Mục tiêu của bài viết nhằm giới thiệu về mô hình năng lực một cách khái quát và những đóng góp của mô hình này trong việc thúc đẩy thực hành quản trị nhân lực.
TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 ISSN 2354-1482 MƠ HÌNH NĂNG LỰC TRONG PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ThS Dương Thị Hồi Nhung1 ThS Vũ Thị Hương Giang2 TĨM TẮT Ngày nay, tổ chức nhận thấy khả lực lượng lao động nhân tố then chốt để đạt lợi cạnh tranh nghiên cứu lực ngày nhận nhiều quan tâm Hơn 30 năm qua, lĩnh vực hoạt động kinh doanh vận dụng mơ hình lực để lựa chọn nhân viên Xu hướng sử dụng cách tiếp cận đào tạo phát triển, đánh giá đãi ngộ nhân viên dựa lực ngày trở nên rộng rãi Mục tiêu viết nhằm giới thiệu mơ hình lực cách khái qt đóng góp mơ hình việc thúc đẩy thực hành quản trị nhân lực Từ khóa: Năng lực, mơ hình lực, quản trị nhân lực, chức quản trị nhân lực Đặt vấn đề kỹ năng, thái độ, để thực có hiệu Đối với mơ hình quản trị nhân lực hoạt động liên quan đến quản truyền thống, phân tích cơng việc lý, dự báo nhân lực chức quan trọng, có ý nghĩa đối hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử với tất chức quản trị nhân dụng nhân viên, phát triển nguồn nhân lực Trong đó, cách tiếp cận quản trị lực, quản lý đánh giá thành tích nhân nguồn nhân lực dựa lực lại tập viên Chính vậy, viết tập trung trung vào việc xác định, xây dựng mô nghiên cứu khái quát lực mô hình lực đánh giá lực hình lực ứng nhân viên làm thực hoạt dụng mơ hình lực hoạt động quản trị nhân lực Mơ hình động quản trị nhân lực lực công cụ biến đổi không Định nghĩa lực mơ hình ngừng, thay đổi tổ lực chức, đặc biệt việc áp dụng công 2.1 Năng lực nghệ tác động tới lực 2.1.1 Khái niệm cần phát triển để đáp ứng yêu Thuật ngữ “năng lực” xác cầu gắn với thay đổi định lần nghiên cứu Mơ hình lực chuyển tải cách nhìn McClelland (1973); nhiên thống công việc, công cụ cho chưa có thống khái niệm phép nhà quản lý chuyên gia lực Trong nghiên cứu “Kiểm tư vấn quản lý nguồn nhân lực có tra lực thay trí thơng minh” năm khung tham thiếu chung với kiến thức, 1973, McCelland rằng, 1,2 Trường Đại học Ngoại thương 11 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 kiểm tra khiếu kiến thức học thuật tảng khơng dự đốn hiệu công việc hay thành công sống; đặc điểm cá nhân lực giúp họ đạt kết cao, thành tích trội cơng việc Theo định nghĩa Boyatzis (1982), lực mô tả gồm đặc tính cá nhân, liên quan cách hệ lụy đến thành tích cơng việc vượt trội Dubios (1998) định nghĩa lực “là đặc điểm kiến thức, kỹ năng, tư duy, tư tưởng… sử dụng riêng biệt kết hợp với mang lại thành công công việc” Một định nghĩa khác thường sử dụng cho lực “một công cụ để xác định, mơ tả kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, hành vi cần thiết để thực công việc hiệu giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược đề ra” (Lucia & Lespinger, 1999) Như lực khả thực nhiệm vụ cách đầy đủ có chất lượng Năng lực thuộc tính cá nhân, phải thể hành vi quan sát, đo lường điều kiện làm việc xác định, nhận biết thông qua cơng việc người làm Muốn làm việc hiệu quả, người lao động khơng cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ cần thiết) mà phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc cá nhân) “có thể làm” (được tổ chức tạo điều ISSN 2354-1482 kiện cho cá nhân áp dụng điều biết làm vào thực tiễn cơng tác) Tóm lại, lực hiểu thái độ, kỹ năng, hành vi, động đặc điểm cá nhân khác (KSAOs) có vai trò thiết yếu để hồn thành cơng việc, quan trọng tạo khác biệt hiệu công việc người có thành tích vượt trội người có thành tích