Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

1 Thực tiễn Với thương vụ BIDV sáp nhập MHB (Ngân hàng Phát triển nhà đồng sông Cửu Long), BIDV thành lập hẳn “ban đạo sáp nhập MHB vào BIDV”, theo Quyết định số 25 Ngân hàng Nhà nước Ban cho biết, sau sáp nhập, tổng tài sản BIDV tăng thêm 46 nghìn tỷ đồng, tương đương 2,3 tỷ USD; vốn điều lệ tăng thêm 3.400 tỷ đồng Riêng mạng lưới, BIDV có thêm 240 điểm giao dịch mối quan hệ đại lý với gần 300 ngân hàng nước 50 quốc gia giới Riêng mảng bán lẻ, BIDV thụ hưởng hệ thống ATM MHB chấp nhận toán liên minh thẻ Banknetvn, Smartlink thẻ mang thương hiệu Visa/Plus, MasterCard, Diners Club, JCB, American Express, UnionPay Ngoài ra, Chủ tịch BIDV Trần Bắc Hà khẳng định, sau sáp nhập, BIDV đẩy mạnh hoạt động mảng khách hàng nông nghiệp, nông thôn khu vực đồng sông Cửu Long, vốn mạnh truyền thống ngân hàng Với BIDV, ban đạo sáp nhập ngân hàng cho biết, với thời gian tiến hành phải từ tháng đến năm với “55 ngày thần tốc” cách nói ban này, thứ êm xuôi Hầu ngân hàng tập trung toàn lực để xây dựng đề án; tiến hành giám sát an toàn hoạt động MHB trình triển khai; triển khai thủ tục pháp lý; xây dựng phương án tiếp nhận cụ thể mặt hoạt động sau sáp nhập với yêu cầu đảm bảo hoạt động thơng suốt Đi với đó, BIDV lập nhiều “ban, bệ”: ban đạo tổ giúp việc; tổ giám sát hoạt động an toàn MHB; nhóm khảo sát có trách nhiệm cập nhật đầy đủ, kịp thời thông tin vận hành; hội đồng bàn giao ngân hàng tổ vận hành sau sáp nhập BIDV cho biết thêm, hai ngày 23 24/5/2015, ngân hàng đạo chi nhánh vận hành không tải, nôm na “chạy thử”, hoạt động diễn thông suốt Lãnh đạo VietinBank BIDV xác nhận: gần hai tháng qua, thông tin sáp nhập công bố, hoạt động rút tiền từ PGBank MHB khơng có dấu hiệu bất thường Trong đó, tiền gửi trì nhịp độ bình thường Ơng Trần Bắc Hà nói: “MHB có khoản tốt nợ xấu thấp, Nhà nước nắm giữ 90% giá trị ngân hàng, nên thực tế, việc ông chủ chuyển cải từ túi sang túi khác” Bức thư nhân viên MHB sau sáp nhập (4/2016) GỬI ƠNG TO NHẤT BIDV Chúng tơi dân đen MHB sót lại sau gần năm chung nhà với ơng BIDV Có hiểu sau gần năm bị người danh giá BIDV phân biệt Câu cửa miệng hầu hết nhân viên BIDV nói dân đen MHB bọn hay lũ hay đám MHB … Đã gần năm trôi qua mà chúng tơi chưa đựơc thức nhận lương BIDV trả Lương tháng nhận gọi tạm tính Cùng vị trí cơng việc, dân danh giá BIDV dân đen MHB từ đến triệu tháng Mỗi đợt chi lương, chi thưởng ln có cơng văn phân biệt loại người Về khoản chi cho năm 2015 chúng tơi khơng dám bàn tới câu cửa miệng quỹ lương MHB hết động viên từ vài trăm nghìn đến vài triệu, nhân viên BIDV ln từ triệu đến vài chục triệu Chúng tơi xét chi thuởng thua nhân viên vào làm vài tháng cho BIDV Nhưng hết quý I năm 2016, chúng tơi làm việc đóng góp công sức cho BIDV lương không thay đổi tạm tính thuởng khơng đuợc xem xét nhân viên thuộc BIDV Trong mắt nhân viên BIDV, bọn MHB gánh nợ, có thêm bọn lương thuởng tòan thể BIDV giảm BIDV không công nhận tài sản người MHB góp vào cho BIDV BIDV có cơng văn cam kết người lao động MHB có hợp đồng lao động vơ thời hạn sát nhập vào BIDV hợp đồng