tri thức; Tăng cư ng đổi m i sách, thiết chế nhằm đẩy nhanh hội nhập vào kinh tế toàn cầu [14], [32], [37], [39], [40], [178] Nâng cao chất lượng NNL nâng cao lực thể chất lực tinh thần sáng tạo, tìm kiếm, phát thơng tin vật chất hố thơng tin thành sản phẩm công nghệ m i [13], [23], [34] Phát triển NNL tiếp cận kinh tế tri thức phải đồng th i tiến hành việc tạo dựng sở hạ tầng ban đầu cho kinh tế tri thức nâng cao chất lượng NNL [57], [78], [79], [178] Điều kiện để tạo lợi cạnh tranh th i đại ngày đầu tư phát triển NNL có chất lượng cao đôi v i cấu trúc lại kinh tế, để có vấn đề phải đầu tư vào nguồn tài nguyên ngư i, đào tạo NNL có lực trí tuệ tay nghề cao, có khả tiếp nhận sáng tạo tri thức công nghệ m i [77], [94] [96], [107] Doanh nghiệp Việt Nam phải đào tạo lại hầu hết ngư i cấp bậc, doanh nghiệp không tin tưởng vào hệ thống đại học viện nghiên cứu Việt Nam chất lượng giảng dạy, nội dung giảng dạy, khả nghiên cứu thấp; Cơ sở học liệu thiết bị phục vụ giáo dục thiếu, không đồng bộ, lạc hậu; Kỹ mềm, ngoại ngữ, tin học yếu; Năng lực tổ chức, quản lý thấp [28], [30], [70], [81], [178] 11 Năm là, nghiên cứu tồn cầu hóa phát triển nhân lực Việt Nam Tác động tồn cầu hố đối v i phát triển NNL Việt Nam đề cập đến số nội dung như: di chuyển lao động thị trư ng lao động nư c quốc tế; biến đổi lao động thất nghiệp dư i tác động tồn cầu hố kinh tế; tác động đến cải cách thể chế, quan hệ lao động, điều kiện lao động vấn đề xã hội lao động Việt Nam [72], [103], [110], [111], [178] Phân tích, làm rõ khái niệm, yếu tố tác động đến chất lượng NNL, yếu tố ảnh hưởng đến giáo dục, đào tạo, quản lý NNL từ đưa khuyến nghị phát triển văn hóa, giáo dục đào tạo NNL Việt Nam [117], [118], [119], [126], [178] Nghiên cứu thực tiễn phát triển, phân bố sử dụng nguồn lực ngư i Mỹ, Nhật Bản Trung Quốc để đề xuất giải pháp phát triển, phân bố hợp lý sử dụng hiệu nguồn lực ngư i trình phát triển kinh tế theo định hư ng xã hội chủ nghĩa [99], [123], [127] Đề xuất số giải pháp phát triển NNL để hình thành kinh tế tri thức Việt Nam tương lai, góp phần tìm đư ng cách thức hiệu để phát triển NNLC thực trở thành lực lượng tiên phong hành trình thực hóa kinh tế tri thức Việt Nam [113], [114], [122] Trong điều kiện kinh tế thị trư ng định hư ng xã hội chủ nghĩa Việt Nam phát triển NNL không việc nâng cao chất lượng ngư i lao động mà cần có kế hoạch khai thác, đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng NNL, có sách kết hợp tốt đào tạo sử dụng NNL tổng thể phát triển kinh tế, sở định kỳ cần tiến hành tổng kết, đánh giá để kịp th i điều chỉnh sách phát triển NNL phù hợp v i yêu cầu phát triển kinh tế xu chung gi i[106], [115], [128], [159], [161] Sáu là, nghiên cứu tác động khủng hoảng tài phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Khủng hoảng tài hội cho doanh nghiệp tiến hành tái cấu trúc, điều khiến tăng nhu cầu NNL chất lượng cao, khơng có biện pháp hữu hiệu giải cân đối trầm trọng cung cầu thị trư ng lao động Việt Nam [123], [56] Tập hợp viết đào tạo NNL phục vụ hội nhập 12 quốc tế, đặc biệt NNL; nhiều phân tích, đánh giá thực trạng NNL, hạn chế, bất cập NNL nư c ta trư c đòi hỏi hội nhập quốc tế; làm rõ vấn đề hạn chế giáo dục đào tạo; xác định vấn đề đối v i giáo dục đào tạo NNL phục vụ hội nhập quốc tế; trình bày khái niệm như: NNL, đặc điểm NNL Việt Nam, vấn đề phát triển NNL; phân tích vấn đề gia tăng dân số, cấu NNL, tỷ lệ nhân lực khoa học công nghệ, đặc điểm, yêu cầu kinh tế trị thức đối v i NNL [79], [110] Trên sở phân tích ưu điểm nhược điểm ngư i Việt Nam đề xuất số giải pháp phát triển đào tạo NNL Việt Nam đáp ưng yêu cầu th i kỳ m i [178] Thực tiễn phát triển giáo dục đào tạo NNL số nư c gi i nghiên cứu để rút học bổ ích thực đổi m i toàn diện giáo dục - đào tạo cho Việt Nam [179] Báo cáo tổng hợp Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 2020, sở phân tích thực trạng phát triển NNL Việt Nam phương hư ng phát triển NNL Việt Nam đến năm 2020 đưa giải pháp nhằm tổ chức thực quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam cho giai đoạn 2011 - 2020 Đưa nhân tố tác động đến nguồn lao động vị trí địa lý lãnh thổ, điều kiện tự nhiên tài nguyên thiên nhiên, dân số nguồn lao động, lịch sử khai thác lãnh thổ, sở hạ tầng, đư ng lối phát triển kinh tế Đảng Nhà nư c, Giáo dục, y tế [178] Giáo dục có vai trò quan trọng đối v i phát triển tiềm ngư i, suất lao động không phụ thuộc vào sức khoẻ ngư i lao động, vào cơng nghệ sản xuất mà phụ thuộc nhiều vào trình độ hiểu biết ngư i lao động, kết giáo dục tăng lực lượng lao động [32] Thực tiễn xây dựng, triển khai áp dụng sách phát triển giáo dục, đào tạo khoa học công nghệ gắn v i xây dựng đội ngũ trí thức của quốc gia gi i đóng góp cho Việt Nam nhiều học kinh nghiệm quý báu [168], [174] Bằng cách tiếp cận liên ngành, số cơng trình góp phần nhận thức, lý giải số vấn đề trí tuệ, nguồn lực trí tuệ, nguồn lực trí tuệ Việt Nam lịch sử tại, xây dựng phát huy nguồn lực trí tuệ Việt Nam phục vụ nghiệp phát triển đất nư c, phát triển sử dụng nguồn lực trí tuệ - tiếp cận từ kinh nghiệm nư c 13 Một số nghiên cứu đánh giá sách tác động sách thu hút lao động chun mơn cao nư c ngoài, lựa chọn Trung Quốc, Singapore làm trư ng hợp nghiên cứu điển hình rút học kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam việc hoạch định thực thi sách thu hút lao động chun mơn cao nư c ngồi th i gian t i Giáo dục đào tạo đóng vai trò định q trình phát triển NNL, qn triệt thực đầy đủ phương châm khoa học giáo dục chấn hưng đất nư c, bắt đầu đổi m i giáo dục sở, đào tạo chăm sóc hệ m i ngư i lao động Giáo dục đào tạo ý đầu tư để nâng cao trình độ văn hố, trình độ tay nghề, chuyên môn kỹ thuật ngư i lao động lên nhanh, góp phần thúc đẩy mức tăng trưởng nhanh Tăng cư ng giáo dục tố chất trí lực, phát triển sức sáng tạo, trọng phổ cập cơng nghệ máy tính tin học cho ngư i dân Gắn chiến lược đào tạo phát triển nhân lực v i chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Để gia tăng số lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, phải thực mơ hình giáo dục cho số đơng, thông qua việc chuyển đổi hệ thống giáo dục trư ng tại, thành lập m i trư ng đại học nư c quốc tế Đẩy mạnh việc liên kết đào tạo trư ng nư c v i trư ng đại học nư c, trư ng đại học có uy tín gi i Thúc đẩy khả sáng tạo NNL việc trả giá cao, tương xứng v i tri thức, chất xám tạo điều kiện cho nhân lực trẻ phát huy tài Áp dụng thư c đo thị trư ng để trả công xứng đáng cho tài khu vực công khu vực tư [178] Bảy là, nghiên cứu điểm mạnh, hạn chế nguyên nhân nguồn nhân lực Việt nam Bên cạnh sách cơng trình nghiên cứu tiêu biểu nhà khoa học, nhà quản lý nư c, số nghiên cứu tập trung phân tích điểm mạnh, hạn chế nguyên nhân; dự báo yếu tố tác động đến phát triển NNL, sở đó, đề xuất phương hư ng hệ giải pháp tồn diện, nhấn mạnh đến giải pháp giáo dục đào tạo nhằm tạo NNL để tiến hành cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nư c Ngồi ra, sở phân tích mơ 14 hình quản lý đào tạo NNL số trư ng đại học Việt Nam, đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện mơ hình quản lý đào tạo NNL trư ng đại học Việt Nam Một số Bộ, Ban ngành Việt Nam tiến hành tổ chức hội thảo khoa học thu hút nhiều viết có chất lượng để đăng kỷ yếu, số viết phân tích, làm rõ chế, sách thu hút, trọng dụng nhân tài gi i Việt Nam; Phân tích, làm rõ văn pháp lý Việt Nam đặc biệt nghị quyết, định, thông tư, quy chế Bộ Giáo dục Đào tạo để mặt tồn tại, hạn chế giáo dục đại học Việt Nam Đây nguyên nhân gây hạn chế đến trình độ chun mơn, khả hội nhập, cấu NNL chất lượng cao Việt Nam Một số báo khoa học đề cập đến vấn đề là: Nguyễn Hữu Dũng (2002), Bùi Thị Ngọc Lan (2007), sở quan điểm Đảng Cộng sản Việt Nam NNL làm rõ sở lý luận việc phát triển NNL Phan Thanh Khôi (2008), làm rõ vai trò quan trọng đội ngũ trí thức Việt Nam nghiệp CNH, HĐH đất nư c, số giải pháp nhằm phát huy vai trò đội ngũ trí thức bối cảnh thực CNH, HĐH Phạm Công Nhất (2008), cho chất lượng NNL Việt Nam nhiều hạn chế, yếu kém, sở nghiên cứu đề xuất số giải pháp để phát triển NNLCLC đủ mạnh đáp ứng yêu cầu nghiệp CNH, HĐH đất nư c Đàm Đức Vượng (2008), cho giải pháp nâng cao chất lượng NNL đáp ứng yêu cầu nghiệp CNH, HĐH mấu chốt việc phát triển NNL Việt Nam Nguyễn Tiến Dũng, Đỗ Văn Dạo (2018), đánh giá thực trạng NNL, vấn đề bất cập từ đưa giải pháp để phát triển NNL nư c ta Phạm Thành Nghị (2009), sở thực tiễn phát triển NNL quốc gia Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore, Đài Loan tác giả rút số học kinh nghiệm áp dụng cho Việt Nam: Phát triển NNL theo nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, theo kết hợp đào tạo nghề đại cương v i đào tạo nghề chuyên sâu; Coi trọng vai trò Nhà nư c trách nhiệm doanh nghiệp việc thu hút trọng dụng nhân tài Hoàng Xuân Long 15 (2006), hạn chế, bất cập sách phát triển NNL khoa học công nghệ Việt Nam, từ đề xuất số kiến nghị nhằm hồn thiện sách đáp ứng u cầu phát triển NNL khoa học công nghệ Việt Nam th i kỳ m i Phạm Minh Hạc (2008), Đư ng Vĩnh Sư ng (2012) sở lý luận nhân lực nguồn nhân lực phân tích đánh giá thực trạng NNL NNL Việt Nam, yếu điểm NNL Việt Nam so v i số quốc gia gi i, từ đưa giải pháp giáo dục, đào tạo nhằm phát triển NNL đáp ứng yêu cầu th i kỳ m i Phùng Xuân Nhạ, Phạm Thùy Linh (2009), cho rằng: Cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu đưa đến trì trệ sản xuất kinh doanh, gia tăng số ngư i thất nghiệp làm tăng bất ổn xã hội Tuy nhiên hội để tái cấu trúc lại NNL cho phù hợp v i nhu cầu thị trư ng lao động Cơ cấu ngành nghề biến động kéo theo thay đổi cấu lực lượng lao động, để có NNL “đủ” số lượng chất lượng đáp ứng nhu cầu nhân lực doanh nghiệp giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng, viết đề xuất số giải pháp: Tăng cư ng hoạt động dự báo cung - cầu NNL; Tăng cư ng hoạt động công ty cung ứng NNL; Tăng cư ng công tác đào tạo; Xây dựng chế độ sách đãi ngộ phù hợp Tám là, nghiên cứu khác phát triển nguồn nhân lực Có nhiều tài liệu, viết khác nư c chủ đề có liên quan đến phát triển NNL doanh nghiệp: OECD (2001), “International mobilitỷ of highly skilled”; Andres Solimano, Molly Pollack (2004), “International mobilitỷ of the highly skilled: the case between Eurrope and Latin America”, Working Papers, No 1, Santiago, Chile; Chia Siow Yue (2011), “Foreign labour in Singapore: trends, policies, impacts and challenges”, Discussion paper series No 2011-2014, Philippine; Kris Terauds (2008), “Singapore’s structural dependence on foreign talent: causes and consequences”,Graduate institute of international and development studies, Geneva, Switzarland; Huiyao Wang (2012), “China’s competition for global talents: strategy, policy and recommendations”, Asia Pacific 16 Foundation of Canada, May 24; McClelland, D C (1998), “Identifying competencies with behavioral-event interviews”, Psychological Science, 9(5), 331 -339; Shippman, J S., Ash, R A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L D., Hesketh, B., Kehoe, J Pearlman, K., & Sanchez, J I (2000), “The practice of competency modeling”, Personnel Psychology, 53, 703-740; Stevens, G, W (2012), “A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling” - Một số nhận xét công trình nghiên cứu liên quan đến phát triển NNL doanh nghiệp: Các nghiên cứu cho thấy ý nghĩa tầm quan trọng việc phát triển NNL doanh nghiệp quốc gia Giáo dục đào tạo giữ vai trò đặc biệt quan trọng phát triển NNL quy mô cấu ngành nghề hợp lý phục vụ yêu cầu phát triển kinh tế Để làm rõ vấn đề phát triển NNL doanh nghiệp nhà nghiên cứu sử dụng thuật ngữ đa dạng, NNL trí tuệ, NNL tài năng, đội ngũ tri thức, đội ngũ khoa học thuật ngữ hư ng t i nhóm đối tượng khác NNL chất lượng Điều giúp cho ngư i đọc có cách nhìn tổng qt phát triển NNL nói chung NNL doanh nghiệp nói riêng bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Trong trình hội nhập kinh tế quốc tế Việt Nam, bàn phát triển NNL cơng trình nghiên cứu nhấn mạnh t i yêu cầu việc phải thay đổi tư để thích ứng, làm chủ xu hư ng phát triển m i th i đại Góp phần bổ sung, phát triển lý luận mối quan hệ biện chứng chuyển dịch cấu kinh tế dịch chuyển nhu cầu nhân lực - điều chỉnh nhu cầu đào tạo nhân lực điều kiện kinh tế thị trư ng Bằng phương pháp tiếp cận hệ thống phương pháp tiếp cận thị trư ng, phân tích đánh giá số lượng, cấu khả đáp ứng yêu cầu công việc NNL Việt Nam, kết đánh giá thực trạng phát triển NNL Việt Nam cho thấy NNL Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu trình CNH, HĐH trình hội nhập kinh tế quốc tế, nguyên nhân hạn chế việc hệ thống giáo dục đào tạo chưa thực đáp ứng yêu cầu Từ nguyên nhân này, nghiên cứu đề xuất số giải pháp khắc phục là: 17 phát triển giáo dục đào tạo đáp ứng theo nhu cầu thị trư ng, đổi m i nội dung, đổi m i chương trình học cách thức giảng dạy bậc học, kèm việc xây dựng sách ưu đãi việc trọng dụng nhân tài Việt Nam 1.2 Những cơng trình nghiên cứu liên quan phát triển NNL NHTM Một là, nghiên cứu động lực phát triển NNL NHTM Đối v i nghiên cứu tạo động lực phát triển NNL NHTM, Ahmed A Al Araimi (2013) thu thập số liệu 105 nhân viên mảng ngân hàng tư nhân [3] Bộ câu hỏi gồm 23 câu phân bổ để phân tích mối tương quan sức ảnh hưởng hai yếu tố “Tiền lương” “Mối quan hệ v i đồng nghiệp”, tác giả yếu tố “Tiền lương” có sức ảnh hưởng l n đến động lực làm việc nhân viên Yếu tố “Sự tương tác v i đồng nghiệp” tác động đến suất lao động Từ tác giả đề xuất nhà quản lý nên giữ vững yếu tố tác động mạnh - cụ thể tiền lương thưởng nhân viên đề giải pháp củng cố, nâng cao đoàn kết, thấu hiểu đồng nghiệp giúp tăng mức độ suất lao động cao Edn Naa Amerley Okorley v i liệu thu thập thông qua bảng hỏi gồm 87 câu hỏi từ 96 nhân viên ngân hàng thủ đô Cape Coast [44], tập trung phân tích yếu tố: Sự cơng nhận, Hài lòng cơng việc, Vai trò rõ ràng, Sự giám sát, Thẩm quyền nhận thức Đặc điểm nhân học Kết nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tích cực quan trọng động lực nhân viên v i yếu tố: (i) Sự công nhận, (ii) Hài lòng cơng việc, (iii) Vai trò rõ ràng, (iv) Sự giám sát, (v) Thẩm quyền nhận thức Cùng v i yếu tố “Đặc điểm nhân học” khơng có tác động đáng kể v i động nhân viên ngân hàng Tác giả yếu tố tốt nâng cao động lực nhân viên ngân hàng “Sự công nhận” “Hài lòng cơng việc” Từ tác giả đề xuất ngân hàng thủ đô Cape Coast nên tập trung vào đánh giá cao công nhận nhân viên để nâng cao động lực lao động nhân viên Naeem Akhtar cộng (2014) [85] v i Dữ liệu nghiên cứu thu thập từ điều tra 150 nhân viên ngân hàng khác Pakistan, 18 nhân tố có tác động tích cực đến động lực làm việc nhân viên ngân hàng Pakistan Rafikul Islam Ahmad Zaki Hj Ismail [137], điều tra, thu thập 505 mẫu từ nhân viên làm ngành nghề, lĩnh vực: Tài - ngân hàng, Cầu đư ng, Hàng không, v i chức vụ thâm niên công tác khác sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên: (i) Mức lương cao; (ii) Điều kiện làm việc tốt; (iii) Cơ hội thăng tiến; (iv) Sự an tồn cơng việc; (v) Cơng việc thú vị; (vi) Sự cơng nhận hồn thành tốt cơng việc Ngoài ra, v i yếu tố khác gi i tính, lĩnh vực hoạt động, trình độ học vấn, nhân tố có mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên khác biệt, từ tác giả đề xuất giải pháp đảm bảo tính minh bạch, chế độ ghi nhận khen thưởng công trách nhiệm ban quản lý vấn đề tạo động lực lao động nhân viên làm việc Malaysia Nguyễn Phú Hà (2017) tiếp cận vấn đề đào tạo phát triển NNL cho hệ thống NHHTX dư i góc độ tìm hiểu số nguyên tắc kinh nghiệm bồi dưỡng nguồn lao động làm việc ngân hàng hợp tác châu Âu Nhằm tổng kết đưa đề xuất cho việc xây dựng tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp đào tạo nhân hệ thống NHHTX Việt Nam Bài viết tập trung vào số sở thực tiễn phát triển nhân lực tổ chức hợp tác, bao gồm tuyên bố chung bốn đối tác xã hội thuộc Liên minh châu Âu chuẩn lao động tuyển dụng nhân sự; sách đạo đức NHHTX Anh Quốc có trụ sở thành phố Manchester Trên sở so sánh v i hoạt động bồi dưỡng lao động NHHTX Việt Nam số khuyến nghị đề xuất đối v i phát triển NNL cho NHHTX Việt Nam Cụ thể khía cạnh mà đối tác xã hội châu Âu thống liên quan đến đào tạo - học tập - tự phát triển, hội bình đẳng, tiêu chuẩn lao động bản, đối thoại nội bộ, cân công việc sống hiểu chủ trương chung việc hoàn thiện phát triển NNL hệ thống ngân hàng có định hư ng xã hội khu vực châu Âu Hơn nữa, chuẩn mực đào tạo ngư i khuôn khổ Chính sách Đạo đức NHHTX Anh (UKCB) có tính chất nghiêm túc phù hợp v i 19 chủ trương nói V i nội dung bao gồm: chuyển tải văn hóa, giáo dục đạo đức cho ngư i lao động, xây dựng số giá cam kết ràng buộc cho t i đãi ngộ công bằng; phát triển nguồn lực dựa đa dạng tập trung, việc hợp tác đào tạo v i trư ng học địa phương hỗ trợ cộng đồng xem tiêu chí đúc kết thành thông lệ tốt châu Âu Nguyễn Khắc Hoàn (2010) sở nghiên cứu năm yếu tố (Môi trư ng làm việc, Lương bổng phúc lợi, Cách thức bố trí cơng việc, Sự hứng thú công việc Triển vọng phát triển) yếu tố nghiên cứu có ảnh hưởng l n đến động lực làm việc nhân viên NHTM Việt Nam, bên cạnh đó, nghiên cứu đề xuất số giải pháp giúp cho ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế nâng cao tinh thần làm việc nhân viên, giúp đội ngũ nhân viên tăng thêm hứng thú làm việc Phan Văn Hồng (2015) dựa mơ hình mư i yếu tố động viên Kovach (1987) Lê Thị Thùy Uyên (2007) điều chỉnh yếu tố động viên nhân viên cho phù hợp v i điều kiện thực tế môi trư ng hoạt động Việt Nam bao gồm yếu tố: Thu nhập phúc lợi, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt, Được tự chủ công việc, Công việc thú vị, Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, Lãnh đạo công ty, Được công nhận đầy đủ công việc Kết nghiên cứu cho thấy có yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo mức độ giảm dần: Điều kiện làm việc, Công việc thú vị, Cơng việc có tính chất lâu dài Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Từ kết hồi quy, tác giả đề xuất giải pháp, kiến nghị v i mong muốn đáp ứng mong đợi ngư i lao động, từ tạo động lực làm việc cao Võ Hoàng Giang (2016), nghiên cứu dựa số liệu khảo sát 161 nhân viên Tác giả đo lư ng yếu tố: Tính chất cơng việc, Lãnh đạo, Sự tự chủ công việc, Lương phúc lợi, Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, Môi trư ng làm việc, Đồng nghiệp, Thương hiệu tổ chức Kết có yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Long là: Tính chất cơng việc, Lương phúc lợi, Cơ hội thăng tiến phát triển, Lãnh đạo, Thương hiệu văn hóa doanh nghiệp 20 Võ Hồng Nhi (2017) dựa mơ hình học thuyết Kỳ vọng, tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu có hiệu chỉnh phù hợp v i thực tế v i môi trư ng hoạt động ngân hàng, mơ hình gồm yếu tố (1) Niềm tin thử thách, quyền kiểm sốt cơng việc; (2) Phương tiện; (3) Lượng giá trị lương hội thăng tiến; (4) Lượng giá trị khác Tiến hành khảo sát thực tế xử lý số liệu phần mềm SPSS, tác giả thấy nhân tố có mức độ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Niềm tin thử thách, quyền kiểm sốt cơng việc; Lượng giá trị lương hội thăng tiến Lượng giá trị khác Trong yếu tố phương tiện tác động ngược chiều đến động lực làm việc nhân viên ngân hàng Hai là, nghiên cứu nội dung phát triển NNL NHTM Một nội dung việc xem xét tuyển dụng NNL xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh NHTM tài chính, Ngơ Mai Lan (2012) nghiên cứu làm rõ mơ hình FICS Singapore, phân loại 11 nhóm tiểu ngành, dư i 11 nhóm tiểu ngành 53 họ nghề v i cấp độ vai trò cơng việc Sau xác định rõ tiểu ngành, họ nghề, vai trò cơng việc, FICS tiến hành định nghĩa nhóm lực cấu phần lực cụ thể từ khía cạnh Sau định nghĩa, FICS xây dựng ngân hàng đề thi, tiêu chí đánh giá để kiểm tra lực Đồng th i đưa văn hư ng dẫn trình thiết kế tài liệu, phương pháp đào tạo, hệ thống đánh tổ chức đào tạo phải tuân theo muốn xây dựng lực Nghiên cứu Boyatzis (1982) lực lãnh đạo, quản lý công bố khung lực nhà lãnh đạo, quản lý hiệu nhiều học giả tham khảo nghiên cứu nhằm tìm lực cần có nhà lãnh đạo, quản lý để triển khai áp dụng thực tiễn Chung - Herrera, Enz, & Lankau (2003), Conger & Ready (2004) cho lực lãnh đạo, quản lý bao gồm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết đối v i cá nhân vị trí lãnh đạo, quản lý tổ chức yêu cầu lực đối v i ngư i lãnh đạo khác đối v i ngư i quản lý, kể lĩnh vực Theo quan điểm Morrison (2000) Đinh Phú Minh (2015) đề xuất lực phải gắn v i vị trí hay nhiệm vụ cụ thể, việc xây dựng khung 21 lực phải gắn v i việc xác định vị trí lãnh đạo quản lý Đối v i vấn đề xây dựng khung lực, Đinh Phú Minh (2015) cho khung lực dành cho cấp quản lý gồm nhóm: Năng lực chung Là phẩm chất, đặc tính cần phải có ngư i lãnh đạo, la lực cần thiết cho tất vị trí quản lý xác định dựa giá trị cốt lõi tổ chức; Năng lực quản lý kiến thức, kỹ cần thiết cho vị trí cụ thể đơn vị xác định dựa vào nhiệm vụ, hoạt động cụ thể vị trí; Năng lực chun mơn kiến thức, kỹ lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần thiết để hồn thành cơng việc theo đặc thù lĩnh vực ngân hàng Mỗi lực phân chia thành năm cấp bậc dựa mức độ phức tạp, độ thành thạo qui mô/phạm vi triển khai lực cấp độ lực cao việc đáp ứng yêu cầu cấp độ lực thấp Khung lực giữ vị trí quan trọng quản lý nhân sự, áp dụng xây dựng vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch bổ nhiệm Dựa vào đơn vị xây dựng khung lực phản ánh đặc thù lĩnh vực quản lý định hư ng phát triển nhân lực riêng, đặc biệt, nội dung lực chuyên môn cần quy định rõ lực thuộc nhóm lực chung, lực quản lý điều chỉnh, cụ thể hóa cho phù hợp v i điều kiện, yêu cầu đơn vị Đánh giá nhân phát triển NNL ngân hàng, Trần Hữu Thắng (2015) khẳng định đánh giá nhân khâu quan trọng công tác quản trị nhân dành quan tâm đặc biệt không cấp lãnh đạo quản lý (ngư i đánh giá) mà ngư i lao động (ngư i bị đánh giá) Kết hoạt động đánh giá thông tin đầu vào cho hoạt động nhân khác, việc đánh giá đúng, khách quan nhân không giúp cho việc lựa chọn ngư i, việc mà tạo nên động lực cho phát triển ngư i, tạo đoàn kết, thống cơng việc quan, đơn vị Đánh giá khơng khơng bố trí, sử dụng nhân khơng mà làm mai dần động lực phát triển, chí thui chột tài năng, làm cho chân lý bị lu m , xói mòn niềm tin nhân viên đối v i quan, đơn vị, ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc thực nhiệm vụ quan, đơn vị 22 Trên phương diện lý luận vấn đề liên quan đến đánh giá nhân sự; nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm thực tiễn công tác đánh giá nhân khu vực công nư c NHTW nư c, phân tích thực trạng NNL NHNN thực trạng công tác đánh giá cán NHNN th i gian qua từ đưa số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá cán góp phần nâng cao chất lượng hiệu công tác quản lý NNL NHNN, gồm giải pháp việc lựa chọn phương pháp, quy trình công cụ đánh giá nhân lực hàng tháng làm sở xem xét, định vấn đề liên quan đến bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, đào tạo, bồi dưỡng, chế độ đãi ngộ Ba là, nghiên cứu quy trình phát triển NNL NHTM Nghiên cứu cách hệ thống toàn vấn đề từ lý luận, phân tích thực trạng đến dự báo đề giải pháp nhằm phát triển NNL CLC cho hệ thống NHTM Việt Nam, tác giả Tô Ngọc Hưng (2012) tìm hiểu kinh nghiệm phát triển NNL quốc gia Anh, Newzealand, Nhật Bản, cụ thể: trư ng đại học Anh dựa Tuyên bố Tiến trình Bologna việc cơng bố chuẩn đầu theo hai nhóm: Chuẩn đầu chung (General learning outcomes), Chuẩn đầu cụ thể (Specific learning outcomes) Nền giáo dục Nhật Bản phát triển NNL cho NHTM thực ba nhóm giải pháp trọng đào tạo NNL, đề cao vai trò lao động nhập cư khuyến khích việc quản trị NNL cách động Tại Newzealand phát triển NNL NHTM mại gồm: (1) Tuyển dụng lựa chọn: Lựa chọn cán tốt cho công việc nhân tố quan trọng hàng đầu chiến lược NNL nên NHTM New Zealand tập trung vào quy trình tuyển dụng, có hư ng t i việc gi i thiệu ngân hàng v i cán tiềm năng, thông báo thông tin tuyển dụng có nhu cầu, tìm kiếm cán tiềm trư c họ tìm việc nâng cao chất lượng quy trình tuyển chọn Một biện pháp áp dụng xây dựng phát triển mối quan hệ v i trư ng đại học nhằm có thơng tin cán tiềm cho ngân hàng Trong nhiều năm liền, ngân hàng tiến hành gặp v i ban lãnh đạo sinh viên trư ng đại học nhằm gi i thiệu thông tin, hình ảnh 23 ngân hàng bao gồm nhiệm vụ, hoạt động, cấu, văn hóa, sách… nhu cầu yêu cầu tuyển dụng Ngoài ra, ngân hàng tạo điều kiện cho sinh viên thuộc tiềm làm việc ngân hàng kỳ học trư ng; vừa hội tốt để sinh viên tìm hiểu cơng việc tương lai vừa hội để ngân hàng đánh giá khả sinh viên Khi cơng tác tuyển dụng tiến hành đội ngũ quản trị NNL có nhiệm vụ cung cấp thơng tin, ý kiến l i khuyên cho phòng NNL cử đại diện tham dự quy trình tuyển dụng để hỗ trợ phòng hồn thành tốt nhiệm vụ Trong quy trình tuyển chọn, ngân hàng ln u cầu cán phụ trách công tác phải xếp cán tuyển dụng m i phù hợp v i công việc Rất nhiều phương pháp tuyển dụng sử dụng loại vấn cấu trúc, bán cấu trúc, khơng cấu trúc; tình nhập vai; kiểm tra kỹ phân tích kỹ giao tiếp, viết báo cáo kiểm tra đo nghiệm tinh thần nhằm hỗ trợ cán tuyển dụng việc định ứng cử viên phù hợp v i vị trí cần tuyển dụng, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất họ Kết thu nguồn liệu phục vụ cho kế hoạch đào tạo phát triển cán tương lai; (2) Phân công công việc đánh giá kết quả: Nhằm đạt kết làm việc tốt cần có tiêu chuẩn thích hợp để đánh giá vị trí cơng việc nhằm hỗ trợ cho việc lập kế hoạch định cán lãnh đạo Ngân hàng thay đổi phương thức bổ nhiệm cán vào vị trí trả lương theo vị trí cơng tác hệ thống m i linh hoạt Những thay đổi nhằm mục đích đạt khn khổ phù hợp thực tế, minh bạch, thống đơn giản việc đánh giá chất lượng công việc cán bộ; từ đó, phát triển hệ thống đánh giá cơng việc tương thích v i chức nhu cầu ngân hàng trung ương, liên hệ v i định hư ng công việc, chế độ lương thưởng, đánh giá kết quả, tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo phát triển Hệ thống đánh giá công việc NHTM New Zealand xây dựng theo ma trận bao gồm nhân tố: Khả định; Khả giao tiếp liên lạc; Khả lãnh đạo, làm việc nhóm làm việc độc lập; Khả giải vấn đề; Kiến thức kinh nghiệm Thông qua ma trận này, công việc cán phân loại vào nhóm xếp cho cán 24 bổ nhiệm vào vị trí phù hợp cho đồng th i thân họ đáp ứng tốt u cầu mà vị trí đòi hỏi Việc áp dụng ma trận yêu cầu linh hoạt, thay đổi cho phù hợp v i thay đổi chức nhu cầu ngân hàng thay đổi chất lượng cán ngân hàng Một thực tế thu nhập từ lương thưởng ngân hàng không v i công việc tương đương cán làm cho doanh nghiệp khác cán làm việc ngân hàng có lợi làm việc mơi trư ng nghiên cứu, hội đào tạo chuyên môn kinh nghiệm thực tế Tuy nhiên, nhằm thu hút trì NNL chế lương thưởng phải trì mức độ tương đối so v i công việc phù hợp v i cán không làm ngân hàng trung ương, đồng th i phải bảo đảm chế có tính minh bạch công bằng; (3) Đào tạo phát triển: Thực cam kết rõ ràng đào tạo, hư ng đến cung cấp trung bình 20 gi đào tạo cho cán bộ/năm Đào tạo phát triển có nhiều hình thức, điều tùy thuộc vào nhu cầu hoàn cảnh cán Đào tạo kỹ kỹ thuật cung cấp cho cá nhân, điều xem có lợi cho đư ng nghiệp họ ngân hàng, cho yêu cầu công việc ưu tiên Ngân hàng Tương tự, chương trình phát triển nhân lực tạo sẵn sàng cho cán bộ, cá nhân nhóm, nhiều vấn đề, bao gồm giao tiếp trao đổi văn bản, làm việc theo nhóm, tiếp nhận đưa thơng tin phản hồi, quản lý th i gian, lĩnh vực khác có liên quan đến nhu cầu ngân hàng đội ngũ cán Các cán ngân hàng không cung cấp hội để phát triển kỹ kiến thức m i, mà hưởng lợi từ việc tiếp xúc v i môi trư ng làm việc khác nhau, điều thảo luận cụ thể kế hoạch kế nhiệm Hệ thống đánh giá công việc ngân hàng phần sử dụng để xác định nhu cầu phát triển, mặt khác thúc đẩy văn hóa nơi mà cán xem nhu cầu phát triển ngân hàng khía cạnh tích cực nghiệp, khơng phải bình luận tiêu cực cơng việc họ Tất cán có kế hoạch phát triển phần hệ thống đánh giá hiệu suất ngân hàng đặc biệt nhắm t i mục tiêu quản lý lãnh đạo phát triển riêng họ; 25 (4) Khuyến khích khen thưởng: Xem xét việc khuyến khích khen thưởng cán bộ, phần nỗ lực tổng thể nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng Mỗi cán có đánh giá tiêu chí làm việc khác nhau, ví dụ, số ngư i đặt trọng tâm nhiều tiền lương, ngư i khác tập trung nhiều vào chất công việc, ý thức tham gia vào hoạt động tổ chức, hội phát triển hay phong cách sống Thiết kế gói việc làm chương trình phát triển nhân lực trở nên tốt hơn, đáp ứng nhu cầu khác cán đa dạng Sử dụng khảo sát tiêu chí làm việc để xác định tầm quan trọng tương đối yếu tố khác tác động đến tính chuyên nghiệp cán ngân hàng, điều tra thiết kế để cung cấp cho nhà quản lý liệu cho phép họ thảo luận số vấn đề yếu tố để trì công việc động lực thúc đẩy v i cán Nó cơng cụ có giá trị giúp cho cán quản lý cung cấp nhiều hỗ trợ cho cán ngân hàng làm việc Đồng th i, ngân hàng tiến hành điều tra môi trư ng làm việc, khảo sát cán mà ngân hàng thư ng tiến hành sở hai năm lần để có thơng tin phản hồi tinh thần làm việc vấn đề khác, v i mục đích có thơng tin vấn đề mà ngân hàng cần phải tập trung để tăng cư ng thúc đẩy cán nữa; (5) Đào tạo đội ngũ kế nhiệm: Các Ngân hàng New Zealand thư ng xuyên xem xét lại kế hoạch kế nhiệm để đảm bảo NH quản lý rủi ro xây dựng lực mình, phát triển số chiến lược trợ giúp họ trì tuyển dụng cho mục tiêu kế hoạch kế nhiệm; (6) Dự án lực lãnh đạo: Dự án lực lãnh đạo v i dự án đánh giá công việc khu vực trọng điểm hoạt động cho NHTM New Zealand, dự án cách để theo dõi thông tin phản hồi nhân viên cách cải thiện văn hóa NHTM qua việc thực số cam kết lãnh đạo: Một cam kết sử dụng thơng tin phản hồi tồn diện (tức hệ thống theo nhà quản lý nhân viên chọn định kỳ đánh giá ngư i quản lý, đồng nghiệp, nhân viên đồng nghiệp khác); Một cam kết sử dụng 26 thông tin phản hồi lãnh đạo ngân hàng ngư i quản lý trực tiếp cho báo cáo riêng họ nhiều hơn; Một cam kết lãnh đạo cấp cao để đảm bảo thái độ, hành vi định riêng họ phù hợp v i sách nêu Ngân hàng Dự án lực lãnh đạo dựa chủ đề xây dựng kỹ lãnh đạo có Ngân hàng việc lên kế hoạch để cung cấp cho nhà quản lý v i thông tin phản hồi kỹ chiến lược để xác định đáp ứng nhu cầu phát triển Trung tâm thẩm định cung cấp phân tích sâu sắc động lực cá nhân phong cách làm việc, sử dụng thành công Ngân hàng cho gặp mặt cấp cao Các khảo sát thơng tin phản hồi tồn diện, đánh giá trung tâm thông tin, đánh giá hiệu suất sử dụng để xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên, điều giúp cho mục tiêu phát triển đội ngũ nhân viên xây dựng NNL tài Ngân hàng Cùng v i việc phân tích thực trạng NNL NHTM Việt Nam th i gian khoảng 10 năm từ 2000 - 2010, đề tài để làm đề giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm phát triển NNL chất lượng cao cho hệ thống NHTM Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015: Thứ nhất, thực dự báo NNL cho NHTM sở sử dụng mơ hình định lượng: Dự báo nhân lực dựa vào biến động dư nợ tín dụng số lượng cán NHTM từ năm 2001- 2009 Dự báo nhân lực dựa vào phát triển hệ thống chi nhánh NHTM Từ dự báo tổng thể NNL, đề tài triển khai thực dự báo nhu cầu NNL chất lượng cao cho hệ thống NHTM Việt Nam Thứ hai, xây dựng sáu quan điểm định hư ng phát triển NNL chất lượng cao Thứ ba, xây dựng hệ thống giải pháp phát triển NNL chất lượng cao v i giải pháp cụ thể chế phối hợp, giải pháp cho NHTM giải pháp cho sở đào tạo Để giải pháp đảm bảo tính khả thi, đề tài xây dựng lộ trình thực giải pháp theo phương pháp sơ đồ Gantt Thứ tư, đưa kiến nghị v i Nhà nư c NHNN nhằm tạo hành lang thuận lợi cho giải pháp triển khai hiệu 27 Bốn là, nghiên cứu áp dụng kinh nghiệm phát triển NNL vào NHTM Việt Nam Nguyễn Duy Hưng (2013) góp phần hệ thống hoá phát triển sở khoa học phát triển NNL ngân hàng thương mại, đề tài nghiên cứu số kinh nghiệm phát triển NNL số NHTM gi i Việt Nam Theo đó, NHTM Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) tạo dựng môi trư ng làm việc chuyên nghiệp, động, thu hút nhân có chất lượng muốn thử thách, xây dựng tổ chức học tập không ngừng, tạo hội cho thành viên đào tạo chuyên sâu lĩnh vực tài - ngân hàng phát triển thân, tạo mơi trư ng văn hố cho cá nhân có lực, có đóng góp công nhận cách xứng đáng hội thăng tiến cho thân NHTM Cổ phần Á Châu (ACB) đặt công tác đào tạo nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng NNL, ACB tạo điều kiện để cá nhân phát triển nghề nghiệp, đồng th i ln khuyến khích chủ động học tập chia sẻ tri thức thành viên, ACB chương trình học tập xuất phát từ nhu cầu cụ thể, ACB không trọng t i nhân lực thực thi mà chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị, đội ngũ đào tạo chuyên sâu quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị chất lượng NHTM Cổ phần Đại Dương (OceanBank) đặt mục tiêu biến NNL trở thành ưu đặc biệt, công tác đào tạo phát triển NNL công tác ưu tiên hàng đầu OceanBank coi trọng việc hồn thiện tối