trung bình Thơng thường, lực xác định gồm có thành phần sau: nhóm lực, tên lực, định nghĩa lực, cấp độ lực, hành vi để thực công việc hiệu Cấu thành lực trình bày chi tiết hình - Nhóm lực: gồm lực có đặc điểm, thuộc tính đồng tương tự - Năng lực: đặt tên cho lực cụ thể - Định nghĩa lực: mô tả cách khái quát lực gì, giải thích khái niệm lực - Các cấp độ hành vi: mô tả mức độ hành vi khác mà cá nhân cần phải có để hồn thành cơng việc Đó cấp độ lực Mỗi lực cụ thể bao gồm số cấp độ, cấp độ mô tả cụ thể dạng tập hợp hành vi, cấp độ sau bao gồm lực cấp độ trước Tức là, hành vi cấp độ trước tiền đề hành vi cao Số lượng 12 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 cấp độ lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp hành vi ISSN 2354-1482 mơ tả Thơng thường lực có từ đến cấp độ Hình 1: Sơ đồ cấu thành lực 2.1.2 Phân loại lực Theo nghiên cứu Spencer & Spencer (1993), dựa tiêu chí kết thực cơng việc, loại lực phân làm hai nhóm: nhóm lực (threshold competencies) nhóm lực khác biệt (differentiating competencies) - Năng lực bản: đặc tính cần thiết (thường bao gồm kiến thức, kỹ bản) mà nhân viên cần phải có để làm việc hiệu mức tối thiểu nhất, đặc tính không giúp phân biệt nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình Ví dụ lực nhân viên bán hàng hiểu biết sản phẩm bán hay khả điền thơng tin hóa đơn bán hàng - Năng lực khác biệt: yếu tố giúp phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình Ví dụ coi trọng thành bộc lộ người đặt mục tiêu cho cao mục tiêu mà tổ chức yêu cầu anh ta/cơ ta lực khác biệt, phân loại nhân viên xuất sắc với nhân viên trung bình Trong đó, Carrol (1993) lập luận lực thường tổ chức thành ba loại chính, gồm: lực cốt lõi, lực quản lý/lãnh đạo, lực chuyên môn - Năng lực cốt lõi: gồm lực cần thiết cho tất vị trí, bao gồm tất kỹ khả mà tất nhân viên phải có để đạt mục tiêu tổ chức Đây lực chuyên môn kỹ thuật doanh nghiệp, tạo khác biệt cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược 13 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 quy trình doanh nghiệp đóng vai trò tạo lợi cạnh tranh Chính nhóm lực chìa khóa thành công tổ chức Năng lực cốt lõi sở cho định hướng chiến lược Vì thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mệnh doanh nghiệp nên phản ánh lực cốt lõi tổ chức Phần lớn mơ hình lực thường bao gồm từ bảy đến chín lực cốt lõi mà tất nhân viên tổ chức phải sở hữu để giúp tổ chức đạt mục tiêu chiến lược đề (Maddy, 2002) - Năng lực lãnh đạo/quản lý: nhóm bao gồm lực có liên quan đến việc dẫn dắt tổ chức lãnh đạo nhân viên để đạt mục tiêu có liên quan đến quản lý, giám sát phát triển người Một số ví dụ lực lãnh đạo gồm “năng lực lãnh đạo nhìn xa trông rộng, lực tư chiến lược, lực phát triển phát triển người” (Ozcelik Ferman, 2006) Nhóm lực lực quản lý lãnh đạo, dành cho nhà quản lý lãnh đạo - Năng lực chuyên môn/chức năng: kiến thức, kỹ khả chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu việc hồn thành nhiệm vụ chun mơn Theo Maddy (2002), lực cốt lõi cho công việc mô tả kỹ năng, khả năng, hành vi phải thể cách quán để nhân viên thực công việc hiệu ISSN 2354-1482 Tuy nhiên, việc phân loại làm ba nhóm lực mang tính chất tương đối thường có chồng lấn lên nhau.Ví dụ, lực giao tiếp cốt lõi cần thiết cho cơng việc lại yếu tố cấu thành lực chuyên môn nhân viên bán hàng 2.2 Mơ hình lực Với mục đích tổ chức đạt mục tiêu chiến lược thông qua xây dựng lực nguồn nhân lực, mơ hình lực tồn từ năm 1970 với mơ hình xây dựng McClelland Lucia Lepsinger (1999) định nghĩa mơ hình lực mơ tả kết hợp đặc biệt kiến thức, kỹ đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiệu nhiệm vụ tổ chức sử dụng công cụ hữu hiệu để lựa chọn, đào tạo phát triển, đánh giá nhân viên xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực Trong đó, Dubois (2004) cho mơ hình lực mơ tả lực cần thiết định đến thành công cơng việc cụ thể, nhóm cơng việc, phận, tổ chức Mơ hình lực phản ánh tồn lực mà cá nhân cần có để đảm nhiệm vị trí làm việc hay cơng cụ Như vậy, mơ hình lực mơ tả tổ hợp kiến thức, kỹ đặc điểm nhân cần để hoàn thành tốt vai trò/cơng việc Mơ hình lực tập trung vào hành vi khơng phải đặc điểm tính cách cá nhân, đặc điểm tính cách 14 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 cá nhân khó đo lường xác Mơ hình lực thường bao gồm danh sách lực cấp độ hành vi Mô hình lực cung cấp định nghĩa lực mà nhân viên cần phải phát triển để hồn thành cơng việc với thành tích vượt trội giúp họ phát triển, xây dựng lộ trình cơng danh sở phân thích khoảng cách lực việc ISSN 2354-1482 so sánh lực với lực theo yêu cầu tổ chức Để đạt mục tiêu tổ chức, lực xây dựng phải kết nối với mục tiêu chiến lược kinh doanh tổ chức Mối liên hệ mục tiêu, chiến lược tổ chức với mơ hình lực mơ tả hình Hình 2: Mối liên hệ mơ hình lực với mục tiêu tổ chức (Nguồn: Campion, 2011, tr 232) Mơ hình lực truyền tải cách nhìn thống cơng việc, cho phép nhà quản lý có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ thái độ nhằm thực có hiệu hoạt động có liên quan đến quản lý nhân lực Mơ hình lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp công việc người thực công việc thông qua biểu hành vi nhìn thấy đo lương Với hệ thống này, mặt xác định lực cần có để đảm trách vị trí cơng việc, mặt khác đánh giá khả đáp ứng lực người thực cơng việc Nhờ đó, lãnh đạo đo lường kết thực công việc đưa định nhân hợp lý 15 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 Ứng dụng mơ hình lực hoạt động quản trị nhân lực Trong xu toàn cầu hóa, lợi cạnh tranh bền vững trở thành yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp thực thi thành công chiến lược kinh doanh Ngày nay, mà vốn công nghệ trở nên dễ dàng tiếp cận với doanh nghiệp lợi cạnh tranh bền vững đến từ lực tổ chức Nhiều doanh nghiệp nhìn nhận lực nhân lực yếu tố gia tăng lợi cạnh tranh Bởi mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp quản trị phát triển lực nhân lực Thuật ngữ quản trị theo lực (competency-based management) xuất giới vào năm 1990 Chỉ chưa đầy phần tư kỷ, hầu hết nhóm 500 công ty hàng đầu giới (Fortune 500) áp dụng phương thức quản trị Mơ hình lực ứng dụng nhiều khía cạnh khác quản trị nhân lực nhằm hỗ trợ cho ISSN 2354-1482 hoạt động tuyển dụng, xây dựng chương trình quy hoạch cán - quản lý, xây dựng chương trình đào tạo, phát triển quản lý lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý lãnh đạo nhân viên tổ chức 3.1 Ứng dụng hoạt động tuyển dụng Năng lực mơ hình lực sở quan trọng để xác định nên vấn đánh giá dựa kỹ kiến thức Hoạt động thường tốn thời gian chi phí, giải hiểu rõ lực mà ứng viên cần công việc Các lực nên định nghĩa rõ ràng phân cấp Ví dụ, lực xác định tính sáng tạo, khả học hỏi, linh hoạt kỹ phân tích; lực phân thành cấp độ bảng đây: Bảng 1: Các lực cần thiết ứng viên Cấp độ đánh giá Năng lực cá nhân sử dụng đánh giá cấp độ Định nghĩa cấp độ (1) Xuất sắc Luôn đáp ứng mức kỳ vọng (2) Rất tốt Luôn đáp ứng bằng/trên mức kỳ vọng (3) Tốt Luôn đáp ứng mức kỳ vọng (4) Thỏa mãn Không thường xuyên đáp ứng mức kỳ vọng (5) Không thỏa mãn Thường xuyên không đáp ứng mức kỳ vọng 16 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 