lao động có hiệu lực vơ thời hạn cần ký thêm phụ lục hợp đồng lao động HĐLĐ trước Nhưng lại có nghịch lý, BIDV có cơng văn tổ chức cho tòan nhân viên MHB thi nghiệp vụ anh văn Ai khơng đạt cho thơi việc Sau lần tổ chức thi cho nhân viên MHB đến hôm BIDV chưa công bố kết cho người lao động Tất nhân viên MHB làm bị đuổi chẳng may rớt lần Những người may mắn đậu lần khơng BIDV cơng nhận nhân viên BIDV (có nghĩa đựơc giữ lại tiếp tục làm việc không bị phân biệt) lương tạm tính người thi rớt lần thi lại lần Toàn nhân viên MHB làm, trông chờ tin tức kết thi, trông chờ đựơc nâng lương cho xứng với đóng góp Vâng! BIDV người MHB người BIDV kỷ niệm thành lập ngành tòan thể người lao động đựơc nghỉ lễ 30.4 1.5 Hãy cho chúng tơi, nhân viên MHB bám trụ làm việc cho BIDV định, kết định với người Đừng đối xử ác với Chúng nhân viên khách hàng Trong sống khơng biết trước ngày mai Các người danh giá BIDV cười nhạo dân đen MHB lũ vô dụng nên bị sát nhập Việc người đứng đầu chúng tơi chịu trách nhiệm với pháp luật Khi làm nộp đơn cho công ty, ngân hàng không muốn biết trước công ty phá sản hay sát nhập để tránh CHÚNG TƠI CẦN SỰ CƠNG NHẬN CHÍNH THỨC LÀ NHÂN VIÊN BIDV SAU NĂM KHOÁC ÁO ĐỒNG PHỤC LÀM VIỆC VÀ ĐÓNG GÓP CHO BIDV Các chiến lược quản trị đa văn hóa a, Phân loại chiến lược quản trị theo định hướng văn hóa Định hướng vị chủng: hay gọi chủ nghĩa chủng tộc, chủ nghĩa dân tộc, đánh giá văn hóa khác tiêu chuẩn mình, hay coi giá trị văn hóa chuẩn mực để đánh giá văn hóa khác Chiến lược thường áp dụng công ty mẹ thành lập chi nhánh, cơng ty nước ngồi, nơi mà yêu cầu cần thiết liên quan đến kĩ thuật, nhân chưa đáp ứng yêu cầu Định hướng đa tâm: thay nhìn nhận việc, tượng xung quanh qua lăng kính văn hóa mình, người tìm hiểu, tiếp cận đánh giá văn hóa khác dựa theo quan điểm nước sở Áp dụng chiến lược thường MNCs sử dụng người địa làm quản lý, cơng ty mẹ đóng vai trò phối hợp hỗ trợ cho hoạt động chi nhánh Định hướng khu vực tâm: Tương tự đinh hướng đa tâm Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng người địa đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý chi nhánh nước Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm tồn cầu theo doanh nghiệp tiến hành kinh doanh thị trường mà không cần quan tâm tới biên giới quốc gia Áp dụng MNCs mong muốn tạo hợp gắn kết mạng lưới công ty con/ chi nhánh nước ngồi từ hình thành văn hóa doanh nghiệp mang tính tồn cầu b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt văn hóa Bỏ qua/phớt lờ khác văn hóa: Người quản lí khơng quan tâm hay thâm chí bỏ qua khác biệt văn hóa tác động đến tổ chức Áp dụng doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu mang tính địa phương Giảm thiểu khác biệt văn hóa: Các nhà quản lý có quan tâm ý đến khác biệt văn hóa họ cho khác biệt văn hóa nguyên nhân gây khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần giảm thiểu khác biệt Áp dụng với doanh nghiệp theo định hướng vị chủng Quản trị khác biệt văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lí khai thác tác động tích cực mà đa dạng văn hóa đem lại Áp dụng doanh nghiệp muốn kết hợp cách thức quản trị công ty mẹ với cách thức cơng ty con/ chi nhánh nước ngồi Vai trò quản trị đa văn hóa hoạt động mua bán sáp nhập Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết hai doanh nghiệp giống việc kết Cở sở hình thành nhân phải tình u và/hoặc giá trị kỳ vọng tốt đẹp hai bên Những q lạc quan hồn cảnh thời mà hai bên tâm nhanh chóng tiến hành nhân mà khơng thẳng thắn nhìn vào chất nhân để nhận biết khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ có biện pháp phòng ngừa khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, phát triển hôn nhân để nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ cách đáng tiếc Theo Hewitt Associates (Hewitt), công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết: “Khả lãnh đạo, hồ hợp văn hố mối quan hệ nhân viên thách thức lớn thành công thương vụ liên kết sáp nhập (M&A)” Thông báo kết nghiên cứu kéo dài hai tháng hoạt động M&A Hewitt tiến hành gần Cuộc nghiên cứu đánh giá mối liên hệ yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài thương vụ liên kết sáp nhập khu vực Hewitt bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A 73 công ty quy mô lớn 11 nước khu vực châu Á Thái Bình Dương từ tháng đến tháng 4, giống chương trình mà Hewitt tiến hành Liên minh châu Âu cách năm Theo kết nghiên cứu này, 34% số người vấn tin yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu cản trở lớn thương vụ liên kết sáp nhập Sự hồ hợp văn hố gần trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp quan trọng thương vụ liên kết sáp nhập Nhưng 52% số người hỏi cho biết họ không tin hội nhập văn hố tháng, có 13% cho biết họ dành cho trình thời gian thích hợp Việc tránh xung đột văn hóa quan tâm hàng đầu nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt giám đốc nhân thương vụ M&A toàn cầu ngày Do đó, trước tiến hành thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng văn hóa doanh nghiệp mà định thơn tính hay sáp nhập điều vô quan trọng mà cần thiết khơng muốn có “đỗ vỡ nhân doanh nghiệp” thời gian kết hôn chưa bao Như vậy,quản trị đa văn hóa hoạt động M&A quốc tế giữ vai trò quan trọng định tới thành công thương vụ Từ đạt u cầu đòi hỏi nhà quản trị phải có kĩ quản trị đa văn hóa tốt để giải xung đột văn khóa phát sinh qua trình sáp nhập, biên khó khăn văn hóa trở thành đòn bẩy tạo lợi cạnh tranh công ty Các vấn đề cần thay đổi dự kiến thay đổi sau sáp nhập BIDV MHB Hợp tầm nhìn giá trị BIDV MHB vào tuyên bố thiết lập giá trị cốt lõi, có ý nghĩa cho người lao động từ hai tổ chức Sau đó, sử dụng chương trình cơng cụ giao tiếp tích cực cho tất nhân viên tầm nhìn giá trị, giúp nhân viên hai công ty thấm nhuần tầm nhìn sứ mệnh doanh nghiệp Đào tạo thuê đại sứ chuyên nhiêm văn hóa hai cơng ty sáp nhập để khuyến khích chứng minh hợp lý việc sáp nhập Đảm bảo vai trò lãnh đạo cấp cao quan trọng từ hai công ty Khi hai công ty thấy vị giám đốc cấp cao làm việc hòa thuận môi trường, họ dẫn hiểu rõ chấp nhận đối phương cách tự nguyện Trước thương vụ sáp nhập, bí mật điều tra hài lòng lao động với công việc tại; mức độ tham gia; Mức độ quan tâm tới