ưu hố hệ thống quy trình nghiệp vụ Trong đó, nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm chuẩn hoá cơng khai, đề cao tính kỷ luật, v i chặt chẽ hoạt động kiểm soát Nguyễn Minh Hiệp (2013) cho phát triển NNL NHTM hiệu tổ chức triển khai thực số nội dung sau: Xây dựng chiến lược phát triển NNL phù hợp v i chiến lược kinh doanh ngân hàng; Xây dựng hoàn thiện đầy đủ văn bản, quy định, tiêu chuẩn liên quan thực tốt giải pháp phát triển NNL Ngân hàng TMCP Sài Gòn th i gian t i, gồm: Hồn thiện cơng tác hoạch định NNL; Đào tạo NNL có trình độ cao; Phát triển kỹ cho ngư i lao 28 động; Nâng cao động thúc đẩy NNL; Nâng cao trình độ nhận thức NNL; Nâng cao sức khỏe cho NNL Phát triển NNL có tầm quan trọng mà lợi ích mang lại cho doanh nghiệp l n Vì vậy, cần phải tổ chức tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao trình độ nhận thức cho cán công nhân viên, đặc biệt nhà quản trị trung cao cấp Đồng th i, không ngừng nêu cao tinh thần học hỏi, chấp hành quy định nhà nư c quan, ngư i phát huy hết khả thể lực trí lực, nhằm cống hiến sức lao động để ngân hàng ngày phát triển bền vững Năm là, nghiên cứu phát triển NNL NHTM Việt Nam tác động cách mạng công nghiệp 4.0 Bối cảnh m i không việc tái cấu trúc hệ thống NHTM mà việc hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng không ngừng diễn khơng khí khẩn trương CMCN 4.0, Cấn Văn Lực (2017) v i: “Cơ hội, Thách thức & Giải pháp đối v i hệ thống ngân hàng Việt Nam bối cảnh CMCN 4.0”, hội gồm: Giảm chi phí giao dịch quản lý (30 - 80% theo Mckinsey & Co); Ứng dụng công nghệ đại, hỗ trợ phát triển cung cấp SPDV v i chất lượng cao hơn, quản trị điều hành, hoạch định chiến lược; tăng suất lao động, tăng lực cạnh tranh…v.v.; Tăng khả tiếp cận thông tin, liệu, kết nối, hợp tác (nhất v i Fintech…v.v.); Tăng hội kinh doanh m i (dựa công nghệ số thương mại điện tử, tài số …); Tăng khả tham gia chuỗi giá trị toàn cầu khu vực; tham gia hệ sinh thái kinh tế điện tử kết hợp tài chính, y tế, bảo hiểm, du lịch, giáo dục, thương mại kinh doanh BĐS…v.v; Cơ hội để đổi m i, đột phá, định sở phân tích liệu l n (mơ hình ngân hàng số), …v.v Nghiên cứu thách thức đối v i ngân hàng: Thay đổi mơ hình kinh doanh, mơ hình tổ chức, mơ thức quản trị, văn hóa kinh doanh loại hình định chế…; Đòi hỏi thay đổi đầu tư l n cho hệ thống CNTT; NNL: cắt giảm sàng lọc nhân sự; nhân lực chất lượng cao, chuyên gia CNTT thiếu yếu; dịch chuyển lao động l n nhanh hơn; yêu cầu kiến thức, kỹ trình độ khác cao hơn; Rủi ro CNTT tăng; đặc biệt an ninh mạng, toán, liệu, vấn đề bảo mật…v.v.; 29 Cạnh tranh tinh vi khốc liệt (giữa NH số, v i công ty Fintech ); Xu hư ng phát triển tiền kỹ thuật số (bitcoin, onecoin…) dẫn đến tác động hệ thống toán thị trư ng tiền tệ; Hiểu biết khách hàng, đối tác quan quản lý tài số hạn chế; CMCN 4.0 tác động mạnh đến đối tác, khách hàng; Khuôn khổ pháp lý chậm dẫn đến giảm hội tăng rủi ro pháp lý Trên sở trên, tác giả thách thức l n đến NNL ngân hàng th i kỳ CMCN 4.0 gồm: (i) Mơ hình tổ chức thay đổi theo hư ng tinh gọn, sử dụng đa kênh tích hợp (ommi-channels) để giải cơng việc; (ii) Kỹ quản lý NNL đa hệ (lực lượng trẻ chủ yếu) v i suất lao động cao hơn; (iii) Đặc điểm hệ nhân viên m i: Am hiểu cơng nghệ, có khả đa nhiệm, có nhu cầu thành đạt nhanh, tự tin, độc lập; thích thể cá nhân có nhu cầu/cơ hội để học hỏi [19] Viện Chiến lược ngân hàng (2016), Báo cáo đánh giá tác động CMCN 4.0 số định hư ng hoạt động NHTM Việt Nam Theo đó, NHTM cần xác định chiến lược, định hư ng cốt lõi sau ứng dụng CMCN 4.0 vào hoạt động ngành, vấn đề cải thiện chất lượng NNL NHTM giải pháp đưa cho th i kỳ m i Yếu tố ngư i then chốt, định đến thành cơng q trình xây dựng NHTW đại.Việc đào tạo, quan tâm t i chất lượng NNL công nghệ cao thực NHNN toàn hệ thống TCTD Yêu cầu cao tất yếu giai đoạn t i cán ngân hàng phải có kỹ vượt trội chuyên môn nghiệp vụ kỹ tin học (2 1); cán nghiệp vụ NHNN đào tạo đảm bảo đủ khả ứng dụng CNTT, phương thức làm việc tiên tiến, có lực đề xuất, tham mưu xây dựng chiến lược, định hư ng, sách, chế độ, thực quản lý nhà nư c hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngân hàng, phù hợp v i đòi hỏi kinh tế điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán CNTT TCTD, có trình độ nghiệp vụ giỏi, tính chuyên nghiệp cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành làm chủ hệ thống công nghệ đại Kết hợp đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát cơng nghệ đại nư c quốc tế, thực chế độ đãi ngộ chuyên gia Ngành giáo dục đào tạo đổi m i tài liệu giảng dạy, nghiên cứu tăng cư ng giáo dục tiếp cận kiến 30 thức khoa học cơng nghệ nói chung, CMCN 4.0 nói riêng vào hệ thống giáo dục, cấp giáo đào tạo đại học, cao đẳng, hệ thống trư ng đào tạo nghề hệ thống trư ng cần hợp tác mạnh mẽ v i doanh nghiệp nhu cầu sử dụng lao động, kỹ mà lao động cần có phải phổ cập sinh viên; kết nối liên kết đào tạo theo nhu cầu doanh nghiệp nư c, nư c ngồi, vừa học, vừa thực tập máy móc cơng nghệ để xóa ranh gi i lý thuyết thực tế nhằm tạo lực lượng lao động chất lượng cao nhu cầu cấp thiết Việt Nam Sáu là, nghiên cứu giải pháp phát triển NNL NHTM Việt Nam Trong bối cảnh m i kinh tế, Trần Lâm Vũ, Vũ Thanh Tùng (2015), Vũ Văn Thực (2015) đưa giải pháp phát triển NNL NHTM gồm: (i) xây dựng chiến lược đào tạo NNL, theo đó, cần dự báo NNL th i kỳ để có kế hoạch đào tạo; xây dựng chương trình đào tạo khung sở chuẩn mực quốc tế; xây dựng giáo trình chuẩn theo tiêu chuẩn quốc gia phát triển có chỉnh sửa cho phù hợp điều kiện cụ thể VN; chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, cán viên chức ngành ngân hàng ; (ii) đổi m i phương pháp dạy học, tạo môi trư ng học tập nghiên cứu lành mạnh cho sinh viên, coi ngư i học trung tâm, nâng cao ý thức tự học, khả tư sáng tạo, khả nghiên cứu độc lập ngư i học; giáo dục toàn diện cho sinh viên kiến thức chuyên môn, kiến thức bổ trợ, giáo dục tư tưởng, đạo đức, lối sống thể chất cho sinh viên; (iii) đầu tư sở vật chất kỹ thuật, có sách ưu đãi đối v i sở giáo dục đào tạo đội ngũ giảng viên, Chính phủ cần có sách động viên, khuyến khích để doanh nghiệp đóng góp cho nghiệp giáo dục đào tạo doanh nghiệp cần chủ động, có trách nhiệm đóng góp sở vật chất kỹ thực tế cho sở đào tạo; (iv) mở rộng đào tạo hợp tác quốc tế NNL; (v) khẩn trương xây dựng quy tắc chuẩn chức danh công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng: nay, đa số ngân hàng gi i áp dụng cách phổ biến VN chưa nhiều ngân hàng xây dựng; Sáu là, đẩy mạnh hợp tác sở đào tạo ngân hàng; 31 (vii) tuyển dụng NNL dựa chiến lược phát triển toàn ngành, nhu cầu tuyển dụng ngân hàng, đưa sách tuyển dụng khoa học để thu hút NNL thực có chất lượng; tuyển dụng cần xem xét khả nhân cho vị trí tuyển dụng, phát sở trư ng cá nhân để bố trí vào vị trí phù hợp, từ ngư i tuyển dụng phát huy hết lực, sở trư ng mình, cơng tác tuyển dụng cần phải thực công khai, minh bạch, dân chủ, khách quan, công bằng; (viii) đổi m i chế thi đua, khen thưởng dựa suất, chất lượng hiệu công việc giao để xây dựng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, sở đưa chế phân phối tiền lương phù hợp nhằm động viên ngư i lao động làm việc có suất, chất lượng; khen thưởng xứng đáng đối v i lao động có trình độ chun mơn cao, đóng góp l n đối v i ngân hàng; (ix) đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ; (x) thành lập quan chun mơn dự báo NNL: nhằm tránh tình trạng thừa, thiếu NNL nói chung Bảy là, nghiên cứu khác phát triển NNL NHTM Việt Nam Hồ Việt Hà (2017), v i viết: “ NNL lĩnh vực tài ngân hàng Việt Nam nay”, Phùng Tuấn v i viết “Phát triển vốn nhân lực NHTM - tài chính”, Nguyễn Thị Mùi (2009), v i viết “Đào tạo NNL chất lượng cao cho NHTM Việt Nam”; Nguyễn Văn Hiệu (2009), “Đào tạo NNL v i chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ NHTM” có chung số nhận định thực trạng NNL ngành tài – ngân hàng Việt Nam: Mặc dù có xu hư ng tái cấu trúc lại ngành tài - ngân hàng song nhu cầu nhân lĩnh vực có xu hư ng tăng lên Song, việc khan NNL tài chính, ngân hàng chất lượng cao đáp ứng yêu cầu hội nhập thách thức l n đối v i ngân hàng hệ thống đào tạo nư c Thừa số lượng sinh viên theo học ngành tài - ngân hàng Thiếu số lượng nhân viên ngành tài - ngân hàng có kỹ năng, kinh nghiệm Điều diễn số nguyên nhân sau: Thứ nhất, số lượng ngư i học ngành tài - ngân hàng nhiều song số ngư i đáp ứng nhu cầu nhà tuyển dụng hạn chế 32 Thứ hai, nhiều ứng viên ngành tài - ngân hàng đến từ ngành học khác kế toán, kiểm toán, kinh tế học, … hội cho sinh viên chuyên ngành tài - ngân hàng giảm xuống Thứ ba, Việt Nam có khoảng 200 trư ng đại học, học viện cao đẳng, số có đến gần 1/3 trư ng đào tạo khối ngành kinh tế, tài - ngân hàng, kể trư ng khơng mạnh đào tạo mở rộng giảng dạy ngành Trong đó, v i thực tế vài năm trở lại đây, v i mặt chung đào tạo cử nhân ngành tài - ngân hàng, tâm lý chạy theo số đông nhiều trư ng, chất lượng đào tạo ngành chưa đảm bảo Thứ tư, NNL lĩnh vực tài chính - ngân hàng cần đáp ứng yêu cầu mà cần có yếu tố đặc thù Thứ năm, lương ngành tài - ngân hàng có xu hư ng giảm sút nên nhiều sinh viên học ngành tài - ngân hàng khơng theo ngành nghề đào tạo Thứ sáu, sinh viên học ngành tài - ngân hàng trình độ ngoại ngữ hạn chế, dẫn đến hạn chế tham gia tuyển dụng Nguyễn Anh Phong (2017) v i viết: “Chất lượng NNL nư c Asean tài - ngân hàng Việt Nam” số nguyên nhân vấn đề sau: (i) Nguyên nhân từ quan quản lý: Chưa thực quan tâm đầu tư, đổi m i lĩnh vực giáo dục đào tạo, đầu tư chưa hiệu quả, dẫn đến chất lượng đào tạ mức thấp so v i khu vực, chưa có sách, hư ng dẫn cụ thể yêu cầu gắn kết đào tạo, nghiên cứu sở đào tạo - nghiên cứu tổ chức, doanh nghiệp, chưa ban hành tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp làm sở cho việc xây dựng chương trình đào tạo, tuyển dụng, đánh giá cán bộ, đội ngũ công - viên chức thiếu kiến thức, kỹ quản trị - điều hành, kỹ lập đánh giá hiệu sách cơng; (ii) Ngun nhân từ doanh nghiệp: Chưa xây dựng chiến lược phát triển NNL phù hợp v i chiến lược phát triển tổ chức đó, chưa trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp, khâu tổ chức - nhân chưa trọng như: chế động lực, đánh giá cán bộ, bố trí ngư i - việc, thu hút giữ nhân tài… Chưa xây dựng chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp 33 văn hóa tổ chức; (iii) Nguyên nhân từ nhà trường: Nội dung, chương trình đào tạo khoảng cách so v i thực tế, chưa trọng kết nối nhà trư ng thị trư ng, doanh nghiệp, sinh viên chưa có hội thực hành v i mơi trư ng thực tế, chưa gắn kết chặt chẽ đào tạo nghiên cứu khoa học, chưa trọng chất lượng nghiên cứu, Đội ngũ giảng viên: thiếu kinh nghiệm thực tế, chưa cập nhật vấn đề m i, phương pháp đào tạo đơi chưa phù hợp, chương trình đào tạo chưa trọng môn học kỹ đạo đức chuyên nghiệp Nhận định thực tiễn quản lý chất lượng NNL NHTM Việt Nam dư i góc độ nhà quản lý nhà sử dụng NNL, tác giả Nguyễn Hoài Phương (2017), Phạm Thanh Hà (2015), Ngô Thanh Dũng (2016), Thu Phương (2014), Phạm Hồng Việt (2014), Trần Thị Băng Thanh (2011), cho nhân lực cho NHTM Việt Nam vừa thiếu đội ngũ quản trị điều hành có trình độ chun mơn, khả phân tích, am hiểu luật pháp độc lập xử lý vấn đề thực tế; Vừa yếu mảng kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ), kiến thức kinh tế, ngân hàng, giao tiếp; Hạn chế trình độ chun mơn, khả lập dự án, tầm nhìn chiến lược NNL phục vụ cho việc tái cấu trúc, ngân hàng, sách tiền tệ, tra giám sát chưa đáp ứng yêu cầu cho hoạt động ngân hàng hội nhập v i kinh tế gi i Từ nhận định trên, Nguyễn Hoài Phương (2017) cho đặc điểm thực sách phát triển nhân lực NHTM Việt Nam: Thứ nhất, đáp ứng nhu cầu phát triển ngành theo xu hội nhập, tái cấu trúc ngành Ngân hàng, việc thực sách phát triển nhân lực NHTM yếu tố cốt lõi nhằm xây dựng NNL đủ số lượng, có trình độ chun mơn kỹ tốt, có khả triển khai mục tiêu chung, nâng cao cải thiện dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế theo tiêu chí rõ ràng, minh bạch Thứ hai, chủ thể thực sách phát triển nhân lực NHTM quan có thẩm quyền NHNN, NHTM sở đào tạo có liên quan Thứ ba, lĩnh vực tác động, thực sách phát triển NNL NHTM có liên quan trực tiếp đến vấn đề nhân nhà nư c, loại sách xã hội Thực sách phát triển NNL NHTM bao gồm nhiều nội dung có liên quan đến nội dung quy trình quản lý nhân lực, vấn đề 34 sách xã hội có liên quan, là: Chính sách quy hoạch phát triển NNL ngành Ngân hàng, sách tuyển dụng hậu tuyển dụng, sách đánh giá thực sách tuyển dụng sách đào tạo phát triển, sách đãi ngộ NNL Một số nhận định cơng trình nghiên cứu liên quan đến phát triển NNL NHTM Việt Nam: Các cơng trình nghiên cứu liên quan phát triển NNL NHTM Việt Nam cung cấp đầy đủ toàn diện lý luận thực tiễn phát triển NNL ngân hàng thương mại, phát triển NNL cho ngân hàng thương mại, bàn đến định vai trò giáo dục - đào tạo v i việc phát triển NNL tài - ngân hàng nư c ta qua th i kỳ Một số cơng trình nghiên cứu khẳng định phát triển NNL tài - ngân hàng vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt chiến lược phát triển quốc gia, động lực phát triển kinh tế - xã hội; khẳng định vai trò to l n giáo dục đào tạo cần thiết phải đổi m i nâng cao chất lượng giáo dục - đào tạo để phát triển NNL Một số nghiên cứu khẳng định, giai đoạn khác u cầu phát triển NNL tài - ngân hàng đặt có khác nhau; đối tượng có yêu cầu cụ thể riêng tiêu chí chất lượng, phẩm chất, lực, phù hợp v i đặc điểm, tính chất, chức năng, nhiệm vụ loại NNL đòi hỏi chuẩn mực đào tạo chức danh NHTM tài chính, đòi hỏi khung lực, đòi hỏi việc đánh giá nhân khác Quy mơ, văn hóa NHTM khác nhu cầu nhân lực việc phát triển NNL ngân hàng v i ngân hàng khác có khác Tương tự, việc tạo động lực cho ngư i lao động ngân hàng có khác 1.3 Khoảng trống nghiên cứu phát triển NNL NHTM Việt Nam Qua phân tích, thống kê, tổng hợp nghiên cứu, cho thấy, đến nay, chưa có cơng trình, luận án nghiên cứu vấn đề phát triển NNL NHTM cách tồn diện, hệ thống tiếp cận dư i góc độ chuyên ngành kinh tế trị Tức nghiên cứu mối quan hệ nhà nư c, thị trư ng v i ngân hàng thương mại phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Đặc biệt nghiên cứu việc 35 thực chức năng, nhiệm vụ nhà nư c đối v i NHTM bối cảnh Việt Nam chủ động hội nhập kinh tế quốc tế tham gia cách mạng công nghiệp 4.0 Hội nhập khu vực ASEAN, thực hiệp định thương mại song phương cam kết quan trọng hiệp định thương mại Việt- Mỹ (BTA), gia nhập tổ chức Thương mại gi i (WTO) Đặc trưng chủ yếu trình mở cửa tự hố hoạt động ngân hàng Việt Nam, đưa môi trư ng hoạt động ngân hàng Việt Nam ngày phù hợp v i thơng lệ quốc tế thơng qua sách tự hóa lãi suất, tự hóa chế tín dụng, điều hành chế tỷ giá hối đối linh hoạt, thận trọng theo chế thị trư ng việc bãi bỏ quy định cấm đoán, hạn chế mang tính chất hành đối v i hoạt động ngân hàng nư c liên doanh v i nư c Việt Nam Quá trình hội nhập quốc tế lĩnh vực ngân hàng có nhiều tác động tích cực đối v i NHTM Việt Nam, thách thức NNL coi thách thức khó khăn NHTM Việt Nam, đặc biệt yêu cầu đặt phải giải thách thức cách khẩn trương th i gian ngắn Sự chuyển hư ng tảng kinh doanh cạnh tranh hệ thống Ngân hàng đòi hỏi lực m i NNL cho u cầu quản lý vĩ mơ, thiết lập sách yêu cầu quản trị điều hành, nghiên cứu phát triển tầm vi mô Hơn thế, nhu cầu đối v i NNL cho hệ thống NHTM Việt Nam trở nên cấp thiết bao gi hết tính đến "cuộc cách mạng 4.0" diễn hệ thống ngân hàng Việt Nam tiến dần bư c lộ trình hội nhập thị trư ng dịch vụ tài ngân hàng Tuy nhiên, để thực giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho NHTM Việt Nam cần có nghiên cứu cách có hệ thống nhằm làm rõ quan điểm, khái niệm, tiêu chí đánh giá, tham gia chủ thể liên quan đến phát triển NNL NHTM Việt Nam Những vấn đề mối quan hệ giáo dục - đào tạo v i việc phát triển NNL NHTM Việt Nam bối cảnh "cuộc cách mạng 4.0" cần đặt giải ? Phương hư ng, yêu cầu làm để phát huy vai trò giáo dục - đào tạo việc phát triển NNL NHTM Việt Nam ? Việc đổi m i nội dung, 36 chương trình, hệ thống quản lý giáo dục - đào tạo trư ng đại học Việt Nam cần đặt thực ? nhằm phát triển NNL tài ngân hàng đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ th i kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, đại hóa hội nhập quốc tế, phấn đấu đến năm 2025 Việt Nam trở thành nư c công nghiệp theo hư ng đại, đến việc nghiên cứu thiếu tính hệ thống, chưa thật đầy đủ thấu đáo, cần phải tiếp tục nghiên cứu Một số nghiên cứu m i đề cập đến lý luận chung xây dựng, quản lý, phát triển NNL, yếu tố riêng lẻ tác động đến NNL suốt trình hình thành phát triển theo phát triển kinh tế xã hội Chưa có nghiên cứu rõ yếu tố ảnh hưởng đến phát triển NNL NHTM Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đặt bối cảnh "cuộc cách mạng 4.0" Một số nghiên cứu m i dừng việc phân tích thực trạng đưa giải pháp phát triển NNL NHTM định Việt Nam, chưa có nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển NNL cho NHTM Việt Nam, tiến hành dự báo NNL cho NHTM Việt Nam đưa giải pháp phát triển NNL cho NHTM Việt Nam Như vậy, có nhiều nghiên cứu trư c bàn vấn đề phát triển NNL, v i nhiều ý tưởng hay kế thừa Tuy nhiên, phần nghiên cứu viết từ cách lâu, nư c nên viết bối cảnh tương đối đối khác biệt so v i điều kiện Việt Nam Nhưng, nay, chưa có nghiên cứu mối quan hệ nhà nước, thị trường với hệ thống NHTM Đây điểm khác biệt nghiên cứu so v i cơng trình khác cơng bố trư c 37 Kết luận chƣơng Chương 1, từ nghiên cứu cơng trình, tài liệu, luận án hệ thống hóa nội dung cơng trình khoa học nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực: Một là, phát triển nguồn nhân lực dựa trình giáo dục đào tạo tự giáo dục đào tạo; Hai là, coi khung lực công cụ hữu hiệu để phát triển nguồn nhân lực; Ba là, coi lợi ích niềm tin ngư i lao động động lực quan trọng để phát triển nguồn nhân lực; Bốn là, nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực kinh tế tri thức; Năm là, nghiên cứu tồn cầu hóa phát triển nhân lực Việt Nam; Sáu là, nghiên cứu tác động khủng hoảng tài đối v i phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; Bảy là, nghiên cứu điểm mạnh, hạn chế nguyên nhân nguồn nhân lực Việt nam; Tám là, nghiên cứu khác phát triển nguồn nhân lực Luận án khái quát nội dung chủ yếu nghiên cứu phát triển NNL NHTM, bao gồm: Một là, nghiên cứu động lực phát triển NNL NHTM; Hai là, nghiên cứu nội dung phát triển NNL NHTM; Ba là, nghiên cứu quy trình phát triển NNL NHTM; Bốn là, nghiên cứu áp dụng kinh nghiệm phát triển NNL vào NHTM Việt Nam; Năm là, nghiên cứu phát triển NNL NHTM Việt Nam dư i tác động cách mạng công nghiệp 4.0; Sáu là, nghiên cứu giải pháp phát triển NNL NHTM Việt Nam; Bảy là, nghiên cứu khác phát triển NNL NHTM Việt Nam Qua phân tích, thống kê, tổng hợp nghiên cứu, luận án khoảng trống cho thấy, đến nay, chưa có cơng trình, luận án nghiên cứu vấn đề phát triển NNL NHTM cách toàn diện, hệ thống tiếp cận dư i góc độ chuyên ngành kinh tế trị Tức nghiên cứu mối quan hệ nhà nư c, thị trư ng v i ngân hàng thương mại phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Đặc biệt nghiên cứu việc thực chức năng, nhiệm vụ nhà nư c đối v i NHTM bối cảnh Việt Nam chủ động hội nhập kinh tế quốc tế tham gia cách mạng công nghiệp 4.0 Chính lý mà tác giả thực luận án 38 CHƢƠNG 2: PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI - CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TẾ 2.1 Nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại 2.1.1 Khái niệm NNL ngân hàng thương mại - Nguồn nhân lực doanh nghiệp Khái niệm NNL hiểu theo hai nghĩa, nghĩa rộng hiểu khái niệm “nguồn lực ngư i”, thư ng hiểu theo nghĩa hẹp nguồn lao động (tổng số ngư i có việc làm, số ngư i thất nghiệp số lao động dự phòng), chí có hiểu lực lượng lao động (số ngư i độ tuổi lao động mà có khả lao động) Một số nghiên cứu liên quan cho NNL hay nguồn lực ngư i khái niệm mà ngư i xem xét nguồn lực cho phát triển, nhiên, theo cách tiếp cận riêng, nghiên cứu đề cập t i NNL v i góc độ quan điểm khác nhau, NNL tồn q trình chun mơn mà ngư i tích luỹ được, đánh giá cao tiềm đem lại thu nhập tương lai, giống nguồn lực vật chất, NNL kết đầu tư khứ v i mục đích đem lại thu nhập tương lai, theo Ngân hàng gi i NNL trình độ lành nghề, kiến thức lực toàn sống ngư i có tiềm để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “NNL doanh nghiệp lực lượng lao động doanh nghiệp, số ngư i danh sách doanh nghiệp, doanh nghiệp trả lương” [15], nhiên, v i việc Luật lao động (2013) thức cho phép hoạt động “thuê lao động” tồn phận lao động làm việc doanh nghiệp, nguồn lực đóng góp trực tiếp vào phát triển doanh nghiệp, không thuộc danh sách doanh nghiệp trực tiếp quản lý trả lương Do đó, tình hình m i theo luận án tiến sĩ bảo vệ năm 2009 Lê Thị Mỹ Linh NNL tổ chức bao gồm tất ngư i lao động làm việc tổ chức có sức khoẻ trình độ khác nhau, họ tạo thành sức mạnh hồn thành tốt mục tiêu tổ chức động viên, khuyến khích phù hợp [80] Đây xem định nghĩa tương 39 đối đầy đủ toàn diện, khái niệm chưa nêu rõ ưu điểm trội NNL so v i nguồn lực khác doanh nghiệp việc NNL bao gồm nhiều thuộc tính thể lực, sinh học, tâm lý văn hoá giá trị văn hoá giá trị kinh tế nhà sản xuất dịch vụ khách hàng Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “NNL trình độ lành nghề, kiến thức lực toàn sống ngư i có thực tế tiềm để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng” Theo thuyết lao động xã hội: “NNL bao gồm toàn dân cư có khả lao động” Theo cách hiểu giáo trình Kinh tế NNL Đại học Kinh tế Quốc dân thì: “NNL nguồn lực ngư i có khả sáng tạo cải vật chất tinh thần cho xã hội biểu số lượng chất lượng định th i điểm định” [165], [169] Kế thừa quan điểm tác giả nghiên cứu NNL, (Võ Thị Kim Loan, 2015) cho rằng: NNL tổng thể số lượng chất lượng ngư i v i tổng hồ tiêu chí trí lực, thể lực phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên lực mà thân ngư i xã hội đã, huy động vào trình lao động sáng tạo phát triển tiến xã hội [178] Có thể thấy theo cách tiếp cận m i NNL bao gồm yếu tố số lượng, tri thức, khả nhận thức, khả tiếp thu kiến thức, tính động, tính sáng tạo Như vậy, xem xét dư i góc độ khác có khái niệm khác NNL, khái niệm thống nội dung bản: NNL nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội ngư i giữ vị trí hàng đầu, yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất, nguồn lực nguồn lực vô tận phát triển, tổng hợp số lượng chất lượng hệ ngư i v i tiềm năng, sức mạnh cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội Hiểu cách đơn giản NNL tổng thể số lượng chất lượng ngư i v i tiêu chí trí lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, tinh thần tạo nên lực mà thân ngư i xã hội đã, huy động vào trình lao động sáng tạo Tóm lại, NNL doanh nghiệp tồn người lao động làm việc doanh nghiệp theo cấu xác định, có khả lao động, sáng tạo tổ chức quản lý phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trình thực thi sứ mạng doanh nghiệp 40 - Ngân hàng thương mại NHTM phận l n hệ thống trung gian tài chính, tổng tài sản có NHTM ln có khối lượng l n nhất, NHTM thu vốn trư c hết cách phát hành: tiền gửi phát hành séc (là tiền gửi viết séc được), tiền gửi tiết kiệm (là tốn ngay, khơng cho phép ngư i gửi viết séc), tiền gửi có kì hạn (là tiền gửi có kì hạn tốn định trư c) Sau họ dùng vốn vay thương mại, cho vay tiêu dùng, cho vay chấp để mua chứng khốn phủ, mua trái khốn quyền địa phương (Tơ Ngọc Hưng, 2014) Luật Ngân hàng Pháp ban hành năm 1941 định nghĩa NHTM xí nghiệp hay sở hành nghề thư ng xuyên nhận công chúng dư i nhiều hình thức ký thác hay hình thức khác, số tiền mà họ dùng cho họ vào nghiệp vụ chứng khốn tín dụng hay dịch vụ tài Hiểu đơn giản, NHTM loại hình ngân hàng hoạt động mục đích lợi nhuận thơng qua việc kinh doanh khoản vốn ngắn hạn chủ yếu (Tô Kim Ngọc, 2012) Luật Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 Quốc hội Việt Nam ban hành ngày 29/6/2010, NHTM loại hình ngân hàng thực tất hoạt động ngân hàng hoạt động kinh doanh khác theo quy định Luật nhằm mục tiêu lợi nhuận Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, NHTM loại hình ngân hàng thực tất hoạt động ngân hàng (nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ toán qua tài khoản) hoạt động kinh doanh khác theo quy định Luật tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận - Nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Hiểu cách đơn giản, NNL NHTM toàn ngư i lao động làm việc NHTM theo cấu xác định, v i khả lao động tiềm sáng tạo tổ chức quản lý, phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực trình thực thi sứ mạng NHTM Tuy nhiên, phân tích, NHTM khơng xếp vào nhóm doanh nghiệp tuý, tổ chức phải chịu trách nhiệm v i nguồn lực tài khổng lồ kinh tế Để hoạt động hiệu quả, NNL NHTM phải đảm bảo yếu tố đặc thù thay cách hiểu đơn giản 41 trên, hiểu phải lực lượng làm việc, làm việc NHTM đáp ứng v i mục tiêu đặt NHTM trình độ (kiến thức - kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác mức độ cao - phức tạp, phù hợp v i yêu cầu phát triển NHTM, xã hội, kinh tế giai đoạn NNL NHTM lấy NNL chất lượng làm nòng cốt khơng trọng đến lực lượng (đang) làm việc, mà lực lượng làm việc, nghĩa cần tầm nhìn dài hạn vấn đề NNL để đảm bảo tốt tính kế thừa hoạt động liên tục NHTM Mặt khác, NHTM có ảnh hưởng tương đối l n xã hội kinh tế quốc gia, NNL NHTM không phục tùng sứ mệnh tổ chức, mà cần có trách nhiệm v i lợi ích quốc gia, nỗ lực thịnh vượng chung xã hội Kết hợp nội dung nghiên cứu liên quan, tác giả nhận định: NNL NHTM toàn người lao động làm việc NHTM theo cấu xác định, có tính kế thừa, có trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; tổ chức quản lý phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trình thực thi chiến lược NHTM 2.1.2 Vai trò NNL ngân hàng Vai trò quan trọng NNL NHTM thể qua nội dung sau [96], [98], [152], [158]: Thứ nhất, NNL nhân tố trực tiếp tham gia vào trình hoạch định chiến lược, thiết lập kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng quy trình nghiệp vụ quy tắc ứng xử; tảng định hư ng cho toàn hoạt động NHTM [96], [98] Thứ hai, NNL chủ thể vận hành, điều khiển hạ tầng công nghệ; thực thi kế hoạch theo quy định; làm việc v i đối tác bên tương tác v i đồng nghiệp bên ngân hàng; kiểm sốt dòng ln chuyển tiền tệ nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý NHTM [152], [158] Thứ ba, NNL nguồn sản sinh ý tưởng m i, sáng kiến giúp ngày hồn thiện quy trình nghiệp vụ, từ nâng cao hiệu suất hệ thống, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro cho NHTM [96], [98] Thứ tư, NNL lượng để bư c kết tinh lên giá trị văn hố NHTM, xây dựng gìn giữ thương hiệu, sắc NHTM 42 Thứ năm, NNL v i khả vận động tự thân kết hợp v i sách phát triển NNL NHTM, liên tục thay đổi để thích nghi v i mơi trư ng m i, công nghệ m i, bồi dưỡng lên cá nhân ưu tú, chuyên gia hàng đầu lĩnh vực tài ngân hàng, đội ngũ kế cận cho phát triển bền vững NHTM NNL vừa động lực, vừa mục tiêu cho phát triển NHTM, nhân lực hoạt động NHTM đa dạng nhiều vị trí, cấp độ tính chất cơng việc, tùy vào giai đoạn phát triển, NHTM có nhu cầu mục tiêu đảm bảo NNL có chất lượng cho hoạt động kinh doanh [152] Nhân lực cho NHTM yêu cầu tất yếu đối v i vị trí cơng việc có tính chất phức tạp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu hoạt động Trong điều kiện môi trư ng kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh NHTM ngày khốc liệt, nhân lực có vai trò quan trọng đặc biệt việc ứng phó v i thách thức NHTM, đảm bảo phát triển bền vững NHTM thể hiện: (i) Đảm bảo xây dựng thực thành công mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh giai đoạn điều kiện cạnh tranh gia tăng, nguồn lực NHTM gi i hạn, yêu cầu ngày cao cổ đông v i hệ thống giám sát chặt chẽ quan quản lý; (ii) Đảm bảo khả ứng phó tốt v i biến động kinh doanh, biến động lợi kinh doanh NHTM Bên cạnh biến động nội ngành, kinh tế hoạt động NHTM chịu ảnh hưởng từ biến động từ kinh tế quốc tế, dự báo biến động giải phát sinh đòi hỏi chuyên gia kinh nghiệm NHTM; (iii) Trong điều kiện cạnh tranh nguồn thông tin đa dạng NHTM thực hoạt động kinh doanh cạnh tranh tương tự phân đoạn thị trư ng mục tiêu Việc giành lợi cạnh tranh phân đoạn thị trư ng phụ thuộc chủ yếu vào nhân lực thực thi quản lý nguồn lực tham gia kinh doanh cạnh tranh NHTM 2.1.3 Các yêu cầu NNL ngân hàng thương mại Hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng không ngừng diễn khơng khí khẩn trương CMCN 4.0, kèm v i thách thức đối v i NHTM Việt Nam gồm: (i) Mơ hình tổ chức thay đổi theo hư ng tinh gọn, sử dụng đa kênh tích hợp 43 (ommi-channels) để giải cơng việc; (ii) Kỹ quản lý NNL đa hệ (lực lượng trẻ chủ yếu) v i suất lao động cao hơn; (iii) Đặc điểm hệ nhân viên m i: Am hiểu cơng nghệ, có khả đa nhiệm, có nhu cầu thành đạt nhanh, tự tin, độc lập; thích thể cá nhân có nhu cầu/cơ hội để học hỏi [19] Theo đó, yếu tố NNL then chốt, định đến thành công NHTM th i kỳ m i NNL NHTM lực lượng làm việc/ làm việc NHTM đáp ứng yêu cầu NHTM trình độ, vị trí, lĩnh vực kinh nghiệm làm việc mức độ cao, phù hợp v i mục tiêu phát triển NHTM kinh tế giai đoạn cụ thể Giá trị cụ thể NNL NHTM biểu qua 10 tiêu chí [152]: (1) Có trình độ chun mơn đào tạo phù hợp v i u cầu cơng việc; (2) Có khả cập nhật kiến thức chuyên môn đáp ứng u cầu thay đổi cơng việc; (3) Có trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu công việc; (4) Có trình độ tin học phù hợp, sử dụng thành thạo, khai thác hiệu quả, bảo quản tốt trang thiết bị phục vụ cơng tác chun mơn; (5) Có phương pháp thu thập, xử lý thông tin từ nguồn phù hợp; (6) Biết lập kế hoạch công việc v i tiến độ thực cụ thể cá nhân sở kế hoạch chung phận tổ chức; (7) Sáng tạo công việc; (8) Có kỹ triển khai thực cơng việc phù hợp u cầu cơng viêc: kỹ phân tích, kỹ viết, kỹ làm việc nhóm…; (9) Có kỹ giao tiếp ứng xử, tinh thần hợp tác lực tự điều chỉnh thân; (10) Có đạo đức nghề nghiệp đủ sức khoẻ làm việc V i quan điểm tiếp cận này, NNL NHTM đa dạng trình độ (kiến thức - kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/thâm niên cơng tác, NNL NHTM khơng phải ngư i có cấp chun mơn cao, ngoại ngữ giỏi mà ngư i có đủ kiến thức chuyên môn ngoại ngữ cần thiết cho cơng việc, có phương pháp kỹ làm việc tốt mà ngư i có khả tự học để thích nghi v i thay đổi theo yêu cầu công việc NNL NHTM nhân tố có tính định đối v i hoạt động NHTM, nhiên điều NNL đáp ứng yêu cầu mặt số lượng chất lượng Nếu NNL đáp ứng mặt lượng, không đáp ứng yêu cầu chất lượng hoạt động kinh doanh NHTM thua sức cạnh tranh Đặt bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, yêu cầu chất lượng 44 NNL NHTM lại khắt khe kinh doanh ngân hàng kinh doanh tiền tệ - loại “hàng hóa” có độ nhạy cảm cao v i kiện trị, kinh tế, xã hội, tâm lý kinh doanh ngân hàng thư ng trực phải đối mặt v i rủi ro bất trắc rủi ro giảm thiểu cán bộ, nhân viên ngân hàng phải am hiểu, có khả dự báo diễn biến thị trư ng đề đối sách cho phù hợp v i giai đoạn Điều có cán bộ, nhân viên NHTM có lực trình độ, khơng lực trình độ chun mơn tài ngân hàng, mà đòi hỏi trình độ kinh tế tổng hợp Sự cạnh tranh NHTM lại trở nên khó khăn liệt, ngân hàng chiến thắng cạnh tranh thơng qua đội ngũ cán bộ, nhân viên điều thực họ thực có lực trình độ Một trình độ phát triển kinh tế - xã hội cao đòi hỏi khách hàng chất lượng dịch vụ tài - ngân hàng từ NHTM cung cấp khắt khe hơn, đòi hỏi NNL NHTM có lực, có trình độ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt kinh doanh Điều đòi hỏi cán nhân viên ngân hàng phải có trình độ kinh tế tổng hợp, nhạy bén v i diễn biến kinh tế - xã hội phản ứng linh hoạt trư c biến động thực tiễn Rõ ràng kinh doanh ngân hàng ln đòi hỏi tố chất động hiểu biết sâu sắc môi trư ng kinh tế vĩ mô, tố chất trau dồi suốt quãng đ i hoạt động họ lĩnh vực ngân hàng Trên phương diện kinh doanh, dịch vụ NHTM gắn liền v i ba yếu tố: Con ngư i, quy trình cung cấp điều kiện thực hữu hình hoá dịch vụ Yếu tố ngư i phản ánh vai trò quan trọng cá nhân lĩnh vực cung ứng dịch vụ NHTM, khách hàng thư ng cảm thấy khó khăn cố gắng hiểu chi tiết dịch vụ ngân hàng Những định sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng khách hàng chịu ảnh hưởng l n vào tin tưởng NHTM v i đối tượng đánh giá trực tiếp đội ngũ nhân viên phụ trách quan hệ v i khách hàng, nhân lực chất lượng yếu tố quan trọng cho việc gây dựng, trì khẳng định chất lượng dịch vụ NHTM Từ lý trên, NNL NHTM xác định rõ cụ thể sở phản ảnh tốt đặc trưng kinh doanh ngân hàng, thách thức th i từ trình hội nhập, biến đổi kinh doanh giai đoạn phát triển… 45 Các yêu cầu NNL NHTM biểu qua hai khía cạnh: (i) Về số lượng, tổng số ngư i độ tuổi lao động th i gian làm việc huy động họ Độ tuổi lao động quốc gia qui định thay đổi theo th i kì yêu cầu trình độ phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn; (ii) Về chất