ISSN 2354-1482 Năng lực Đánh giá 1.Tính sáng tạo Đưa đề xuất hay ý tưởng đột phá/mới mà đồng nghiệp đề xuất Chủ động đưa sáng kiến Những thay đổi mang tính tiên phong hay hành động hướng tới hiệu giải vấn đề tiềm hay tại, thỏa mãn khách hàng cho thấy hội Khả học hỏi Chủ động nhận thấy nhu cầu hội học hỏi thân, hiệu việc áp dụng điều học công việc Thể linh hoạt Thích nghi tốt đối mặt với tình hình thay đổi, áp lực ngồi ý muốn yêu cầu công việc khác Kỹ phân tích Sử dụng cơng cụ phân tích, thơng số, kiện để đưa kết luận xác phù hợp Sau lực xác lực để xác định thông tin liên định, cần lập danh sách câu hỏi quan đến hành vi tương ứng Ví dụ vấn với bảng đánh giá lập bảng câu hỏi vấn sau: Bảng 2: Câu hỏi vấn Hãy miêu tả việc rắc rối xảy công việc bạn Bạn giải tình nào? Kể cho trường hợp mà bạn cố gắng để hồn thành khơng có đủ nguồn lực cần thiết để thực Bạn làm nào? Bạn quản lý thời gian cơng việc nào? Hãy đưa ví dụ bạn khơng thể hồn thành mục tiêu Bạn làm gì? Phiếu đánh vấn cấp đánh giá theo tiêu chuẩn, từ mức cung cấp nhìn xuyên suốt tiêu chuẩn, đáp ứng tiêu chuẩn đến hành vi từ chấp nhận đến mức tiêu chuẩn Điều giúp chấp nhận ứng viên người vấn tập trung vào hành vi Trong q trình vấn sử cần thiết cho vị trí đánh dụng phiếu đánh giá thiết kế để giá cảm tính Mẫu đánh có nhìn khách quan suốt vấn kỹ lắng nghe vấn Ví dụ, kỹ lắng nghe vấn trình bày lực cần thiết bảng đây: đánh giá Năng lực phân 17 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 ISSN 2354-1482 Bảng 3: Mẫu đánh vấn Đánh giá ứng viên cho lực (đánh vòng tròn vào số cho nhóm) Năng lực Trên tiêu chuẩn Đáp ứng tiêu chuẩn Dưới tiêu chuẩn Lắng nghe Lắng nghe cách từ tốn, khơng kén điều nghe thấy, có ấn tượng rõ ràng điểm ghi nhớ Lắng nghe cách từ tốn, lựa chọn nghe thấy, có ấn tượng chung số điểm ghi nhớ Rất dễ cáu, lựa chọn nghe thấy, bày tỏ mà khơng ghi nhớ Tại sao? việc xác định trước lực cần thiết để đạt thành tích cao cơng việc - Giảm chi phí việc đầu tư phát triển nhầm đối tượng: tuyển nhầm người có tác động lớn đến suất khả sinh lời doanh nghiệp Khi nhân viên rời bỏ doanh nghiệp khơng làm việc hay làm khơng vị trí thời gian tiền bạc bỏ để tuyển dụng đào tạo bị lãng phí Các nỗ lực để tìm người khác có tác động tiêu cực đến suất lao động Trong trình vấn, người vấn nên quán việc xác định rõ họ trơng chờ ứng viên phù hợp với cơng việc Mơ hình lực đảm bảo ứng viên đánh giá trình tuyển chọn dựa tiêu chí Người tuyển dụng cần nhớ lựa chọn ứng viên phải phù hợp với công việc dựa vào trình độ ứng viên Lợi ích việc tuyển dụng dựa mơ hình lực - Cung cấp tranh toàn cảnh yêu cầu cơng việc: mơ hình lực cung cấp tranh toàn cảnh yêu cầu để hoàn thành cơng việc, đảm bảo người vấn nhận thấy tính cách cần thiết để thực tốt công việc với yêu cầu kỹ kiến thức Nó phương pháp để người vấn tìm thấy ứng viên đáp ứng kỳ vọng - Tăng khả tuyển người giỏi: Sẽ tồi tệ tuyển người cho ví trí quan trọng mà khơng làm việc Sau vấn ứng viên vài phút hay vài giờ, người quản lý nên có khả xác định xem liệu ứng viên có tiềm cho vị trí khơng; khơng nên dựa vào thông tin hồ sơ xin việc ấn tượng ban đầu Việc ứng dụng mơ hình lực trình tuyển dụng giải điều nhờ 18 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 - Giúp người tuyển dụng xác định lực đào tạo: giúp người tuyển dụng phân biệt lực đào tạo lực khó phát triển phải đáp ứng tuyển Nó quan trọng để xác định liệu khoảng cách thu hẹp thơng qua q trình đào tạo phát triển hay không 3.2 Ứng dụng đào tạo phát triển Ứng dụng mơ hình lực giúp hoạt động đào tạo phát triển tránh định hướng ngắn hạn - Giúp tập trung vào