thương vụ sáp nhập liên quan đến trì việc làm, tiềm thay đổi văn hóa lãnh đạo; hiểu biết giá trị công ty sáp nhập Tiến hành khảo sát lại định kỳ để đo lường cải thiện lĩnh vực số lĩnh vực quan trọng khác Phát triển chiến lược hội nhập văn hóa có giai đoạn trước sáp nhập Quyết định xem nên chọn văn hóa trước hay văn hóa mới, cách tốt lại kết hợp yếu tố tối ưu hai văn hóa Phân tích mơ tả văn hóa có Sự khác biệt yếu tố chung hai văn hóa xuất sau có so sánh trực tiếp Qua đó, xác định rào cản văn hóa, khác biệt giao tiếp vấn đề tiềm tàng khác Quyết định rõ ràng lại văn hóa BIDV Thiết lập cầu nối hai cơng ty Xây dựng kênh kiểm sốt thơng tin, tính minh bạch hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động sáp nhập nói riêng Bởi hoạt động sáp nhập, thông tin giá cả, thương hiệu, thị trường, thị phần, quản trị cần thiết cho bên mua, bên bán Nếu thông tin khơng kiểm sốt, minh bạch gây nhiều thiệt hại cho bên mua, bên bán, đồng thời ảnh hưởng nhiều đến thị trường khác hàng hóa, chứng khốn, ngân hàng Xây dựng văn hóa doanh nghiệp bình đẳng nhân viên với sếp, phòng ban với làm cách để phá bỏ tường, mặt tổ chức khơng gian, để khai thơng dòng chảy ý tưởng cơng ty Vai trò quản lý ngăn chặn rủi ro mà xây dựng lực để phục hồi thất bại ập đến Nhân viên phải cảm thấy an toàn họ nói thật Xây dựng mơi trường ni dưỡng mối quan hệ tin tường, tôn trọng giải phóng sức sáng tạo người, tiến tới cộng đồng động nơi mà nhân tài gắn bó với với cơng việc chung, người cảm thấy họ phần lớn lao, niềm đam mê thành tích họ biến cộng đồng trở thành điểm hút tài đến từ trường đại học công ty khác Xây dựng môi trường bình đẳng, người nhâu nỗ lực, giúp đỡ cơng việc Mọi người phải có tự để giao tiếp với Những thành viên ban nên tiếp cận ban khác để giải vấn đề mà khơng phải qua kênh "chính thống" Điều có nghĩa quản lý cần học họ luôn người biết chuyện trướng mình; họ có họp bị bất ngờ chuyện bình thường Xây dựng lại chiến lược thu hút giữ nhân tài: Chiến lược phải trọng vào việc tạo mơi trường văn hố đề cao cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đưa khuyến khích có giá trị hấp dẫn cá nhân có lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng cá nhân có triển vọng đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dưỡng phát triển nhà lãnh đạo có khả từ ngày họ gia nhập tổ chức Ngồi ra, BIDV cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với vị trí Cần phải có hỗ trợ để nhân viên hòa nhập vào mơi trường làm việc văn hóa riêng Đưa quy định đón chào nhân viên Thông tin cho nhân viên hiểu biết rõ cơng ty muốn họ, cơng ty có trách nhiệm họ, gọi làm tốt cơng việc Thiết kế bảng mô tả cấu công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, thăng tiến vị trí giúp nhiều cho người nhân viên Trả công tương xứng cho nhân viên Lưu ý mức lương "tương xứng" mức lương cao Đôi lúc "tương xứng" hiểu giá trị lao động họ tôn trọng, đánh giá cao, họ cảm thấy đóng góp nhiều vào phát triển Quan trọng phải trả công dựa lực khơng có phân biệt đối xử nhân viên công ty Hàng năm cần xây dựng chế độ tăng lương tiền thưởng dựa hiệu làm việc, đảm