lượng, trình độ văn hố, trình độ chun mơn, kinh nghiệm sức khoẻ ngư i lao động Xét khía cạnh đào tạo kết tổng hợp yếu tố gồm: Đối tượng tuyển sinh, nội dung - hình thức - phương pháp đào tạo, đội ngũ giảng viên, tổ chức quản lý đào tạo Mặt khác, chất lượng đào tạo NNL thể thông qua khả ngư i đào tạo, là: Hiểu biết rộng kiến thức tảng tri thức đại; Am hiểu sâu lý luận chun mơn lĩnh vực đào tạo; Có kỹ năng, tác nghiệp thành thạo theo chuyên ngành đào tạo có khả nghiên cứu, đề xuất xử lý, giải vấn đề nảy sinh lĩnh vực chun mơn q trình cơng tác Xét chất lượng NNL NHTM Việt Nam có thứ hạng thấp số nguồn nhân lực so v i quốc gia khu vực ASEAN [184] (xem bảng 2.1) Bảng 2.1: Chỉ số nguồn nhân lực số quốc gia khu vực ASEAN T T Chỉ tiêu I Nguồn nhân lực Lao động (0-10 điểm) Lao động trình độ cao (% lực lượng lao động) Khả cung ứng kỹ sư nhà khoa học (1-7 điểm) Lao động có kỹ cơng nghệ (1-7 điểm) Lao động tương lai (0-10 điểm) Khả thu hút, giữ nhân tài (1-7 điểm) Chất lượng giáo dục toán – khoa học (1-7 điểm) II II I Việt Nam Thailand Malaysia Singapore Philipine Hạng/ Hạng/ Hạng/ Hạng/ Hạng/ Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm 100 100 100 100 100 70 4,5 53 5,0 21 6,5 66 12,7 70 4,5 56 5,9 42 6,8 8,4 61 5,6 81 10,8 78 13,8 45 25,5 54,3 50 24 70 3,8 51 4,1 5,3 5,2 66 3,8 66 4,0 51 4,4 14 5,4 5,8 42 4,5 62 3,5 45 4,2 15 6,2 7,6 63 3,5 44 3,5 35 3,9 12 5,7 50 3,4 68 3,7 66 3,8 16 5,3 6,5 60 3,9 Nguồn: [184] 46 2.2 Cơ sở lý luận phát triển NNL ngân hàng thƣơng mại 2.2.1 Khái niệm, mục tiêu, lợi ích phát triển NNL ngân hàng thương mại 2.2.1.1 Khái niệm phát triển NNL ngân hàng thương mại Một số nghiên cứu liên quan cho thấy, phát triển NNL giáo dục đào tạo thuật ngữ có nội hàm, phát triển NNL làm tăng kinh nghiệm học khoảng th i gian xác định để tăng hội nâng cao lực thực công việc, phát triển NNL tổng thể hình thức, phương pháp, sách biện pháp nhằm hồn thiện nâng cao chất lượng cho NNL (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi NNL cho phát triển kinh tế xã hội giai đoạn phát triển Tổ chức Lao động quốc tế cho rằng, phát triển NNL không bao gồm ý kiến nêu trên, mà phát triển NNL phát triển lực sử dụng lực vào việc làm có hiệu quả, thoả mãn nghề nghiệp sống cá nhân Rõ ràng, tư phát triển NNL có bư c tiến đột phá, NHTM, v i tư cách phận trọng yếu kinh tế, tổ chức cần tiên phong việc cập nhật luồng tư m i này, việc phát triển NNL đứng từ góc độ NHTM thư ng ngân hàng hoạch định, ngồi ra, cần có nỗ lực tự thân thành viên ngân hàng, đơi hỗ trợ từ bên ngồi Phát triển NNL NHTM nhận thức cố gắng chung bên, không đơn việc thực chức phận nhân ngân hàng Ngoài ra, phát triển NNL NHTM, cần hư ng theo tư dài hạn hơn, thể trách nhiệm xã hội cao hơn, thể qua trình tạo biến đổi số lượng chất lượng NNL biểu hình thành hồn thiện bư c thể lực, kiến thức kỹ năng, thái độ nhân cách nghề nghiệp đáp ứng nhu cầu hoạt động, lao động cá nhân phát triển xã hội Phát triển NNL NHTM có liên quan chặt chẽ đến giáo dục đào tạo, trình độ văn hố ngư i lao động yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng NNL NHTM Giáo dục - đào tạo mắt xích quan trọng q trình phát triển NNL doanh nghiệp nói chung NHTM nói riêng, tạo nên 47 chuyển biến chất, để có nhân cách nghề nghiệp hồn chỉnh phù hợp thích ứng v i vị trí làm việc NHTM, NNL NHTM phải rèn luyện sức khoẻ có văn hố nghề nghiệp ngành ngân hàng Phát triển NNL NHTM việc xây dựng đội ngũ chuyên gia lĩnh vực tài - ngân hàng, có đủ lực nghiên cứu, tiếp nhận, chuyển giao đề xuất giải pháp giải vấn đề nghiệp cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nư c; xây dựng đội ngũ quản lý có khả tổ chức, cạnh tranh lĩnh vực tài - ngân hàng; xây dựng hệ thống sở đào tạo nhân lực tài - ngân hàng tiên tiến, đại, đa dạng, cấu đồng Quá trình phát triển NNL NHTM trình làm biến đổi số lượng, chất lượng cấu NNL để ngày đáp ứng tốt yêu cầu NHTM kinh tế Tiếp cận dƣới góc độ khoa học kinh tế trị, luận án cho rằng, phát triển NNL NHTM việc nhà nước xây dựng tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL ngành ngân hàng; ngân hàng thương mại chiến lược, quy hoạch, kế hoạch nhà nước ban hành chiến lược kinh doanh để xây dựng thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án nhằm đảm bảo số lượng, chất lượng cấu nhân lực nhờ gia tăng giá trị bền vững cho NHTM, người lao động, xã hội kinh tế Tuy nhiên, phát triển NNL NHTM phải đặt bối cảnh chung kinh tế Ảnh hưởng CMCN 4.0 diễn gi i Việt Nam, yếu tố công nghệ đại Internet di động, điện toán đám mây, liệu l n,… định hình lại mơ hình kinh doanh, mơ hình quản trị NHTM Các NHTM Việt Nam phải xem xét lại phương thức hoạt động kinh doanh để điều chỉnh phù hợp v i xu hư ng quản trị thơng minh, mơ hình ngân hàng di động, ngân hàng số, sản phẩm dịch vụ ngân hàng đại, tích hợp cao [89], [173] Ngoài ra, NHTM Việt Nam phải tuân thủ cam kết lộ trình thực Basel theo quy định NHNN Việt Nam 48 2.2.1.2 Mục tiêu phát triển NNL ngân hàng thương mại Hội nhập kinh tế quốc tế hợp tác quốc tế trở thành trào lưu xu hư ng lan rộng đến tất quốc gia gi i v i tốc độ quy mơ nhanh chóng Hội nhập kinh tế quốc tế diễn mạnh mẽ nhiều lĩnh vực, có lĩnh vực tài ngân hàng Các NHTM phải chủ động nhận thức, sẵn sàng tham gia vào trình hội nhập cạnh tranh nư c quốc tế Muốn tồn phát triển buộc NHTM phải cạnh tranh v i nhau, thực tế cho thấy, không ngân hàng có khả thỏa mãn đầy đủ tất yêu cầu khách hàng, thông thư ng NHTM có lợi mặt hạn chế mặt khác, NHTM phải nhận biết điều để tăng cư ng khả cạnh tranh thông qua việc phát huy tốt điểm mạnh mà có để đáp ứng tốt đòi hỏi khách hàng Đó việc phát triển cơng nghệ, dịch vụ… nhiên dù có NNL tương ứng để xử lý, vận hành quan trọng, có NHTM m i giữ vững phát triển thị phần, lợi nhuận điều kiện mở cửa thị trư ng Từ bối cảnh trên, mục tiêu phát triển NNL NHTM bao gồm: a Đối với nhà nước (Ngân hàng Trung ương, Ngân hàng nhà nước) * Mục tiêu tổng quát: Đáp ứng nhu cầu số lượng, cấu, trình độ nhu cầu khác có liên quan đến yêu cầu nhân lực ngành ngân hàng, để thực thành công sứ mệnh nhiệm vụ ngành nghiệp phát triển kinh tế - xã hội đất nư c; đồng th i, nêu giải pháp phát triển nhân lực, hình thành đội ngũ nhân lực có đầy đủ trình độ chun mơn, kiến thức bổ trợ kỹ thực công việc theo chuẩn khu vực bư c tiến t i chuẩn quốc tế * Mục tiêu cụ thể - Tăng tỷ lệ đào tạo trình độ khác chuyên NHTM - Phát triển đồng đội ngũ nhân lực v i số lượng, chất lượng ngày cao, có lực thực tốt công việc vị trí cơng việc lĩnh vực hoạt động; đồng th i, tập trung phát triển nhân lực đội ngũ cán quản lý Ngân hàng thương mại, phát triển nhân lực cho lĩnh vực hoạt động xây dựng thực thi sách, tham gia giám sát, quản trị ngân hàng, toán, quản trị rủi ro 49 - Xây dựng đội ngũ giáo viên, giảng viên có chất lượng cao từ trư ng đơn vị thuộc ngành để đào tạo đào tạo lại cập nhật kiến thức cho sinh viên trư ng ngân hàng nhân lực làm ngành cho xã hội b Đối với hệ thống NHTM (i) Thứ nhất, NHTM phải xây dựng thực kế hoạch phát triển NNL ngân hàng hoạt động đào tạo có tổ chức, thực phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo ngư i lao động ngân hàng trình độ; (ii) Thứ hai, NHTM tiến hành nghiên cứu nhân lực, chuẩn bị số liệu cấu lao động lĩnh vực có liên quan đến tài – ngân hàng; (iii) Thứ ba, NHTM phải xây dựng phương án nghề nghiệp kế hoạch phát triển giai đoạn phù hợp v i tiềm NTHM Tiến hành xếp theo thứ tự lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu ngân hàng; (iv) Thứ tư, NHTM phải tạo điều kiện cho thông tin nội phận quản lý ngư i lao động ngân hàng trì thơng suốt Ban lãnh đạo, quản trị NHTM có thơng tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo, từ xác định động ngư i lao động NHTM 2.2.1.3 Lợi ích phát triển NNL ngân hàng thương mại Phát triển NNL NHTM cần thiết để đảm bảo phát triển NHTM, vấn đề cốt lõi cần đảm bảo NHTM có NNL phát triển tương xứng, lợi ích mang lại cho NHTM phát triển NNL kể đến sau: Thứ nhất, xuất phát từ nhu cầu phát triển mạng lưới phát triển dịch vụ giá trị gia tăng NHTM [77] Phát triển NNL NHTM mà trư c hết nhu cầu tuyển dụng thêm, để gia tăng quy mô NNL cho NHTM, đáp ứng khối lượng công việc ngày tăng lên, việc mở rộng thị trư ng, địa bàn hoạt động Thứ hai, xuất phát từ chất lượng nguồn cung nhân lực thị trường lao động tài - ngân hàng (cũng thị trường lao động nói chung) [77] Phát triển NNL NHTM trình đào tạo cho nhân viên giúp nhân viên nhanh chóng hồ nhập hoàn thành tốt yêu cầu nhiệm vụ NHTM phân công 50 Thứ ba, xuất phát từ nhu cầu tự thân NNL NHTM Ngư i lao động NHTM nhu cầu làm việc để nhận khoản thu nhập đáng, có nhu cầu phát triển nghiệp, phát triển thân [77] Phát triển NNL đảm bảo lợi ích cho NHTM lợi ích thành viên ngân hàng Ngồi ra, để làm chủ cơng nghệ m i th i kỳ cách mạng công nghiệp 4.0, NNL NHTM cần phát triển kỹ vận hành cơng nghệ số, tính tn thủ quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng môi trư ng IT Thứ tư, xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược [77] Phát triển NNL NHTM việc NHTM có cam kết v i xã hội, v i thị trư ng tài hoạt động lâu bền ổn định Vấn đề phát triển NNL không dừng lại nhu cầu ngắn hạn trư c mắt ngân hàng, mà chuẩn bị cho tương lai dài hạn, đặc biệt trọng đến việc phát triển đội ngũ nhân lực kế cận 2.2.2 Nội dung phát triển NNL NHTM Như nói 2.2.1.1 tiếp cận dư i góc độ khoa học kinh tế trị, luận án cho rằng, phát triển NNL NHTM việc nhà nư c xây dựng tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL ngành ngân hàng; ngân hàng thương mại chiến lược, quy hoạch, kế hoạch nhà nư c ban hành chiến lược kinh doanh để xây dựng thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án nhằm đảm bảo số lượng, chất lượng cấu nhân lực nh gia tăng giá trị bền vững cho NHTM, ngư i lao động, xã hội kinh tế Theo đó, nội dung phát triển NNL hệ thống NHTM gồm nội dung sau đây: 2.2.2.1 Những công việc nhà nước phải làm để phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại * Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL ngân hàng thương mại - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực NHTM hệ thống quan điểm, mục tiêu định hư ng phát triển giải pháp chủ yếu nhằm thực mục tiêu đề để phát triển nguồn nhân lực NHTM khoảng th i gian dài 51 Chiến lược phát triển NNL xác định mục tiêu phát triển chủ yếu phương hư ng để phát triển NNNL cho th i kỳ dài, thư ng 10 năm trở lên đặt chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đất nư c, để hoạch định quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án sách để phát triển NNL NHTM th i kỳ năm hàng năm Chiến lược phát triển NNL NHTM có vai trò định hư ng, nên mang tính chất định tính quan điểm, phương hư ng, sách; định lượng mức độ định Chiến lược phát triển NNL nhà nư c ban hành bao gồm nội dung sau đây: Một là, nhận diện thực trạng NNL ngành ngân hàng Tức đánh giá số lượng, chất lượng cấu NNL ngành ngân hàng Hai là, quan điểm phát triển NNL Đó tư tưởng chủ đạo, thể tính định hư ng chiến lược Quan điểm chiến lược đư ng cách thức để phát triển NNL hệ thống NHTM nói riêng suốt th i kỳ chiến lược Ba là, mục tiêu đạt có tính chất tổng qt phát triển NNL, bao gồm mục tiêu chung mục tiêu cụ thể Bốn là, hệ thống biện pháp, giải pháp chiến lược Đây cách thức thực mục tiêu đề - Quy hoạch phát triển NNL NHTM việc cụ thể hóa chiến lược phát triển NNL ngành ngân hàng, bao gồm tập hợp mục tiêu bố trí, xếp nguồn lực tương ứng để thực mục tiêu đề Nội dung quy hoạch phát triển NNL NHTM bao gồm: xác định chuẩn mực chuyên môn đối v i nhóm nghiệp vụ hoạt động kinh doanh, lãnh đạo quản lý; xác định số lượng nhân lực cho toàn ngành cho hệ thống NHTM, cấu bậc đào tạo cấu ngành đào tạo nhân lực hệ thống NHTM; xác định biện pháp để thực - Kế hoạch trung hạn phát triển NNL NHTM việc cụ thể hóa mục tiêu biện pháp lựa chọn chiến lược phát triển NNL th i gian - 52 năm Đó mục tiêu, tiêu phát triển NNL, sách huy động phân bổ nguồn lực, vốn cho chương trình, dự án phát triển NNL Nội dung việc lập kế hoạch năm phát triển NNL NHTM gồm: Một là, xác định nhiệm vụ tổng quát mục tiêu, tiêu phát triển NNL Hai là, xác định chương trình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí sử dụng tạo động lực Ba là, xây dựng giải pháp l n kế hoạch năm để thực mục tiêu - Kế hoạch hàng năm phát triển NNL NHTM Kế hoạch phát triển NNL hàng năm cụ thể hóa kế hoạch trung hạn nhằm thực nhiệm vụ kế hoạch trung hạn, sở để đạo điều hành quan hệ hoạt động phát triển NNL ngành ngân hàng Nội dung kế hoạch hàng năm xác định tiêu định lượng, bao gồm: số lượng, cấu nhân lực cần phát triển theo nhóm nghiệp vụ; dự tốn phân bổ kinh phí; phân cơng, phân cấp thực * Tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL hệ thống NHTM Tổ chức thực chiến lược, kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL việc đưa chiến lược, kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL vào sống thực tế Đó q trình hư ng dẫn thực mục tiêu, yêu cầu; huy động, phân bổ sử dụng nguồn lực; thao tác cụ thể để thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch Nội dung tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL NHTM bao gồm: Tổ chức máy quản lý nhà nư c phát triển NNL; tổ chức hệ thống phát triển NNL NHTM; tổ chức sở đào tạo NNL cho NTM * Kiểm tra, giám sát việc thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL NHTM Kiểm tra, giám sát việc thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL NHTM việc đảm bảo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL NHTM thực thực tế Căn vào quan điểm, mục tiêu, tiêu biện pháp thực ghi chiến lược, quy hoạch, kế hoạch để kiểm tra, 53 giam sát, đôn đốc thực Thông qua kiểm tra, giám sát thực để phát hạn chế, bất cập chiến lược, quy hoạch, kế hoạch để điều chỉnh 2.2.2.1.Những công việc ngân hàng thương mại phải làm để phát triển nguồn nhân lực a Xây dựng quy trình phát triển NNL ngân hàng thương mại * Hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNLNHTM Thứ nhất, hoạch định chiến lược NNL Căn vào định hư ng mục tiêu chiến lược chung NHTM kỳ, kết đánh giá chiến lược phát triển NNL th i kỳ trư c, phân tích mơi trư ng ngồi tổ chức liên quan t i NNL, sở để đề xuất lựa chọn chiến lược Chiến lược phát triển NNL v i chiến lược chung NHTM nên có thống mang tính tổng thể cần có thống từ tư làm chiến lược v i vai trò trung tâm NNL Việc đánh giá kết thực chiến lược phát triển NNL th i kỳ trư c quan trọng, cần xem xét mục tiêu hay chương trình chưa hồn thành có nên tiếp tục đặt để theo đuổi hay không, qua việc đánh giá rút kinh nghiệm làm chiến lược nhìn nhận lại lực đội ngũ làm chiến lược Để làm tốt công việc cần xây dựng thang đo hiệu nhằm phân tích mơi trư ng bên bên ngồi NHTM liên quan t i NNL, kể t i phương pháp đơn giản hữu ích sử dụng rộng rãi như: Phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội, cơng nghệ) hay Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức) Tóm lại, chiến lược phát triển NNL hiệu không phụ thuộc vào ý chí chủ quan ban lãnh đạo NHTM mà cần đến tư vấn chuyên gia, đặc biệt yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược Để đạt mục tiêu hoạch định NNL cung cấp nhân đáp ứng yêu cầu số lượng chất lượng cho vị trí, vào th i điểm v i chi phí hợp lý, nhà quản trị NNL cần thực quy trình hoạch định nhân gồm bốn bư c (dự báo cung cầu, xác định mục tiêu, thiết kế thực kế hoạch NNL, đánh giá) làm thành quy trình khép kín, thực liên tục nhằm nâng cao khả đáp ứng yêu cầu lao động doanh nghiệp Quá trình hoạch định NNL vòng 54 tròn khép kín, cho phép nhà quản trị NNL có sở xác thực để định liên quan đến NNL tổ chức, kinh nghiệm thu từ trình hoạch định nhân năm trư c học quý giá giúp ích cho nhà quản trị việc đưa định xác tốt tương lai, quy trình hoạch định chiến lược NNL NHTM theo thứ tự sau: (i) Dự báo cung cầu NNL: Là bư c sở cho bư c tiếp theo, dự báo cung cầu xác yếu tố then chốt cho trình hoạch định NNL cách hiệu quả, bư c này, chuyên viên quản trị NNL NHTM cần nắm vững áp dụng tốt số công cụ dự báo (ii) Xác định mục tiêu phát triển NNL: Sau dự báo cung cầu NNL, NHTM xác định mục tiêu phát triển NNL dựa chênh lệch dự báo cầu dự báo cung nhân hai khía cạnh số lượng chất lượng Các mục tiêu chiến lược kinh doanh NTHM mang tính định đối v i việc xác định mục tiêu phát triển NNL kế hoạch phát triển NNL xây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân để thực chiến lược kinh doanh Công cụ hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu phát triển NNL bao gồm phân tích chênh lệch cung cầu nhân phân tích giải pháp Phân tích chênh lệch cung cầu nhân dựa việc so sánh dự báo cung nhân lực cầu nhân lực tương lai Lý tưởng dự báo cung cầu nhau, NHTM đạt tin cậy an toàn mặt nhân trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, NHTM thư ng phải đối mặt v i tình trạng chênh lệch cung nhân lực cầu nhân lực trình phát triển, phát triển mạnh, NHTM gặp tình trạng thiếu hụt nhân lực (do cung không đáp ứng cầu nhân lực tăng lên), NHTM gặp tình trạng dư thừa nhân lực hoạt động kinh doanh chững lại xuống (cung nhân lực vượt cầu nhân lực) Do đó, nhiệm vụ phận quản trị NNL NHTM đánh giá xác chênh lệch cung cầu nhân lực tương lai để có kế hoạch điều chỉnh phù hợp (tuyển dụng, đào tạo) Sau thực phân tích chênh lệch, lựa chọn giải pháp đáp ứng nhân lực nhiệm vụ thơng qua phân tích giải pháp, phân tích dựa việc đề xuất giải pháp để giải chênh lệch nhu cầu NNL 55 NHTM tương lai, sau đánh giá tính khả thi hợp lý giải pháp điều kiện doanh nghiệp để lựa chọn giải pháp tối ưu (iii) Thiết kế thực kế hoạch NNL: Từ giải pháp xem xét lựa chọn bư c hai (xác định mục tiêu quản trị NNL), phận quản trị NNL NHTM xây dựng sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ kế hoạch nhân phù hợp để đảm bảo cân cung cầu tương lai NHTM Quá trình thiết kế thực kế hoạch NNL NHTM kết tất yếu trình hoạch định NNL nhằm đạt mục tiêu đề NHTM, tránh rủi ro dư thừa hay thiếu hụt nhân lực q trình hoạt động (iv) Đánh giá sách/kế hoạch NNL: Là bư c cuối trình hoạch định, đánh giá tính hiệu kế hoạch/chính sách NNL áp dụng NHTM Bư c cần thiết lẽ dự báo dựa số liệu thông tin tin cậy khơng thể đạt mức độ xác 100% mà có sai lệch biến động bất ng thị trư ng hay từ đối thủ cạnh tranh, mặt khác sách nhân áp dụng dẫn đến phản ứng khơng mong muốn từ phía nhân viên, đánh giá tính hiệu sách kế hoạch xây dựng thực nhằm đạt mục tiêu NHTM cho phép chuyên viên quản trị NNL NHTM có điều chỉnh kịp th i, giúp NHTM có linh hoạt cần thiết để tồn phát triển Thứ hai, quy hoạch phát triển NNL Quy hoạch phát triển NNL hiểu đơn giản kế hoạch để thực thi chiến lược phát triển NNL hay kế hoạch dài hạn NHTM Bản quy hoạch theo quy trình gồm bư c theo thứ tự: Bư c 1, xây dựng; Bư c 2, triển khai thực hiện; Bư c 3, giám sát kiểm tra; Bư c 4, điều chỉnh; Bư c 5, tiếp tục thực theo phương án điều chỉnh (có thể lựa chọn trực tiếp từ chiến lược thành kế hoạch, dự án trung hạn (thư ng năm) trở lại) Thứ ba, lập kế hoạch phát triển NNL Kế hoạch phát triển NNL NHTM thực theo giai đoạn trung hạn ngắn hạn, việc thực mục tiêu nhỏ nối tiếp để đến 56 hoàn thành mục tiêu chiến lược đề Do đó, trư c hết cần xác định nhu cầu nhân lực NHTM (về số lượng, chất lượng, cấu) để hồn thành cơng việc đề ra, cần xác định cung NNL (bao gồm nguồn cung nội thị trư ng) Kế hoạch hành động cụ thể từ cân đối cung - cầu NNL việc tuyển dụng m i, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nội hay bố trí cơng việc Bên cạnh đó, kế hoạch phát triển NNL NHTM phải gắn liền v i biện pháp tạo động lực cho ngư i lao động NHTM, ngư i lao động có động lực hứng thú v i việc phát triển, giúp ngư i lao động gắn bó lâu dài v i NHTM Khơng có chế tạo động lực phát triển NNL mang tính hình thức, mang lợi ích cho cá nhân mà đem lại lợi ích chung cho NHTM Kế hoạch phát triển NNL cần dự trù kinh phí, cam kết th i hạn, định hình cách thức đo lư ng giúp đánh giá kiểm soát trình phát triển NNL b Tổ chức phát triển NNL Thứ nhất, tuyển dụng NNL [152] Tuyển dụng NHTM hoạt động tìm kiếm, lựa chọn thu hút ứng viên phù hợp làm việc cho NHTM, góp phần phát triển quy mơ NNL NHTM phục vụ yêu cầu phát triển NHTM NHTM muốn đạt hiệu tuyển dụng cần có chiến lược tuyển dụng v i quy trình tuyển dụng phù hợp v i ngân hàng, kế hoạch chi tiết, đội ngũ tuyển dụng có nghiệp vụ cao Các NHTM giai đoạn đẩy mạnh mở rộng quy mô hoạt động hay theo đuổi sách thay đổi nhân liên tục có tần suất tuyển dụng l n Ngược lại v i NHTM hình thành NNL có quy mơ ổn định có hoạt động tuyển dụng Trong hoạt động tuyển dụng NHTM, để đưa thông tin tuyển dụng, định bư c sàng lọc, để tìm kiếm ứng viên phù hợp vai trò “Bản mô tả công việc” “Bản tiêu chuẩn chức danh” vơ quan trọng Do đòi hỏi chất lượng nên tuyển dụng NHTM thông thư ng có tính chun nghiệp cao, quy trình kỹ thuật bư c tuyển dụng ngân hàng khơng có q nhiều khác biệt (vì học hỏi liên tục lẫn nhau), NHTM ln cố gắng tạo cho sắc riêng Tuyển dụng hoạt động truyền thơng lồng ghép nhằm 57 quảng bá hình ảnh NHTM cần có thương hiệu tuyển dụng cho riêng Hoạt động tuyển dụng NHTM th i kỳ m i việc ứng dụng cơng nghệ thông tin, mạng internet liên lạc di động việc đăng thông tin tuyển dụng website việc làm, trang mạng xã hội… thay báo in phát truyền hình; gửi hồ sơ qua thư điện tử thay nộp hồ sơ trực tiếp; thi (trắc nghiệm trực tuyến) hay vấn qua điện thoại Thứ hai, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực cho NNL Các NHTM có lựa chọn khác để tăng cư ng chất lượng NNL cho số nhân viên nghỉ việc tuyển dụng m i số lượng tương ứng có trình độ cao để thay hay thu hút nhân tài từ tổ chức khác v i NHTM Tuy nhiên, cách tiếp cận bị chi phối l n nguồn cung nhân lực thị trư ng lao động, bối cảnh thị trư ng bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao, khi, NHTM khác có ý thức nỗ lực để giữ chân ngư i tài khơng dễ để thực chiến lược phát triển Mặt khác, môi trư ng thay đổi ngư i cần thay đổi để thích ứng theo, môi trư ng kinh doanh công nghệ ngày thay đổi nhanh chóng, thay đổi nhân liên tục khó đảm bảo ổn định hoạt động NHTM, ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hoá, xây dựng thương hiệu hay bảo vệ bí mật kinh doanh Vì vậy, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ lực NNL m i giải pháp trọng tâm bền vững để phát triển NNL Trư c hết, cần xác định nhu cầu đào tạo, nhu cầu đào tạo xác định sở so sánh cân đối đòi hỏi ghi “Bản tiêu chuẩn chức danh” v i trình độ lực thực tế NNL đảm đương chức danh (kết đánh giá thực công việc) Nhu cầu phát triển NNL liên tục kéo theo nhu cầu đào tạo diễn thư ng xuyên, NHTM cần quan tâm, lưu ý đến V i việc nhu cầu đào tạo khác ngư i lao động, NHTM phân loại tập hợp thành nhóm nhu cầu có nhiều tính chất tương đồng thay cho việc thống kê chi tiết nhu cầu riêng lẻ Đồng th i, NHTM cần thiết lập thứ tự ưu tiên, giúp định nhu cầu cần cân nhắc để tiến hành đào tạo trư c 58 Xây dựng kế hoạch đào tạo tổ chức đào tạo không phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo mà phụ thuộc vào gi i hạn tài yếu tố th i gian NHTM Kế hoạch đào tạo NHTM cần xác định mục tiêu hình thức đào tạo cụ thể, bố trí th i gian khoa học, hợp lý nhằm giảm thiểu ảnh hưởng t i công việc chi nhánh NHTM sức ép lên ngư i cử đào tạo Kế hoạch đào tạo NHTM cần tính tốn chi tiết khả hỗ trợ tài số lượng tiêu cho phép, phương án bố trí nhân thay để không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh NHTM Đối v i chi nhánh NHTM tự tiến hành đào tạo, NHTM cần phải hỗ trợ việc cung cấp sở vật chất phục vụ đào tạo, đội ngũ giảng viên có chun mơn cao, khung chương trình đào tạo chuẩn, chuẩn bị nội dung tài liệu đào tạo, kiểm tra… trư c tiến hành đào tạo Sau hoàn thành khâu chuẩn bị, việc tổ chức thực kế đào tạo tiến hành theo kế hoạch mà NHTM vạch ra, bư c NHTM cần ý việc kiểm soát tiến độ trì kỷ luật l p học Đánh giá kết đào tạo phần việc cuối để kết thúc chương trình đào tạo, khơng vậy, NHTM cần quan tâm t i việc sử dụng nhân lực sau đào tạo tạo điều kiện cho họ phát huy kiến thức học, mang lại giá trị gia tăng cho NHTM Đánh giá hiệu đào tạo khâu cần thiết gần cuối quy trình đào tạo, kết đánh giá hiệu đào tạo giúp NHTM cân nhắc điều chỉnh chương trình đào tạo tương lai Thứ ba, bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý có hiệu NNL Bố trí sử dụng đầy đủ, hợp lý có hiệu NNL NHTM yêu cầu NHTM phải có cấu tổ chức máy v i hiệu hoạt động cao, phân định chức nhiệm vụ rõ ràng Bố trí cơng việc phù hợp chuyên môn, sở trư ng giúp ngư i lao động thuận lợi phát huy kiến thức, kỹ đào tạo, bồi dưỡng Chất lượng NNL NHTM nâng cao, bố trí sử dụng NNL khơng khía cạnh riêng lẻ cho vị trí cơng tác, mà phải quan tâm t i việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên nhóm làm việc hiệu Các thành viên êkíp khơng thiết phải đào tạo để thông thạo tất việc, mà bổ khuyết tốt cho nhau, thơng qua q trình làm việc chung, tự hình thành 59 chế học hỏi lẫn mà tổ chức gần khơng thêm chi phí cho việc đào tạo Bên cạnh đó, bố trí sử dụng NNL cần gắn liền v i việc xây dựng lộ trình thăng tiến giàu sức hấp dẫn quy hoạch nhân cấp chiến lược, hoàn thiện quy trình điều động, đề bạt, bổ nhiệm, chuẩn bị tốt cho hệ kế cận Thứ tư, tạo động lực cho phát triển NNL Hoạt động tạo động lực NHTM thúc đẩy đơn vị NHTM khơng ngừng nỗ lực cao phát triển NNL phát triển chung NHTM theo mục tiêu đề Tuy nhiên, ngư i lại có xu hư ng tư trạng thái tinh thần khác nhau, vậy, việc tiếp cận lý thuyết tạo động lực cần thiết, giúp nhà lãnh đạo có thêm sở lựa chọn biện pháp khích lệ nhân viên hiệu nhất, biện pháp tạo động lực gồm tài phi tài cụ thể như: Tạo động lực vật chất, tạo động lực tinh thần tạo động lực kết hợp - Tạo động lực vật chất: Lương nhu cầu thư ng trực, ngư i lao động đòi hỏi mức lương hợp lý, cơng chi trả đặn hạn định Thưởng yếu tố trân trọng đánh giá cao, khoản tiền dành cho nhân viên/nhóm nhân viên đạt kết cao so v i chuẩn mà tổ chức yêu cầu; hay cho ý tưởng, sáng kiến giải pháp m i Mức tiền thưởng nên số thoả đáng Tuy nhiên, cách thưởng m i điều nên lưu tâm nhiều hơn, thư ng cần thể trân trọng tính ghi nhận kịp th i Những đãi ngộ khác tài dành cho ngư i lao động NHTM, khoản tiền trả gián tiếp nhằm hỗ trợ sống, giúp ngư i lao động NHTM n tâm cơng tác Từ có tác dụng tạo động lực - Tạo động lực tinh thần: Tạo động lực tinh thần cách thức đơn giản, hiệu tốn so v i tạo động lực vật chất Một cách hữu hiệu việc NHTM kịp th i “khen ngợi”, việc khen ngư i, khen việc, khen chân thành lúc Xây dựng áp dung “Lộ trình thăng tiến” tạo hội phát triển nghiệp cho ngư i lao động giúp ngư i lao động ngân hàng tích cực hư ng t i nỗ lực theo đuổi Lắng nghe - cầu thị giúp NHTM hình thành chế phản hồi tích cực ngân hàng, điều khích lệ ngư i lao động NHTM không ngừng 60 sáng tạo mạnh dạn trình bày ý tưởng m i Ngồi ra, NHTM cần phát triển thương hiệu văn hoá tổ chức ngân hàng giúp ngư i lao động ngân hàng gia tăng lòng tự hào cơng việc, phát huy tính trách nhiệm - Tạo động lực kết hợp: Các NHTM phối kết hợp sử dụng lúc nhiều biện pháp tạo động lực khác Hoặc tự thân hoạt động đan xen biện pháp tạo động lực mà ta khó tách bạch chúng, ví dụ hoạt động khen thưởng bao gồm khen (tạo động lực tinh thần) thưởng (tạo động lực vật chất) c Kiểm tra, giám sát kế hoạch phát triển NNL NHTM Nếu đánh giá cơng việc mang tính chất th i điểm hoạt động kiểm sốt thơng qua việc kiểm tra, giám sát kế hoạch phát triển NNL NHTM lại thư ng đòi hỏi tính liên tục nhiều Kiểm tra, giám sát kế hoạch phát triển NNL NHTM dựa vào thơng tin báo cáo định kỳ, việc kiểm tra đột xuất hay hình thành chế kiểm sốt chéo nội Hoạt động kiểm tra, giám sát hiệu hạn chế, ngăn chặn kịp th i biểu tiêu cực xảy công tác phát triển NNL, việc tuyển dụng sai đối tượng, tham ô ngân quỹ đào tạo hay việc trù dập bố trí nhân Ở cấp chiến lược, việc Kiểm tra, giám sát kế hoạch phát triển NNL NHTM đòi hỏi trì cân phát triển NNL v i phát triển chung NHTM Đảm bảo NHTM khơng bị rơi vào tình trạng hẫng hụt l n nhân sự, hay bị dư thừa NNL sau th i gian tăng trưởng q nóng quy mơ Trong điều kiện kinh doanh biến đổi liên tục, diễn biến thị trư ng ngày khó lư ng, có nghĩa, nhu cầu Kiểm tra, giám sát kế hoạch phát triển NNL ngân hàng thương mại tốt giúp đưa điều chỉnh chiến lược, kế hoạch kịp th i ngày trở lên quan trọng 2.2.3 Tiêu chí đánh giá phát triển NNL ngân hàng thương mại Đánh giá phát triển NNL hoạt động cần thiết giúp NHTM nhận biết mức độ hoàn thành mục tiêu phát triển NNL đề Đo lư ng hiệu đầu tư cho phát triển NNL từ làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược hoạch định sách phát triển NNL cho tương lai Tùy vào mục tiêu khác chiến lược, kế hoạch, chương trình phát triển NNL mà NHTM có 61 kết khác việc yêu cầu đánh giá Đánh giá quy mô, cấu chất lượng NNL NHTM hoạt động đơn giản nhất, cao mức độ việc sử dụng thang đo cho mức độ hài lòng ngư i lao động ngân hàng, mức độ hài lòng quản lý trực tiếp hay khách hàng giao dịch Đánh giá kết phát triển NNL NHTM có ý nghĩa quan trọng đảm bảo cho phát triển bền vững phát huy vai trò hoạt động phát triển NNL NHTM Việc đánh giá gắn liền v i mục tiêu/tiêu chuẩn/tiêu chí xác lập kế hoạch phát triển nhân lực chủ thể liên quan Các kỹ thuật áp dụng phổ biến hiệu đánh giá công tác phát triển NNL NHTM bao gồm: báo cáo thống kê- tổng hợp để đánh giá việc đáp ứng số lượng - cấu vị trí cơng việc; hệ thống thơng tin kế tốn (đặc biệt kế toán quản trị) để ghi nhận chi phí thu nhập mang lại trực tiếp gián tiếp từ nhân lực; hệ thống phản hồi ý kiến lãnh đạo, đồng nghiệp, đối tượng phục vụ (ví dụ khách hàng đối v i phận kinh doanh phòng - ban khác đối v i phận hỗ trợ kinh doanh) đối v i cá nhân xem nhân lực Về nội dung đánh giá, NHTM tổ chức đánh giá việc đáp ứng số lượng nhân lực họ theo ban, chi nhánh theo nhóm cơng việc gắn mục tiêu kế hoạch phát triển đề về: (1) - Tổng số nhân lực làm việc bình quân NHTM (2) - Số lượng nhân lực cho vị trí cơng việc: vị trí đáp ứng, vị trí chưa đáp ứng theo đánh giá sở (3) - Đánh giá mức độ đạt tiêu chí (lượng hoá theo tỷ lệ %) cán - nhân viên nhân lực so v i yêu cầu đặt v i vị trí đảm nhận Việc đánh giá bám sát mô tả công việc theo nguyên tắc trình Tiến cán nhân viên Một trọng tâm việc đánh giá nghiên cứu tác động nhân lực đối v i NHTM nhiều phương diện: - Tác động việc đạt kế hoạch kinh doanh đề ra: hiệu tài mang lại tương quan v i đầu tư tài cho nhân lực, việc kiểm soát rủi ro kinh doanh, vấn đề - thách thức trình kinh doanh giải Quyết v i tham gia hiệu nhân lực 62 - Những đóng góp nhân lực đối v i phát triển nhân lực tổ chức, đặc biệt ảnh hư ng t i đồng nghiệp, nhân viên m i chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm thái độ - nhiệt huyết đối v i công việc NHTM Việc đánh giá công tác phát triển NNL cần gắn kết chặt chẽ v i chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp nhằm mục tiêu nâng cao kiến thức, kỹ đáp ứng u cầu vị trí cơng việc Việc đánh giá đào tạo, bồi dưỡng NNL NHTM phải gắn v i q trình mơi trư ng làm việc NHTM gồm giai đoạn thực đo lư ng, đánh giá điều chỉnh hoạt động nhân lực, bao gồm: Trư c đào tạo; Trong trình đào tạo; Sau đào tạo bư c đầu tham gia công việc; Tham gia làm việc NHTM; Kết thúc làm việc NHTM Để thực đánh giá hiệu nhân lực tương quan v i khoản đầu tư đào tạo, bồi dưỡng NHTM phát triển NNL, việc đánh giá xem xét nội dung theo mô hình Kirkpatrick (1975) sau: (i) Phản ứng: Được thực thông qua xem xét mức độ hấp dẫn khoá đào tạo đối v i nhân lực mức Do dễ thực nên việc đánh giá phản ứng thực phổ biến Phiếu đánh giá cách thức phổ biến việc xem xét phản ứng học viên Các câu hỏi thiết kế dạng bảng lượng hoá mức độ Khi nhà tổ chức/ ngư i quản lý đào tạo nhận phản ứng ngư i học họ thấy khố học hấp dẫn thành công bư c đầu Công việc đánh giá hiệu khoá đào tạo cầnn triển khai tiếp nội dung khác; (ii) Học tập: Việc đánh giá khách quan khối lượng kiến thức - kỹ học quan trọng đối v i khoá đào tạo: nguyên lý, thực tiễn, kỹ ngư i học hiểu tiếp thu; (iii) ngx - hành vi: Đánh giá đào tạo phương diện chuyển biến ứng xử- hành vi thực cơng việc thư ng khó đánh giá phản ứng học tập Việc đánh giá đỏi hỏi xem xét nhiều yếu tố: Đánh giá có hệ thống hiệu hoạt động công việc theo nguyên lý chuyển biến trư c sau khoá đào tạo; Việc đánh giá hiệu hoạt động công việc thực theo nhóm sau (kết hợp nhiều nhóm hiệu hơn): ngư i học, ngư i giám sát học viên, đồng nghiệp, nhân viên ngư i liên quan trực tiếp v i học viên công việc; Nên thực đánh giá sau tháng 63 lâu kể từ khoá học kết thúc để tạo điều kiện cho học viên có điều kiện ứng dụng công việc điều học được; (iv) Kết quả: Mục tiêu khoá học thể qua kết mong muốn có được, ví dụ tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng, nâng cao suất, giảm tỷ lệ nhân viên thay đổi công việc vắng mặt Tuy nhiên, nhiều yếu tố phức tạp làm cho việc đánh giá kết khó 2.2.4 Nhân tố ảnh hưởng tới phát triển NNL NHTM 2.2.4.1 Nhân tố bên (i) Từ phía Ngân hàng thương mại Thứ nhất, quan điểm ban lãnh đạo NHTM, ban lãnh đạo NHTM thực đề cao vai trò nhân việc phát triển NNL NHTM trọng hàng đầu, nhu cầu đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ NHTM đầu tư thực Nếu NHTM coi trọng vào phát triển cơng nghệ hay yếu tố vốn khó có quan tâm đủ vào việc phát triển NNL cho Thứ hai, mơ hình quản lý NHTM NHTM sử dụng mơ hình quản lý “tập trung” “phân tán” Nếu mơ hình quản lý “phân tán”, nhu cầu số lượng chun gia cao cấp l n mơ hình đòi hỏi chun gia phải “trải đều” hệ thống chi nhánh NHTM, mơ hình “tập trung”, NHTM có nhiều điều kiện để phát triển NNL tập trung Trung tâm l n ngân hàng Thứ ba, chiến lược phát triển NNL NHTM Nội dung phát triển NNL NHTM hoạch định chiến lược, cần thiết phải tiến hành phân tích trạng NNL, định hư ng mục tiêu chiến lược chung tổ chức kì kết đánh giá chiến lược phát triển NNL th i kì trư c, phân tích mơi trư ng lĩnh vực, hệ thống Điều thể qua sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi chiến lược phát triển NHTM, tuyên bố sứ mệnh l i khẳng định kiên định lý tồn NHTM, tầm nhìn định hư ng cách rõ ràng thuyết phục vị trí thành tựu đạt t i, tạo động lực cho tập thể nhân vươn lên Các giá trị cốt lõi phản ảnh chuẩn mực mà NHTM theo đuổi, phát triển NNL tuân theo giá trị mà tạo dựng cá 64 tính lợi cạnh tranh cho NHTM Chiến lược NHTM xây dựng để mô tả tập hợp hành động để thực thi sứ mệnh, tầm nhìn giá trị cốt lõi giai đoạn dài hạn, nhân tố có ảnh hưởng định hư ng l n đến công tác phát triển NNL Vai trò phận chuyên trách NNL NHTM, phận chịu trách nhiệm chủ trì hoạt động phát triển NNL NHTM Khả xây dựng chiến lược, xây dựng chương trình, kế hoạch phát triển NNL Khả hỗ trợ cho cơng tác phát triển NNL, sở vật chất, nguồn kinh phí cho đào tạo thư ng xuyên, chất lượng giảng viên hay mức độ công tác phận, đơn vị công tác phát triển NNL (ii) Từ phía nhân lực Vai trò NHTM hay sở đào tạo - giáo dục nơi tạo điều kiện, tạo tiền đề cho ngư i học, thân ngư i học khơng chủ động học tập, nghiên cứu quy trình nghiệp vụ đào tạo, bồi dưỡng dẫn đến khơng hiệu q trình phát triển NNL Ngoài ra, việc tiếp nhận kiến thức ngư i học phụ thuộc vào nhiều nhân tố tuổi tác, khả nhận thức, ý chí cầu tiến 2.2.4.2 Nhân tố bên ngồi (i) Cơ chế, sách nhà nước phát triển NNL Quá trình phát triển NNL NHTM, chịu tác động yếu tố bên kể chịu ảnh hưởng từ quan tâm phủ, NHTM thể qua văn bản, nghị định phát triển NNL ngành tài - ngân hàng…, liên kết hợp tác v i NHTM l n gi i độ mở kinh tế… V i chức quản lý xã hội, Nhà nư c ban hành sách để thúc đẩy phát triển mặt tích cực hạn chế yếu tố cho bất lợi nhằm phát triển xã hội cách bền vững, không nư c phát triển mà nư c phát triển nhận thức tầm quan trọng vấn đề đào tạo NNL chiến lược, sách để phục vụ cho mục tiêu quốc gia Ví dụ: Ở Việt Nam, Đảng Nhà nư c Việt Nam coi trọng vấn đề đào tạo nguồn phát triển nhân lực coi "quốc sách hàng đầu", Cương lĩnh xây dựng đất nư c th i kì độ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Đảng rõ, ngư i nguồn lực quan trọng 65 nhất, nguồn lực NNL, định hưng thịnh đất nư c "Phát triển mạnh khoa học công nghệ, giáo dục đạo tạo, nâng cao chất lượng NNL, đặc biệt NNL chất lượng cao đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa đại hóa đất nư c phát triển kinh tế tri thức" Nếu NNL dồi có trình độ cao, NHTM dễ dàng việc tuyển dụng đội ngũ chất lượng, giúp giảm chi phí bồi dưỡng thư ng xuyên Nhưng NNL hạn chế thị trư ng lao động phát triển chưa đầy đủ khiến NHTM khó khăn tuyển dụng, nguồn lực đầu tư cho phát triển nhân lực mang lại hiệu thấp (ii) Từ phía sở đào tạo - giáo dục Cơ sở đào tạo - giáo dục ngành tài - ngân hàng bao gồm: trư ng đại học, cao đẳng, trung cấp, trung tâm đào tạo khóa học chun mơn cụ thể… Đây nơi sản sinh NNL Chất lượng NNL cao hay thấp phần nhiều phụ thuộc vào chất lượng sở đào tạo Điều bàn cãi, trình phát triển NNL phụ thuộc vào sở đào tạo Các sở đào tạo, đến lượt mình, lại chịu ảnh hưởng từ yếu tố khác Đó đội ngũ cán giảng dạy, điều kiện sở vật chất, vốn đầu tư cho sở đào tạo… Tầm quan trọng đội ngũ giảng viên việc tạo nhà ngân hàng hệ m i bàn cãi Bên cạnh đó, sở vật chất góp phần tạo nên thành cơng cho q trình phát triển NNL hỗ trợ ngư i học tốt việc tiếp cận kiến thức mặt lý luận lẫn thực tiễn qua dạng tập tình Nếu nhu cầu đào tạo l n sở đào tạo m i có điều kiện mở rộng quy mô hoạt động chất lượng mình, phối hợp sở đào tạo NHTM góp phần làm cho q trình đào tạo trở nên hiệu hơn, từ việc phát triển NNL tốt (iii) Phát triển dân số Dân số nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng lao động quốc gia, số lượng lao động phụ thuộc chặt chẽ vào tốc độ gia tăng dân số, quy mô dân số, chất lượng dân cư, điều kiện kinh tế, môi trư ng sống (bao gồm môi trư ng tự nhiên mơi trư ng xã hội), trình độ dân trí, khả nhân thức thành viên xã hội, sách kinh tế, sách xã hội, sách chăm sóc sức khỏe nhân dân, 66 sách an ninh xã hội, pháp luật, phong tục, tập quán, tâm lý, phát triển khoa học công nghệ, lĩnh vực y học quốc gia (iv)Môi trường kinh tế vĩ mô Nếu môi trư ng kinh tế vĩ mơ ổn định việc phát triển NNL dễ dàng thực NHTM có điều kiện thuận lợi kinh doanh, tăng lợi nhuận, từ mở rộng quy mơ hoạt động, mở rộng quy mô tuyển dụng nhân Ngược lại, điều kiện kinh tế khó khăn NHTM đầu tư cho hoạt động phát triển NNL NHTM 2.3 Kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM học rút cho Việt Nam 2.3.1 Kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM 2.3.1.1 Nghiên cứu văn tổ chức quốc tế văn pháp quy quốc gia phát triển NNL NHTM * Văn tổ chức quốc tế phát triển NNL NHTM Thứ nhất, Tuyên bố Bologna phát triển chương trình giáo dục đại học chuẩn đầu trình đào tạo Năm 1999, Bộ trưởng Giáo dục 29 quốc gia châu Âu họp thông qua Tuyên bố Bologna thiết lập khu vực chung giáo dục đại học châu Âu (EHEA) [153] Mục tiêu Tuyên bố nâng cao hiệu chất lượng giáo dục đại học châu Âu Năm 2003 Đức, Bộ trưởng Giáo dục họp đánh giá tiến độ thực Tuyên bố Bologna thống việc liên thông - chuyển đổi chương trình giáo dục đại học quốc gia khác nên thể thông qua tuyên bố chuẩn đầu trình đào tạo Chuẩn đầu trình đào tạo mục tiêu, công cụ định hư ng, tiêu chuẩn đánh giá… giai đoạn Tuyên bố Bologna chuẩn đầu q trình đào tạo mơ tả mục đích cụ thể chương trình học phần, chuẩn đầu phải thể văn cụ thể, đề cập điều mà ngư i học cần biết, hiểu thực kết thúc chương trình học phần Dựa Tuyên bố chung Bologna, trư ng đại học Châu Ấu cơng bố chuẩn đầu theo hai nhóm: Chuẩn đầu chung, Chuẩn đầu 67 cụ thể, cụ thể sau: (i) Đối với chuẩn đầu chung gồm: Kỹ mềm kỹ liên quan đến nhận thức: Kỹ làm việc hàng ngày, Kỹ phân tích/ lập giải pháp, Kỹ đánh giá kỹ liên quan đến hành vi: Kỹ cá nhân, Kỹ nhóm; (ii) Đối với chuẩn đầu cụ thể gắn với vị trí cơng tác dự kiến gồm: Kiến thức chuyên môn, Kỹ chun mơn Q trình xây dựng chuẩn đầu trư ng Đại học có tham gia quan quản lý ngành, tổ chức hiệp hội, nhà tuyển dụng, chuyên gia, sinh viên tốt nghiệp… Trên sở chuẩn đầu ra, trư ng đại học có xác định tiêu chí cho sinh viên thuộc nhóm phát triển nhân lực, kế hoạch thực chuẩn đầu Thứ hai, Xây dựng khung chuẩn mực lực quốc gia APEC APEC diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương thành lập từ năm 1989, gồm có 21 thành viên, có Việt Nam Tháng 9/2009, Nhóm cơng tác phát triển NNL tiến hành nghiên cứu thực trạng xây dựng khung chuẩn mực lực quốc gia (NQF) thành viên khối APEC nhằm tăng tính minh bạch, độ tin cậy chuẩn mực lực quốc gia, tăng hợp tác trao đổi nhân lực NQF công cụ quan trọng để phân loại văn bằng, chứng theo tiêu chuẩn xây dựng dựa yêu cầu khác kết đầu trình học tập, NQF xây dựng theo định hư ng phát triển xã hội đảm bảo chất lượng quán, khung lực hỗ trợ cho phát triển kỹ ngư i lao động, đẩy mạnh tính hiệu quả, linh hoạt thị trư ng đào tạo, thị trư ng lao động [76] 68 Hình 2.1: Hiện trạng xây dựng khung chuẩn mực lực quốc gia NQF (Nguồn: [76]) Thứ ba, Tuyên bố chung đối tác xã hội thuộc khu vực châu Âu Để đảm bảo tăng trưởng dài hạn bền vững hệ thống ngân hàng hoạt động mục tiêu xã hội châu Âu, tiêu chuẩn liên quan đến phát triển NNL nội tổ chức trở thành đối thoại để đến thống chung nhằm xây dựng hình ảnh, tạo lòng tin v i triết lý lấy ngư i lao động làm trọng tâm, từ hài hòa lợi ích cho bên Năm 2014, đối tác xã hội châu Âu bao gồm Hiệp hội Ngân hàng Hợp tác xã châu Âu (EACB), Liên đoàn Ngân hàng châu Âu (EBF), Hợp tác xã toàn cầu (EGU) Tập đoàn Ngân hàng tiết kiệm châu Âu (ESBG) tổ chức đối thoại vấn đề xã hội tuyển dụng nhân NHTM khuôn khổ thống số quan điểm để làm rõ Tuyên bố chung 2005 Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp tổng kết vấn đề trọng tâm gồm: (i) Đào tạo, học tập, bồi dưỡng tự phát triển; (ii) Tiêu chuẩn lao động bản; (iii) Cân công việc sống; (iv) Tương tác - đối thoại bình đẳng hội Bốn đối tác xã hội khẳng định việc đào tạo, học tập, bồi dưỡng tự phát triển quan tâm mực 69 v i tỉ lệ đầu tư đáng kể Tại ngân hàng mẹ/ trụ sở chính, đào tạo truyền tải kiến thức cần xây dựng thành chương trình làm việc cụ thể kế hoạch chốt theo th i điểm thích hợp năm tài Để truyền tải kiến thức cách công khai, minh bạch công cho tất đối tượng thụ hưởng, hoạt động đào tạo cần gắn v i đào tạo từ xa đào tạo trực tuyển Hoạt động kinh doanh ngân hàng gắn v i tổ chức gắn v i mục tiêu xã hội không tránh khỏi nhiều yếu tố nhạy cảm vế xung đột văn hóa rủi ro, vậy, việc tập huấn nghiệp vụ phổ biến kiến thức, cơng nghệ, quy trình quản lí chuẩn đạo đức nghề nghiệp cần thực mực Tuyên bố chung trọng “đào tạo phát triển lực cá nhân tính chuyên nghiệp cho ngư i lao động để lợi ích ngư i lao động ln phù hợp v i lợi ích thành viên đơn vị tổ chức, nhân viên ngân hàng đồng hành vấn đề thực tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng làm tốt cho cộng đồng” Đối v i nội dung đào tạo, ngân hàng cần có kế hoạch ứng dụng tránh lãng phí tài chính, nhân lực Đẩy mạnh thực “cơ hội bình đẳng”, đặc biệt bình đẳng lao động nam gi i nữ gi i, cải thiện dân chủ gi i tổ chức tài hoạt động mục tiêu xã hội Các bư c tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, thẩm định kết công việc ngư i lao động, bổ nhiệm vị trí nâng lên thành tiêu chuẩn hư ng dẫn Yêu cầu tất ngân hàng hoạt động mục tiêu xã hội phạm vi châu Âu phải đăng kí Tiêu chuẩn lao động bản, tiêu chuẩn xây dựng theo Hư ng dẫn OECD cho Công ty đa quốc gia ngăn ngừa xung đột lợi ích theo thỏa c toàn cầu Liên hợp quốc Các kế hoạch hỗ trợ sức khỏe để đảm bảo cơng việc kiểm tra sức khỏe định kì, khuyến khích nhân viên tham gia câu lạc chăm sóc sức khỏe, vui chơi, giải trí Mỗi tổ chức ngân hàng cần xây dựng sách chăm sóc nhân viên quy định cụ thể th i gian phép, thăm thân, chế độ làm việc gi , làm việc nhà [104] * Chính sách số quốc gia phát triển NNL NHTM - Châu Á: Tại Nhật bản, sách phát triển NNL NHTM thể qua số khía cạnh sau: (i) Chú trọng đào tạo NNL: Thơng qua hình thành phát triển kỹ tiếng Anh thực hành, Nhật Bản xác định đội ngũ lao động lĩnh vực tài 70 ngân hàng thiết phải hồn thiện kỹ tiếng Anh thực hành, chương trình học tiếng Anh chuẩn hóa theo chuẩn Anh Mỹ, đặc biệt khóa chuẩn bị cho chứng giao tiếp quốc tế ưa chuộng v i quan điểm điều phải đạt chuẩn mực tiếng Anh xứ Nhật Bản áp dụng chương trình giáo dục lực tài tương tự hệ thống giáo dục Anh, nơi mà học sinh trang bị kiến thức tảng kinh tế - tài từ năm phổ thông Thông qua giáo dục đào tạo chuyên nghiệp, cụ thể tiến hành việc cải cách nâng cao chất lượng chương trình học mơn học cung cấp cho sinh viên, trư ng đại học hàng đầu tăng cư ng m i giáo sư ngư i làm thực tế hàng đầu nư c Anh, Mỹ đến chia kinh nghiệm Việc giáo dục đào tạo đối v i sinh viên không nên dừng lại việc tốt nghiệp, thơng qua đào tạo thực tế khóa thực tập, sinh viên tìm kiếm hội để thực tập hưởng lương ngân hàng, cơng ty đầu tư, cơng ty chứng khốn; (ii) Đề cao vai trò lao động nhập cư: Nhật đề số sách nhằm tạo môi trư ng đủ sức hấp dẫn đối v i đối tượng lao động chất lượng cao chế độ lương thưởng, chế độ đãi ngộ đối v i ngư i thân họ, chế độ thuế thu nhập cá nhân…; (iii) Khuyến khích quản trị NNL động: Thay đổi quy tắc quản trị nhân lực theo hư ng động thể qua việc điều chỉnh quy định luật lao động cho phù hợp v i chất ngành ngân hàng-tài [152] Tại Singapore, Chính phủ tiến hành Xây dựng chuẩn mực lực ngành tài ngân hàng Cụ thể, năm 2001, Học viện Ngân hàng tài Singapore tiến hành xây dựng cung cấp Bộ Chuẩn lực ngành tài FICS cho trăm nghìn cán ngân hàng quốc gia FICS phân loại 11 nhóm ngành nhỏ dư i 11 nhóm ngành nhỏ 53 họ ngành ngành tài - ngân hàng là, 11 nhóm ngành nhỏ gồm: Tuân thủ, ngân hàng doanh nghiệp, tài trợ thương mại, thị trư ng tài chính, quản lý quỹ, bảo hiểm phi nhân thọ, bảo hiểm nhân thọ, vốn tư nhân, quản lý rủi ro, giấy t có giá, quản lý tài sản Trong nghề FICS định nghĩa cấp độ công việc: Cấp 1-3: Công việc yêu cầu hoạt động đơn giản, lặp lại theo quy trình, khơng đòi hỏi sáng tạo, quyền chủ động thẩm quyền phê duyệt, kiểm soát bị hạn chế; Cấp - 71 6: công việc không dự đốn được, phức tạp cần tính sáng tạo, cần quyền chủ động có thẩm quyền phê duyệt, kiểm sốt, chịu trách nhiệm cao Tiếp theo FICS định nghĩa nhóm lực cấu phần cụ thể lực, sau FICS xây dựng ngân hàng đề thi, tiêu chí đánh giá kiểm tra lực, đồng th i FICS đưa văn hư ng dẫn trình thiết kế tài liệu, phương pháp đào tạo, hệ thống đánh giá [76] Tại Trung Quốc: Để phát triển NNL, Chính phủ Trung Quốc tiến hành phân tích phát triển NNL quốc gia, từ phân tích có giá trị NNL, Chính phủ Trung Quốc đề sách biện pháp, cụ thể có hiệu để phát triển NNL: Thứ nhất, thay đổi quan niệm thực hoá khái niệm nguồn lực ngư i nguồn lực hàng đầu: Trư c tiên, để thay đổi quan niệm, cán bộ, công chức cấp khác phải thay đổi tư duy, cần hiểu ý nghĩa phát triển ngư i cải thiện chất lượng nguồn lực ngư i cách thực sự, thực việc chiến lược sách quốc gia NNL đóng vai trò lãnh đạo định, NNL lợi so sánh Trung Quốc v i nư c gi i Vì thế, dài hạn tại, Trung Quốc lựa chọn đư ng phát triển ngư i, thay đổi phương thức tăng cư ng kinh tế, cuối đạt phát triển liên tục Bên cạnh đó, Chính phủ Trung Quốc coi việc phát triển toàn diện mục tiêu cao nhất, mục tiêu cuối cùng, đóng vai trò tích cực việc phát triển nhân tố ngư i Thứ hai, kiên trì chiến lược “Khoa học Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc” chiến lược “Giáo dục kiến lập Trung Quốc”, tăng cư ng giáo dục bản, khả tư duy, khả sáng tạo hư ng t i trí thức hóa, đẩy mạnh phát triển tồn diện phẩm chất đạo đức, trí lực, thể lực thẩm mỹ Các sở giáo dục mở rộng coi học tập việc phải làm suốt đ i Thứ ba, mở rộng đầu tư làm theo nhiều biện pháp để phát triển NNL: Tăng đầu tư cho giáo dục, mở rộng kênh đầu tư đa dạng đầu tư nư c ngoài, đầu tư doanh nghiệp công dân, cải thiện cấu đầu tư, chủ yếu đầu tư vào giáo dục ngư i trưởng thành, giáo dục trung học tiểu học, giáo dục nghề nghiệp, đầu tư vào khu vực nghèo, vùng thiểu số, vùng nông thôn rộng l n Thứ tư, cải thiện cấu thông qua phát triển nhân tố ngư i: Sự xếp hợp lý nguồn lực ngư i giúp nâng cấp cấu ngành 72 nghề, tạo phát triển kinh tế liên vùng cách hài hòa Đào tạo tài kiểu m i phù hợp v i việc kinh doanh quản lý, bồi dưỡng nhân tài cần thiết cho phát triển kinh tế, thực đào tạo nghề cấp, bậc khác nhau, bồi dưỡng đề NNL có tinh thần sáng tạo, ý thức quốc tế [166], [167] - Châu Âu Châu Úc: Cam kết Chính phủ việc miễn giảm học phí: (i) Châu Úc: Tại New Zealand có sách bao cấp tiền lãi vay cho vay học phí từ năm 2000 Australia có chế độ cho vay học phí thu hồi dựa thu nhập, khoản nợ vay kết hợp v i bao cấp tiền lãi không bao gồm chi phí sinh hoạt đưa hệ thống học phí v i mức thu học phí đối v i ngành học, trư ng; (ii) Châu Âu: Nư c Đức áp dụng sách miễn học phí 100% cho chương trình học đại học cao học 15 bang tổng số 16 bang Nư c Pháp quốc gia miễn học phí, học sinh nhận vào học trư ng cơng lập thư ng phải đóng khoản phí gọi Phí ghi danh, 184 € đối v i sinh viên, 256 € đối v i học trình độ Thạc sĩ, 391 € học trình độ Tiến sĩ Tại Na Uy, tất sinh viên miễn học phí, trình độ học vấn hay quốc tịch, phần l n chương trình đại học dạy tiếng Na Uy, cấp độ thạc sĩ tiến sĩ, khóa học dạy tiếng Anh phổ biến điều kiện miễn học phí áp dụng Đan Mạch Thụy Điển miễn học phí cho sinh viên nư c khối EU/EEA Thụy Sĩ Cộng hòa Séc miễn học phí 100% cho hệ đại học cao học, ngư i học hưởng nhiều ưu đãi sử dụng phương tiện giao thơng cơng cộng, giải trí, ký túc xá, nhà ăn sinh viên, thư viện, Internet, bảo hiểm y tế…), ngư i học tốt nghiệp v i kết xuất sắc có nhiều hội để xin vào làm việc cho công ty đa quốc gia hay liên doanh nư c ngồi Cộng hòa Séc Để làm điều này, số quốc gia cung cấp tài cho giáo dục đại học ngân sách v i tỉ lệ định để tạo chất lượng giáo dục đại học thật tốt cho số sinh viên, chất lượng đào tạo thấp cho số đơng Mơ hình phát triển tài cho trư ng đại học gắn trư ng v i trung tâm, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, nghiên cứu khảo sát thị trư ng cho công ty việc Chính phủ nư c tập trung đề tài, dự án cho trư ng đại học, điều tốt cho doanh nghiệp nhà trư ng tính 73 chun mơn hóa cao tính hàn lâm cơng trình nghiên cứu theo đơn đặt hàng xã hội Báo cáo Ngân hàng Thế gi i cho thấy, quốc gia chi cho giáo dục đào tạo, Chính phủ (khu vực cơng) đóng vai trò quan trọng khu vực tư nhân có tham gia định [166], [167] - Châu Mỹ: Chính phủ Liên bang Mỹ có điều chỉnh sách giáo dục sách phát triển NNL Luật Giáo dục Mỹ tạo điều kiện cho giáo dục đào tạo thực cơng bằng, có hiệu quả, chất lượng cao Giáo dục phổ thông bư c quan trọng để thực đào tạo NNL, Mỹ thông qua chiến lược quốc gia tạo điều kiện cho học sinh tiếp cận v i công nghệ giáo dục m i, thực giảm quy mô l p học, nâng cao chất lượng giáo viên… Việc quản lý giáo dục thống chuẩn mực chất lượng đa dạng chương trình, cách thức tổ chức học tập Các bang, địa phương có sách cải cách giáo dục phù hợp v i tham gia trực tiếp trư ng, phụ huynh học sinh, giáo viên chủ thể có liên quan Chính phủ Mỹ tạo điều kiện cho cơng dân vào đại học thơng qua hỗ trợ thi vào, hỗ trợ tài chính, nâng cao chất lượng Việc hỗ trợ giáo dục xã hội hóa rộng khắp Các chương trình học bổng, cho vay Nhà nư c cấp tiến, chương trình hỗ trợ khác cá nhân, nhà hoạt động trị, xã hội, doanh nghiệp, tổ chức tiến hành hỗ trợ ngư i học Bên cạnh đó, phủ Mỹ đặc biệt ý đến chương trình hỗ trợ việc làm, đối v i lực lượng lao động m i, niên vừa tốt nghiệp cần tìm việc [166], [167] 2.3.1.2 Phát triển NNL NHTM số nước - Các NHTM số quốc gia phát triển hàng đầu gi i cho thấy thành tựu m i có liên hệ mật thiết t i cơng tác phát triển NNL, việc đầu quản trị đa văn hoá, quản trị theo dự án, quản trị tài năng, quản trị hiệu suất, nỗ lực tìm l i giải cho việc thiết lập chiến lược phát triển cân bền vững Các NHTM Nhật Bản bị chi phối triết lý Kaizen, theo đuổi mơ hình tuyển dụng suốt đ i, giúp nhân viên yên tâm gắn bó nỗ lực phát triển nghiệp tổ chức, phát triển NNL, NHTM Nhật Bản đề cao bư c tiến nhỏ (bao gồm: đưa câu hỏi nhỏ, đề suy nghĩ nhỏ, 74 tạo hành động nhỏ, giải vấn đề nhỏ, ban tặng phần thưởng nhỏ khám phá khoảnh khắc nhỏ), có tính liên tục Các kỹ nhân viên NHTM Nhật Bản thư ng phát triển t i mức thục cao, kỷ luật lao động tinh thần cơng việc phát triển sắc dân tộc Các NHTM Trung Quốc, mức độ phát triển thấp lại coi trọng việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên v i tham vọng làm chủ sân chơi hội nhập bư c cất cánh, ra, ngân hàng Trung Quốc ngày dành quan tâm nhiều t i việc chuẩn bị cho đội ngũ kế cận Các NHTM New Zealand phát triển NNL ngân hàng thể sáu lĩnh vực cụ thể: (1) Tuyển dụng lựa chọn; (2) Phân công công việc đánh giá kết quả; (3) Đào tạo phát triển; (4) Khuyến khích khen thưởng; (5) Đào tạo đội ngũ kế nhiệm; (6) Dự án lực lãnh đạo Trong đó, dự án lực lãnh đạo cách để theo dõi thông tin phản hồi nhân viên cách mà Ngân hàng New Zealand cải thiện văn hóa qua việc thực số cam kết cho nhân viên lãnh đạo, Dự án lực lãnh đạo xây dựng kỹ lãnh đạo có NHTM việc lên kế hoạch để cung cấp cho nhà quản lý v i thông tin phản hồi kỹ chiến lược để xác định đáp ứng nhu cầu phát triển Các NHTM New Zealand vào năm 1997, xem xét lại lực lãnh đạo phát triển để đảm bảo chúng tiếp tục phản ánh kỹ mà NHTM tìm kiếm từ nhân viên họ, trung tâm thẩm định cung cấp phân tích động lực cá nhân phong cách làm việc Các khảo sát thơng tin phản hồi tồn diện, đánh giá trung tâm thông tin, đánh giá hiệu suất sử dụng để xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên, điều giúp cho mục tiêu phát triển đội ngũ nhân viên xây dựng NNL tài NHTM [144], [152] - Một số NHTM ANZ, Standard Chartered, Bank of American, Rabobank,… thay đổi mơ hình đào tạo truyền thống phát triển NNL ngân hàng mơ hình tạo đột phá Lambardo & Eichiger, cụ thể gồm: 70% từ trải nghiệm thực tế công việc; 20% từ ngư i xung quanh; 10% từ khóa học 70% từ học phát triển thông qua trải nghiệm, bao gồm: Áp dụng kiến thức 75 học vào công việc thực tế Thực việc tự học tự phát triển thân Thử nghiệm cách tiếp cận m i cho vấn đề cũ Hoán đổi, ln chuyển vai trò/cơng việc Tiếp xúc v i phận/vai trò khác Tham gia vào dự án làm việc nhóm Tăng cư ng định Trải nghiệm v i nhiệm vụ khó, thách thức Tương tác v i quản lý cấp (báo cáo, thuyết trình, họp) Đàm phán, thương lượng Hoạt động cộng đồng tình nguyện 20% từ học phát triển thông qua ngư i khác, bao gồm: Quan sát; Tìm l i khuyên, hỏi ý kiến nghe ý tưởng; Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý; Các kinh nghiệm chia sẻ từ đồng nghiệp; Các đánh giá thông tin phản hồi từ khách hàng 10% từ học phát triển thông qua khóa học, bao gồm: Các khóa học tập trung; Các khóa học trực tuyến Trong mơ hình này, chiếm 10%, song NHTM xây dựng đồ học tập chung yêu cầu chuẩn mực ban đầu công tác đào tạo [91], [108], [116], [129] The Cooperative Bank in the UK Anh lại ngân hàng tiểu biểu vấn đề xây dựng giá trị chuẩn mực đạo đức lấy ngư i làm trung tâm phát triển NNL, v i 140 năm phát triển sách đạo đức ngân hàng v i năm trụ cột là: hoạt động ngân hàng có trách nhiệm; sản phẩm dịch vụ có trách nhiệm; kinh doanh có trách nhiệm; mơi trư ng văn hóa mơi trư ng tác nghiệp có trách nhiệm; tổ chức kiện có trách nhiệm Trụ cột thứ tư liên quan đến môi trư ng văn hóa mơi trư ng tác nghiệp có trách nhiệm nhấn mạnh việc giáo dục nhân cách đào tạo kiến thức cho ngư i lao động, xoay quanh vấn đề bao gồm: (i) truyền tải văn hóa giáo dục đạo đức đồng nghiệp; (ii) số giá trị cam kết ràng buộc đồng nghiệp; (iii) đãi ngộ công bằng; (iv) đa dạng tập trung; (v) đào tạo phát triển; (vi) hợp tác v i trư ng học địa phương; (vii) hỗ trợ cộng đồng [104] 2.3.2 Một số học kinh nghiệm rút cho NHTM Việt Nam Các NHTM Việt Nam cần xây dựng hoàn thiện chiến lược phát triển NNL cho ngân hàng mình, chiến lược phát triển NNL hiệu trư c tiên phải phù hợp tạo điều kiện thực chiến lược phát triển chung kinh tế ngành ngân hàng Các NHTM cần thực tốt khâu tuyển dụng cán v i mục đích kết 76 hợp hài hòa nổ, nhiệt tình, sáng tạo đội ngũ cán trẻ v i kinh nghiệm, lòng nhiệt huyết cán có thâm niên cơng tác; vừa tạo đổi ngũ kế cận sau vừa nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng Nhằm nâng cao chất lượng cơng tác tuyển dụng cán cơng tác đánh giá trạng NNL, NHTM phải thực trư c tiên nhằm tìm mặt mạnh, mặt yếu; cần khắc phục mặt nào, cần bổ sung lượng hay nâng cao chất để từ xác định mục tiêu nhiệm vụ tuyển dụng mà phận NNL phải thực Ngoài ra, NHTM nên liên kết v i sở đào tạo trư ng đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm, phát s m cán tiềm năng, thực sách tuyển dụng cho phù hợp, nhằm thu hút nhân tài Các cán tuyển dụng m i cán đương nhiệm cần phải xếp vào vị trí phù hợp v i lực, trình độ, kinh nghiệm cán đó, tránh việc bổ nhiệm sai vị trí cơng tác dẫn t i giảm chất lượng công việc V i môi trư ng kinh tế thay đổi nhanh chóng nay, việc hồn thiện thân nhằm đáp ứng trư c thay đổi điều vô cần thiết đối v i ngư i lao động, đặc biệt đối v i cán ngân hàng Chính lý này, cơng tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ chun môn cho cán ngân hàng phải đầu tư mức Các NHTM tăng cư ng hình thức liên kết đào tạo v i trư ng đại học, trung tâm bồi dưỡng nhân lực nư c gi i Xây dựng mơi trư ng văn hóa riêng cho cán NHTM cần trọng, môi trư ng văn hóa phù hợp định hư ng cho tồn cá nhân tập thể làm việc v i tinh thần trách nhiệm cao v i niềm hăng say, nhiệt huyết; từ góp phần thúc đẩy hiệu công việc, tăng cư ng phẩm chất đạo đức cán bộ; xây dựng hình ảnh uy tín NHTM Tăng cư ng tính minh bạch phù hợp chế lương thưởng nhằm bảo đảm cơng theo đóng góp cá nhân vào kết chung ngân hàng đồng th i phải khuyến khích cán làm việc có tinh thần hăng say trách nhiệm Chính sách lương thưởng phải linh hoạt, bảo đảm việc cán có lực gắn bó lâu dài v i ngân hàng NHTM cần hồn thiện sách lao động nhằm phù hợp v i thay đổi m i thị trư ng lao động Vai trò trách nhiệm cán NHTM cần sửa đổi theo 77 hư ng tăng cư ng tính chủ động thực công việc tự chịu trách nhiệm v i cơng việc Áp dụng mơ hình 70:20:10 Lambardo & Eichiger để đào tạo phát triển NNL ngân hàng theo bư c, áp dụng theo thứ tự từ thấp đến cao Bắt đầu việc học viên nhận kiến thức tảng từ khóa học Tiếp theo học viên phát triển hoàn thiện kiến thức thơng qua chia sẻ kinh nghiệm thực tế kiến thức chuyên sâu thông qua ngư i xung quanh (đặc biệt cấp quản lý trực tiếp) Cuối áp dụng kiến thức vào thực tế công việc, tự rút kinh nghiệm cho thân 78 Kết luận chƣơng Chương 2, luận án xây dựng khung lý thuyết phát triển NNL NHTM cách từ khái niệm NNL doanh nghiệp, NHTM từ xây dựng khái niệm NNL NHTM toàn ngư i lao động làm việc NHTM theo cấu xác định, có tính kế thừa, có trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; tổ chức quản lý phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trình thực thi chiến lược NHTM NNL NHTM đóng vai trò định tồn phát triển NHTM Giá trị cụ thể NNL NHTM biểu qua 10 tiêu chí: (1) Có trình độ chun mơn đào tạo phù hợp v i u cầu cơng việc; (2) Có khả cập nhật kiến thức chuyên môn đáp ứng yêu cầu thay đổi cơng việc; (3) Có trình độ ngoại ngữ đáp ứng u cầu cơng việc; (4) Có trình độ tin học phù hợp, sử dụng thành thạo, khai thác hiệu quả, bảo quản tốt trang thiết bị phục vụ cơng tác chun mơn; (5) Có phương pháp thu thập, xử lý thông tin từ nguồn phù hợp; (6) Biết lập kế hoạch công việc v i tiến độ thực cụ thể cá nhân sở kế hoạch chung phận tổ chức; (7) Sáng tạo cơng việc; (8) Có kỹ triển khai thực công việc phù hợp yêu cầu cơng viêc: kỹ phân tích, kỹ viết, kỹ làm việc nhóm…; (9) Có kỹ giao tiếp ứng xử, tinh thần hợp tác lực tự điều chỉnh thân; (10) Có đạo đức nghề nghiệp đủ sức khoẻ làm việc Tiếp cận dư i góc độ khoa học kinh tế trị, luận án cho rằng, phát triển NNL NHTM việc nhà nư c xây dựng tổ chức thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL ngành ngân hàng; ngân hàng thương mại chiến lược, quy hoạch, kế hoạch nhà nư c ban hành chiến lược kinh doanh để xây dựng thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án nhằm đảm bảo số lượng, chất lượng cấu nhân lực nh gia tăng giá trị bền vững cho NHTM, ngư i lao động, xã hội kinh tế Nội dung phát triển NNL NHTM công việc nhà nư c phải làm công việc NHTM phải làm Các công việc nhà nư c phải làm bao gồm 79 xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch phát triển NNL NHTM; tổ chức thực kiểm tra, giám sát việc thực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch Các NHTM vào chiến lược, quy hoạch, kế hoạch nhà nư c chiến lược kinh doanh NHTM, xây dựng thực chương trình, dự án phát triển NNL Luận án đề xuất tiêu đánh giá phát triển NNL nhân tố tác động đến phát triển NNL NHTM Luận án tổng kết kinh nghiệm quốc tế phát triển NNL NHTM học rút cho Việt Nam 80 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM 3.1 Khái quát hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam Tổ chức hệ thống ngân hàng Việt Nam gồm loại hình thức gồm: NHTMNN (Agribank, GP Bank, Oceanbank CB); 31 NHTMCP (trong có NHTM nhà nư c nắm cổ phần chi phối gồm BIDV, Vietinbank, Vietcombank); Ngân hàng liên doanh; Ngân hàng 100% vốn nư c 51 chi nhánh ngân hàng nư c Việt Nam; ngân hàng sách (xem phụ lục 1) Trong khn khổ nghiên cứu, tác giả phân tích NHTM nhà nư c có lịch sử xây dựng phát triển có tầm ảnh hưởng đến thị trư ng tài Việt Nam Agribank, Vietcombank, BIDV, Vietinbank 3.1.1 Cơ cấu tổ chức Việc thực quyền, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c NHTM có sở hữu Nhà nư c Việt Nam (Vietcombank, BIDV, Vietinbank, Agribank) thực theo Nghị định số 99/2012/NĐ-CP phân công, phân cấp thực quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c đối v i DNNN vốn Nhà nư c đầu tư vào doanh nghiệp có hiệu lực kể từ ngày 30/12/2012 Đối v i Agribank (NHNN Việt Nam nắm giữ 100% vốn điều lệ), cấu tổ chức bao gồm (xem phụ lục 1): Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng giám đốc máy giúp việc NHNN Việt Nam thực đầy đủ quyền, trách nhiệm nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c Agribank từ việc định thành lập, mục tiêu, ngành nghề kinh doanh (sau trình Thủ tư ng Chính phủ phê duyệt đề án thành lập); phê duyệt điều lệ; thực xếp, đổi m i (sau Thủ tư ng Chính phủ phê duyệt đề án tổng thể); định vốn điều lệ, thay đổi vốn điều lệ (sau thỏa thuận v i Bộ Tài chính); định bổ nhiệm Chủ tịch, thành viên Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, kiểm soát viên; định lương chức danh này; đến việc phê duyệt chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển năm; phê duyệt danh mục dự án đầu tư nhóm A, B; phê duyệt chủ trương góp vốn; phê 81 duyệt chủ trương vay, cho vay, mua, bán tài sản có giá trị từ 50% vốn điều lệ trở lên thực giám sát, kiểm tra, tra Đối v i Vietcombank, BIDV, Vietinbank (các NHTM mà Nhà nư c nắm giữ 50% vốn điều lệ), Cơ cấu tổ chức bao gồm (xem phụ lục 2, phụ lục 3, phụ lục 4): Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm sốt, Tổng giám đốc máy giúp việc NHNN thực quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c thông qua Ngư i đại diện định NHNN định tất vấn đề quan trọng ngân hàng tương tự đối v i nhóm ngân hàng mà Nhà nư c nắm giữ 100% vốn điều lệ để Ngư i đại diện thực Các quy định Ngư i đại diện thực theo Thông tư số 21/2014/TT-BTC quy định Quy chế hoạt động Ngư i đại diện theo ủy quyền đối v i phần vốn Nhà nư c đầu tư vào doanh nghiệp, có hiệu lực từ ngày 1/4/2014 Quyết định số 931/QĐ-NHNN ban hành Quy chế ngư i quản lý, ngư i đại diện phần vốn Nhà nư c NHTMNN NHTMCP Nhà nư c sở hữu 50% vốn điều lệ, có hiệu lực từ ngày 15/5/2014 Quyết định số 931/QĐ-NHNN cụ thể hóa quy định chung ngư i đại diện theo ủy quyền đối v i phần vốn Nhà nư c đầu tư vào doanh nghiệp theo Thông tư số 21/2014/TT-BTC Bộ Tài nội dung, bao gồm: tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm, cử làm đại diện, thay ngư i quản lý, ngư i đại diện vốn Nhà nư c NHTMNN, NHTMCP Nhà nư c sở hữu 50% vốn điều lệ, quyền hạn, trách nhiệm mối quan hệ ngư i đại diện v i NHNN việc thực quyền nghĩa vụ cổ đông, chủ sở hữu đối v i phần vốn Nhà nư c NHTMNN, NHTMCP Nhà nư c sở hữu 50% vốn điều lệ Ở góc độ thực quyền, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c theo quy định Nghị định số 99/2012/NĐ-CP, NHNN thực nhiệm vụ định mức vốn điều lệ, thay đổi mức vốn điều lệ; định bổ nhiệm thành viên Hội đồng thành viên, Tổng Giám đốc, đề cử ngư i để bầu thành viên HĐQT đối v i NHTM có vốn Nhà nư c Đại hội đồng cổ đơng có quyền nhiệm vụ như: Thông qua định hư ng phát triển ngân hàng, Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ ngân hàng, thông qua Quy định nội tổ chức hoạt động, 82 chức năng, trách nhiệm, quyền hạn Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, thành viên Ban Kiểm sốt; thơng qua phương án thay đổi mức vốn điều lệ; định loại cổ phần tổng số cổ phần loại quyền chào bán, định thành lập công ty trực thuộc, định tổ chức lại, giải thể yêu cầu phá sản ngân hàng… HĐQT quan quản trị ngân hàng, có quyền nhân danh ngân hàng để định, thực quyền nghĩa vụ ngân hàng Tùy vào định hư ng phát triển, hội đồng quản trị NHTM đưa định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn kế hoạch kinh doanh hàng năm ngân hàng, định cấu tổ chức máy hoạt động ngân hàng, chịu trách nhiệm vấn đề có liên quan đến phận kiểm toán nội bộ, hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội theo quy định NHNN Kiểm tra, giám sát, đạo Tổng giám đốc việc thực nhiệm vụ phân công; đánh giá hàng năm hiệu làm việc Tổng giám đốc Ban hành Quy định nội liên quan đến tổ chức, quản trị hoạt động ngân hàng… Ban Kiểm soát quan giám sát hoạt động ngân hàng nhằm đánh giá xác hoạt động kinh doanh, thực trạng tài ngân hàng Tổng giám đốc ngư i điều hành công việc kinh doanh hàng ngày ngân hàng, chịu giám sát Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát, chịu trách nhiệm trư c Hội đồng quản trị