hành vi kỹ liên quan Mơ hình lực đóng vai trò quan trọng hỗ trợ nhân viên tổ chức tập trung vào kỹ năng, kiến thức, đặc tính có ảnh hưởng đến thành tích, đồng thời giúp người quản lý đánh giá xác khả nhân viên xác định hành vi cần thiết để phát triển cải thiện tính hiệu cơng việc cá nhân - Đảm bảo gắn kết đào tạo phát triển Mơ hình lực giúp tập trung vào hội để phát triển đào tạo ISSN 2354-1482 Một hệ thống đào tạo phát triển hiệu cần nhìn dài hạn cho nhu cầu tổ chức cần tập trung phát triển tài chưa khai thác lực lượng lao động để đáp ứng nhu cầu tương lai tổ chức - Giúp sử dụng đào tạo phát triển hiệu Mơ hình lực giúp xác định cần kỹ đâu vị trí cần phát triển cho nghiệp nhân viên Vì người nhận đào tạo phát triển cần thiết kỹ liên quan thông qua trải nghiệm công việc 3.3 Ứng dụng quản trị thành tích Trong quản trị thành tích để đưa bảng mơ tả hành vi dành cho việc cải thiện kỹ cần thiết, xem ví dụ bảng liệt kê hành vi tương ứng với lực xác định đánh giá thành tích (bảng 4) Việc mô tả từ tới cấp độ tính hiệu lực giúp hiểu đánh giá nhân viên từ mức mức tiêu chuẩn đến mức tiêu chuẩn (bảng 5) Bảng 4: Các hành vi tương ứng với lực cần thiết đánh giá thành tích Năng lực Hành vi Khả tập hợp nhóm Phát triển - Khả trao quyền đào tạo người khác người - Giao tiếp hiệu - Ghi nhận phần thưởng, phản hồi công nhận - Trung thực Cam kết - Ngay thẳng sẵn sàng giúp đỡ - Thực cam kết Giá trị đạo đức - Gắn kết với giá trị doanh nghiệp 19 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 ISSN 2354-1482 - Tôn trọng nguyên tắc đạo đức - Tưởng thưởng hành vi - Đảm bảo luật thực thi bảo đảm an tồn bảo vệ mơi trường thực Tầm nhìn mục - Lạc quan nhận thấy xảy - Phát triển cam kết thực tầm nhìn định hướng tiêu - Khơi gợi thúc đẩy - Gắn kết với tổ chức - Thiết lập hoàn thành mục tiêu thách thức Thành tích - Lắng nghe phản hồi - Hướng tới việc cải tiến liên tục - Hoàn thành mục tiêu - Đảm bảo mục tiêu sức khỏe, an tồn, mơi trường đạt hướng tới hoạt động kinh doanh tổ chức Bảng 5: Các lực tương ứng với hành vi đánh giá theo cấp độ mẫu đánh giá thành tích Mẫu đánh giá thành tích Các lực phổ biến Điểm số đánh giá dựa trên… - Đánh giá nên dựa hành vi cụ thể ấn tượng - Đánh giá nên dựa thành tích ghi nhận ngày khơng phải kiện gần Định hướng khách hàng Hành vi đánh giá Cần phát triển thêm cao Không dành ưu tiên cho Dành ưu tiên cho nhu cầu khách hàng, đôi nhu cầu khách hàng sử dụng kiến thức bên bên để khách hàng để đưa đưa định định, khơng có có tin tưởng tin tưởng khách hàng khách hàng Làm việc nhóm Hành vi đánh giá Cần phát triển thêm cao Thỉnh thoảng đề xuất ý tưởng, Khởi xướng ủng hộ không giành tin tưởng dự án tốt, nhận thành viên, không hỗ tin tưởng trợ đội nhóm khơng tơn thành viên, hỗ trợ nhóm trọng thành cơng nhóm tơn trọng thành cơng nhóm Lợi ích việc đánh giá thành Mơ hình lực giúp giải tích dựa mơ hình lực vấn đề đánh giá thành tích Nó đảm 20 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 bảo thống tiêu chí đánh giá, cần đạt tới không cần đạt tới, thu thập thơng tin phù hợp Nó hỗ trợ người quản lý quan sát hành vi, đặc trưng liên quan đến thành tích - Cung cấp hiểu biết sâu kiểm sốt đo lường Mơ hình lực hỗ trợ cho hoạt động đánh giá thành tích đảm bảo cân mục tiêu cần đạt đến cách làm để đạt Nó cung cấp tranh tồn cảnh điều quan trọng cần thiết để đạt thành tích cao - Tập trung thực hành đánh giá thành tích Nó giúp người quản lý xác định cần tập trung thúc đẩy thảo luận đánh giá thành tích - Cung cấp lộ trình để thu thập thơng tin liên quan đến hành vi đánh giá Bằng cách xác định hành vi cụ thể, quan trọng liên quan đến hồn thành cơng việc, khung lực giúp ISSN 2354-1482 nhà quản lý bước đánh giá công việc nhân viên Kết luận Mơ hình lực cơng cụ đo lường hiệu quả, giúp nhân viên tổ chức hiểu rõ làm để đạt thành tích xuất sắc Hơn nữa, quản trị nhân lực dựa lực chiến lược cốt lõi giúp gắn kết hành vi kỹ với định hướng chiến lược tổ chức Mơ hình lực giúp chuyển dịch chiến lược, mục tiêu giá trị tổ chức thành hành vi cụ thể Mơ hình lực đóng vai trò quan trọng hệ thống quản trị nhân lực Hiểu rõ giá trị mơ hình lực chức quản trị nhân lực giúp đánh giá làm để ứng dụng chúng tổ chức Việc xây dựng mơ hình lực thích hợp giúp tăng cường thành tích cá nhân tổ chức, cần phối hợp tất chức quản trị nhân lực TÀI LIỆU THAM KHẢO Boyatzis, R E (1982), The competent manager: A model for effective performance, John Wiley & Sons Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips and Odman (2011), “Doing competencies well: Best practices in competency modeling”, Personnel psychology, (64), pp 225-262 Draganidis and Mentzas (2006), “Competency based management: a review of systems and approaches”, Information Management &Computer Security, 14 (1), pp 51-64 Dubois, D.D Ed (1998), The Competency Casebook: Twelve Studies in Competency-Based Performance Improvement, HRD Press 21 TẠP CHÍ KHOA HỌC - ĐẠI HỌC ĐỒNG NAI, SỐ 04 - 2017 ISSN 2354-1482 Dubois, D D., Rothwell, W J., Stern, D J., & Kemp, L K (2004), Competency-based human resource management, CA: Davies-Black Lucia, A D., & Lepsinger, R (1999), The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer Maddy, D J., Niemann, K., Lindquist, J., & Bateman, K (2009), “Core competencies for the Cooperative Extension System”, Ngày truy cập 07/10/2016 từ Personnel and Organizational Development Committee (PODC) of ECOP: http://podc.unl.edu/finalPODC.pdf 2002 McClelland, D (1973), “Testing for competence rather than for “intelligence””, American Psychologist, 28(1), pp 1-14 Ozcelik and Ferman (2006), “Competency Approach to Human Resource Management Outcomes and Contributions in a Turkish Cultural Context”, Human Resource Development Review, (1), pp 72-91 10 Spencer, L M., & Spencer, S M (1993), Competence at work: Models for superior performance, John Wiley & Sons COMPETENCY MODEL IN DEVELOPING AND MANAGING HUMAN RESOURCE ABSTRACT Today, many organizations have found that the ability of their workforce is a key to gain competitive advantage and competency studies have gained more and more interest and attention For over 30 years, business and industry have utilized competency models to select employees The trend to use competency-based approaches in education and training, assessment, and development of workers have experienced more popular The purpose of this paper is to introduce competency models and their contribution to promote human resource management practices Keywords: Competency, competency model, HRM, HRM functions 22 ... đạo nhân viên để đạt mục tiêu có liên quan đến quản lý, giám sát phát triển người Một số ví dụ lực lãnh đạo gồm năng lực lãnh đạo nhìn xa trơng rộng, lực tư chiến lược, lực phát triển phát triển. .. chức với mô hình lực mơ tả hình Hình 2: Mối liên hệ mơ hình lực với mục tiêu tổ chức (Nguồn: Campion, 2011, tr 232) Mơ hình lực truyền tải cách nhìn thống công việc, cho phép nhà quản lý có khung... đến từ lực tổ chức Nhiều doanh nghiệp nhìn nhận lực nhân lực yếu tố gia tăng lợi cạnh tranh Bởi mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp quản trị phát triển lực nhân lực Thuật ngữ quản trị theo lực (competency-based