bảo thu nhập người lao động mức cạnh tranh cao ngành Người lao động giỏi tạo điều kiện tham gia chương trình đào tạo để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa sau Tạo lập môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu làm việc cao, Cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi Công ty, để người cảm thấy có liên hệ mật thiết, có vai trò thiếu tập thể Hơn nữa, hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể giúp nhân viên rèn luyện kỹ sống, giúp phát yếu tố tài tiềm ẩn thân, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn, có thái độ sống tốt Tuyển dụng phát triển nhà lãnh đạo có đủ lực phẩm chất Họ người có định hướng rõ ràng, mục đích, mục tiêu cụ thể, nhân viên, đốn, trung thực, thẳng thắn Tận dụng nguồn nhân lực hai công ty "Nhân viên cũ công ty người hiểu rõ công ty nhất" BIDV cần có kiềm kiểm sốt với MHB, vậy, quyền kiểm sốt khơng phải áp đặt Hãy biết tận dụng nguồn nhân lực tài giỏi công ty mục tiêu để tạo nên thành công cho hai công ty Công ty cần có sách giữ chân nhân tài biết cách phát huy họ sau hợp thường nhân viên công ty mục tiêu thường có cảm giác khó chịu phải thay đổi chủ Gia tăng giao tiếp nhân viên hai công ty để đạt hợp văn hóa cơng ty Sự thành cơng q trình hợp khơng khâu chun mơn mà vấn đề văn hóa công ty Tài liệu tham khảo: http://news.zing.vn/vietinbank-bidv-duoc-gi-sau-khi-cuoi-pgbank-mhb-post542170.html http://ybox.vn/khoi-nghiep/cong-thuc-sang-tao-tu-pixar-va-cau-chuyen-ve-van-hoa-doanh-nghiep289371 http://lotuscounsel.com/index.php/vi/binh-luan-khoa-hoc-phap-ly/539-mt-s-vn-v-sap-nhp-mua-lidoanh-nghip-va-tinh-hinh-vit-nam.html https://luatminhkhue.vn/kien-thuc-luat-doanh-nghiep/tong-quan-ve-hoat-dong-mua-ban-doanh-nghiepm-a-.aspx http://vccinews.vn/news/11544/m-a-dung-hoa-van-hoa-nen-tang-cho-su-thanh-cong.html http://www.brandsvietnam.com/7497-Xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep-hau-MA http://cafebiz.vn/quan-tri/van-hoa-doanh-nghiep-da-quoc-gia-hoa-nhap-khong-hoa-tan20151007190933693.chn http://text.123doc.org/document/2375350-su-khac-biet-da-van-hoa-trong-hoat-dong-mua-ban-va-sapnhap-quoc-te-lay-vi-du-ve-mot-doanh-nghiep-cu-the.htm http://ub.com.vn/threads/luong-mhb-sau-sap-nhap.239246/ https://www.eremedia.com/tlnt/the-challenges-in-merging-different-company-cultures/ http://www.themanager.org/2015/07/corporate-culture-merger-success/ http://deloitte.wsj.com/cfo/2012/11/12/seven-steps-for-addressing-postmerger-cultural-issues/ ... quản trị đa văn hóa tốt để giải xung đột văn khóa phát sinh qua trình sáp nhập, biên khó khăn văn hóa trở thành đòn bẩy tạo lợi cạnh tranh công ty Các vấn đề cần thay đổi dự kiến thay đổi sau sáp... nhập Quyết định xem nên chọn văn hóa trước hay văn hóa mới, cách tốt lại kết hợp yếu tố tối ưu hai văn hóa Phân tích mơ tả văn hóa có Sự khác biệt yếu tố chung hai văn hóa xuất sau có so sánh trực... khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần giảm thiểu khác biệt Áp dụng với doanh nghiệp theo định hướng vị chủng Quản trị khác biệt văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lí khai