trư c pháp luật việc thực quyền nhiệm vụ phù hợp v i quy định pháp luật Điều lệ ngân hàng Bộ máy giúp việc HSC, Khối, phòng ban Hội sở, Chi nhánh, PGD…thực nhiệm vụ kinh doanh ngân hàng Đầu tiên HSC, sau Khối thư ng chia theo chức nghiệp vụ như: Khối Ngân hàng Bán lẻ, Khối Doanh nghiệp, Khối Kinh doanh tiền tệ, Khối Kế toán, Khối Quản lý rủi ro, Khối vận hành, Khối quản trị tài nguồn vốn, Khối Kinh doanh tiền tệ, Khối pháp chế, Khối công nghệ thông tin… Các khối lại chia thành trung tâm Khối Ngân hàng bán lẻ có Trung tâm Dịch vụ khách hàng, Trung tâm kinh doanh, Trung tâm thẻ ngân hàng điện tử… Khối Doanh nghiệp chia thành trung tâm Trung tâm tài trợ thương mại Thanh toán quốc tế… Từ trung tâm chia thành phong ban chuyên môn nghiệp vụ Dư i 83 Hội sở Chi nhánh, phòng ban nghiệp vụ chi nhánh Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế Tốn…và Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh thực công việc kinh doanh theo kế hoạch ngân hàng Khối Doanh nghiệp chuyên nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ để phục vụ khách hàng doanh nghiệp Khối ngân hàng bán lẻ phụ trách nghiên cứu phát triển dịch vụ phục vụ nhóm đối tượng khách hàng cá nhân Khối công nghệ thông tin chuyên nghiên cứu phát triển mảng công nghệ thông tin, phần mềm sử dụng cho toàn hệ thống Khối Kinh doanh tiền tệ phụ trách nghiên cứu phát triển sản phẩm liên quan đến kinh doanh ngoại hối Khối quản lý rủi ro để kiểm tra giám sát quản lý rủi ro xảy Để chun mơn hóa loại nghiệp vụ mình, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, khối lại chia thành Trung tâm Khối Ngân hàng bán lẻ thành lập Trung tâm Dịch vụ khách hàng chuyên nghiên cứu, phát triển sản phẩm liên quan đến cho huy động, phí dịch vụ, thẻ, ngân hàng điện tử…Trung tâm kinh doanh phụ trách sản phẩm phục vụ khách hàng vay…Dư i Trung tâm phòng ban nghiệp vụ cụ thể Hội sở theo chun mơn phòng Sản phẩm khách hàng cá nhân, phòng Chăm sóc khách hàng, phòng Bán hàng qua điện thoại, phòng Thanh tốn quốc tế, phòng Kinh doanh… 3.1.2 Hiện trạng mạng lưới Tổng số mạng lư i hoạt động BIDV 31/12/2011, 644 điểm, gồm 118 chi nhánh (bao gồm chi nhánh Bến thành Đơng Hải Phòng vào hoạt động từ 1/1/2012), 376 PGD 150 QTK Cùng v i việc phát triên mạng lư i ngân hàng nư c, năm 2011, BIDV tổ chức khai trương đưa vào hoạt động Văn phòng đại diện Lào, chi nhánh Ngân hàng Liên doanh Lào Việt Atapư; Cơng ty Chứng khốn Campuchia - Việt Nam (CVS); Chi nhánh Hà Nội Kampông Chàm Ngân hàng Đầu tư Phát triển Campuchia (BIDC) khai trương hoạt động Cơng ty tài Cộng hòa Séc Việc vận hành hoạt động đơn vị điểm nối quan trọng, tạo nên hệ thống liên thông hoạt động ngân hàng BIDV, hỗ trợ tích cực cho hoạt động giao thương, đầu tư thương mại, du lịch nư c Đông Dương (Việt Nam, Lào, Campuchia), nư c khu vực 84 gi i Đặc biệt, năm 2011, BIDV tiến hành thực việc tăng vốn điều lệ, điều chỉnh tỷ lệ sở hữu lên 65% Ngân hàng Liên doanh Lào Việt, tiến t i việc trở thành ngân hàng Việt Nam có ngân hàng nư c Trong năm 2009 - 2011, BIDV triển khai trang bị thêm 300 ATM, riêng năm 2011 gần 200 máy ATM, nâng tổng số lên 1.295 máy Số lượng POS tăng lên đáng kể từ 4.263 POS năm 2010 lên 6.203 POS năm 2011 Phát triển l n mạnh quy mô lẫn chất lượng, số lượng điểm mạng lư i tăng trưởng 7% tốc độ tăng trưởng quy mô hoạt độngcũng mức tương ứng Cùng v i tăng trưởng số lượng, chất lượng hoạt động điểm mạng lư i BIDV đặt lên hàng đầu V i phương châm “Hiệu kinh doanh an tồn hoạt động” cơng tác phát triển mạng lư i,việc mở rộng mạng lư i gắn liền v i nâng cao chất lượng, hiệu hoạt động; đảm bảo khả quản lý, kiểm soát rủi ro quản trị điều hành Hư ng t i đẩy mạnh dịch vụ ngân hàng bán lẻ Xác định hoạt động cốt lõi PGD mở m i giai đoạn này, BIDV tập trung ưu tiên phát triển mạng lư i địa bàn khu vực trọng điểm phía Bắc, phía Nam (đặc biệt TP Hà Nội TP Hồ Chí Minh); thành phố l n, thị xã có tiềm phát triển hoạt động NHBL Từng bư c hình thành mạng lư i Phòng giao dịch/QTK chun phục vụ khách hàng cá nhân Năm 2011, BIDV tập trung mở rộng mạng lư i ATM, POS vùng kinh tế trọng điểm để chiếm lĩnh địa bàn kinh tế phát triển, trung tâm thương mại, khu vực dân cư đông đúc… đồng th i bư c quy hoạch phát triển mạng lư i ATM theo cụm, phát triển Autobank để tăng cư ng quảng bá, phục vụ khách hàng thuận lợi đồng th i hạn chế rủi ro vận hành, khai thác Điều hành hoạt động điểm mạng lư i, trọng công tác xây dựng kế hoạch, định hư ng thực kế hoạch phát triển mạng lư i Chủ động xây dựng chương trình phần mềm chiết xuất số liệu đơn vị trực thuộc PGD, QTK để phục vụ cho công tác đánh giá hiệu hoạt động điểm mạng lư i Đồng th i, xây dựng chế tài khen thưởng xử lý công tác PTML, gắn kết hoạt động điểm mạng lư i v i chế phân phối thu nhập, tạo động lực mạnh mẽ việc nâng cao chất lượng hiệu hoạt động điểm mạng lư i Đến năm 2016, BIDV xếp điều chuyển địa bàn hoạt 85 động 12 chi nhánh, thành lập m i 08 chi nhánh 16 phòng giao dịch, nâng tổng số thành 191 CN 815 PGD đảm bảo phục vụ ngày tốt nhu cầu khách hàng Phát triển mạnh kênh phân phối đại v i 1.823 ATM 34.000 POS (tăng gần 8.000 POS so v i đầu năm) Đẩy mạnh dịch vụ đại có hàm lượng công nghệ cao internet banking, mobile banking kết nối toán v i 1.000 đại lý khắp gi i Nền khách hàng BIDV đạt số lượng triệu, khách hàng doanh nghiệp đạt 210.600 (tăng 17.900 so v i 2015), v i 198.000 doanh nghiệp SME (tăng 16.000 khách hàng khoảng 9% so v i 2015, chiếm 94% tổng số khách hàng doanh nghiệp) Khách hàng FDI đạt 2.620, tăng trưởng 12% so v i 2015 Nền khách hàng cá nhân tăng trưởng 10% so v i 2015, đạt 8,7 triệu khách hàng, tương ứng khoảng 9,5% dân số [5] Vietcombank th i điểm năm 2010, hồn thiện mơ hình tổ chức Hội sở việc cấu lại phòng, ban, trung tâm theo khối, hình thành thêm khối tài chính, khối bán lẻ đồng th i, năm 2010, Vietcombank thành lập thêm chi nhánh m i 40 phòng giao dịch, nâng tổng số phòng giao dịch chi nhánh lên gần 357 điểm trải rộng 43 tỉnh thành nư c Năm 2011, Vietcombank v i mạng lư i bao gồm Hội sở Hà Nội, Sở giao dịch, gần 400 chi nhánh phòng giao dịch tồn quốc, cơng ty Việt Nam, cơng ty nư c ngồi, văn phòng đại diện Singapore, cơng ty liên doanh, liên kết Bên cạnh đó, Vietcombank phát triển hệ thống Autobank v i 1.700 ATM 22.000 điểm chấp nhận tốn thẻ (POS) tồn quốc Hoạt động ngân hàng hỗ trợ mạng lư i 1.300 ngân hàng đại lý 100 quốc gia vùng lãnh thổ Tính đến hết năm 2016, bên cạnh Trụ sở chính, Vietcombank có 101 chi nhánh v i 395 phòng giao dịch hoạt động 52/63 tỉnh thành phố nư c, phân bổ cụ thể theo 07 khu vực sau: Bắc có 20 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 19,8%; Hà Nội có 15 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 14,85%; Bắc Trung có 12 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 11,88%; Nam Trung Tây Nguyên có 10 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 9,9%; Hồ Chí Minh có 17 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 16,83%; Đơng Nam Bộ có 12 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 11,88%; Tây Nam Bộ có 15 chi nhánh, chiếm 14,85% Vietcombank có 1.726 ngân hàng đại lý 158 quốc gia vùng lãnh thổ toàn gi i [171] 86 VietinBank vào th i điểm 31/12/ 2010, Ngân hàng có HSC, Sở Giao dịch, ba đơn vị nghiệp, hai văn phòng đại diện, 149 chi nhánh cấp một, 892 phòng giao dịch, 56 quỹ tiết kiệm 63 tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nư c.VietinBank không ngừng phát triển mạng lư i kinh doanh, trở thành NHTM có quy mơ mạng lư i l n thứ Việt Nam v i 1.093 đơn vị mạng lư i, tăng 146 đơn vị so v i năm 2009 Đến hết năm 2016, để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, VietinBank thành lập thêm chi nhánh hoạt động hư ng t i bán lẻ Chi nhánh Phú Quốc, Ngân hàng Lào thành lập Chi nhánh Champasak; thành lập Trung tâm quản lý tiền mặt Hà Nội, TP HCM, Bắc Ninh, Hải Phòng Nâng tổng số mạng lư i lên 155 chi nhánh tồn quốc, gần 1.000 phòng giao dịch quỹ tiết kiệm [172] Năm 2010, Agribank có mạng lư i rộng khắp ngân hàng có 73 chi nhánh loại 1, 85 chi nhánh loại 2,776 chi nhánh loại 1.350 phòng giao dịch; Năm 2010 năm Agribank bắt đầu mở rộng mạng lư i nư c ngồi thức khai trương chi nhánh Vương quốc Campuchia Đến năm 2014, Agribank có mạng lư i rộng khắp tồn quốc v i gần 2.300 chi nhánh phòng giao dịch kết nối trực tuyến, đó, có 158 Chi nhánh loại 1, loại 2; 776 Chi nhánh loại 1.393 Phòng giao dịch Tính đến hết năm 2016, mạng lư i Agribank gồm có 2.233 chi nhánh, phòng giao dịch gồm:158 chi nhánh loại 1, loại 2; 784 chi nhánh loại 1290 phòng giao dịch; cơng ty trực thuộc; ba Văn phòng đại diện Chi nhánh nư c 2.626 ATM diện khắp vùng miền [2] Có thể thấy, giai đoạn 2010 - 2016, NHTM quốc doanh Việt Nam không ngừng mở rộng mạng lưới giao dịch khắp nước, nhằm cung cấp kịp thời sản phẩm đến tay khách hàng Mạng lưới giao dịch khơng gói gọn quốc gia mà vươn nước Châu Á Châu Âu 3.1.3 Hiện trạng NNL Quy mô NNL ngành tài - ngân hàng Việt Nam có tăng trưởng mạnh mẽ, xét riêng đối v i hệ thống NHTM NN, ngân hàng l n gồm BIDV, Vietinbank, Vietcombank, Agribank có tốc độ tăng trưởng cán ổn định 87 tăng theo gia tăng điểm giao dịch, điều đến từ Quy định mạng lư i hoạt động ngân hàng thương mại theo Thông tư Số: 21/2013/TT-NHNN NHNN Việt Nam, theo đó, việc mở chi nhánh, phòng giao dịch bị khống chế yêu cầu th i gian hoạt động, nguồn vốn tự có, đảm bảo an toàn hoạt động NHTM việc thực đúng, đầy đủ quy định phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro… Về Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi: tuổi dư i 30 chiếm 61,37%, từ 30 - 50 tuổi 34,37%, tuổi 50 trở lên chiếm tỷ lệ nhỏ 4,26%; Về cấu theo giới tính: Tổng số lao động nữ chiếm khoảng 62%, số phận ngân hàng có tỉ lệ nữ trẻ dư i 30 tuổi chiếm 80% tổng số nhân lực đơn vị; Về cấu nhân lực theo vùng, miền: Lao động ngân hàng tập trung chủ yếu vùng Đồng sông Hồng (39,57%), vùng Đông Nam Bộ (34,76%) Tiếp đến vùng Bắc Trung Bộ Duyên hải miền Trung (10,15%), vùng Đồng sông Cửu Long 10,46% Thấp vùng Tây Nguyên 2,83% vùng Trung du miền núi phía Bắc 2,23%; Về trình độ: Số có trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) 5.433 ngư i chiếm tỷ lệ 3,1%, đó, số chun ngành tài ngân hàng chiếm khoảng 1,35%, chuyên ngành khác khoảng 1,75% Nhân lực có trình độ đại học chiếm tỷ lệ 65,05%, đó, số chun ngành tài ngân hàng khoảng 30,66%, chuyên ngành khác khoảng 34,39% [173] Cụ thể: (i) BIDV tính đến tháng 12/2016 có 25.088 nhân viên, trình độ đại học trở lên chiếm 89,5%, cao đẳng chiếm 2,6% 7,9% trình độ trung cấp cấp khác Ban lãnh đạo BIDV chiếm 0,11%, lãnh đạo cấp đơn vị cấp phòng chiếm 27,83% lại 72,06% đội ngũ cán Về độ tuổi, chiếm số lượng đông độ tuổi 30 đến 40 tuổi, chiếm 46,7%, dư i 30 tuổi chiếm 33%, 40 tuổi chiếm 20,3% [5]; (ii) VietinBank đến th i điểm đến 31/12/2016 có số lượng lao động 22.957 ngư i (bao gồm lao động công ty trực thuộc, đơn vị nghiệp, văn phòng đại diện, lao động khốn gọn), 80% lao động có trình độ tiến sĩ, 88 thạc sĩ, tốt nghiệp đại học hệ quy từ trư ng uy tín ngồi nư c Độ tuổi trung bình cán VietinBank 35, 71% lao động dư i 40 tuổi [172]; (iii) Vietcombank đến 31/12/2016 có tổng số lao động 13.723 ngư i [171]; (iv) Agribank tính đến cuối năm 2016 có tổng số lao động định biên toàn hệ thống 37.609 ngư i, có độ tuổi bình qn 37, trình độ chun mơn từ đại học trở lên chiếm 82,05%, có 4,12% trình độ đại học [2] NNL NHTM đủ điều kiện sức khỏe trình độ để tiếp cận kiến thức công nghệ m i, v i cấu tuổi nhân lực nay, NHTM không gặp phải tình trạng hẫng hụt nhân lực l n lượng cán cao tuổi nghỉ hưu, từ đến năm t i, thuận lợi việc kế hoạch hóa phát triển nhân lực Tuy nhiên, vơí cấu nhân lực trẻ có tỷ lệ cao, nữ gi i nhiều v i việc thực thiên chức làm mẹ phần ảnh hưởng t i hiệu sử dụng nhân lực hiệu làm việc Việc phân bố nhân lực phù hợp v i phát triển kinh tế vùng miền, phù hợp v i đặc điểm hoạt động mạng lư i hoạt động ngân hàng tập trung địa phương có tiềm phát triển kinh tế đông dân cư 3.1.4 Kết hoạt động Từ báo cáo thư ng niên NHTM giai đoạn 2010 - 2016 [2], [5], [171], [172] theo tính tốn tác giả (xem bảng 3.1): (i) Tổng tài sản: Agribank ngân hàng có giá trị tổng tài sản l n năm 2014, đạt 396,993 tỷ đồng năm 2008 tăng lên đến 729,563 tỷ đồng tính đến Quý 1, 2014 Giữa năm 2015, v i sáp nhập MHB vào BIDV, ngân hàng vượt qua Agribank tổng tài sản, trở thành ngân hàng có giá trị tổng tài sản l n hệ thống (khoảng 850,669 tỷ đồng ngày 31/12/2015) Năm 2015 năm chứng kiến vươn lên mạnh mẽ Vietinbank Vietcombank xét tổng tài sản, biến Agribank trở thành ngân hàng có tổng tài sản nhỏ số ngân hàng NHTMNN Thứ tự giữ nguyên tính đến hết năm 2016; (ii) Vốn chủ sở hữu: BIDV ngân hàng có tốc độ tăng trưởng bình tương đối đều, khoảng 12% giai đoạn 2011-2016 Nếu năm 2011, Agribank đồng th i ngân hàng có vốn chủ sở hữu tổng tài sản cao nhóm năm 2012, 89 Vietcombank dẫn đầu vốn chủ sở hữu Tính đến cuối năm 2016, Vietinbank ngân hàng có mức vốn cao số ba ngân hàng, đứng đầu hệ thống v i số vốn chủ sở hữu đạt khoảng 55 ngàn tỷ đồng; (iii) Thị phần tín dụng: khối NHTM có cổ phần chi phối Nhà nư c (NHTMNN) giảm dần từ 70.96% năm 2005 xuống 54.63% vào cuối năm 2013 52.9% cuối năm 2016 V i bề dày lịch sử để lại, thị phần huy động vốn NHTMNN giảm từ 73.9% vào năm 2005 xuống xấp xỉ 43.8% vào năm 2011 Tuy nhiên, đến năm 2015 2016, tỷ trọng huy động vốn khối NHTMNN lại tăng lên tương đối, mức 49.1%, nhóm NHTMCP nắm giữ 43.8% thị phần huy động Thị phần tín dụng khối NHTMCP tăng qua năm, từ 33.81% năm 2008 lên 40.1% năm 2016 nhóm NHTMNN lại có thị phần tín dụng giảm, từ 55.66% năm 2008 xuống 52.9% năm 2016 Tính đến hết năm 2016, Tỷ lệ cấp tín dụng so v i nguồn vốn huy động NHTMNN mức cao khoảng 94,43%, điều đồng nghĩa v i mức rủi ro cao mà NHTMNN phải đối mặt, đặc biệt rủi ro khoản Giai đoạn 12/2015-11/2016, tỷ lệ cấp tín dụng/huy động NHTMNN có giảm khơng đáng kể, mức xung quanh 90 đến 100%; (iv) Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế: Giai đoạn 2011 - 2016 có nhiều biến động, năm 2012, Agribank có mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế đạt 17.25% năm 2013, lợi nhuận sau thuế sụt giảm nửa so v i 2012 Hệ số ROA ROE Vietcombank Vietinbank có tỷ lệ mức tương đối cao so v i ngân hàng khác nhóm, mức tăng ROE Vietcombank Vietinbank chưa l n thể tăng lên lợi nhuận ngân hàng Đối v i BIDV, ROA ROE giảm so v i năm trư c ảnh hưởng việc sáp nhập MHB trình tái cấu ; (v) Tỷ lệ an toàn vốn: Các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, BIDV trì hệ số CAR tương đối tốt, thư ng mức tiêu chuẩn NHNN Trong đó, Agribank có hệ số CAR thấp có xu hư ng giảm sút dần Theo số liệu NHNN, CAR hệ thống tổ chức tín dụng mức 12,84% tính đến hết 2016 90 Trong đó, CAR nhóm NHTMNN mức 9,92%, thấp CAR nhóm NHTMCP 11,80% thấp nhiều so v i CAR nhóm ngân hàng liên doanh, nư c 33,20%; (vi) Tỷ lệ đòn bẩy tài chính: Giai đoạn 2011 - 2013, Vietcombank, Vietinbank giảm tốc độ huy động vốn, qua làm giảm tỷ lệ đòn bẩy tài năm 2015, năm 2016, Vietcombank, Vietinbank có mức đòn bẩy tăng tương đương nhau, khoảng 15 lần; Sử dụng tỷ lệ đòn bẩy cao BIDV v i mức 22 lần năm 2016; (vii) Tỷ lệ nợ xấu: Vietinbank ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu nhỏ nhất, thư ng mức dư i 1% (riêng năm 2008 năm 2012 tỷ lệ 1,58% 1,46%) Trong đó, Vietcombank BIDV, nợ xấu có xu hư ng giảm từ năm 2013, từ mức 2.37% (BIDV) 2.73% (Vietcombank) xuống 1.47% (BIDV) 1.48% (Vietcombank) năm 2016 nằm dư i ngưỡng quy định 3% NHNN Bảng 3.1: Một số tiêu tài NHTM Việt Nam giai đoạn 2010-2016 Ngân hàng Agribank BIDV Vietcombank Vietinbank ROA ROE CAR ROA ROE CAR ROA ROE CAR ROA ROE CAR 2010 1.82 5.35 6.1 1.12 18.2 9.31 1.48 22.6 9.03 1.5 22 8.03 2011 0.64 11.7 7.9 0.84 13.15 11.05 1.28 17.1 11.15 2.01 26.75 10.6 2012 12.5 9.5 0.075 13 9.63 1.15 12.6 14.6 1.72 19.87 10.31 2013 0.48 7.42 9.1 0.79 13.8 10.25 10.4 13.1 1.42 13.68 13.15 2014 0.88 10.75 11.6 0.82 15.2 9.05 0.9 10.8 11.6 1.21 10.45 10.4 2015 2016 0.85 0.93 12.04 14.3 11.1 10.3 0.8 0.67 15.47 14.4 9.8 9.63 0.86 0.95 12.1 14.3 11 10.3 1.03 0.75 10.25 11.41 10.55 10.55 (Nguồn: Tính tốn tác giả) 3.2 Phân tích thực trạng phát triển NNL NHTM Việt Nam 3.2.1 Chính sách Nhà nước phát triển NNL NHTM Việt Nam * Các sách tổ chức hoạt động cac NHTM - Ngày 16 tháng năm 2009, Chính phủ ban hành Nghị định số 59/2009/NĐ-CP quy định tổ chức hoạt động NHTM NHNN Việt Nam cấp Giấy phép thành lập hoạt động Nghị định quy định rõ, cấu tổ chức 91 quản lý NHTM cổ phần, NHTM cổ phần Nhà nư c sở hữu 50% vốn điều lệ bao gồm Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm sốt, Tổng giám đốc máy giúp việc Nghị định nhấn mạnh ngân hàng phải thành lập tối thiểu ủy ban Ủy ban vấn đề quản lý rủi ro Ủy ban vấn đề nhân trực thuộc Hội đồng quản trị ngân hàng - Ngày 15 tháng 12 năm 2011, NHNN Việt Nam ban hành Thông tư Số: 40/2011/TT-NHNN, Quy định việc cấp Giấy phép tổ chức, hoạt động ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nư c ngồi, văn phòng đại diện tổ chức tín dụng nư c ngồi, tổ chức nư c ngồi khác có hoạt động ngân hàng Vệt Nam Tại Điều 25 Điều 26 Thông tư quy định rõ Quy chế làm việc Cơ cấu tổ chức Ủy ban nhân * Các sách phát triển nguồn nhân lực - Chỉ thị số 296/CT-TTg Chính phủ ban hành ngày 27/2/2010 Đổi m i quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 - 2012, nhấn mạnh cần quán triệt nhận thức phát triển quy mô giáo dục đại học phải đôi v i đảm bảo nâng cao chất lượng đào tạo Chấm dứt tình trạng khơng kiểm soát chất lượng đào tạo sở đào tạo, tạo chế động lực quản lý Nhà nư c quản lý sở đào tạo để thực mục tiêu đảm bảo nâng cao chất lượng đào tạo Đổi m i quản lý giáo dục đại học bao gồm quản lý Nhà nư c giáo dục Đại học quản lý sở đào tạo để tạo đổi m i toàn diện giáo dục Đại học, hư ng t i kết cuối đảm bảo nâng cao chất lượng đào tạo, nâng cao hiệu nghiên cứu khoa học cách bền vững - Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19/04/2011 Thủ tư ng Chính phủ “Phê duyệt chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam th i kỳ 2011 - 2020”, coi ngư i tảng, yếu tố định phát triển bền vững kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh, quốc phòng Việt Nam Đổi m i hình thức nội dung giáo dục trư ng học hình thành chế chương trình phối hợp chặt chẽ Bộ, ngành nhằm đáp ứng mục tiêu đưa nhân lực Việt Nam trở thành tảng lợi quan trọng để phát triển bền vững đất nư c, hội nhập quốc tế, nâng trình độ lực cạnh tranh nhân lực Việt Nam tiệm cận nư c phát triển gi i 92 - Quyết định số 1216/QĐ-TTg ngày 22/07/2011 Thủ tư ng Chính phủ “Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020” Mục tiêu nhu cầu số lượng, cấu trình độ nhân lực, đảm bảo yêu cầu nhân lực thực thành công đư ng lối công nghiệp hóa, đại hóa đất nư c, xây dựng bảo vệ Tổ quốc, phát triển nhanh ngành, lĩnh vực mà Việt Nam có lợi so sánh quốc tế; đồng th i nêu giải pháp phát triển nhân lực, hình thành đội ngũ nhân lực chất lượng cao theo chuẩn khu vực bư c tiến t i chuẩn quốc tế Phát triển đồng đội ngũ nhân lực chất lượng lĩnh vực, đặc biệt tập trung ưu tiên lĩnh vực Việt Nam có lợi cạnh tranh Tăng nhanh tỷ lệ nhân lực qua đào tạo kinh tế dư i hình thức, trình độ khác lên mức 70,0% năm 2020, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo ngành nông, lâm ngư nghiệp tăng tương ứng tăng lên 50,0%; ngành công nghiệp tăng lên 92,0%, ngành xây dựng tăng lên 56,0%; ngành dịch vụ tăng lên 88,0% * Chính sách phát triển NNL ngành ngân hàng - Quyết định số 219/QĐ-NHNN, ban hành ngày 9/2/2012 Thống đốc NHNN Việt Nam việc Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực NHTM giai đoạn 2011 - 2020 Quy hoạch phát triển nhân lực NHTM th i kỳ 2011 - 2020 thiết kế tổng thể, luận chứng mục tiêu, phương hư ng giải pháp phát triển nhân lực ngành ngân hàng Đây phận Chiến lược phát triển nhân lực quốc gia đến năm 2020, sở cho việc xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực năm hàng năm ngành Đồng th i, quy hoạch sở cho việc xây dựng chế, sách phát triển nhân lực ngành Đối tượng quy hoạch kế hoạch toàn nhân lực ngành Ngân hàngv i nội dung số lượng, chất lượng, quy mô dự báo phát triển nhân lực, đặt trọng tâm vào nhóm đối tượng đặc biệt có vai trò định đột phá phát triển nhân lực ngành: đội ngũ cán lãnh đạo quản lý, hoạch định thực thi sách, quản trị rủi ro, quản lý danh mục đầu tư… Nội dung chủ yếu Quy hoạch phát triển nhân lực NHTM giai đoạn 2011 2020 sau: 93 + Mục tiêu: Tăng tỷ lệ đào tạo trình độ khác chuyên ngành ngân hàng từ mức dư i 50% lên 65% năm 2020 Phát triển đồng đội ngũ nhân lực v i số lượng, chất lượng ngày cao, có lực thực tốt cơng việc vị trí cơng việc lĩnh vực hoạt động (theo chức danh quản lý chuyên môn cụ thể); đồng th i, tập trung phát triển nhân lực đội ngũ cán quản lý Ngân hàng Nhà nư c Ngân hàng thương mại, phát triển nhân lực cho lĩnh vực hoạt động xây dựng thực thi sách, tham gia giám sát, quản trị ngân hàng, toán, quản trị rủi ro (những lĩnh vực hoạt động mang tính cốt lõi ngành ngân hàng) Xây dựng đội ngũ giáo viên, giảng viên có chất lượng cao từ trư ng đơn vị thuộc ngành để đào tạo đào tạo lại cập nhật kiến thức cho sinh viên trư ng ngân hàng nhân lực làm ngành cho xã hội + Dự báo quy mô cấu nhân lực: Đến năm 2015, tổng số nhân lực làm việc ngành khoảng 240 nghìn ngư i, năm 2020 khoảng 300 nghìn ngư i; tỷ lệ nhân lực qua đào tạo hai th i điểm khoảng 87% Trong tổng số nhân lực qua đào tạo, trình độ trung cấp khoảng 13%, trình độ cao đẳng đại học khoảng 83% trình độ đại học khoảng 4% Tỷ lệ nhân lực đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ làm việc tổng số nhân lực qua đào tạo ngành ngân hàng khoảng 10,0 - 15,0% th i kỳ 2011 - 2015 khoảng 5,0% - 10,0% th i kỳ 2016 - 2020 + Các biện pháp thực hiện: (i) Tuyển tăng thêm nhân lực m i từ nguồn sinh viên, học sinh trư ng Giai đoạn 2011-2015 bình quân tuyển m i hàng năm khoảng 12.500 ngư i, đại học cao đẳng khoảng 10.500 ngư i, trung cấp khoảng 1.200 ngư i, lại chưa qua đào tạo Giai đoạn 2016 - 2020 bình quân tuyển m i hàng năm khoảng 12.000 ngư i, cấu tuyển dụng theo trình độ đào tạo tương tự giai đoạn 2011- 2015, đại học cao đẳng khoản 10.000 ngư i, trung cấp khoảng 1.200 ngư i, lại chưa qua đào tạo (ii) Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kiến thức bổ trợ Đây việc làm thư ng xuyên quyền lợi đội ngũ nhân lực ngành Nội dung đào tạo 94 bao gồm đào tạo chuyên môn, kiến thức tin học, ngoại ngữ kỹ xử lý cơng việc Chương trình đào tạo xây dựng theo cấp, từ m i tuyển dụng đến đào tạo cán quản lý cấp cao Số lượng đào tạo hàng năm khoảng 20.000 lượt ngư i/năm có xu hư ng giảm giai đoạn sau bư c đáp ứng nhu cầu đào tạo (iii) Quy hoạch đào tạo phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao cho mảng hoạt động NHTM Nội dung đào tạo bao gồm 03 mảng kiến thức: chuyên môn sâu, tin học, ngoại ngữ kỹ xử lý công việc Số lượng tùy theo quy mô ngân hàng chi nhánh, mảng nghiệp vụ có từ - cán bộ: Quản lý rủi ro; Quản trị ngân hàng; Quan hệ quốc tế; Nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng; Marketing bán hàng; Quản lý quan hệ khách hàng; Công nghệ thông tin NH; Kinh doanh vốn; Cho vay dự án; Kiểm soát kiểm toán nội (iv) Quy hoạch đào tạo đội ngũ cán lãnh đạo, cán quản lý từ cấp phòng tương đương trở lên Đặc biệt lưu ý t i đối tượng quy hoạch lãnh đạo quản lý Số lượng vị trí khoảng - ngư i, tùy theo đơn vị Nội dung, chương trình đào tạo hư ng t i theo chuẩn quy định cho vị trí quản lý đó; bao gồm nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực quản lý, tin học, ngoại ngữ kỹ xử lý công việc; 3.2.2 Chính sách thực sách phát triển NNL NHTM 3.2.2.1 Tổ chức máy phát triển NNL NHTM Tổ chức máy phát triển NNL NHTM Việt Nam tuân thủ theo nội dung yêu cầu Điều 25 Điều 26 Thông tư Số: 40/2011/TT-NHNN, Quy định việc cấp Giấy phép tổ chức, hoạt động ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nư c ngoài, văn phòng đại diện tổ chức tín dụng nư c ngồi, tổ chức nư c ngồi khác có hoạt động ngân hàng Việt Nam Giai đoạn 2010 - 2017, BIDV hoàn tất thủ tục pháp lý để chuyển đổi hoạt động sang mơ hình NHTMCP: Ban hành văn chế độ quản trị, điều hành phù hợp v i mơ hình NHTMCP: Quy chế tổ chức hoạt động hội đồng Quản trị (Quyết định số 001/QĐ-HĐQT ngày 01/5/2012); Quy chế tổ chức hoạt động Ban Kiểm soát (ban hành kèm theo Quyết định số 001/QĐ-BKS ngày 01/5/2012); Quy chế tổ chức 95 hoạt động Chi nhánh ngân hàng TMCP BIDV (ban hành kèm theo Quyết định số 1153/QĐ-HĐQT ngày 22/08/2012) văn phân cấp ủy quyền lĩnh vực hoạt động cụ thể Thành lập Ủy ban nhân quan tham mưu, tư vấn, giúp việc HĐQT việc thực nhiệm vụ, quyền hạn HĐQT vấn đề liên quan đến công tác quản trị, phát triển NNL, nhân sự, tiền thưởng, thù lao… vấn đề khác liên quan đến nhân Chủ tịch HĐQT BIDV đồng th i chủ tịch Ủy ban nhân BIDV, vị trí Phó chủ tịch Ủy ban ngư i thuộc Ủy viên HĐQT BIDV (xem phụ lục 3) Tương tự v i BIDV, Bộ máy tổ chức Vietinbank (xem phụ lục 2), Bộ máy quản lý Vietcombank (xem phụ lục 4), Cơ cấu tổ chức Agribank (xem phụ lục 1) Trong đó, Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên phải thành lập Ủy ban nhân quy định chế phán đối v i ý kiến đề xuất hai Ủy ban Ủy ban nhân NHTM Việt Nam phải có tối thiểu ba thành viên, gồm Trưởng ban thành viên Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên thành viên khác Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên định, bổ nhiệm, miễn nhiệm theo Điều lệ NHTM Một thành viên Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên Trưởng ban Ủy ban nhân khơng kiêm nhiệm trưởng ban khác Khi thành lập Ủy ban nhân sự, Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên phải ban hành quy chế làm việc chức năng, nhiệm vụ Ngay sau ban hành, ngân hàng thương mại gửi quy định nội t i NHNN (Cơ quan Thanh tra, giám sát ngân hàng) để báo cáo Quy chế làm việc chức nhiệm vụ Ủy ban vấn đề nhân gồm có: Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên quy mô cấu Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, Ngư i điều hành phù hợp v i quy mô hoạt động chiến lược phát triển ngân hàng Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên xử lý vấn đề nhân phát sinh trình tiến hành thủ tục bầu, bổ nhiệm, bãi nhiệm, miễn nhiệm chức danh thành viên Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên, thành viên Ban kiểm soát Ngư i điều hành ngân hàng theo quy định pháp luật Điều lệ ngân hàng Nghiên cứu, tham mưu cho Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên việc ban hành quy định nội ngân 96 hàng thuộc thẩm quyền Hội đồng quản trị, Hội đồng thành viên chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng, quy chế tuyển chọn nhân sự, đào tạo sách đãi ngộ khác đối v i Ngư i điều hành, cán bộ, nhân viên ngân hàng 3.2.2.2 Hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL NHTM (i) Đối với hoạch định chiến lƣợc phát triển NNL Thông tin hoạch định chiến lược phát triển NNL NHTM tương đối khó tiếp cận, xét cho bí mật kinh doanh ngân hàng, kết khảo sát cho thấy, bốn NHTM BIDV, Agribank, Vietcombank, Vietinbank s m nhận thức vai trò tầm quan trọng phát triển NNL ngân hàng việc hoạch định chiến lược phát triển NNL, thể qua việc NHTM thành lập phận “Nghiên cứu chiến lược NNL”, phận có nhiệm vụ phối hợp v i ban nghiên cứu chiến lược NNL thuộc NHTM phận hoạch định, phân tích kinh doanh thuộc Khối Từ đó, đầu mối nghiên cứu đề xuất v i lãnh đạo vấn đề hoạch định chiến lược NNL toàn đơn vị, ngồi việc hoạch định sách phát triển NNL có hợp tác v i công ty tư vấn hàng đầu gi i Chiến lược phát triển NNL NHTM Việt Nam thư ng nằm định hư ng quản trị điều hành báo cáo thư ng niên (của Vietcombank, Agribank) mô tả ngắn gọn định hư ng phát triển theo giai đoạn, thư ng năm (của VietinBank, BIDV) Chiến lược phát triển NNL NHTM Việt Nam tập trung vào nội dung gồm: (i) Chuyển đổi mơ hình cấu tổ chức: Hồn thiện mơ hình cấu tổ chức theo chiều dọc, nâng cao tính chun mơn hóa hiệu hoạt động chức năng, mảng nghiệp vụ; (ii) Kế hoạch hóa nguồn lực cấu nhân sự: Bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch chuyển cấu nhân đảm bảo cân đối, hiệu nhân kinh doanh nhân hỗ trợ, nhân chiến lược nhân tác nghiệp; (iii) Tuyển dụng: Định vị thương hiệu tuyển dụng đảm bảo khả cạnh tranh thu hút nhân phù hợp yêu cầu ngân hàng; 97 (iv) Đào tạo: Đảm bảo gắn kết hoạt động đào tạo cán v i quy trình nhân khác, đa dạng hình thức đào tạo đảm bảo linh hoạt, hiệu đối v i chi nhánh ngân hàng ngư i lao động; (v) Quản lý hiệu công việc: Hiện đại hóa cơng tác đánh giá cán bộ; xây dựng văn hóa đánh giá hội để thấu hiểu nhu cầu đào tạo, phát triển cán bộ; (vi) Quản lý nhân tài: Tìm kiếm, nhận diện nhân tài quy trình, cơng cụ, tiêu chí thống nhất; chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển nâng cao mức độ gắn kết nhân tài; (vii) Tiền lương đãi ngộ: Duy trì nguyên tắc trả lương theo vị trí, hiệu cơng việc nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh; tăng cư ng đãi ngộ để gắn kết cán bền vững Ngư i lao động hưởng lương theo hiệu công việc mức độ đóng góp vị trí cơng việc; (viii) Văn hóa doanh nghiệp: Truyền thơng, đào tạo, hỗ trợ hoạt động nhằm củng cố thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp suy nghĩ hành động cán Ngoài ra, NHTM tổ chức nghiên cứu để bư c ứng dụng mơ hình BSC KPI tồn hệ thống, từ q trình phát triển NNL phân tích theo khung “Bản đồ chiến lược” Tuy nhiên, theo khảo sát cho thấy thơng tin cụ thể quy trình, nội dung chiến lược NNL NHTM chưa phổ biến, có 67,65% ngư i hỏi “khơng biết” biết phần chiến lược NNL, ngồi có 32,98% số ngư i “vơ tình biết được” chiến lược NNL ngân hàng, rõ ràng hạn chế nhận thức chiến lược công tác truyền thông nội NHTM chưa thực tốt (xem bảng 3.2) 98 Bảng 3.2: Mức độ phổ biến thông tin Chiến lược phát triển NNL NHTM Việt Nam Anh/chị có biết chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực ngân hàng Kết Tỷ lệ % Biết 132 32,35% Không biết 120 29,41% Biết phần 156 38,24% Anh/chị biết đến chiến lƣợc Vơ tình biết 62 32,98% Được phổ biến 113 60,11% Được tham gia xây dựng 311 6,91% (Nguồn: Tính tốn tác giả) (ii) Đối với Quy hoạch phát triển NNL Tương tự vấn đề chiến lược phát triển NNL NHTM, thông tin quy hoạch phát triển NNL NHTM Việt Nam tương đối khó tiếp cận, nhiên, qua cơng bố cơng khai từ phía NHTM Việt Nam giai đoạn 2010 - 2017, thống kê số chương trình phát triển NNL NHTM có tính chất dài hạn triển khai sau: (i) Chương trình xây dựng hệ thống tảng cốt lõi dựa chuẩn hiệu suất gắn kết hoạt động thực thi v i mục tiêu chiến lược ngân hàng; (ii) Chương trình tái cấu trúc máy theo hư ng tập trung chun mơn hố, từ cơng tác chun mơn xử lý tín dụng, xử lý nợ, quản trị rủi ro ; (iii) Chương trình xây dựng văn hố doanh nghiệp móng giá trị cốt lõi định hư ng hành vi, tham vọng kết nối biến ngân hàng thành nhà thứ hai thành viên Các chương trình phần cho thấy tư đại tầm nhìn bao quát đội ngũ điều hành cao cấp, chương trình từ lúc nghiên cứu khả thi, thiết tổ chức thực có phân công đội ngũ phụ trách cụ thể Đồng th i, có qn triệt tính bám sát chương trình v i chiến lược đề Công tác hoạch định dài hạn (chiến lược quy hoạch) NNL NHTM tương đối bản, góp phần vào việc nhanh chóng xây dựng mơ hình quản trị nhân lực tiên tiến theo hư ng nâng cao lợi cạnh tranh ngư i phát triển bền vững, cơng tác mặt thiếu sót chưa khuyến khích để phát huy trí tuệ hưởng ứng tập thể lao động 99 (iii) Đối với Kế hoạch phát triển NNL Khảo sát tác giả cho thấy, kế hoạch phát triển NNL NHTM chia làm hai nhóm: (i) Nhóm một: Các kế hoạch nhằm bư c thực hố chương trình l n hoạch định dài hạn từ trư c Nó thơng thư ng liên quan đến việc định hình ý tưởng, sáng kiến m i; hay thiết lập thử nghiệm ứng dụng m i phát triển NNL Các kế hoạch loại phụ trách nhóm dự án thành lập có th i hạn; thư ng có tham gia tư vấn bên ngồi nhận bảo trợ trực tiếp (một số) quản lý cấp cao; (ii) Nhóm hai: Các kế hoạch thực thi chức kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo hay kế hoạch sử dụng nhân lực Nó chịu trách nhiệm phận nhân Bộ phận hoạt động thư ng xuyên, cần th tư vấn bên ngồi, khơng đòi hỏi bảo trợ trực tiếp từ lãnh đạo Thông thư ng, kế hoạch nhân chủ chốt NHTM xây dựng, triển khai tổng kết theo chu kỳ năm, hư ng t i mục tiêu ngắn trung hạn Sau đó, tuỳ vào yêu cầu công tác mặt mà tiếp tục phân nhỏ giai đoạn thành kế hoạch quý, kế hoạch tháng Để thuận lợi cho công tác quản trị chung, kỳ kế hoạch nhân Khối lập kh p v i kỳ kế hoạch tài chịu chi phối nhiều tiêu kinh doanh kỳ Điều cho thấy mức độ định hư ng kế hoạch nhân hệ thống kế hoạch chung số Khối chưa cao Hệ thống kế hoạch NNL Khối thiết lập đồng bộ, tuân thủ quy định pháp luật có tính khả thi tốt Các kế hoạch quan tâm toàn diện đến khía cạnh như: mục tiêu, nội dung cách thức thực công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ trách nhiệm cá nhân Tuy nhiên, phần l n kế hoạch phát triển NNL Khối chưa xác định cách cụ thể khoa học phương pháp kiểm soát Hoạt động kiểm soát gần mặc định bị phụ thuộc l n vào lực ngư i phụ trách 3.2.2.3 Thực phát triển NNL NHTM Việt Nam a Tuyển dụng, bố trí sử dụng đánh giá NNL Công tác tuyển dụng BIDV thực tập trung hóa Ban tổ chức cán bộ, đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao động 100 đơn vị sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm hệ thống đơn vị tổ chức tuyển dụng tập trung thành - đợt/năm Ngoài ra, BIDV tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối v i số vị trí đặc thù chuyên gia, lãnh đạo cấp trung số nghiệp vụ cốt lõi ngân hàng BIDV mạnh lợi cạnh tranh tuyển dụng tập trung cho vị trí phổ thông, song chưa thực mạnh dạn đầu tư cho việc tuyển dụng nhân tài, chuyên gia lãnh đạo cấp trung, cấp cao Quy trình tuyển dụng đánh giá bản, chuyên nghiệp v i đối tượng phổ thông, đại trà, song cứng nhắc, linh hoạt đối v i tuyển dụng theo vị trí chức danh, nhân cấp cao Tổng số lao động BIDV tính đến hết năm 2011 17.863 ngư i, trụ sở chi nhánh 16.691 ngư i, khối cơng ty, trung tâm, văn phòng đại diện 1.172 ngư i Năm 2011 năm BIDV tuyển dụng tập trung cách đối v i toàn chi nhánh hệ thống, phân chia theo khu vực địa lý để đảm bảo tất thí sinh có nhu cầu, đủ điều kiện dự thi vào BIDV tham gia kỳ thi, điều đảm bảo tính công khai, minh bạch, công bằng, tạo ấn tượng tốt đối v i xã hội nói chung thí sinh nói riêng; đồng th i giúp cho BIDV thu hút tuyển chọn đội ngũ cán có chất lượng cao từ khắp miền đất nư c Đến 31/12/2012, tổng số lao động BIDV 18.546 ngư i, lao động trụ sở khối chi nhánh 17.361 ngư i, lao động khối công ty, đơn vị nghiệp văn phòng đại diện 1.185 ngư i Xuất phát từ việc tuyển dụng, lựa chọn cán BIDV có u cầu cao trình độ để đảm bảo phù hợp v i tính chất cơng việc ngành ngân hàng, đồng th i đảm bảo có cân gi i tính, cán nữ BIDV chiếm tỷ lệ 57% tổng số cán ổn định 03 năm từ 2010-2012, cán có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ lệ cao (87,2 % tổng số cán bộ) Tuổi đ i bình quân cán BIDV năm 2012 32 tuổi, cán dư i 30 tuổi chiếm tỷ lệ 50% tổng số cán bộ, nói BIDV có lực lượng lao động trẻ, động, sáng tạo BIDV năm 2012 tổ chức tuyển dụng tập trung đối v i chi nhánh toàn hệ thống 01 đợt đồng th i 06 địa điểm thi Hà Nội, Tp.Hồ Chí Minh, Nghệ An, ĐắkLắk, Đà Nẵng Cần Thơ nhằm rút 101 ngắn th i gian tuyển dụng Công tác tuyển dụng lao động tiếp tục nâng cao chất lượng đổi m i cách thức tổ chức tuyển dụng từ khâu tổ chức, đề thi, chấm thi, đẩy mạnh công tác tuyển dụng theo vị trí trụ sở Đến 31/12/2013, BIDV có tổng số 18.231 nhân viên, có 79,7% có đại học, 6,4% có tiến sĩ thạc sĩ 13,9% có trung cấp khác, chất lượng công tác tuyển dụng BIDV năm 2013 đánh dấu nhiều bư c đột phá/thay đổi l n v i việc triển khai áp dụng thí điểm website tuyển dụng trực tuyến, tổ chức tuyển dụng theo vị trí thay cho tuyển dụng theo nhóm nghiệp vụ Đến hết năm 2014, BIDV có tổng số 19.130 nhân viên, có trình độ đại học trở lên chiếm 87.44%, trình độ cao đẳng chiếm 2.73%, 9.83 % có trung cấp khác Đội ngũ nhân BIDV không ngừng l n mạnh lên gần 23.854 ngư i năm 2015, có trình độ đại học trở lên chiếm 89,2%, trình độ cao đẳng chiếm 2,8%, 8% có trung cấp khác Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán chủ chốt quan tâm trọng; riêng năm 2015, BIDV quy hoạch 3.680 cán bộ, bổ nhiệm 1.263 cán chốt; kiện toàn, bổ sung cán trẻ có lực vào đội ngũ lãnh đạo cấp cao hệ thống Đến tháng 12/2016, BIDV có 25.088 nhân viên, trình độ đại học trở lên chiếm 89,5%, cao đẳng chiếm 2,6% 7,9% trình độ trung cấp cấp khác Ban lãnh đạo ngân hàng chiếm 0,11%, lãnh đạo cấp đơn vị cấp phòng chiếm 27,83% lại 72,06% đội ngũ cán Về độ tuổi, chiếm số lượng đông độ tuổi 30 đến 40 tuổi, chiếm 46,7%, dư i 30 tuổi chiến 33%, 40 tuổi chiếm 20,3% [5] Nhân lực VietinBank đến th i điểm 31/12/2011 18.622 ngư i, lao động bình quân năm 2011 18.040 ngư i (bao gồm lao động công ty con, đơn vị nghiệp, văn phòng đại diện); đến th i điểm 31/12/2012 19.840 ngư i, lao động bình quân năm 2012 19.046 ngư i Đến th i điểm 31/12/2015 31/12/2016 21.024 ngư i 22.957, 80% lao động VietinBank có trình độ tiến sỹ, thạc sỹ, đại học hệ quy trư ng có uy tín, chất lượng nư c, tỷ lệ cán nữ chiếm gần 70% tổng số cán bộ, nhân viên, thế, độ tuổi cán VietinBank dần trẻ hóa, trung bình khoảng 35 tuổi Năm 2016, 102 VietinBank tuyển dụng 1.400 vị trí việc làm m i cho 147 chi nhánh toàn hệ thống, đặc biệt v i nhân chất lượng cao Tại VietinBank, tổng số cán trẻ có chức danh từ Phó trưởng phòng chi nhánh trở lên dư i 40 tuổi chiếm đến 56,8% dư i 35 tuổi chiếm 34% tổng số cán quản lý, riêng lĩnh vực bán lẻ, tỷ lệ cán trẻ VietinBank đảm nhiệm vị trí quản lý lên t i 65,3% VietinBank NHTM tổ chức tuyển dụng cho chức danh cán lãnh đạo/quản lý đổi m i việc tuyển dụng theo hình thức trực tuyến [172] Vietcombank tính đến cuối năm 2011 có 12.565 ngư i, năm 2012 năm 2013 v i việc Vietcombank tiếp tục hồn thiện Mơ hình Khối HSC, tái cấu trúc mơ hình chi nhánh theo dạng chuẩn, hư ng t i việc hội sở tập trung vào việc định hư ng sách, chi nhánh tập trung bán hàng số nhân lực Vietcombank hai năm bổ sung 13.637 ngư i 13.864 ngư i, 76% có đại học, 7% có đại học Năm 2016, lao động Vietcombank tiếp tục tăng so v i cuối năm 2015, tổng số lao động đến 31/12/2016 15.615 ngư i, tăng khoảng 5,83% so v i năm 2015 Ngư i lao động tuyển dụng Vietcombank ký hợp đồng lao động phù hợp, quy định Pháp luật, th i gian làm việc cho ngư i lao động 8h/ngày, ngày tuần, Vietcombank bảo đảm chế độ nghỉ phép năm, nghỉ ngày lễ, tết, nghỉ việc riêng ngư i lao động theo quy định Bộ Luật lao động, nghỉ thai sản, ốm đau theo quy định Luật BHXH [171] Agribank tính đến 31/12/2012 có 37.945 cán định biên, 77% cán có trình độ đại học đại học, riêng năm 2012, Agribank tuyển dụng m i 1.772 cán bộ, đó, số cán dư i 30 tuổi chiếm 27%, số cán 31- 50 tuổi chiếm 55%, số cán 51- 60 tuổi chiếm 18% tổng số lao động Đến cuối năm 2013, nhân lực Agribank 38.445 ngư i, v i mạng lư i rộng khắp 38.445 cán có độ tuổi bình qn 37, trình độ chun mơn từ đại học trở lên chiếm 82,05%, có 4,12% trình độ đại học, Agribank có NNL trẻ động, dày dạn kinh nghiệm, sẵn sàng cho đổi m i phát triển Trong năm 2013, Agribank bổ nhiệm m i 121 cán bộ, bổ nhiệm lại 154 cán bộ; điều động luân chuyển 66 cán bộ; tuyển dụng: 929 lao 103 động định biên Đến 31/12/2014, số định biên lao động Agribank 38.240 ngư i, Agribank rà soát đánh giá xếp lại lực lượng lao động theo hư ng tinh giảm đảm bảo chất lượng NNL theo đề án tái cấu Agribank NHNN phê duyệt Nhận thức rõ vai trò quan trọng NNL chiến lược phát triển, năm 2014, Agribank tiếp tục rà soát, kiện toàn máy quản lý cấp, định biên, xếp lại nhân lực theo hư ng tinh giảm, đồng th i Agribank triển khai sách khuyến khích cán có trình độ chuyển đến làm việc Chi nhánh vùng sâu, vùng xa, miền núi v i mục tiêu thu hẹp khoảng cách hiệu hoạt động đơn vị vùng miền nư c Giai đoạn 2013 - 2015, nhân cấp cao Agribank kiện tồn, mơ hình tổ chức hoạt động củng cố đổi m i theo Đề án tái cấu NHNN phê duyệt, nhiều đơn vị thành lập chuyển đổi chức nhiệm vụ theo hư ng phù hợp v i mơ hình quản trị, tránh chồng chéo chức đơn vị, đảm bảo tối ưu hóa hiệu bố trí sử dụng nhân Agribank thực nâng cao chất lượng NNL từ khâu tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn cán đối v i vị trí chức danh, mạnh dạn xây dựng phương án tuyển dụng lao động đào tạo theo hình thức chuyên sâu nghề nghiệp Năm 2016, máy nhân cấp cao Agribank tiếp tục bổ sung, kiện tồn, cấu phù hợp v i mơ hình, điều kiện hoạt động kinh doanh, Agribank thực luân chuyển vị trí cơng việc cho 582 lượt cán nhằm tăng cư ng khả kiểm soát rủi ro, đội ngũ cán làm công tác kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội củng cố, tăng cư ng theo mơ hình quản lý chiều ngang chiều dọc [2] Các NHTM Việt Nam thực tuyển dụng công khai, việc tuyển dụng ưu tiên vào kinh nghiệm ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm [2], [5], [171], [172] Tại Vietcombank, Vietinbank, BIDV có số cán nhân viên ngư i nư c ngoài, tất chuyên gia cao cấp v i bề dầy kinh nghiệm làm việc tập đồn đa quốc gia, hai số đảm nhiệm vị trí cao (giám đốc phó giám đốc) Khối quan trọng ngân hàng Tuyển dụng nhân ngư i nư c Khối quản trị NNL (trực thuộc Hội sở chính) phụ trách, cơng tác tuyển dụng phận quản lý 104 nhân Khối chủ yếu tập trung vào việc tuyển dụng nhân viên thức cộng tác viên V i đòi hỏi phát triển nhanh mạng lư i; việc tuyển dụng nhân viên thức xen lẫn cộng tác viên (thay tuyển dụng tồn nhân viên thức) giải pháp hợp lý NHTM, điều kiện phát triển tốt, cộng tác viên xuất sắc ưu tiên trở thành nhân viên thức Khảo sát cho thấy tỷ trọng tuyển dụng cộng tác viên trì mức cao, điều dư ng chiến lược tuyển dụng NTHM, năm 2016, có 408.900 lao động ngành tài ngân hàng, số lao động ngành tài - ngân hàng từ năm 2013 - 2016 tăng bình quân khoảng 23.000 ngư i/năm (khoảng 8,5%), khoảng 25-30 cử nhân có ngư i tuyển dụng Trừ BIDV năm gần trình tuyển dụng diễn tập trung vào th i điểm nhất, Vietinbank, Vietcombank, Agribank bộc lộ nét chủ đạo là: Hoạt động tuyển dụng diễn tương đối thư ng xuyên (hàng tháng), áp dụng hình thức tuyển dụng theo đợt thay tuyển dụng liên tục Đã chuẩn hố hệ thống mơ tả cơng việc v i tất vị trí chức danh nhằm đảm bảo cung cấp tốt tiêu chuẩn cho công tác tuyển dụng Thông tin tuyển dụng đăng tải kênh trực tuyến (đa phần không phí) có thơng báo nội qua hòm thư điện tử cá nhân (để tìm kiếm ứng viên từ nguồn bạn bè, ngư i thân nhân viên) Ứng viên khuyến khích gửi hồ sơ trực tuyến Quá trình sàng lọc ứng viên diễn qua bư c chính: phân loại hồ sơ, trắc nghiệm máy vấn (gồm vấn cán tuyển dụng vấn quản lý trực tiếp) Th i gian thực xong quy trình tuyển dụng khoảng 10 - 15 ngày (không bao gồm th i gian đăng thông báo tiếp nhận hồ sơ) Tuyển dụng v i hai nhóm đối tượng nhân viên thức cộng tác viên khơng có nhiều khác biệt (yêu cầu đối v i cộng tác viên thư ng thấp hơn, thoả thuận làm việc buộc hơn) [84] Thư ng đợt tuyển dụng diễn vào cuối quý hàng năm, NHTM lại đồng loạt triển khai kế hoạch tuyển dụng, phổ biến tuyển chuyên viên liên quan đến khách hàng cá nhân doanh nghiệp Ngoài ra, thư ng xuyên có đợt tuyển dụng, từ theo tháng theo quý, song đợt tuyển vài đến vài chục ngư i Các NHTM đưa sách m i chào hấp dẫn để tuyển 105 dụng, đưa cam kết mức thu nhập ổn định, ứng viên hưởng lương thưởng kinh doanh; đào tạo chuyên nghiệp v i lộ trình hội thăng tiến minh bạch, cam kết mức thu nhập hấp dẫn cạnh tranh so v i ngân hàng khác, nhiều hội thăng tiến ngân hàng đánh giá hiệu làm việc lần/năm xem xét điều chỉnh lương định kỳ năm lần Ngồi sách lương thưởng hội thăng tiến có thêm sách vay vốn v i lãi suất ưu đãi, dùng thẻ không phí, có chế độ chăm sóc sức khỏe tồn diện… Các NHTM trọng đến văn hóa doanh nghiệp trình tuyển dụng, cụ thể, 53% doanh nghiệp cho biết họ chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi ngân hàng v i ứng viên tuyển dụng [86] Tuy nhiên, 42% NHTM cho biết việc đánh giá nội cảm tính, khó khăn cơng tác đánh giá chưa có phương pháp đo lư ng xác mức độ phù hợp ứng viên v i văn hóa doanh nghiệp; 37% NHTM nêu nguyên nhân áp lực tuyển đủ số lượng theo tiêu lãnh đạo dẫn đến tượng ngư i lao động tuyển dụng chưa hẳn phù hợp văn hóa ngân hàng; 16% NHTM cho nguyên nhân ngư i lao động có chất lượng, có trình độ khơng đáp ứng đủ nhu cầu số lượng cần tuyển dụng dẫn đến việc phải chấp nhận tuyển ứng viên chưa phù hợp văn hóa đáp ứng tiêu chí khác [86] Theo nhận định nhà tuyển dụng, để đánh giá xác phù hợp văn hóa, họ cần câu hỏi thiết kế riêng văn hóa (chiếm 42%); tiêu chí rõ ràng đánh giá ngoại hình, thái độ ứng viên trình vấn (chiếm 21%) yêu cầu ứng viên làm kiểm tra/trắc nghiệm riêng văn hóa (chiếm 16%) [86] Tuyển dụng NHTM Việt Nam mang nhiều nét đại việc ứng dụng cơng nghệ, góp phần rút ngắn th i gian, khoảng cách tiết giảm chi phí, việc tuyển dụng thể minh bạch, tính tin cậy khách quan cao Thể qua tài liệu “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”… Tuy nhiên, “Bản mô tả công việc” “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu mơ tả định tính cơng việc mà chưa gắn v i yếu tố định lượng, hệ thống mô tả cơng việc chuẩn hố quy trình tuyển dụng minh bạch, việc tuyển ngư i giúp việc bố trí nhân lực sau đơn giản Cơng tác bố trí, sử dụng NNL không 106 đảm bảo phải ngư i việc, mà quan tâm t i yếu tố hiệu [49], [50], [86] Nhận xét bầu không khí làm việc NHTM, khảo sát tác giả cho thấy 84,56% ngư i hỏi trả l i mức độ “hài lòng” có 15,44% mức độ “ít hài lòng” “khơng hài lòng” Bảng 3.3: Khảo sát bầu khơng khí làm việc NHTM Anh/chị nhận xét nhƣ bầu khơng khí làm việc ngân hàng Kết Tỷ lệ Hài lòng 345 84,56% Ít hài lòng 45 11,03% Khơng hài lòng 18 4,41% (Nguồn: Tính tốn tác giả) Trong kế hoạch mở rộng mạng lư i, NHTM Việt Nam quan tâm dành ưu tiên cho nhân viên có nguyện vọng trở làm việc (gần) quê hương, đồng th i trở thành nhân tố hạt nhân phát triển thị trư ng m i Đây hội cho nhân viên phát huy lợi tự nhiên (sự am hiểu văn hoá, điều kiện kinh tế xã hội, hay mối quan hệ địa phương), có bư c phát triển nghiệp cá nhân vượt bậc Khảo sát sách điều chuyển kể cho thấy phần l n ngư i hỏi tán thành việc tổ chức điều chuyển làm việc gần quê hương, chiếm 89,95% (xem bảng 3.4) Bảng 3.4: Khảo sát việc điều chuyển công việc gần quê hương Phản ứng anh/chị đƣợc tổ chức động viên để điều chuyển làm việc gần quê hƣơng Kết Tỷ lệ Đồng ý 367 89,95% Từ chối đánh giá cao 30 7,35% Hồn tồn khơng đồng ý 11 2,7% (Nguồn: Tính tốn tác giả) Về tổng thể, việc bố trí sử dụng nhân lực có khả phát huy tiềm NNL, góp phần quan trọng việc chuyển hoá giá trị phát triển nhân lực (mà công tác tuyển dụng, đào tạo làm được) thành giá trị thiết thực cho tổ chức Tuy nhiên, quy định lộ trình thăng tiến số NHTM chưa xây dựng biết đến, 408 ngư i hỏi có 55,89% cho biết 107 “không biết" “biết phần” lộ trình thăng tiến ngân hàng cơng tác Do đó, xét dài hạn, việc thúc đẩy tiềm nhân viên số NHTM vư ng phải rào cản mang tên lộ trình thăng tiến, điều đối mặt v i nguy nhân lực có chất lượng cao (xem bảng 3.5) Bảng 3.5: Khảo sát mức độ hiểu biết lộ trình thăng tiến cá nhân Anh/chị có biết lộ trình thăng tiến ngân hàng Kết Tỷ lệ Biết 180 44,1% Biết phần 58 14,22% Hoàn tồn khơng biết 170 41,67% (Nguồn: Tính tốn tác giả) Để đánh giá toàn diện cán bộ, NHTM Việt Nam trình chỉnh sửa hồn thiện cơng cụ chuẩn để đánh giá nhân viên Trong đó, cơng tác đánh hiệu cơng việc cán hoạt động triển khai chủ yếu lấy BSC KPI làm phương pháp cốt lõi Định kỳ hàng năm, cán thực việc đánh giá cán bộ, đặc biệt đánh giá cán lãnh đạo Bên cạnh đó, vài năm trở lại NHTM triển khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra lực cán theo chuẩn khung lực kết khảo thí sử dụng sở để xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán Tất kết đánh giá qua công việc, qua kiểm tra, qua đánh giá từ đồng nghiệp, cấp trên… chưa tổng hợp, lưu trữ cách hệ thống khoa học để khai thác dễ dàng, tức nhằm đánh giá tồn diện cán bộ, làm sở cho việc xây dựng kế hoạch tiếp tục đào tạo, phát triển cán b Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực cho NNL Khảo sát tự xác định thiếu hụt lực cán NHTM Việt Nam cho thấy: (i) Đội ngũ cán lãnh đạo quản lý: 6,56% có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn, 15,97% cần bồi dưỡng kiến thức bổ trợ 14,35% cần đào tạo, bồi dưỡng kỹ xử lý công việc; (ii) Đội ngũ cán chuyên môn nghiệp vụ: 12,38% cần đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn, 18,47% cần bồi dưỡng kiến thức bổ trợ 22% cần đào tạo, bồi dưỡng kỹ xử lý công việc; (iii) Đội ngũ cán khác: 5,9% cần đào tạo bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn, 15,77% cần 108 bồi dưỡng kiến thức bổ trợ 15,51% cần đào tạo, bồi dưỡng kỹ xử lý công việc [87] Trên sở xác định thiếu hụt kiến thức, giai đoạn 2010 - 2017 NHTM Việt Nam tổ chức nhiều khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho NNL ngân hàng Cụ thể: - Năm 2012, Vietcombank tổ chức 70 phiên làm việc khóa đào tạo để xúc tiến Mizuho hỗ trợ kỹ thuật, chuyển giao kinh nghiệm cho Vietcombank hầu kết mảng hoạt động, đặc biệt tăng cư ng hợp tác hoạt động kinh doanh Năm 2014, tổ chức 104 khóa đào tạo (tăng 92,5% so v i kỳ) v i 5.104 lượt cán đào tạo (tăng 30,07% so v i kỳ) Năm 2015, tổ chức đào tạo cho 12.754 lượt học viên, tăng 150% so v i 2014, bên cạnh đó, Vietcombank xây dựng số Đề án tảng cho hoạt động phát triển nhân lực đến 2020 bao gồm: Tái cấu trúc hoạt động đào tạo, Nâng cấp TTĐT thành Trư ng đào tạo phát triển NNL, Đào tạo E-Learning, Xây dựng sở đào tạo Ecopark Năm 2016, số lượng khóa đào tạo đạt 122% kế hoạch v i tỷ suất bình quân cán đào tạo tổng số cán toàn hệ thống 1,47 lượt, chủ yếu đào tạo tập trung NNL làm công tác Quản lý, Bán hàng, Quản trị rủi ro triển khai dự án trọng điểm, chương trình đào tạo Vietcombank gắn v i chức danh cán bộ, hỗ trợ hiệu cho công tác phát triển NNL hư ng t i chuẩn lực theo chức danh [171] - Năm 2012, Trư ng Đào tạo cán Agribank tổ chức đào tạo tập 41 l p v i 5.132 lượt cán tham gia học nghiệp vụ Thanh toán quốc tế, IPCAS, tập huấn phòng chống rửa tiền, nghiệp vụ Thẻ, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán m i tuyển dụng Bên cạnh đó, đơn vị thành viên Agribank (gồm Ban, Trung tâm Trụ sở chính, Văn phòng đại diện Chi nhánh) tổ chức đào tạo, tập huấn cho 113.048 lượt cán Năm 2013, Agribank tổ chức đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho 129.303 lượt cán bộ, th i lượng đào tạo bình qn tồn hệ thống đạt 10,1 ngày/ngư i Năm 2014, Agribank tổ chức 143 l p học v i 5.740 lượt học viên v i tổng số ngày đào tạo lên đến 66.563 ngày, hoàn thành 104% so v i kế hoạch, hoàn thành việc đấu thầu, chọn đối tác thực 04 chương trình đào tạo gồm: Quản trị ngân hàng; Kỹ quản lý lãnh đạo; Kỹ phát triển quan hệ khách hàng, tiếp thị bán sản 109 phẩm ngân hàng; Bồi dưỡng Pháp luật cho cán nhân viên Triển khai đại hóa hoạt động Trư ng đào tạo cán Agribank: Xây dựng chương trình quản lý đào tạo, lao động tiền lương; Ban hành Quy định quản lý hệ thống tin học Trư ng Năm 2015, Agribank tổ chức, đào tạo, tập huấn cho 108.952 lượt học viên, Trư ng Đào tạo cán đầu mối tổ chức đào tạo, tập huấn tập trung 21 l p v i 1.389 lượt học viên đơn vị hệ thống tổ chức tự đào tạo cho ngư i lao động đơn vị v i tổng số 107.563 lượt học viên Năm 2016, Agribank tổ chức, đào tạo, tập huấn cho 95.693 lượt học viên [2] - Năm 2011, BIDV tổ chức đào tạo 30.970 lượt học viên cử 770 lượt học viên tham gia chương trình đào tạo sở đào tạo, đối tác bên tổ chức Năm 2012, BIDV nâng cấp trung tâm đào tạo thành trư ng Đào tạo cán để thống đấu mối quản lý cơng tác đào tạo hệ thống, qua tăng tính chun mơn hóa, tăng hiệu tổ chức đào tạo, tổ chức đào tạo 22.210 lượt học viên, đồng th i cử 635 lượt cán tham gia chương trình đào tạo sở đào tạo, đối tác bên tổ chức Năm 2013, BIDV hoàn thành bư c đầu xây dựng Khung chương trình đào tạo theo vị trí chức danh, tổng số khóa đào 277 khóa, v i 16.053 lượt cán tham gia đào tạo, đó, tỷ lệ đào tạo tập trung chiếm 92% số l p 65% số lượt học viên, đào tạo trực tuyến (e-learning) qua mạng nội chiếm 8% số l p 35% số lượt học viên Năm 2014, BIDV tổ chức 267 l p, v i 17.124 lượt học viên Đặc biệt, BIDV triển khai thành cơng Chương trình đào tạo lãnh đạo ngân hàng tương lai khóa – năm 2014 để đào tạo, bồi dưỡng chuẩn bị nguồn cán lãnh đạo cấp cho hệ thống Năm 2015, BIDV tổ chức 311 l p v i 19.896 lượt học viên Năm 2016, tổ chức 404 l p đào tạo nội v i 24.823 lượt học viên, bên cạnh việc đào tạo nội bộ, BIDV cử cán tham gia l p đào tạo bên nghiệp vụ ngân hàng, đào tạo kiến thức thông lệ Basel II, III quan quản lý Nhà nư c đầu mối tổ chức [5] - Năm 2010, VietinBank tổ chức 322 l p đào tạo v i 21.015 lượt học viên, tăng 69% so v i năm 2009, đến năm 2014 Vietinbank tổ chức 1.085 l p học theo hình thức đào tạo tập trung để bồi dưỡng, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ 110 phát triển kỹ bao gồm: Đào tạo chuyển đổi mơ hình, đào tạo CoreBanking, phát sinh từ đơn vị TSC chi nhánh Năm 2016, tổ chức tổng cộng 1.532 l p học phương thức đào tạo tập trung trực tuyến v i tổng th i lượng 11.196 gi Năm 2017, VietinBank tổ chức tổng cộng 1.255 l p học theo nhiều hình thức đa dạng E-learning, tập trung, live-meeting/video conference v i tổng th i lượng đào tạo tập trung 12.032 gi , đào tạo cán m i tuyển dụng theo vị trí cán m i: KHDN (11 l p); bán lẻ (19 l p) giao dịch viên (20 l p) cho tổng cộng 2.650 cán m i [172] Kết khảo sát tác giả cho thấy, có 84,56% tham gia l p đào tạo, bồi dưỡng ngân hàng, có 79,71% ngư i cho biết đào tạo ngân hàng giúp họ nâng cao lực “rõ rệt”, đánh giá hiệu công tác đào tạo, hoạt động đào tạo góp phần nâng tỷ lệ lao động hồn thành nhiệm vụ giao trung bình từ 10%-30% (xem bảng 3.6) Bảng 3.6: Khảo sát hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán ngân hàng Anh/chị có đƣợc tham dự khóa đào tạo, bồi dƣỡng ngân hàng Kết Tỷ lệ % Thư ng xuyên 268 65,69% Không thư ng xuyên 77 18,87% Không tham dự 63 15,44% Sau tham dự khố đào tạo, bồi dƣỡng ngân hàng, anh/chị có nhận thấy thân nâng cao đƣợc lực thực cơng việc Có rõ rệt 307 75,25% Có chút 74 18,13% Không thay đổi 27 6,62% (Nguồn: Tính toán tác giả) c Tạo động lực cho phát triển NNL Các NHTM Việt Nam có xây dựng Cơ chế đãi ngộ tài phi tài đảm bảo quyền lợi ngư i lao động, thu nhập bình quân cán ngân hàng Bên cạnh chế đãi ngộ lương, cán ngân hàng trợ cấp khoản trợ cấp có tính chất phúc lợi, đảm bảo quyền lợi đáng ngư i lao động nhận tiền hỗ trợ điều trị trư ng hợp bị thương tật, bị bệnh hiểm nghèo phẫu thuật bệnh Ngoài chế đãi ngộ tài chính, NHTM Việt Nam 111 mở rộng sách đãi ngộ phi tài để tạo động lực cho ngư i lao động công việc tăng cư ng gắn bó, tạo niềm tin ngư i lao động đối v i ngân hàng số hình thức mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, tổ chức kỳ kiểm tra sức khỏe hàng năm cho cán bộ, bồi dưỡng, đào tạo ngư i lao động Về bản, chế lương NHTM Việt Nam xây dựng nguyên tắc cấu trúc ngạch/bậc phù hợp để phân biệt chức danh/vị trí cơng việc tương xứng v i giá trị đóng góp ngân hàng, mang tính cơng cạnh tranh v i thị trư ng Theo đó, tiền lương ngư i lao động chia thành hai phần: Tiền lương cố định, xác định theo ngạch/bậc phù hợp v i vị trí cơng việc chun mơn đảm nhật, ngư i lao động trả lương theo vị trí cơng việc, theo mức độ cống hiến, khơng phu thuộc vào thâm niên công tác Tiền lương hiệu quả, xác định theo kết đánh giá hoàn thành công việc đo lư ng tiêu KPI, xóa bỏ tình trạng cào bằng, khuyến khích ngư i lao động phấn đấu đạt kết công việc tốt Bộ tiêu KPI phát huy tốt vai trò đo lư ng mức độ hồn thành cơng việc ngư i lao động cách khách quan, xác để phân phối thu nhập cho ngư i lao động Báo cáo khảo sát Navigos Group cho thấy mức lương nhân viên phụ thuộc vào yếu tố trình độ học vấn, năm 2015, BIDV dành 5.433 tỷ đồng để trả lương phụ cấp cho nhân viên, tính trung bình thu nhập nhân viên ngân hàng có 18,98 triệu đồng/ngư i/tháng [5] Mức thu nhập bình quân VietinBank tăng mạnh từ mức 19 triệu đồng/tháng lên 21,2 triệu đồng/tháng, tính riêng nửa đầu năm 2016, VietinBank chi lương, thưởng 2.844 tỷ đồng, tăng gần 700 tỷ đồng so v i nửa đầu năm 2015 Mặc dù Vietcombank, VietinBank BIDV không công bố chi tiết rõ số thu nhập nhân viên BCTC, song theo tính tốn sơ từ BCTC riêng lẻ quý IV/2017, Vietcombank chi 6.113 tỷ đồng tiền lương phụ cấp cho 15.164 nhân sự, bình quân nhân viên nhận t i 33 triệu đồng/tháng Ở vị trí sau thu nhập nhân viên ngân hàng BIDV v i bình quân nhân viên nhận t i 29,2 triệu đồng tháng VietinBank chi gần 6.700 tỷ lương phụ cấp cho 22.000 nhân sự, 112 nhân nhận 24,7 triệu đồng/tháng Song thực tế mức thu nhập bình quân mức lương trung bình lãnh đạo cộng v i nhân viên chia Do đó, mức thu nhập bình quân cao nhiều nhân viên thực nhận thấp nhiều Chẳng hạn, lương vị trí giao dịch viên ngân hàng dao động khoảng - triệu đồng/ngư i lương cấp quản lý cấp cao gấp nhiều lần số Kết khảo sát tập đoàn Navigos năm 2017 cho thấy gần 90% NHTM có mức thu nhập trung bình nhân viên từ 10 - 30 triệu đồng, thống kê cho thấy Vietcombank ngân hàng đứng đầu v i mức bình quân nhân viên t i 32 triệu đồng/tháng, NHTM vị trí thấp có số từ 12 - 16 triệu đồng/tháng [87] Các NHTM có cam kết trả lương công bằng, hợp lý sở phù hợp v i lực, hiệu suất trách nhiệm ngư i; không phân biệt đối xử đảm bảo tính cạnh tranh so v i mức lương cho công việc tương tự thị trư ng lao động Lương bao gồm lương cố định (tính theo ngày cơng làm việc thực tế), lương bổ sung (lương kinh doanh, lương gi ) loại phụ cấp (ăn trưa, điện thoại.) tuỳ theo chức danh công việc Nhân viên trả lương theo hình thức trả lương kín thơng qua chuyển khoản lần tháng Bảng lương sau phòng phúc lợi tiền lương gửi cho ngư i thông qua email cá nhân Lương cao thuộc lãnh đạo, Hội đồng quản trị Ban điều hành, đối tượng thù lao dựa phần trăm kết kinh doanh [87] Trong đó, tiền lương (thù lao) thành viên Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành, thành viên Ban kiểm soát chuyên trách nằm quỹ tiền lương chung ngân hàng trả theo vị trí, chức danh cơng việc gắn v i mức độ hoàn thành nhiệm vụ Mức thù lao đối v i Hội đồng quản trị Ban kiểm sốt Đại Hội đồng cổ đơng NHTM phê duyệt khoảng 0,1% - 0,3% lợi nhuận sau thuế Ở cấp thấp hơn, giám đốc chi nhánh có mức lương cao song phụ thuộc nhiều vào kết kinh doanh chi nhánh đóng góp vào ngân hàng [172] Đối v i nhân viên, khảo sát cho thấy, nhân viên làm phận kinh doanh ln có lương cao nhất, ngư i thuộc phận kinh doanh vốn, ngoại hối thư ng cao thư ng cao nhất, tiếp đến phận mảng tín dụng quan hệ khách hàng doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp l n Theo số liệu 113 khảo sát, 62% ứng viên hỏi cho biết họ thưởng trung bình từ - tháng lương/năm; 18% nhận từ 3-5 tháng lương; 7% nhận từ 5-7 tháng lương 5% nhận tháng lương Mức tăng lương trung bình hàng năm đối tượng tham gia khảo sát tương đối cao, cụ thể có 40% trả l i có mức tăng lương hàng năm 10%, ngồi lương đối tượng thưởng theo doanh số phận định kết kinh doanh phòng giao dịch/chi nhánh Lương cán NHTM thấp hội sở thư ng thuộc cán phận hỗ trợ (chẳng hạn kế toán, hành chính, vận hành), hay phận quản lý rủi ro, kiểm tra kiểm sốt nội bộ, truyền thơng Đối v i việc khơng hồn thành tiêu bị NHTM giữ lại phần lương kinh doanh, chí liên tục khơng hồn thành tiêu bị sa thải [87] Mức lương cán NHTM Việt Nam so v i mặt chung ngành, nghề khác tương đối cao, nhiên khảo sát cho thấy mức độ hài lòng sách đãi ngộ ngư i lao động cách tính lương kinh doanh NHTM chưa thực cao Ngoài ra, kết khảo sát cho thấy NHTM Việt Nam thiếu sách thưởng cho tập thể (nhóm, phận) hay thưởng đột xuất, mức thưởng sáng kiến tương đối thấp, 50% số ngư i hỏi trả l i mức độ kích thích “tương đối yếu”, 12,01% trả l i mức độ kích thích “không đáng kể” (xem bảng 3.7) Bảng 3.7: Khảo sát mức độ hài lòng sách đãi ngộ NHTM Việt Nam Anh/chị có hài lòng cách đãi ngộ ngƣời lao động ngân hàng Kết Tỷ lệ % Phù hợp 227 55,64% Chưa thực phù hợp 122 29,9% Không phù hợp 59 14,46% Anh/chị có hài lòng cách tính lƣơng kinh doanh Hài lòng 266 65,2% Chưa hài lòng 142 34,8% Mức độ kích thích hoạt động khen thƣởng Rất mạnh 20 4,9% Tương đối mạnh 135 33,09% Tương đối yếu 204 50% Khơng đáng kể 49 12,01% (Nguồn: Tính toán tác giả) 114 3.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến trình phát triển NNL NHTM Thứ nhất, mạng lưới ngân hàng thương mại NHNN Việt Nam quy định gi i hạn mạng lư i NHTM, cụ thể Thông tư Số 21/2013/TT-NHNN ban hành ngày 9/9/2013 Ngân hàng Nhà nư c Việt Nam, Quy định mạng lư i hoạt động ngân hàng thương mại, theo đó, đáp ứng tiêu tài quản trị rủi ro số chi nhánh NHTM mở bị gi i hạn số lượng địa phương (phụ lục 1) Tại Việt Nam, NHTM thành lập tối đa 10 chi nhánh khu vực nội thành thành phố Hà Nội nội thành thành phố Hồ Chí Minh, phép thành lập không năm (05) chi nhánh (01) năm tài NHTM phải chấm dứt hoạt động chi nhánh khu vực nội thành thành phố Hà Nội, khu vực nội thành thành phố Hồ Chí Minh phép thành lập địa bàn tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương khác số chi nhánh tương ứng v i số chi nhánh chấm dứt hoạt động Số lượng phòng giao dịch NHTM khu vực nội thành thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh không l n hai (02) lần số lượng chi nhánh có NHTM khu vực này, khu vực lại số lượng phòng giao dịch không l n ba (03) lần số lượng chi nhánh có NHTM khu vực Để thành lập chi nhánh nư c ngoài, ngân hàng 100% vốn nư c ngoài, ngân hàng thương mại ngồi việc đáp ứng cơng thức trên, phải có tổng tài sản Có đạt 100.000 tỷ đồng Việt Nam trở lên theo báo cáo tài hợp kiểm tốn th i điểm 31 tháng 12 năm trư c liền kề năm đề nghị Thứ hai, nguồn lực lao động Hiện ngân hàng phải đào tạo lại, bồi dưỡng sinh viên sau trư ng để đáp ứng yêu cầu công việc, không vậy, khả chịu áp lực công việc ngoại ngữ hạn chế Trung bình ngân hàng nhiều chi phí th i gian khoảng - tháng để đào tạo nhân viên m i tuyển dụng trư c làm việc thức cần khoảng 12 tháng để nhân viên tự tin thực công việc Theo kết quả, điều tra khảo sát Viện Chiến lược thuộc NHNN Việt Nam hoạt động đào tạo NHTM Việt Nam giai đoạn 2011 - 2016 hoạt động đào tạo, nâng 115 cao chất lượng NNL theo vị trí chức danh đào tạo hai kỹ ngoại ngữ tin học, số lượt cán đào tạo tăng lên qua năm Tuy nhiên thiếu số lượng nhân viên ngành tài - ngân hàng có kỹ năng, kinh nghiệm, đặc biệt thiếu số lĩnh vực chuyên sâu như: xây dựng chiến lược phát triển, quản trị rủi ro, toán quốc tế, đầu tư quốc tế Ở lĩnh vực này, số NHTM phải thuê chuyên gia nư c để phục vụ hoạt động kinh doanh Bên cạnh NNL chưa đáp ứng yêu cầu phát triển ngành kinh tế, chưa thể đảm bảo cho phát triển ổn định, vững trình hội nhập quốc tế lĩnh vực tài chính-ngân hàng; tính chuyên nghiệp nhân lực số vị trí cơng việc nhiều ngân hàng chưa cao; kiến thức kinh tế, chuyên môn ngân hàng kiến thức bổ trợ phận không nhỏ cần phải đào tạo Thiếu đội ngũ quản trị điều hành (cán quản lý, lãnh đạo) có trình độ chun mơn, khả phân tích, tổng hợp, am hiểu luật pháp linh hoạt, độc lập xử lý vấn đề thực tế thiếu đội ngũ cán chuyên môn cao quản trị ngân hàng đại, phân tích tài chính, kiểm sốt, kiểm tốn nội bộ, phân tích thẩm định dự án đầu tư, quản trị rủi ro… Thứ ba, vấn đề quản trị Số lượng giảng viên hữu thuộc Trung tâm đào tạo NHTM thư ng không nhiều nên mở l p lại phải m i giảng viên từ trư ng chuyên nghiệp, Trung tâm đào tạo Ngân hàng, dẫn đến việc lúc giảng viên thuê đáp ứng nhu cầu đào tạo nhiều lý do, đặc biệt đáng ý khả am hiểu giải vấn đề thực tế Ngoài ra, nhiều l p học kiểu không đặt yêu cầu thi, kiểm tra kỷ luật học tập nghiêm chặt, mà kết dừng hình thức, hay khơng có lợi đào tạo Một vấn đề khác cần quan tâm đào tạo đội ngũ chuyên gia ngân hàng tính “kế thừa kinh nghiệm” Tuy nhiên, vấn đề học tập kinh nghiệm từ chuyên gia cao cấp NHTM lại thách thức l n v i ngân hàng nay, số lượng chuyên gia cao cấp lĩnh vực quan trọng NHTM giảm bắt nguồn từ việc dịch chuyển lao động NHTM chi 116 nhánh NHTM Số lượng chi nhánh NHTM tăng khiến dàn mỏng đội ngũ chuyên gia cao cấp, đội ngũ chuyên gia kinh nghiệm theo th i gian trở thành đạo cấp trung cấp cao dẫn đến bất hợp lý xếp nhân sự, gây thiếu hụt đội ngũ chuyên gia cao cấp làm ảnh hưởng đến việc đào tạo chỗ v i đội ngũ cán trẻ NTHM Đối v i đào tạo nhân viên m i cho thấy 100% nhân viên m i NHTM phải trải qua khố đào tạo bắt buộc (có sát hạch chất lượng) trư c thức vào làm việc Đối v i đào tạo cập nhật, nâng cao cho đội ngũ quản lý, kế cận số NHTM chưa trọng, khảo sát cho thấy số NHTM, kể từ th i điểm thành lập Khối thuộc NHTM đến 12/2016, số lượng tổ chức l p bồi dưỡng kỹ quản trị cho học viên cấp phòng trở lên chưa nhiều, có khoảng 30%-45% số chưa tham gia khoá đào tạo nâng cao quản lý Đối v i đào tạo theo nguyện vọng nhân viên, phận chịu trách nhiệm đầu mối đào tạo có thư ng kỳ tiến hành thăm dò nguyện vọng đội ngũ nhân viên hình thức vấn qua điện thoại Nhân viên đề nghị chia sẻ khó khăn cơng tác đề xuất hỗ trợ đào tạo để đáp ứng tốt cơng việc giao, từ sở để phòng đề xuất kế hoạch mở l p đào tạo theo nguyện vọng Một số NHTM chưa có thống kê, theo dõi, chưa có sách cụ thể hỗ trợ hay khuyến khích nhân viên tham gia chương trình đào tạo ngắn dài hạn sở đào tạo ngân hàng (theo diện tự túc gi làm việc) Khảo sát Navigos cho thấy 50% ứng viên mong muốn làm việc ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nư c Việt Nam, 31% ứng viên mong muốn làm việc cho NHTM cổ phần, 11% ứng viên mong muốn làm việc NHTM quốc doanh 3% mong muốn làm việc NHTM liên doanh Ứng viên mong muốn làm việc ngân hàng/chi nhánh ngân hàng nư c Việt Nam chiếm tỷ trọng l n đến từ ngun nhân muốn đối xử cơng bằng, có mơi trư ng làm việc lành mạnh, mức lương cao nhiều hội thăng tiến; muốn sử dụng tiếng Anh công việc làm việc v i đồng nghiệp, quản lý ngư i nư c mong muốn có nhiều hội đào tạo để phát triển kỹ nghiệp vụ [95], [96] 117 Thứ ba, nguồn lực tài Việc lập kế hoạch quản lý kinh phí đào tạo NHTM tổ chức thực bản, chi tiết t i khâu đào tạo, tạo điều kiện cho hoạt động đào tạo diễn thông suốt Tuy nhiên, kết khảo sát cho thấy sở vật chất, nguồn quỹ điều kiện làm việc, nhân lực giảng dạy hạn chế, số NHTM ưu tiên đào tạo tập trung chủ yếu cho đội ngũ nhân viên m i, chưa quan tâm nhiều đến khuyến khích việc tự học Quỹ đào tạo phát triển NNL thư ng trích 3% -5% quỹ lương toàn Khối Riêng Trư ng Đào tạo Phát triển NNL VietinBank xây dựng khuôn viên 10 ha, có cơng sử dụng cho tất hoạt động sở đào tạo đại, sở đào tạo tầm cỡ, đại, có quy mơ l n hệ thống sở đào tạo tài ngân hàng Việt Nam Còn số NHTM chưa xây dựng trư ng đào tạo riêng, hoạt động đào tạo bồi dưỡng NHTM tập trung chủ yếu diễn văn phòng Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh địa điểm thuê Khảo sát Navigos group, có đến 89% NHTM hỏi có mức thu nhập trung bình nhân viên từ 10.000.000 - 30.000.000đ/tháng, nhiên có 26% nhà tuyển dụng NHTM cho mức lương chế độ đãi ngộ chưa cạnh tranh khó khăn l n đối v i họ công tác tuyển dụng, 37% nhà tuyển dụng NHTM cho nên cân nhắc áp dụng chế độ đãi ngộ tài nhằm thu hút ứng viên, 56% nhà tuyển dụng NHTM cho có sách hợp lý, nhiên việc mở rộng sách để thực hấp dẫn đối v i nhân viên khó khăn [95], [96] 3.3 Một số đánh giá phát triển NNL NHTM Việt Nam 3.3.1 Những kết đạt Thứ nhất, có tổ chức máy phát triển NNL ban hành hệ thống đầy đủ tồn diện văn sách, quy định phục vụ phát triển NNL Tổ chức máy phát triển NNL NHTM Việt Nam tuân thủ theo nội dung yêu cầu Điều 25 Điều 26 Thông tư Số: 40/2011/TT-NHNN, Quy định việc cấp Giấy phép tổ chức, hoạt động NHTM, chi nhánh ngân hàng nư c ngồi, văn phòng đại diện tổ chức tín dụng nư c ngồi, tổ chức nư c 118 ngồi khác có hoạt động ngân hàng Vệt Nam Các sách tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch bổ nhiệm, luân chuyển điều động biệt phái, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, kiểm tra lực, quy chế quản lý lao động, tiền lương… Đây hệ thống sở pháp lý để công tác quản trị NNL thực đồng bộ, thống tồn hệ thống NHTM nói riêng phục vụ phát triển NNL NHTM nói chung Thứ hai, cơng tác tuyển dụng, bố trí sử dụng NNL xây dựng thực cách Công tác tuyển dụng tại NHTM Việt Nam xây dựng thực cách v i hệ thống văn quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết (mô tả phụ lục 2) Công tác tuyển dụng thực tập trung hóa phận quản lý nhân (thư ng Ban tổ chức cán NHTM) đơn vị đầu mối xem xét, trình phê duyệt định biên lao động đơn vị thuộc NHTM sở kế hoạch kinh doanh/hoạt động hàng năm ngân hàng đơn vị tổ chức tuyển dụng tập trung hàng năm theo đợt Quy trình tuyển dụng bản, chuyên nghiệp, công khai minh bạch vấn đề đãi ngộ v i ứng viên tham gia tuyển dụng Nâng cao chất lượng NNL từ khâu tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn cán đối v i vị trí chức danh, mạnh dạn xây dựng phương án tuyển dụng lao động đào tạo theo hình thức chuyên sâu nghề nghiệp, tuyển dụng mang nhiều nét đại việc ứng dụng cơng nghệ, góp phần rút ngắn th i gian, khoảng cách tiết giảm chi phí, việc tuyển dụng thể minh bạch, tính tin cậy khách quan cao Các NHTM xây dựng đưa vào sử dụng “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”… mô tả công việc Nh hệ thống mô tả cơng việc chuẩn hố quy trình tuyển dụng minh bạch, việc tuyển ngư i giúp việc bố trí nhân lực sau đơn giản, hiệu Thứ ba, hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực cho NNL khơng ngừng hoàn thiện Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực cho NNL NHTM quy trình hóa đầy đủ, chi tiết để áp dụng đồng ngân hàng NNL NHTM đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng cập nhật kiến thức m i, rèn luyện kỹ 119 nghiệp vụ, nâng cao trình độ chun mơn, ngoại ngữ kỹ mềm bổ trợ cho hoạt động chuyên môn Đối v i việc đào tạo đội ngũ cán quản lý, NHTM thể rõ quan tâm, NHTM l n Vietcombank, Vietinbank, BIDV có chương trình đào tạo quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, v.v… đối v i cán quản lý, điều hành Hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng NNL NHTM Việt Nam theo vị trí chức danh đào tạo hai kỹ ngoại ngữ tin học, số lượt cán đào tạo tăng lên qua năm Hình 3.1: Hoạt động đào tạo NHTM giai đoạn 2011-2016 (Nguồn: [173]) Thứ tư, công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực quan tâm Các NHTM Việt Nam quan tâm công tác đãi ngộ, giữ chân nhân lực, điều thể qua chinh sách tài phi tài chính, cụ thể như: Chế độ lương, thưởng phúc lợi tốt, cạnh tranh, tạo điều kiện thuận lợi để cán học tập, thử thách phát triển, có hội thăng tiến tốt đối v i cán thực có lực, áp dụng sách ghi nhận, khen thưởng kịp th i, phù hợp v i nhiều hình thức đãi ngộ khác Đãi ngộ chính: Tiền lương ngư i lao động chia thành hai phần gồm Tiền lương cố định, xác định theo ngạch/bậc phù hợp v i vị trí cơng việc chun mơn đảm nhận, ngư i lao động trả lương theo vị trí cơng việc, theo mức độ cống hiến, không phu thuộc vào thâm niên công tác Tiền lương 120 hiệu quả, xác định theo kết đánh giá hồn thành cơng việc đo lư ng tiêu KPI, xóa bỏ tình trạng cào bằng, khuyến khích ngư i lao động phấn đấu đạt kết công việc tốt Bộ tiêu KPI phát huy tốt vai trò đo lư ng mức độ hồn thành công việc ngư i lao động cách khách quan, xác để phân phối thu nhập cho ngư i lao động Ngoài chế đãi ngộ tài chính, NHTM Việt Nam mở rộng sách đãi ngộ phi tài để tạo động lực cho ngư i lao động công việc tăng cư ng gắn bó, tạo niềm tin ngư i lao động mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, tổ chức kỳ kiểm tra sức khỏe hàng năm cho cán bộ, bồi dưỡng, đào tạo ngư i lao động… Thứ năm, công tác đánh giá nhân lực không ngừng hoàn thiện Để đánh giá toàn diện cán bộ, NHTM Việt Nam trình chỉnh sửa hồn thiện cơng cụ chuẩn để đánh giá nhân viên Trong đó, cơng tác đánh hiệu công việc nhân lực NHTM hoạt động triển khai chủ yếu lấy BSC hệ thống KPI làm phương pháp cốt lõi 3.3.2 Một số hạn chế nguyên nhân 3.3.2.1.Một số hạn chế Thứ nhất, số NHTM lúng túng việc xây dựng triển khai chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL Thiếu hụt rõ nét nghiệp vụ tín dụng, v i nghiệp vụ này, NHTM khơng thiếu mà bị động chiến lược phát triển đội ngũ chuyên gia thẩm định, chuyên phân tích chuyên gia phê duyệt Sự thiếu hụt NNL có khả đáp ứng yêu cầu tương lai cho hệ thống NHTM điều kiện kinh doanh nhu cầu thị trư ng thay đổi nhanh chóng vấn đề quan tâm NHNN, Bộ Giáo dục- Đào tạo, sở đào tạo toàn xã hội Một tỷ lệ đa số hàng trăm ngàn nhân lực làm việc hệ thống NHTM Việt Nam đào tạo từ sở đào tạo nư c, nhiên chất lượng đào tạo sản phẩm đào tạo số trư ng đại học không gắn v i yêu cầu thực quan tuyển dụng 121 Thứ hai, chưa trọng đào tạo đội ngũ quản trị điều hành có trình độ chun mơn, khả phân tích, kiến thức vĩ mơ, nghiên cứu tác động sách Trong thực tế, đội ngũ CEO đáp ứng yêu cầu khơng nhiều, số vị trí sử dụng yếu tố kinh nghiệm yếu tố khác lực thực tế mà vị trí cơng việc đòi hỏi, chiến tranh giành NNL đảm đương vị trí CEO NHTM v i diễn sôi động vào 2006 - 2007, 2010 - 2012 2015 - 2017 NHTM có nhu cầu mở rộng chi nhánh xếp lại đội ngũ điều kiện cạnh tranh quốc tế thể rõ cân đối Nếu quan sát thấy, di chuyển chủ yếu diễn phạm vi tổ chức tín dụng nội địa, chia sẻ NNL v i ngân hàng nư c ngồi khơng phổ biến Sự khác biệt tư đẳng cấp rào cản chủ yếu di chuyển Một số không nhỏ đội ngũ lãnh đạo NHTM đặt quan tâm hàng đầu lên mục tiêu kinh doanh, triển khai yêu cầu kỹ thuật quy trình cụ thể mà quan tâm t i kiến thức vĩ mô, nghiên cứu tác động sách dự báo ảnh hưởng hệ thống tiềm t i danh mục kinh doanh Ngân hàng Điều chưa đủ đối v i đội ngũ CEO Sự hiểu biết sâu sắc sách tiền tệ, tài khóa, sách thu nhập, sách phát triển thương mại yêu cầu bắt buộc để dự báo đưa định hư ng cho hoạt động NHTM, hạn chế nguyên nhân dẫn t i tình trạng bị động dễ tổn thương NHTM trư c biến động sách vĩ mơ biến động thị trư ng quốc tế Thứ ba, chưa quan tâm thu hút đội ngũ chuyên gia có lực nghiên cứu dự báo, xây dựng chiến lược, định hướng phát triển NHTM Thực trạng đội ngũ chưa trang bị đầy đủ tảng kiến thức cho vị trí đảm nhiệm, số cán nghiên cứu xây dựng sách chưa đào tạo tảng kinh tế học thị trư ng để hiểu biết sâu sắc mối quan hệ vĩ mô biến thiên điều kiện cụ thể mà giả thiết nguyên lý bị phá bỏ Bên cạnh đó, yêu cầu nắm vững sử dụng cơng cụ phân tích vĩ mơ định lượng phổ biến giúp tạo dựng tư khoa học để xây dựng cho định hình điều chỉnh sách u cầu giải trình thuyết phục 122 thị trư ng đối v i điều chỉnh sách vơ quan trọng để tạo dựng lòng tin thị trư ng, số NHTM thể khả can thiệp kịp th i uyển chuyển th i gian qua rõ ràng điều chỉnh thiết lập sách chưa thuyết phục Thứ tư, chưa trọng giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho người lao động số NHTM Các quy trình nghiệp vụ NHTM Việt Nam thư ng rõ ràng, quy tắc chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp lại trừu tượng, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp thư ng xây dựng tảng ý thức trách nhiệm Mà ý thức trách nhiệm lại xây dựng dựa nhận thức trách nhiệm rủi ro pháp lý nghề nghiệp Ngư i hiểu nghề ngân hàng thư ng ngư i nhận thức rủi ro pháp lý nghiệp vụ, nhiên để có phân biệt xác đạo đức nghề nghiệp thao tác nghiệp vụ nhiều trư ng hợp không dễ dàng Các NHTM Việt Nam thư ng xuyên triển khai hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ cho ngư i lao động ngân hàng, nhiên, thực tế cho thấy khóa học NHTM tổ chức đa phần tập trung vào việc cải thiện kỹ mềm (kỹ giao tiếp, kỹ làm việc nhóm, kỹ quản lý th i gian, kỹ lãnh đạo,…), mà thiếu vấn đề đạo đức nghề nghiệp 3.3.2.2 Nguyên nhân hạn chế tồn * Nhóm nguyên nhân thuộc nội hệ thống NHTM Thứ nhất, hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL số NHTM Việt Nam chưa thực bám sát trạng nhu cầu phát triển Điều phải kể đến từ khâu hoạch định chiến lược chưa thực tốt, việc dự báo nhu cầu NNL NHTM chưa thực xác, việc dự báo thiên xu hư ng định tính, thiếu yếu tố định lượng Dự báo NNL giúp cân đối nhu cầu khả cung cấp phạm vi NHTM, để làm điều này, việc lựa chọn công cụ dự báo phù hợp sử dụng phối hợp công cụ dự báo để đạt kết dự báo tốt quan trọng Các công cụ dự báo cung cầu nhân lực cần lựa chọn để sử dụng tùy theo mục đích dự báo phận quản trị NNL đặc thù 123 NHTM Về dự báo cung nhân lực, phân tích xu hư ng đòi hỏi phải có số liệu thống kê năm trư c để dự báo tương lai, số liệu đầy đủ kết dự báo có tính tin cậy cao, vậy, thơng tin thu mang tính chung chung mang giá trị thơng tin cho việc xây dựng sách cho NHTM Chiến lược phát triển nhân số NHTM chưa thực rõ ràng từ tầm nhìn, mục tiêu đến phương pháp thực đạt tầm nhìn mục tiêu nhân sự, dẫn đến việc xây dựng chiến lược phát triển NNL, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL chưa phù hợp v i chiến lược phát triển NHTM Thứ hai, vấn đề tuyển dụng, bố trí phân cơng cơng việc, đánh giá công việc, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL, sách đãi ngộ NNL chưa thực hiệu Sự phát triển nhanh chiều rộng quy mơ NHTM (tăng trưởng tín dụng, gia tăng mạng lư i chi nhánh phòng giao dịch…) dẫn đến cân đối quy mô ngân hàng chất lượng NNL rộng khả đào tạo NNL có chất lượng, gia tăng quy mô nhanh thiếu quy hoạch dẫn đến dịch chuyển lao động không phù hợp hệ thống NHTM Việt Nam Tại số NHTM, quy trình tuyển dụng đơn giản, tuyển dụng ứng viên còn dựa cấp mang nhiều yếu tố định tính, thiếu mơ tả công việc tiêu chuẩn chức danh cụ thể v i yếu tố định lượng phù hợp v i vị trí cơng việc ngân hàng Chính sách đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực NNL số NHTM áp dụng mô hình đào tạo truyền thống, chưa thực hiệu quả, thiếu gắn kết đào tạo, bồi dưỡng NNL v i sở đào tạo - giáo dục Thiếu cơng cụ để xác định tiêu chí, đối tượng phù hợp việc bố trí sử dụng NNL, xác định vị trí cần quy hoạch, bổ nhiệm nhân bên cạnh tiêu chí cứng theo quy định nội ngân hàng Chính sách đãi ngộ cho ngư i lao động số NHTM chưa hiểu cách đầy đủ, nghĩa, chưa xác định rõ ràng vị trí, vai trò, tầm quan trọng chưa có quan tâm mức việc nâng cao trình độ nhận thức phát triển NNL Một số NHTM Việt Nam chưa xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu làm việc ngư i lao động ngân hàng, chưa cụ thể cho 124 vị trí v i tiêu chuẩn thang điểm rõ ràng để đánh giá lực làm việc cá nhân, từ có chế lương thưởng phù hợp, xác định nhân viên có lực để có sách đãi ngộ thích hợp, tạo mơi trư ng làm việc tốt để họ có hội phát triển gắn bó lâu dài Thứ ba, liên kết, phối hợp NHTM sở đào tạo-giáo dục chưa thực chặt chẽ Quá trình đào tạo sở giáo dục đào tạo chưa có tham gia hỗ trợ NHTM v i tư cách ngư i sử dụng NNL tương lai Sự hỗ trợ gồm từ việc tham gia vào trình giảng dạy t i chia sẻ nguồn lực phần chi phí đào tạo sở đào tạo Mặc dù chương trình đào tạo chuyên ngành cố gắng tiếp cận v i thực tế có tham gia phổ biến chuyên gia thực tế v i tư cách giảng viên làm cho chương trình đào tạo chất lượng Mục tiêu đào tạo số trư ng đại học NHTM tách r i trư ng theo đuổi mục tiêu đào tạo chung mà chưa có để đào tạo theo đơn đặt hàng v i yêu cầu cụ thể cho vị trí tuyển dụng NHTM Nếu có phối hợp đào tạo tổng thể từ đặt hàng, chương trình, nguồn lực chi phí, đại học có sở phân loại sinh viên theo lực đào tạo theo địa thích ứng v i yêu cầu NHTM * Nhóm ngun nhân bên ngồi NHTM Thứ nhất, thiếu quy định trách nhiệm phối hợp quan quản lý nhà nước với NHTM dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực khâu quan trọng để xây dựng tực chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL Tuy nhiên, hệ thống văn phát triển NNL cho NHTM không quy định trách nhiệm quyền lợi NHTM các quan quản lý nhà nư c dự báo nhu cầu nên không làm Thứ hai, thiếu quy định mối quan hệ phối hợp phát triển nhân lực ngành ngân hàng với sở giáo dục đào tạo Hệ thống NHTM nơi sử dụng nhân lực sở giáo dục đào tạo cung cấp Tuy nhiên, mối quan hệ NHTM v i sở giáo dục đào tạo lại lỏng lẻo, thiếu quy định pháp luật quyền nghĩa vụ bên phát triển NNL cho hệ thống NHTM 125 Thứ ba, chậm ban hành tiêu chuẩn kỹ nghề nghiệp ngân hàng theo theo chức danh, cán chuyên môn phù hợp với thông lệ quốc tế đạt tiêu chuẩn nước tiên tiến khu vực Khung tiêu chuẩn kỹ nghề nghiệp ngân hàng theo chức danh chuẩn mực đầu sở đào tạo, quan để sở đào tạo xây dựng chương trình, nội dung, lịch trình đào tạo Tuy nhiên, đến nhà nư c chưa xây dựng ban hành tiêu chuẩn kỹ nghề nghiệp ngân hàng Thứ tư, thiếu quy định chế huy động, phân bổ sử dụng nguồn lực, nguồn lực tài nên việc thực hiện gặp khó khó khăn Phát triển NNL NHTM cần nguồn lực: ngư i, ngư i thầy vừa giỏi lý thuyết, vừa có kinh nghiệm thực tiễn; tài chính, tiền để chi tiêu; trang thiết bị, công nghệ… Tuy nhiên, đến chưa có quy định cách minh bạch huy động, phân bổ sử dụng nguồn lực, nguồn lực tài Thứ năm , số giai đoạn NHNN Việt Nam chưa kiểm sốt tốt q trình tăng trưởng nóng hệ thống NHTM Hệ thống NHTM Việt Nam có lúc chứng kiến tăng trưởng nóng hoạt động NHTM chiều rộng lẫn chiều sâu Sự tăng trưởng nhanh tạo sức ép nguồn cung NNL cho khu vực tài chính, ngân hàng, chất lượng đào tạo nhiều trư ng thấp chất lượng đào tạo phát triển không theo kịp tăng nhanh quy mô đào tạo thiếu hụt đội ngũ giảng viên, sở vật chất phục vụ giảng dạy, chương trình đào tạo nhiều trư ng có chun ngành tài ngân hàng chưa thực theo kịp yêu cầu xã hội, chuẩn mực lực ngành tài - ngân hàng không thống Đây nguyên nhân dẫn đến lượng sinh viên trư ng có tài ngân hàng chất lượng lại không đáp ứng cho NHTM Việc đào tạo thiếu dự báo xu hư ng nhân lực, nhu cầu NNL đáp ứng yêu cầu vị trí việc làm NHTM 126 Kết luận chƣơng Chương 3, luận án tập đánh giá tình hình phát triển NNL NHTM nhà nư c có tầm ảnh hưởng đến thị trư ng tài - tiền tệ Việt Nam Ngân hàng đầu tư phát triển - BIDV, Ngân hàng Công thương Việt Nam - Vietinbank, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank Việc thực quyền, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c NHTM có sở hữu Nhà nư c Việt Nam theo Nghị định số 99/2012/NĐ-CP phân công, phân cấp thực quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà nư c đối v i DNNN vốn Nhà nư c đầu tư vào doanh nghiệp có hiệu lực kể từ ngày 30/12/2012 Nhà nư c ban hành Quyết định số 579/QĐ-TTg ngày 19/04/2011 Thủ tư ng Chính phủ “Phê duyệt chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam th i kỳ 2011-2020”; Quyết định số 1216/QĐ-TTg ngày 22/07/2011 Thủ tư ng Chính phủ “Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020”; Quyết định số 219/QĐ-NHNN, ngày 9/2/2012 Thống đốc NHNN Việt Nam việc Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực NHTM giai đoạn 2011 - 2020 làm để NHTM xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình phát triển NNL phù hợp v i chiến lược kinh doanh Qua phân tích tình hình phát triển NNL NHTM, luận án rút số hạn chế yếu sau: (1) NHTM lúng túng việc xây dựng triển khai chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL; (2) chưa trọng đào tạo đội ngũ quản trị điều hành có trình độ chun mơn, khả phân tích, kiến thức vĩ mơ, nghiên cứu tác động sách; (3) chưa quan tâm thu hút đội ngũ chuyên gia có lực nghiên cứu dự báo, xây dựng chiến lược, định hư ng phát triển NHTM; (4) chưa trọng giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho ngư i lao động số NHTM Nguyên nhân hạn chế, yếu gòm nhóm: Nhóm nguyên nhân thuộc nội hệ thống NHTM, gồm: (1) việc hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL số NHTM Việt Nam chưa 127 thực bám sát trạng nhu cầu phát triển; (2) cơng tác tuyển dụng, bố trí phân công công việc, đánh giá công việc, vấn đề đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL, sách đãi ngộ NNL chưa thực hiệu quả; (3) liên kết, phối hợp NHTM sở đào tạo-giáo dục chưa thực chặt chẽ Nhóm ngun nhân bên ngồi NHTM: (1) thiếu quy định trách nhiệm phối hợp quan quản lý nhà nư c v i NHTM dự báo nhu cầu nhân lực; (2) thiếu quy định mối quan hệ phối hợp phát triển nhân lực ngành ngân hàng v i sở giáo dục đào tạo; (3) chậm ban hành tiêu chuẩn kỹ nghề nghiệp ngân hàng theo theo chức danh, cán chuyên môn phù hợp v i thông lệ quốc tế đạt tiêu chuẩn nư c tiên tiến khu vực; (4) thiếu quy định chế huy động, phân bổ sử dụng nguồn lực, nguồn lực tài nên việc thực hiện gặp khó khó khăn; (5) số giai đoạn NHNN Việt Nam chưa kiểm soát tốt q trình tăng trưởng nóng hệ thống NHTM Đây để đề xuất giải pháp chương 128 CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG GIẢI PHÁP TIẾP TỤC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 4.1 Định hƣớng tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 4.1.1 Bối cảnh tác động đến tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 4.1.1.1 Bối cảnh quốc tế Cách mạng công nghiệp 4.0 tác động đến nhiều lĩnh vực, NHTM lĩnh vực chịu tác động mạnh mẽ v i đ i hàng loạt công nghệ m i ứng dụng lĩnh vực tài - ngân hàng CMCN 4.0 tạo điều kiện cho doanh nghiệp công nghệ tài - FinTech ngày phát triển, tạo cạnh tranh l n lĩnh vực ngân hàng làm thay đổi mạnh mẽ ngành dịch vụ tài chính, ứng dụng Fintech gi i đa dạng, tác động đến hầu hết lĩnh vực hoạt động ngành tài ngân hàng tiền gửi, tốn, bảo hiểm, tín dụng tiêu dùng doanh nghiệp nhỏ, quản trị rủi ro, an toàn bảo mật… Khảo sát PwC cho thấy, nghiệp vụ dịch vụ toán NHTM chịu nhiều áp lực từ công ty FinTech, dự báo PwC cho thấy năm t i NHTM 24% thị phần vào công ty FinTech [11], [12] Hình 4.1: Nhóm lĩnh vực Fintech tham gia Nguồn: [89] 129 Ngân hàng số - Digital banking coi khái niệm m i hoạt động tài - ngân hàng, đặc điểm bật loại hình tất quan hệ giao tiếp v i khách hàng thực môi trư ng mạng Xu hư ng phát triển doanh nghiệp cơng nghệ tài - FinTech Ngân hàng số - Digital banking không tránh khỏi thực mối đe dọa đến hoạt động kinh doanh tổ chức cung cấp dịch vụ tài - ngân hàng, đặc biệt NHTM Nhận thức xu phát triển này, đòi hỏi NHTM phải có chuẩn bị chủ động việc thay đổi toàn diện cách thức hoạt động, cung cấp sản phẩm, dịch vụ không muốn bị lạc hậu xu phát triển hệ thống tài [75] 4.1.1.2 Bối cảnh nước Tuyên bố Thủ tư ng phủ Việt Nam nhiệm kỳ 2016 - 2021 nêu rõ, Chính phủ, bộ, ngành phối hợp v i Ban Kinh tế Trung ương xây dựng Nghị Bộ Chính trị CMCN 4.0, nghị khoa học, sát thực tiễn Việt Nam gắn CMCN 4.0 v i Chiến lược phát triển quốc gia Việt Nam CMCN 4.0 đã, tạo thay đổi quan trọng hoạt động NHTM tồn gi i nói chung NHTM Việt Nam nói riêng, sách tuyển dụng, đãi ngộ, sử dụng NNL cần nghiên cứu chỉnh sửa hợp lý nhằm thu hút nhân tài phục vụ lâu dài cho NHTM, công việc trư c mắt mà có ý nghĩa lâu dài chiến lược phát triển NNL NHTM Đối v i hệ thống NHTM Việt Nam, chất lượng NNL ngân hàng phải bao gồm trình độ nghiệp vụ ngân hàng kỹ vận hành cơng nghệ số, tính tn thủ quy trình vận hành cung ứng sản phẩm dịch vụ NHTM môi trư ng công nghệ thông tin Mô thức quản trị NHTM trở nên hoàn thiện nh phát triển mạnh mẽ trí tuệ nhân tạo CMCN 4.0 AI trọng tâm phát triển nhiều công ty công nghệ l n gi i dần trở nên hoàn thiện, chí số mặt thơng minh xác ngư i Các NHTM Việt Nam ứng dụng trí tuệ nhân tạo hoạt động quản lý danh mục rủi ro, quản lý khách hàng quản lý sở liệu Bởi trí tuệ nhân tạo có khả tự học hỏi, thích nghi v i hồn cảnh, khơng vậy, tiềm trí tuệ nhân tạo 130 không gi i hạn ứng dụng nói chung ứng dụng lĩnh vực tài - ngân hàng nói riêng Trên tảng cơng nghệ thông qua thiết bị số kết nối v i phần mềm máy tính qua mơi trư ng mạng Internet giúp mơ hình ngân hàng số cung cấp nhiều dịch vụ đại NHTM làm thay đổi tồn cấu trúc hệ thống NHTM Khơng vậy, v i việc phát triển sản phẩm dịch vụ tài - ngân hàng m i M-POS, internet banking, mobile banking, công nghệ thẻ chip, ví điện tử… tạo điều kiện cho ngư i sử dụng tiết kiệm th i gian chi phí giao dịch Tóm lại, CMCN 4.0 làm thay đổi hoàn toàn kênh phân phối sản phẩm tài nói chung dịch vụ NHTM truyền thống nói riêng Mạng máy tính kết nối thị trư ng tài tồn cầu thành thị trư ng thống hoạt động liên tục, khắc phục trở ngại không gian th i gian, tiết giảm chi phí, tạo điều kiện cho giao dịch ngân hàng quốc tế tiến hành thuận lợi, nhanh chóng, theo đó, chế kiểm sốt rủi ro dựa phương pháp truyền thống, chế giám sát ngân hàng nư c khơng phù hợp Thị trư ng lao động lĩnh vực ngân hàng có thay đổi, việc ứng dụng thành tựu CMCN 4.0 nên NHTM giảm b t số lượng nhân viên, vậy, nhu cầu NNL CLC gia tăng (giỏi chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng công nghệ thông tin), việc cạnh tranh thông qua mở rộng mạng lư i chi nhánh NHTM dần chấm dứt, chi phí hoạt động cao, thay vào cơng nghệ ngân hàng đại [74], [89], [138], [154] 4.1.2 Định hướng tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 4.1.2.1 Định hướng Chính phủ Ngân hàng nhà nước Việt Nam Chiến lược phát triển NHTM Việt Nam đến năm 2025, định hư ng đến năm 2030 Thủ tư ng Chính phủ phê duyệt Quyết định 986/QĐ-TTg, nội dung giao nhiệm vụ tương ứng cho giai đoạn, cụ thể: Giai đoạn 2018 - 2020 tiếp tục cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng gắn v i trọng tâm xử lý bản, triệt để nợ xấu tổ chức tín dụng yếu hình thức phù hợp… Giai đoạn 2021 2025 nâng cao lực cạnh tranh, tăng minh bạch tuân thủ 131 chuẩn mực, thông lệ quốc tế tốt quản trị hoạt động tổ chức tín dụng Chiến lược nêu rõ, đến cuối năm 2025 có từ - NHTM Việt Nam nằm tốp 100 ngân hàng l n (về tổng tài sản) khu vực châu Á 3-5 NHTM Việt Nam niêm yết cổ phiếu thị trư ng chứng khốn nư c ngồi, kèm v i giảm tỷ lệ nợ xấu tồn hệ thống tổ chức tín dụng xuống dư i 3% Ngoài ra, chiến lược nêu cụ thể số nhiệm vụ giải pháp thực chiến lược bao gồm: Thứ nhất, hồn thiện khn khổ pháp lý tiền tệ, ngân hàng sở tuân thủ đầy đủ quy luật kinh tế thị trư ng, phù hợp v i thông lệ quốc tế đáp ứng yêu cầu hội nhập; Thứ hai, đổi m i khn khổ sách tiền tệ, cơng tác quản lý ngoại hối vàng; phát triển, quản lý giám sát hệ thống toán quan trọng kinh tế; tăng cư ng hiệu lực, hiệu hệ thống tra, giám sát ngân hàng, phù hợp v i thông lệ chuẩn mực quốc tế; Thứ ba, phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đại, tạo sở nâng cao khả tiếp cận dịch vụ ngân hàng… NHNN Việt Nam ban hành Đề án phát triển NHTM Việt Nam đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 theo Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006 Thủ tư ng Chính phủ Theo đó, nhân lực xác định nguồn lực trọng tâm phát triển nguồn nhân lực nhiệm vụ coi nhiệm vụ trọng tâm Ngày 16 tháng năm 2009, Chính phủ ban hành Nghị định số 59/2009/NĐ-CP quy định tổ chức hoạt động NHTM NHNN Việt Nam cấp Giấy phép thành lập hoạt động Nghị định quy định rõ, cấu tổ chức quản lý NHTM cổ phần, NHTM cổ phần Nhà nư c sở hữu 50% vốn điều lệ bao gồm Đại hội đồng cổ đơng, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm sốt, Tổng giám đốc máy giúp việc Nghị định nhấn mạnh ngân hàng phải thành lập tối thiểu ủy ban Ủy ban vấn đề quản lý rủi ro Ủy ban vấn đề nhân trực thuộc Hội đồng quản trị ngân hàng Ngày 27 tháng năm 2010 Thủ tư ng Chính phủ ban hành Chỉ thị số 296/CT-TTg Đổi m i quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 - 2012 Ngày tháng năm 2010, Chính Phủ ban hành Nghị định số 18/2010/NĐ-CP Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán Theo đó, Nghị 132 định quy định th i gian tối thiều tuần/1năm học để cập nhật nâng cao kiến thức, kỹ chuyên ngành đối v i cán (Nhiều nư c đưa quy định th i gian bắt buộc tối thiểu từ 10 đến 15 ngày /năm) Quyết định số 1216/QĐ-TTg ngày 22/07/2011 Thủ tư ng Chính phủ “Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020” Quyết định số 219/QĐ-NHNN ngày 09 tháng 02 năm 2012 Thống đốc NHNN Quy hoạch phát triển nhân lực NHTM giai đoạn 2011 - 2020 Trong nêu tiêu cụ thể việc phát triển NNL ngành ngân hàng, cụ thể: Đến năm 2015, tổng số nhân lực làm việc ngành khoảng 240 nghìn ngư i, năm 2020 khoảng 300 nghìn người; tỷ lệ nhân lực qua đào tạo hai thời điểm khoảng 87% Đối với nhân lực qua đào tạo trình độ trung cấp khoảng 13%; Đối với nhân lực qua đào tạo trình độ cao đẳng đại học khoảng 83% trình độ đại học khoảng 4% Trong giai đoạn 2016-2020, tỷ lệ nhân lực đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ làm việc tổng số nhân lực qua đào tạo NHTM khoảng 5,0%-10,0% Có thể thấy, thách thức NNL coi thách thức khó khăn NHTM Việt Nam nói chung hệ thống NHTM Việt Nam nói riêng, đặc biệt yêu cầu đặt phải giải thách thức cách khẩn trương th i gian ngắn Sự chuyển hư ng tảng kinh doanh cạnh tranh hệ thống NHTM đòi hỏi lực m i NNL cho u cầu quản lý vĩ mơ, thiết lập sách yêu cầu quản trị điều hành, nghiên cứu phát triển tầm vi mô Nhu cầu đối v i NNL cho hệ thống NHTM Việt Nam trở nên cấp thiết bao gi hết tính đến "cuộc cách mạng 4.0" diễn hệ thống ngân hàng Việt Nam tiến dần bư c lộ trình hội nhập thị trư ng dịch vụ tài ngân hàng 4.1.2.2 Định hướng ngân hàng thương mại Việt Nam V i vai trò chủ thể việc thực nội dung Chiến lược phát triển NHTM Việt Nam đến năm 2025, định hư ng đến năm 2030 theo Quyết định 986/QĐ-TTg, cụ thể, NHTM giai đoạn 2018 - 2020 v i trọng tâm xử lý bản, triệt để nợ xấu… Giai đoạn 2021 - 2025, NHTM nâng cao lực cạnh tranh, tăng minh bạch tuân thủ chuẩn mực, 133 thông lệ quốc tế tốt quản trị hoạt động tổ chức tín dụng Cụ thể, đến cuối năm 2025, hệ thống NHTM Việt Nam có từ 2-3 NHTM nằm tốp 100 ngân hàng l n (về tổng tài sản) khu vực châu Á - NHTM niêm yết cổ phiếu thị trư ng chứng khốn nư c ngồi Các NHTM Việt Nam cần xác định định hư ng cốt lõi phát triển NNL ngân hàng, yếu tố ngư i then chốt, cải thiện chất lượng NNL NHTM định đến thành cơng q trình thực nội dung quản lý nhà nư c lĩnh vực tài - ngân hàng Phát triển NNL NHTM phải tn theo quan điểm có tính nguyên tắc phát triển NNL đảm bảo tính hiệu đặt bối cảnh Việt Nam hội nhập, tn thủ thơng lệ quốc tế tài - ngân hàng: Thứ nhất, Nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng thương mại; Thứ hai, Phát triển NNL NHTM phải đảm bảo hài hòa lợi ích NHTM lợi ích ngư i lao động NHTM; Thứ ba, Phát triển NNL phải tạo động lực làm việc cao cho ngư i lao động; Thứ tư, Phát triển NNL NHTM phải đảm bảo cấu hợp lý, phù hợp v i điều kiện cụ thể NHTM; Thứ năm, Phát triển NNL có CLC để thực nhiệm vụ phát triển ngân hàng th i kỳ m i Để thực nội dung trên, NHTM Việt Nam cần theo quan điểm hướng nội phát triển: Duy trì hồn thiện hệ thống thơng tin quản lý trạng nhân lực, hệ thống kế toán quản trị đảm bảo đánh giá cách tin cậy hiệu nhân lực nhiều tiêu chí, đặc biệt tài Tổ chức dự báo NNL NHTM, thực đầy đủ nhiệm vụ dự báo, đánh giá, chia sẻ thông tin phát triển nhân lực Thực biện pháp nội phát triển NNL liên quan đến thu nhập, điều kiện làm việc, hội thăng tiến, hội cống hiến công việc 4.1.2.3 Dự báo NNL hệ thống NHTM Việt Nam Việc dự báo dựa giả định NHTM phải phát triển quy mô nhân lực phù hợp v i số lượng chi nhánh đồng th i giả định số lượng NHTM Việt Nam đủ v i nhu cầu kinh tế Đồng th i, việc dự báo dựa tảng Thông tư Số: 21/2013/TT-NHNN ban hành ngày 9/9/2013 Ngân 134 hàng Nhà nư c Việt Nam, Quy định mạng lư i hoạt động ngân hàng thương mại (phụ lục 1), để thực việc dự báo quy mô NNL theo phát triển hệ thống chi nhánh, đề tài thực số giả định sau: (i) Các NHTM đạt yêu cầu mức vốn điều lệ theo quy định mở tối đa 10 chi nhánh Hà Nội 10 chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh; (ii) Các NHTM gia tăng số chi nhánh, bên cạnh đó, chi nhánh mở mở thêm phòng giao dịch; (iii) Mỗi chi nhánh có bình qn khoảng 50 ngư i phòng giao dịch có khoảng ngư i; (iv) Gia tăng nhân chia ba năm từ 2018 - 2020; (v) Giả định tỷ trọng cán khối ngân hàng tổng số lượng lao động (các NHTM Nhà nư c, NHTM nư c & liên doanh, TCTD khác, NHTMCP) không thay đổi so v i năm 2017 V i giả định trên, nhu cầu tăng thêm số lượng cán công tác NHTM giai đoạn 2020 - 2025 sau: Bảng 4.1: Dự báo quy mô NNL NHTM Việt Nam giai đoạn 2020-2025 Đơn vị: người Năm 2020 2023 2025 Số lượng cán NHTM NN 101,149 106,780 114,214 Tăng trưởng hàng năm 5.9% 5.6% 7.0% Số lượng cán NHTM CP 161,959 170,976 182,879 Tăng trưởng hàng năm 9% 5.6% 7.0% Số lượng cán NHLD & NH Nư c 32,513 34,324 36,712 Tăng trưởng hàng năm 5.9% 5.6% 7.0% (Nguồn: Tính tốn tác giả) 4.2 Một số giải pháp tiếp tục phát triển NNL NHTM Việt Nam 4.2.1 Giải pháp hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL Trước hết, làm tốt công tác dự báo nhu cầu NNL nhằm đảm bảo tính xác hoạch định chiến lược, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL NHTM Trong NHTM, vị trí có tầm quan trọng nhau, vị trí chủ chốt - vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạt động sản xuất kinh 135 doanh thơng thư ng NHTM vị trí Lãnh đạo Ban, Giám đốc chi nhánh, lãnh đạo cấp phòng, chun gia - vị trí cần có quan tâm đặc biệt Một thiếu hụt nhân vị trí then chốt dẫn đến xáo trộn không mong muốn trình làm việc NHTM Do vậy, phận quản trị NNL NHTM cần dành ý đặc biệt cho việc chuẩn bị nhân cho vị trí Đối v i dự báo nguồn cung thay cho vị trí chủ chốt, đánh giá nhân cấp cao cấp trung NHTM sử dụng Sơ đồ thay làm công cụ dự báo, nhiên khơng thể áp dụng cho tồn vị trí việc làm NHTM Phân tích Markov cho phép đánh giá chi tiết cho vị trí cơng việc NHTM để có nhìn tồn cảnh nguồn cung nhân lực vị trí tương lai, mang tính dự báo ngắn hạn, khó có giá trị dài hạn Vì vậy, dự báo nhu cầu NNL NHTM cần lựa chọn công cụ định tính hay định lượng tùy theo bối cảnh NHTM, phân tích định lượng phù hợp v i điều kiện NHTM hoạt động kinh doanh ổn định, phân tích định tính phù hợp v i trư ng hợp NHTM có thay đổi l n sản phẩm/dịch vụ, ngành nghề kinh doanh hay dự án liên doanh/liên kết Trong số cơng cụ đó, phân tích hồi quy phù hợp cho NHTM có quy mô đủ l n, thông tin số liệu thống kê đầy đủ, hoạt động môi trư ng kinh doanh ổn định khơng có nhiều biến động bất ng Để sử dụng công cụ phức tạp đòi hỏi NHTM phải có hệ thống hạ tầng cơng nghệ thơng tin đại, trình độ chun mơn thống kê cao đội ngũ quản trị NNL Đổi lại kết dự báo thư ng có tính tin cậy cao, giá trị thông tin l n, ưu nhược điểm loại công cụ dự báo, có cơng cụ dự báo ưu việt cho doanh nghiệp Việc hiểu rõ công cụ sử dụng hồn cảnh, mục đích để đạt kết dự báo mong muốn yếu tố then chốt để phận quản trị NNL NHTM thực tốt trình hoạch định NNL Sử dụng phối hợp công cụ dự báo để đạt kết dự báo tốt nhất, công cụ dự báo thư ng cung cấp thông tin phương diện khác cung cầu NNL tương lai Do vậy, tùy thuộc vào ngân sách nguồn lực phận quản trị NNL NHTM, nhà quản trị NHTM nên lựa chọn sử dụng phối hợp cơng cụ dự báo để có dự báo đầy đủ 136 làm sở cho việc xây dựng chiến lược Ví dụ: Có thể sử dụng phối hợp Sơ đồ thay phân tích Markov để dự báo cung nhân lực cho NHTM Như vậy, phận quản trị NNL NHTM có khơng có thơng tin số lượng nguồn cung nhân lực cho vị trí, mà đánh giá chất lượng NNL thay cho vị trí chủ chốt Còn đối v i dự báo cầu nhân lực, công việc mang tính phức tạp so v i dự báo cung nhân lực có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu lao động NHTM Nhà quản trị NHTM lựa chọn cơng cụ dự báo định tính kết hợp v i cơng cụ dự báo định lượng để đạt kết tốt Bởi lẽ công cụ dự báo định lượng sử dụng số liệu khứ để dự báo tương lai nên xảy biến động bất ng kinh tế khủng hoảng kinh tế, hay thiên tai hay dự án phát triển m i doanh nghiệp dự báo tính xác Do vậy, tham khảo ý kiến chuyên gia (những quản lý cấp cao cấp trung) dựa kinh nghiệm kiến thức thân q trình làm việc để có dự báo xác đáng Đặc biệt, phân tích tình công cụ nên sử dụng phối hợp v i công cụ dự báo doanh nghiệp để dự báo cầu nhân lực lẽ việc sử dụng công cụ cho phép nhà quản trị có phương án dự phòng việc chuẩn bị nhân lực ngân hàng cho biến động, kiện bất ng tương lai Đối v i NHTM có điều kiện kinh doanh ổn định khơng phức tạp, có danh mục sản phẩm cụ thể, biến động, nhiều rào cản NHTM khác tham gia thị trư ng - yếu tố thuận lợi cho dự báo lập kế hoạch dài hạn, sử dụng kỹ thuật phức tạp định lượng Đối v i NHTM cạnh tranh phân khúc thị trư ng động, có thay đổi nhanh chóng cơng nghệ, phát triển sản phẩm, chuyển dịch thị trư ng dự báo lập kế hoạch dài hạn khó khả thi, phương pháp dự báo nhân lực định tính xem phù hợp Bên cạnh phận nhân cần xây dựng “NNL dự trữ” cho vị trí chủ chốt Để đảm bảo NNL thay cho vị trí chủ chốt ngắn hạn, phận quản trị NNL nên sử dụng công cụ Sơ đồ thay để có phương án chuẩn bị tình xấu (một nhân chủ chốt nghỉ việc) Về dài hạn, phận quản trị NNL NHTM cần tính tốn dự báo khả nghỉ việc vị trí chủ chốt 137 NHTM dựa phân tích Markov phân tích xu hư ng để có sách đào tạo, phát triển phù hợp Việc xây dựng NNL dự trữ có ý nghĩa quan trọng NHTM đứng trư c chiến lược phát triển mở rộng, dự án m i tương lai Sự tham gia thành viên chủ chốt NHTM vô quan trọng, quản lý cấp cao cấp trung NHTM ngư i trực tiếp quản lý điều hành nhân trình NHTM hoạt động nên nắm rõ hết thực trạng NNL phận quản lý có khả đánh giá nhu cầu nhân lực tương lai phục vụ cho kế hoạch dự án phát triển NHTM Bên cạnh đó, kiến thức nhà quản lý NHTM mơi trư ng bên ngồi, biến động thị trư ng cho họ dự báo đáng tham khảo nhu cầu NNL cho NHTM, vậy, việc dự báo NNL NHTM công việc riêng phận quản trị NNL NHTM mà phải có hỗ trợ tham gia thành viên chủ chốt đến từ phận khác NHTM, nhóm dự báo NNL có đa dạng cần thiết để tránh xu hư ng đồng thuận nhóm khai thác ý tưởng m i, độc đáo, khác biệt Những thành viên chủ chốt NHTM nên tham qua vào trình dự báo NNL ngân hàng bao gồm: quản lý cấp cao, quản lý phòng ban/bộ phận, chuyên viên quản trị NNL, chuyên gia công nghệ thông tin (IT), chuyên viên chiến lược, chun viên phân tích tài chính-kế tốn, chun viên thẩm định dự án, chuyên gian pháp lý, chuyên gia quản trị rủi ro… Mỗi thành viên tham gia nhóm hoạch định NNL tham gia sử dụng công cụ dự báo cung, cầu nhân lực – đặc biệt cơng cụ định tính v i vai trò chuyên gia, thành viên đại diện cho nhóm cần phải hiểu vai trò việc hoạch định NNL đối v i phát triển NHTM cam kết hỗ trợ việc thực kế hoạch NNL Các thành viên chủ chốt đóng vai trò cầu nối để liên kết kế hoạch nhân v i kế hoạch sản xuất kinh doanh NHTM, chiến lược NNL v i chiến lược kinh doanh, thực chức thông tin mục tiêu, ý nghĩa, tác động sách quản lý NNL đến hoạt động NHTM, phòng ban, phận Bên cạnh đảm nhận vai trò chung bư c dự báo cung cầu nhân lực cho NHTM, thành viên chủ chốt chịu trách nhiệm thực công việc riêng biệt để đảm bảo kế hoạch NNL thực thành công 138 Thứ hai, Xây dựng chiến lược phát triển NNL, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL phù hợp với chiến lược phát triển NHTM Chiến lược phát triển NNL, quy hoạch kế hoạch phát triển NNL phù hợp v i chiến lược phát triển NHTM bao gồm: Sự phù hợp tầm nhìn & mục tiêu chiến lược kinh doanh ngân hàng v i tầm nhìn & mục tiêu chiến lược phát triển NNL; Sự liên hệ tương tác đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mơ hình SWOT v i đánh giá thực trạng NNL ngân hàng; Sự phù hợp kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro ) v i kế hoạch quản trị NNL (tuyển dụng, bố trí nhiệm vụ, đánh giá kết quả, đào tạo phát triển đào tạo đội ngũ kế nhiệm) (xem sơ đồ 4.1) Sơ đồ 4.1: Chiến lược nhân ngân hàng thương mại (Nguồn: [101]) Quy trình quản trị NNL NHTM cần đảm bảo phát triển ngư i trình lao động, theo đó, có bốn điểm q trình làm việc ngư i lao động NHTM là: (i) NHTM cần phải thu hút nhân lực có kỹ 139 tốt có kinh nghiệm, NHTM cần đảm bảo có đầy đủ chương trình hay hội để nhân viên tham gia vào vai trò họ ngân hàng đó; (ii) Có chế khuyến khích thành viên tham gia; (iii) Cần đảm bảo việc tái đào tạo đội ngũ nhân sự; (iv) Bảo đảm có tập trung vào việc phát triển tăng cư ng khả NNL thông qua việc cấu chương trình phát triển nghiệp vụ NHTM V i th i gian lượng tiền bạc đáng kể cam kết đầu tư phát triển NNL kỹ nhân viên yêu cầu cấp bách mục tiêu NHTM cạnh tranh, NHTM cần cảnh giác cách sử dụng nhiều biện pháp để chắn họ chủ động giữ chân nhân viên ví dụ phải có sách cạnh tranh chế độ đãi ngộ, mức lương hay hội thăng tiến Một sách phát triển NNL NHTM tốt khơng dừng lại việc tìm kiếm tuyển dụng nhân tốt lĩnh vực ngân hàng tài chính, khơng có miêu tả cơng việc, chương trình đào tạo nội chun nghiệp Điều dẫn đến nhân NHTM thành thạo cơng việc, lại có cấp cao, cán ngân hàng đối tượng lôi kéo nhiều NHTM khác Những NHTM không đầu tư cho chương trình tuyển dụng đào tạo nội tốn kém, họ tâm lôi kéo cán có kinh nghiệm chiêu thức đơn giản trả lương cao hơn, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ngân hàng cao ngân hàng áp dụng nhiều biện pháp, cải thiện môi trư ng làm việc, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, điều chỉnh thu nhập , không hiệu Trong trư ng hợp này, việc tìm tổ chức tư vấn quốc tế quan trọng, NHTM nghề mang tính tồn cầu, nhiều kinh nghiệm quốc tế vận dụng tốt cho NHTM Việt Nam 4.2.2 Giải pháp tuyển dụng NNL Thứ nhất, hoạt động tuyển dụng NNL cần theo chiến lược phát triển NNL NHTM Tuyển dụng NNL NHTM cần theo chiến lược phát triển NNL, v i phù hợp quy mô cấu ngân hàng Phương pháp tuyển dụng cần lập kế hoạch rõ ràng đặc biệt đối v i NNL chất lượng cao chuyên gia cao cấp đội ngũ lãnh đạo Các NHTM Việt Nam tiến hành hoạt động tuyển cần 140 phối hợp chặt chẽ v i sở đào tạo để giảm tối đa chi phí th i gian tuyển chọn sở có tham chiếu dự báo NNL Chiến lược phát triển NNL rõ ràng hoạch định tổng thể chiến lược phát triển có mơ hình quản trị NNL phù hợp v i NHTM, quản lý NNL phải gắn v i mục tiêu hoạt động NHTM, theo lực hiệu công việc Cam kết thực chiến lược thấm nhuần xuyên suốt từ ban lãnh đạo NHTM, ban lãnh đạo Khối, ban lãnh đạo chi nhánh cho t i nhân viên NHTM Học tập mơ hình NHTM quốc gia phát triển Mỹ, Anh theo đó, tuyển dụng, NHTM xác định rõ lực cán để hư ng cán vào vị trí cụ thể chuyên viên, chuyên gia, hay cán quản lý từ đó, NHTM thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho cán để có ngư i chuyên làm nhiệm vụ nhân viên NHTM, có ngư i đào tạo thành chuyên gia nghiên cứu rủi ro đặc biệt đào tạo cấp quản lý Thứ hai, xây dựng ứng dụng mơ hình tuyển dụng dựa lực Các NHTM Việt Nam tham khảo áp dụng mơ hình tuyển dụng dựa lực theo gợi ý Dubois Rothwell (2004), (xem sơ đồ 4.2), từ bư c đến bư c mơ tả q trình tuyển mộ từ bư c đến bư c 11 mơ tả q trình tuyển chọn hoạt động tuyển dụng nhân lực dựa lực Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng công việc ứng viên NHTM lập kế hoạch NNL tảng cho việc xác định nhu cầu tuyển dụng dài hạn, để đạt điều này, NHTM cần trả l i câu hỏi sau: Nhân viên tuyển dụng tạo kết đầu ? Làm kết đầu đóng góp thành cơng chiến lược NHTM? NHTM tiếp tục đạt mục tiêu kinh doanh chiến lược khơng khơng có vị trí ? Từ NHTM xác định nhu cầu tuyển dụng đối v i cơng việc ứng viên, hồn thành hồ sơ vị trí cơng việc, xác định nguồn tuyển dụng Đánh giá tính hiệu q trình tuyển chọn, đàm phán mức đãi ngộ phúc lợi v i ứng viên lựa chọn, xác minh hồ sơ ứng viên lựa chọn, hoàn thành đánh giá lực, so sánh ứng viên lựa chọn lựa chọn ứng viên, đào tạo ngư i 141 vấn, vấn hành vi đối v i ứng viên sàng lọc, sàng lọc ứng viên, xác định tiêu chí tuyển chọn, thực quy trình tuyển dụng, xác định lực cốt lõi giúp ứng viên tạo kết kỳ vọng Sau định quy trình tuyển dụng cần đáp ứng yêu cầu NHTM, ngư i nhân thực bư c trình tuyển dụng Sơ đồ 4.2: Mơ hình tuyển dụng dựa lực (Nguồn: [37]) Bước 2: Hoàn thành hồ sơ vị trí cơng việc Bộ phận nhân NHTM cần phải hồn thành q trình phân tích cơng việc hai mẫu mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc cho vị trí Hồ sơ vị trí dựa lực phải lấy lực làm tảng cho việc hoàn thành công việc, thông tin công việc chưa thiết lập phải hồn thành cơng việc cách phân tích thơng tin liên quan đến cơng việc như: Kết đầu công việc, hoạt động cơng việc đó, nhiệm vụ, lực biểu hành vi có liên quan, khung lực Bên cạnh cần xác định thơng tin liên quan sau: Yêu cầu trình độ học vấn; Kinh nghiệm cần có v i cơng việc (như thâm niên cơng tác ngành); Các yêu cầu 142 chứng cấp; Các yêu cầu khác có liên quan đến khả lực để hồn thành cơng việc đối v i nhân viên đảm nhiệm Các vấn đề cần thể qua Bản mô tả công việc, Bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể giúp xác định vai trò vị trí cần tuyển NHTM, thông tin mô tả công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng Bước 3: Xác định nguồn tuyển dụng Trong hệ thống tuyển dụng dựa lực, quy trình tuyển mộ cần tập trung nguồn lực ghi nhận hiệu Các chuyên gia nhân NHTM cần hợp tác v i nhà quản trị NHTM nhân viên khác phận để xác định nguồn ứng viên theo phương pháp truyền thống phi truyền thống, thông tin vị trí phải sẵn có việc phân tích nguồn gốc cá nhân xuất sắc tìm kiếnm nguồn ứng viên xuất sắc Bước 4: Thực quy trình tuyển dụng Các NHTM Việt Nam chuẩn bị thông tin tuyển dụng bư c bư c này, việc đưa giá trị, tầm nhìn, lực cốt lõi vị NHTM NHTM sở khuyến khích ứng viên giỏi muốn làm việc cho NHTM Các kết đầu yêu cầu chung điều kiện việc nên trình bày rõ ràng, yêu cầu tối thiểu độ tuổi, trình độ học vấn nên đề cập Các NHTM cần mô tả ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu lực yêu cầu để ứng viên hiểu có chuẩn bị phù hợp Các nội dung cần điền Mẫu đơn xin việc cần cụ thể thông tin giúp phận nhân NHTM sàng lọc xác định ứng viên phù hợp v i vị trí cần tuyển dụng Tuyển dụng dựa lực nên thực bư c sàng lọc ứng viên theo tiêu chí lực sở cho bư c đánh giá, việc tuyển mộ ứng viên dựa lưc thư ng lâu so v i phương pháp truyền thống, có m i giúp sàng lọc hiệu Bước 5: Xác định tiêu chí tuyển chọn Các thơng tin sách tuyển chọn ứng viên, tiêu chí để đánh giá xác lực ứng viên dự đốn khả hồn thành cơng việc ứng viên cần có thống cao, NHTM nên sử dụng tiêu chí sau để thu thập thông tin ứng viên: Mẫu đơn xin việc nên 143 thiết kê để thu thập thông tin lực thông tin truyền thống; Mẫu tham vấn tư nhà quản lý trư c ứng viên đánh giá lực ứng viên; Mẫu thơng tin hồn thành cơng việc, trình độ học vấn thơng tin khác; Sử dụng cơng cụ đánh giá phân tích (bài thi IQ, EQ); Mẫu đánh giá công việc; Mẫu câu hỏi vấn; Các yêu cầu chứng cấp liên quan Bước 6: Sàng lọc ứng viên Trư c sàng lọc, ngư i làm tuyển dụng phải hiểu rõ yêu cầu tối thiểu lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn yêu cầu liên quan khác Khi có nghi vấn chất lượng ứng viên, NHTM nên thực đưa ứng viên vào danh sách kiểm tra thông qua vấn điện để làm rõ thông tin nghi vấn Sau lập danh sách ứng viên qua vòng sàng lọc Có thể thực sàng lọc vòng để chọn nhóm ứng viên, tổ chức thực vấn thức dựa hình thức vấn tập trung vào lực, hình thức vấn nên vấn nhóm để so sánh đánh giá Bước 7: Đào tạo người vấn dựa vấn hành vi nhóm ứng viên xuất sắc Tuyển dụng dựa lực tuân theo quy tắc kỷ luật, có kế hoạch hệ thống, trình vấn tập trung vào cơng việc hoàn thành ứng viên, mối quan hệ kinh nghiệm lực thể ứng viên sử dụng để tạo kết đầu kỳ vọng Bước 8: Hoàn thành đánh giá lực, so sánh ứng viên lựa chọn lựa chọn ứng viên Báo cáo vấn phải mang tính khách quan, cơng khơng thiên vị hay định kiến ứng viên Việc định chọn ứng viên nên dựa điểm mạnh ứng viên lực Bước 9: Xác minh hồ sơ ứng viên chọn Trư c đưa thông báo tuyển dụng ứng viên, nhà tuyển dụng cần phải xác minh hồ sơ ứng viên lựa chọn để đảm bảo khơng có sai sót việc đưa định cuối Bước 10: Đàm phán mức đãi ngộ phúc lợi với ứng viên lựa chọn Trong trình đàm phán, nhấn mạnh vào việc đưa mức đãi ngộ phúc lợi dựa chủ yếu vào giá trị lực mà ứng viên sở hữu Bước 11: Đánh giá tính hiệu trình tuyển chọn Sau thẩm tra lý 144 lịch ứng viên nhà tuyển dụng cần định tuyển dụng Nhưng điều quan trọng theo dõi tính hiệu q trình tuyển chọn thông qua cập nhật thư ng xuyên kết làm việc ứng viên Thứ ba, NHTM cần xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn chức danh cụ thể tối đa với yếu tố định lượng Bản tiêu chuẩn công việc tuyển dụng xây dựng cho vị trí NHTM, thơng tin tiêu chuẩn cơng việc sử dụng q trình tuyển dụng dựa lực theo cách lập ma trận đánh giá thơng tin sử dụng q trình tuyển dụng dựa lực Các mô tả công việc tiêu chuẩn chức danh cần xây dựng cụ thể tối đa v i yếu tố định lượng, việc xây dựng nên thực tương tự mơ hình chấm điểm tín dụng mà NHTM sử dụng để thẩm định khoản tín dụng Việc đánh giá nhân lực dựa vào điểm số đánh giá định tính ngư i lãnh đạo trực tiếp, nguyên tắc đánh giá nhân lực cần ln đảm bảo ngun tắc: cơng khai, xác, dân chủ toàn diện.Khi tổ chức tuyển dụng, NHTM cần xác định rõ yêu cầu cho vị trí cần tuyển nhằm đảm bảo tuyển dụng ứng viên phù hợp tuyển dụng ngư i m i, NHTM thư ng khơng có chứng khả làm việc ngư i dự tuyển, ngư i tuyển dụng thư ng vào trình độ học vấn, kinh nghiệm sống làm việc, khả tư duy, giải tình huống… để đánh giá mức độ phù hợp v i công việc văn hóa làm việc ứng viên Khung lực giúp xác định tiêu chí trọng yếu để lựa chọn ứng viên phù hợp v i vị trí làm việc chiến lược NHTM, khung lực khơng giúp phân tích, mơ tả u cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất cho vị trí cơng việc cách khoa học mà góp phần tạo nên mơ tả cơng việc hoàn chỉnh v i đầy đủ chức năng, nhiệm vụ yêu cầu vị trí Bộ phận tuyển dụng cần phân tích nhiệm vụ cụ thể, kết đầu ra, kiến thức, kinh nghiệm xử lý thành danh sách lực biểu hành vi cần có để hồn thành cơng việc Dựa vào cấp độ yêu cầu tối thiểu cho lực, xây dựng bảng mơ tả vị trí tuyển dụng rõ ràng phân định rõ tính chất lực để thiết kế lựa chọn công cụ đánh giá phù 145 hợp bảng hỏi, kiểm tra, vấn trực tiếp, vấn nhóm…Tính chất lực phân chia sau: (i) Năng lực bẩm sinh: tính cách, phẩm chất; (ii) Năng lực tích lũy: lực cá nhân phát triển trau dồi thơng qua q trình học tập kinh nghiệm; (iii) Năng lực vận dụng: cách thức cá nhân vận dụng lực vào công việc, hoàn cảnh thực tế (iv) Năng lực liên quan đến phẩm chất, đạo đức, tính cách: đánh giá thơng qua kiểm tra tính cách câu hỏi q trình vấn,trong lực “xây dựng quan hệ làm việc nhóm” đánh giá thông qua việc quan sát ứng viên phần vấn nhóm câu hỏi vấn trực tiếp thiết kế dựa biểu hành vi tương ứng tương ứng v i mức độ lực yêu cầu vị trí việc làm 4.2.3 Giải pháp đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ lực NNL Thứ nhất, thiết kế chương trình đào tạo phù hợp, lồng ghép với nâng cao đạo đức nghề nghiệp Ngay tuyển dụng, ngân hàng xác định rõ lực cán để hư ng cán vào vị trí cụ thể, từ NHTM thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho cán để có ngư i chuyên làm nhiệm vụ nhân viên NHTM, có ngư i đào tạo thành chuyên gia nghiên cứu, có ngư i đào tạo thành cấp quản lý Sau phận nhân lực NHTM phối hợp v i Khối nhằm thực triển khai đánh giá để xác định nhân lực có khả đáp ứng tiêu chuẩn, tiêu chí vị trí cơng việc Đối v i đào tạo chức danh quản lý, nên có kế hoạch đào tạo qua chương trình quản trị kinh doanh tiên tiến gi i v i khóa đào tạo ngắn hạn bổ sung kiến thức quản lý đại Đối v i đào tạo chức danh chuyên gia chuyên gia cao cấp, NHTM nên có kế hoạch đào tạo qua chương trình Thạc sỹ Tài - Ngân hàng (v i chức danh chuyên gia) chương trình Tiến sỹ (v i chức danh chuyên gia cao cấp), cần yêu cầu bắt buộc hoàn thành chứng quốc tế liên quan đến chuyên ngành hẹp 146 như: Chứng dành riêng cho nhà phân tích tài chuyên nghiệp lĩnh vực: chứng khoán, đầu tư quản lý rủi ro, ngân hàng tài chính, chứng nghề nghiệp kiểm tốn - kế tốn - tài - ngân hàng Đối v i nhân viên kỹ cần có để thực cơng việc Nội dung đào tạo, bồi dưỡng cần xây dựng dựa nguyên tắc: theo yêu cầu công việc, lực ngư i học nhu cầu học học viên cho phù hợp tiêu chí đánh giá chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cần lượng hóa cụ thể, có lồng ghép v i việc nâng cao đạo đức nghề nghiệp Nếu hiệu việc đào tạo, bồi dưỡng khơng cao NHTM cần xem xét lại trình đào tạo, bồi dưỡng thiếu yếu khâu để nhanh chóng có biện pháp hồn thiện Thứ hai, nghiên cứu áp dụng mơ hình đào tạo, bồi dưỡng tiên tiến NHTM giới Nghiên cứu áp dụng mơ hình 70:20:10 tạo đột phá đào tạo NHTM gồm: 70% từ trải nghiệm thực tế, 20% từ ngư i xung quanh 10% từ khóa học…Mơ hình 70:20:10 để phát triển tốt thư ng theo bư c, áp dụng theo thứ tự từ thấp đến cao Bắt đầu việc học viên nhận kiến thức tảng từ khóa học, học viên phát triển hồn thiện kiến thức thông qua chia sẻ kinh nghiệm thực tế kiến thức chuyên sâu thông qua ngư i xung quanh (đặc biệt cấp quản lý trực tiếp), theo thứ tự năm bư c sau [108], [109]: (i) Phân tích nhu cầu đào tạo: Cơng cụ chủ yếu sử dụng phân tích nhu cầu bảng hỏi nhằm điều tra nhu cầu dành cho cá nhân tham dự khóa học lãnh đạo phòng/ban có nhân viên học Các bảng hỏi cung cấp thông tin kỹ năng/chuyên môn nghiệp vụ bị thiếu hụt cá nhân mức độ ưu tiên cần đào tạo năm t i, nguồn liệu sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo NHTM; (ii) Thiết kế chương trình đào tạo: Trung tâm đào tạo NHTM phác thảo/xây dựng nội dung cần cung cấp khóa học v i mức độ/hàm lượng kiến thức phù hợp để yêu cầu đối tác giảng viên nội thực cụ thể; 147 (iii)Phát triển chương trình đào tạo: Đối tác giảng viên phát triển tình thực tế sử dụng chương trình, thực hành, hoạt động l p học giáo án chi tiết giảng; (iv) Triển khai chương trình đào tạo: Quan sát đánh giá, thơng qua kết học tập ngư i học nhận xét học viên (qua nhiều kênh nhận phản hồi) sau kết thúc khóa học, cho cấp quản lý biết sơ chương trình đào tạo có thành cơng hay khơng; (v) Đánh giá hiệu đào tạo: Xem xét phản hồi, đánh giá mức độ hài lòng học viên đối v i khóa học; Đánh giá mức độ thu nhận kiến thức kỹ năng; Xem xét thay đổi hành vi học viên sau khóa học ảnh hưởng đến tổ chức, doanh thu, chi phí, lợi nhuận Để thực việc đào tạo, bồi dư ng có hiệu quả, Trung tâm Đào tạo NHTM nên tiến hành xây dựng sở liệu chuyên nghiệp nhiều năm, tiến hành phân loại so sánh kết năm vừa qua so v i năm trư c dựa nhiều tiêu chí, định mức khác đánh giá sát v i thực tế nhất, từ tạo tiền đề cho cơng tác xây dựng đồ học tập cho mảng chuyên môn nghiệp vụ riêng biệt Thứ ba, xây dựng mô hình gắn kết đào tạo, bồi dưỡng NNL NHTM sở đào tạo - giáo dục Các NHTM ký kết hợp tác đào tạo, bồi dưỡng NNL ngân hàng v i sở đào tạo - giáo dục để phát triển, NHTM sở đào tạo - giáo dục tăng cư ng chương trình giao lưu sinh viên - nhà trư ng - NHTM NHTM hư ng nghiệp tập huấn kỹ tìm việc phù hợp cho sinh viên, NHTM tạo điều kiện cho sinh viên thực tập nghiên cứu Các sở đào tạo - giáo dục phối hợp v i NHTM trình biên soạn chương trình đào tạo, hội để sở đào tạo - giáo dục nắm rõ kiến thức chuyên môn, công việc cụ thể mà NHTM cần sinh viên tốt nghiệp Sự điều chỉnh hợp lý kịp th i khung chương trình học giúp các sở đào tạo - giáo dục có chương trình đào tạo cập nhật, đại, thích ứng v i q trình đổi m i cơng nghệ, nâng cao lực cạnh tranh 148 NHTM bối cảnh m i Các trư ng đào tạo lĩnh vực tài - ngân hàng nói triển khai việc rà sốt chương trình đào tạo định kỳ, nhiên học phần chương trình đào tạo mạng nặng tính đào tạo lý thuyết, việc tham vấn ý kiến nhà tuyển dụng NHTM yếu Do đó, việc đáp ứng nhu cầu nhà tuyển dụng chưa cao, gây khó khăn cho ngư i học tuyển dụng Để giải vấn đề sở giáo dục đại học cần rà sốt chương trình đào tạo liên tục, năm/1 lần thực thông qua bư c phân tích bối cảnh nhu cầu đào tạo, xác định mục đích chung mục tiêu cụ thể, thiết kế chương trình đào tạo, thực thi đánh giá chương trình đào tạo Ngồi ra, v i học phần ứng dụng cơng nghệ thơng tin, trí tuệ nhân tạo bối cảnh CMCN 4.0 đòi hỏi phải xây dựng tình thực tế, có trải nghiệm dịch vụ m i, sản phẩm m i lĩnh vực tài - ngân hàng Đi liền v i đổi m i nội dung giảng dạy, cần đẩy mạnh đổi m i phương pháp giảng dạy ứng dụng thành tựu CMCN 4.0 hoạt động giảng dạy, phương tiện giảng dạy đại, linh hoạt việc kết hợp phương thức truyền đạt giúp nâng cao chất lượng đào tạo, đảm bảo trải nghiệm sinh viên đối v i thực tế Tăng cư ng cho sinh viên tiếp cận nghiệp vụ NHTM từ đào tạo nhà trư ng thông qua đợt thực tập thực tế cộng tác viên v i NHTM NHTM sở giáo dục đại học ký kết hợp tác đào tạo thực hành Các sở giáo dục đại học đào tạo mặt lý thuyết cho học viên/sinh viên, sau trư ng gửi đến NHTM để học thực hành Thực tập nghề nghiệp cần thực thư ng xuyên có kế hoạch cụ thể, sinh viên kết thúc năm thứ hai cử thực tập NHTM Để trình thực tập nghề nghiệp có hiệu quả, sở giáo dục đại học cần xây dựng kế hoạch, nội dung thực tập nghề nghiệp nội dung báo cáo thực tập nghề nghiệp 4.2.4 Giải pháp đánh giá, bố trí sử dụng NNL Thứ nhất, sử dụng khung lực cơng cụ để xác định tiêu chí, đối tượng phù hợp việc bố trí sử dụng NNL NHTM Trên sở đánh giá phân tích yêu cầu lực quản lý lực chuyên 149 môn cấp quản lý quan, NHTM sử dụng khung lực công cụ để xác định tiêu chí, đối tượng phù hợp việc bố trí sử dụng NNL, xác định vị trí cần quy hoạch, bổ nhiệm nhân bên cạnh tiêu chí cứng theo quy định Đối v i bổ nhiệm theo hình thức thi tuyển chức danh lãnh đạo, quản lý quan, đơn vị sử dụng khung lực để xác định tiêu chí (danh mục lực mức độ yêu cầu lực) cho vị trí bổ nhiệm lựa chọn cơng cụ kiểm tra, phương pháp vấn, đánh giá ứng viên phù hợp Khung lực sử dụng khâu từ xây dựng vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch bổ nhiệm Khung lực làm tảng cho hệ thống quản lý nhân NHTM, dựa vào NHTM xây dựng khung lực phản ánh đặc thù cơng việc vị trí định hư ng phát triển nhân lực riêng NHTM Mỗi lực phân chia từ thấp đến cao gồm cấp bậc, việc phân chia mức độ lực dựa mức độ phức tạp, độ thành thạo, quy mô, phạm vi triển khai lực ngư i có cấp độ lực cao mặc định đáp ứng yêu cầu cấp độ lực thấp Năm cấp độ khung lực sau: Mức 1: Thực công việc đơn giản theo quy trình, định hư ng dẫn; Tập trung học hỏi, phát triển lực này; cần có hư ng dẫn, giám sát từ ngư i khác; Mức 2: Hồn thành cơng việc giao theo mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn xác định tầm xây dựng kế hoạch, triển khai nghiệp vụ chun mơn nhóm, phận; Tập trung áp dụng, trau dồi lực; Cần có hư ng dẫn khơng thư ng xun; Mức 3: Hồn thành công việc giao tầm xác định kế hoạch, chương trình phòng/ban/trung tâm (tương đương) mảng chun mơn phụ trách…; Có thể hỗ trợ hư ng dẫn cho ngư i khác; Mức 4: Hồn thành cơng việc giao tầm xác định mục tiêu, kế hoạch lĩnh vực mảng chuyên môn phụ trách…; Có thể tư vấn vấn đề liên quan đến lực này; Có thể hư ng dẫn cho ngư i khác phát triển lực này; 150 Mức 5: Hồn thành cơng việc giao tầm định hư ng chiến lược; Chuyên gia lực này; Có thể hư ng dẫn cho ngư i khác hồn thiện lực Nội dung lực chuyên môn cần quy định rõ lực thuộc nhóm lực chung, lực quản lý điều chỉnh, cụ thể hóa cho phù hợp v i điều kiện, yêu cầu NHTM Khung lực giúp phân tích, mơ tả u cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất cho vị trí cơng việc cách dễ dàng, khoa học; góp phần tạo nên mơ tả cơng việc hoàn chỉnh v i đầy đủ chức năng, nhiệm vụ yêu cầu vị trí NHTM Đối v i khung lực cho nhân viên NHTM chủ yếu tập trung vào lực cốt lõi, lực chuyên môn mức độ 5, xem bảng 4.2 Bảng 4.2: Khung lực cho nhân viên ngân hàng (Nguồn:[41]) Đối v i khung lực dành cho cấp quản lý gồm nhóm [90], [93]: Thứ nhất, lực chung: Là phẩm chất, đặc tính cần phải có ngư i lãnh đạo, lực cần thiết cho tất vị trí quản lý xác định dựa giá trị cốt lõi NHTM gồm: đạo đức phạm vi trách nhiệm công 151 việc, tổ chức thực công việc, soạn thảo ban hành văn bản, giao tiếp ứng xử, quan hệ phối hợp, sử dụng công nghệ thông tin; Thứ hai, lực quản lý: Đây kiến thức, kỹ cần thiết cho vị trí cụ thể NHTM xác định dựa vào nhiệm vụ, hoạt động cụ thể vị trí gồm: Xác định tầm nhìn tư chiến lược, quản lý thay đổi, định, quản lý nguồn lực phát triển nhân viên; Thứ ba, lực chuyên môn: Là kiến thức, kỹ lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần thiết để hồn thành cơng việc theo đặc thù lĩnh vực NHTM gồm: Năng lực chuyên môn, sử dụng ngoại ngữ…xem bảng 4.3 Bảng 4.3: Khung lực cấp quản lý (Nguồn:[41]) 152 Thứ hai, sử dụng thẻ lực đánh giá cán Định hư ng đánh giá kết làm việc cấp quản lý, tức khía cạnh đánh giá nghiêng kết quả, hiệu thành tích đạt công việc cấp quản lý Hiện nay, việc đánh giá kết làm việc có lồng ghép đánh giá lực lãnh đạo, quản lý đối v i cấp quản lý Việc đánh giá triển khai theo hư ng đánh giá kết công việc theo yêu cầu vị trí việc làm nhằm phát triển lực nghề nghiệp cho cấp quản lý Đây coi nhiệm vụ quan trọng ngư i làm lãnh đạo, quản lý tầm chiến lược khơng giúp thu hút, giữ chân ngư i tài mà nâng cao chất lượng mức độ chuyên nghiệp đội ngũ nhân Biểu lực cấp độ cung cấp công cụ hữu hiệu cho đội ngũ làm nhân NHTM việc đánh giá lực, kết công việc ngư i lao động ngân hàng Đánh giá tình hình thực tế yêu cầu tiêu chuẩn vị trí giúp NHTM đo lư ng mức độ phù hợp hoàn thành yêu cầu công việc cấp quản lý đối v i vị trí đảm nhiệm ngân hàng Đồng th i, cấp trực tiếp có sở xác định lực cấp dư i cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm nhằm hoàn thành cơng việc tốt hơn; tư có phản hồi, góp ý, nhận xét q trình đánh giá, sở để quan, đơn vị xây dựng khung chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp v i yêu cầu công việc, tổ chức định hư ng phát triển nghề nghiệp cấp quản lý Sau chuẩn hóa việc mơ tả cơng việc, đơn vị sử dụng Thẻ lực để hỗ trợ cho cấp quản lý nắm bắt phẩm chất cá nhân, kiến thức, kỹ năng, khả chuyên mơn quan trọng cho vị trí Mỗi Thẻ lực mô tả định nghĩa, biểu hành vi đáp ứng 05 cấp độ lực cho loại lực Theo cấp quản lý cung cấp thẻ lực liên quan đến lực yêu cầu vị trí việc làm đảm nhiệm Công cụ đơn giản lại vô hiệu việc truyền đạt thông điệp, kỳ vọng đơn vị đến đội ngũ nhân giúp nâng cao ý thức tự rèn luyện, phát triển thân để đáp ứng tốt nhu cần cơng việc Đồng th i, kim nam giúp cấp quản lý tự đánh 153 giá lực so v i mức độ u cầu cơng việc để tự có định hư ng đào tạo, bồi dưỡng lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp Thứ ba, xây dựng sách bố trí luân chuyển cán phù hợp, hiệu Một sách luân chuyển cán Trụ sở Chi nhánh phù hợp hiệu đẩy mạnh việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, đồng th i, góp phần bổ sung, tăng cư ng nguồn cán có chun mơn, kinh nghiệm từ Trụ sở để hỗ trợ chi nhánh Luân chuyển để đào tạo bồi dưỡng, đáp ứng yêu cầu quản lý yêu cầu kiểm soát nội đơn vị thực thư ng xuyên, liên tục, dần hình thành thơng lệ, thói quen tích cực đối v i cán bộ, nhân viên NHTM Ngoài ra, sách khuyến khích cán có trình độ chuyển Chi nhánh vùng sâu, vùng xa, miền núi làm thu hẹp khoảng cách hiệu hoạt động chi nhánh vùng miền nư c NHTM Chủ trương luân chuyển, trưng tập ngư i lao động thực nhằm bổ sung NNL cho chi nhánh địa bàn nông thôn để phát triển sản phẩm dịch vụ tăng trưởng tín dụng nơng nghiệp, nơng thơn Việc khơng tăng cư ng khả kiểm soát rủi ro, đội ngũ cán làm cơng tác kiểm tra, kiểm sốt, kiểm toán nội củng cố, tăng cư ng theo mơ hình quản lý chiều ngang chiều dọc Trong kế hoạch mở rộng mạng lư i, NHTM cần quan tâm dành ưu tiên cho nhân viên có nguyện vọng trở làm việc (gần) quê hương, đồng th i trở thành nhân tố hạt nhân phát triển thị trư ng m i, hội cho nhân viên phát huy lợi tự nhiên (sự am hiểu văn hoá, điều kiện kinh tế xã hội, hay mối quan hệ địa phương), có bư c phát triển nghiệp cá nhân vượt bậc 4.2.5 Giải pháp tạo động lực phát triển NNL Cần công bố công khai chế độ đãi ngộ xứng đáng cho NNL NHTM, không gắn v i vị trí cơng việc mà th i gian họ đào tạo phát triển Đây không phục vụ phát triển NNL chất lượng ngắn hạn mà dài hạn nhằm đảm bảo tận tụy, gắn bó NNL v i NHTM, biện pháp đãi ngộ không dừng lại sách đãi ngộ tài mà phải bao gồm sách đãi ngộ phi tài theo hư ng phù hợp v i thân NHTM 154 Thứ nhất, hồn thiện sách đãi ngộ tài phù hợp với NHTM, đảm bảo yếu tố cạnh tranh Các NHTM Việt Nam nghiên cứu xây dựng KPI cụ thể cho vị trí v i tiêu chuẩn thang điểm rõ ràng để đánh giá lực làm việc ngư i lao động ngân hàng Đi kèm v i đó, NHTM Việt Nam cần đầu tư sở hạ tầng công nghệ thơng tin để phục vụ tính tốn cách xác tiêu KPI Căn vào KPI cụ thể cho vị trí, NHTM tiếp tục xây dựng chế lương thưởng phù hợp, xác định ngư i lao động có lực để có sách đãi ngộ thích hợp, tạo mơi trư ng làm việc tốt để họ có hội phát triển gắn bó lâu dài v i ngân hàng Hệ thống lương bổng chế độ đãi ngộ NHTM nên tính tốn đảm bảo phù hợp v i mặt chung ngành ngân hàng Đối v i bậc lương sử dụng, NHTM cần rõ ràng ban hành quy định cụ thể cho tiêu chí tăng lương hay đãi ngộ đặc biệt khác Ngoài ra, hệ thống lương bổng chế độ đãi ngộ NHTM phải đảm bảo tính cơng bằng, phù hợp v i tiêu chí đánh giá ngư i lao động Ngoài chế độ bảo hiểm theo quy định bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; nên có thêm hình thức bảo hiểm khác bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm tai nạn cho ngư i lao động chương trình tiết kiệm tích luỹ dành cho nhân viên làm việc lâu năm Xây dựng KPI NHTM việc phải có phân loại rõ: Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra; Hệ thống KPI hành vi; Hệ thống KPI lực Việc phân giao nhiều tiêu lúc khiến cho KPI thiếu trọng tâm khó để vị trí nhân viên NHTM tập trung thực hiện, ví dụ: Đối v i chuyên viên bán NHTM bán lẻ, nên giao tối đa - tiêu đủ: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay m i, thực tế NHTM có gói "combo" cho khách hàng mở tài khoản bao gồm nhiều dịch vụ kèm theo sms banking, internet banking Chỉ tiêu giao cao thấp không mang lại kết mong muốn, tiêu khơng có tính thực tế giảm động làm việc ngư i lao động NHTM Một số tiêu không định lượng cụ thể mức độ hài lòng khách hàng, đánh giá đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… 155 thêm nữa, lại đánh giá nhiều cấp (vừa chi nhánh, vừa hội sở, nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết khơng khách quan, thiếu xác dẫn đến không phản ánh lực nhân viên NHTM Có nhóm số quan trọng khác cần phải hiểu rõ KPI số kết Dư nợ/Huy Động/Số thẻ mở m i/… phản ánh kết hiệu bán số phản ánh hoạt động số lượng gọi/Số lượng gặp/Số hồ sơ chốt thành công… thư ng thể nỗ lực trình bán hàng cá nhân Bộ phận nhân NHTM cần xác định tỷ lệ hợp lý cho ba loại nhóm KPI nói trên: (i) Với vị trí cơng việc: Tại vị trí chun viên nghiên cứu R&D, hệ thống KPI NHTM tập trung đầu không hiệu nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro bất định cao, đảm bảo chi phí hoạt động hỗ trợ R&D không đảm bảo 100% thành công, áp tỷ lệ KPI output NHTM tạo áp lực vơ hình cho chun viên nghiên cứu Tuy nhiên vị trí giám sát bán hàng NHTM, hệ số KPI output phải chiếm tỷ trọng l n nhất, tương tự, hệ thống KPI lực phù hợp v i vị trí nhân viên trẻ; (ii) Với Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác động sâu sắc t i hệ thống tiêu đánh giá NHTM, NHTM có chiến lược kinh doanh dài hạn bền vững có trọng số hệ thống KPI lực hành vi nhiều so v i NHTM tập trung vào ngắn hạn; (iii) Với áp lực môi trường kinh doanh: Áp lực môi trư ng kinh doanh ảnh hưởng ngắn hạn t i hệ thống KPI đánh giá Một NHTM có hệ thống KPI tốt đánh giá tính phù hợp v i hoạt động kinh doanh ngân hàng tính khả thi việc thu thập thơng tin xác v i chi phí, th i gian hợp lý Đối v i đơn vị khơng có nhiệm vụ kinh doanh, NHTM nên vào mục tiêu, chức v i việc tham khảo ý kiến lãnh đạo đơn vị việc thiết lập KPIs tương ứng Áp dụng sách KPI cách hợp lý giúp nâng cao trách nhiệm cá nhân, cải thiện hiệu tăng lực quản lý từ hư ng đến hình 156 ... đề phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại nhân tố định phát triển bền vững hệ thống ngân hàng thương mại Coi ổn định thị trư ng tiền tệ phát triển bền vững hệ thống ngân hàng thương mại. .. nghiên cứu Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng thương mại Việt Nam có tính cấp thiết Nghiên cứu hư ng đến trả l i câu hỏi nghiên cứu là: Các NHTM Việt Nam cần làm để phát triển nguồn nhân lực? Để... PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI - CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TẾ .39 2.1 Nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 39 2.1.1 Khái niệm NNL ngân hàng thương mại