Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Techcombank

Nhóm LỚP THỨ CA – THỨ CA Phát triển nguồn nhân lực Tổng quan, thực trạng, giải pháp cho tạo phát triển Đào Ngân Danh sách nhóm Đặng Mỹ Linh Nguyễn Thúy Anh Nguyễn Việt Trinh Nguyễn Lê Ngọc Sơn Từ Thị Vy Nguyễn Thị Hải Yến 01672781554 Mục lục Tổng quan 1.1 Tổng quan quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm, chức năng, vai trò quản trị nguồn nhân lực tổ chức • Khái niệm nhân sự: Nhân bao gồm tất tiềm người tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức tất thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp • Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lần nhân viên Ý nghĩa Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô có hai mục tiêu bản: • Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao • tính hiệu tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích động viên nơi làm việc trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp Các chức Quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực đa dạng thay đổi tổ chức khác Tuy nhiên phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực theo ba nhóm chức chủ yếu sau đây: Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho cơng việc doanh nghiệp Để tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệp phải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên doanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người Nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức đào tạo & phát triển Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cán chun mơn nghiệp vụ Nhóm chức trì nguồn nhân lực Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp Nhóm chức gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp Vai trò quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội đủ hai yếu tố, nhân lực vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tính định tới tồn phát triển doanh nghiệp • Một là, cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, động, yếu tố người mang tính định • Con người - với kỹ năng, trình độ mình, sử dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo sản phẩm hàng hố cho xã hội Q trình tổ chức điều khiển người Con người thiết kế sản xuất hàng hoá dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định chiến lược chung mục tiêu cho tổ chức Khơng có người làm việc có hiệu tổ chức khơng thể đạt đến mục tiêu • Hai là, tiến khoa học kỹ thuật với phát triển kinh tế buộc nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức thích ứng Do đó, việc thực nội dung hoạch định, tuyển dụng, trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho người thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu • định trước vấn đề quan tâm hàng đầu Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác, v.v…nhưng nhà quản trị thất bại tuyển người cho việc, khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho • Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngơn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận hữu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng hiệu cơng tác tổ chức Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm q trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển lên cạnh tranh Vai trò trọng tâm xuất phát từ vai trò người: người yếu tố cấu thành doanh nghiệp; thân người vận hành doanh nghiệp người định thắng bại doanh nghiệp Chính vai trò quan trọng nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng doanh nghiệp 1.1.2 Các mảng quản trị nhân Phân tích cơng việc Khái niệm phân tích cơng việc Phân tích cơng việc việc tìm hiểu xác định nội dung, đặc điểm công việc, đo lường giá trị tầm quan trọng để đề tiêu chuẩn lực, phẩm chất mà người thực cơng việc cần phải có Phân tích cơng việc nội dung quan quản trị nhân , ảnh hưởng trực tiếp đến nội dung khác quản trị nhân Mục đích phân tích cơng việc • Đưa tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân cho việc tuyển dụng nhân đạt kết cao • Chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng u cầu cơng việc • Phân tích cơng việc làm để xây dựng đánh giá hiệu cơng việc Ngồi giúp cho việc nghiên cứu cải thiện điều kiện làm việc • Cung cấp tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực công việc Đào tạo phát triển nhân Đào tạo phát triển nhân hai nội dung vấn đề nâng cao trình độ tinh thơng nghề nghiệp cho nhân Ngồi bao gồm nội dung giáo dục nhân cho doanh nghiệp Phải đào tạo phát triển nhân thời đại khoa học kỹ thuật phát triển vũ bão, công nghệ kỹ thuật đôổi không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại người cần phải trang bị kiến thức kỹ định nghề nghiệp, vừa nhu cầu vừa nhiệm vụ Đào tạo nhân Trong trình đào tạo người bù đắp thiếu hụt học vấn, truyền đạt khả kinh nghiệm thiết thực lĩnh vực chun mơn cập nhật hố kiến thức mở rộng tầm hiểu biết để khơng hồn thành tốt cơng việc giao mà đương đầu với biến đổi môi trường xung quanh ảnh hưởng tới cơng việc Q trình đào tạo áp dụng cho người thực công việc người thực cơng việc chưa đạt u cầu Ngồi có q trình nâng cao trình độ việc bồi dưỡng thêm chun mơn nghiệp vụ cho người lao động để họ làm công việc phức tạp hơn, với suất cao Lao động yếu tố quý trình sản xuất, lao động có trình độ chuyên môn cao yếu tố quý sản xuất xã hội nói chung, định việc thực mục tiêu trình sản xuất kinh doanh Vì cơng tác đào tạo nhân có vai trò quan trọng phát triển doanh nghiệp Đào tạo tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức người Đào tạo nhân chia làm loại:  Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật Là q trình giảng dậy nâng cao chun mơn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho nhân viên kỹ thuật người lao động trực tiếp  Đào tạo nâng cao lực quản trị Hình thức đào tạo phát triển áp dụng cho cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp sở Đào tạo lực quản trị để nâng cao khả quản trị cách truyền đạt kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao lực thực hành nhà quản trị Đào tạo nâng cao lực quản trị cần thiết doanh nghiệp, quản trị gia giữ vai trò quan trọng thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Phát triển nhân Mỗi doanh nghiệp phải có quy hoặch nhân cán doanh nghiệp để cá nhân có hội thử sức mình, bộc lộ lực để có hội thăng tiến Phát triển nhân việc làm thường xuyên doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngồi phát triển nhân giúp cho người lao động tìm hướng cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt Nội dung công tác phát triển nhân sự: • • • Thăng tiến bổ nhiệm nhân vào chức vụ quản trị Giải chế độ cho nhân viên, quản trị viên họ rời bỏ doanh nghiệp Tuyển dụng đội ngũ lao động Nguồn lực người yếu tố quan trọng doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp nhà quản trị phải ý đến cơng tác phát triển nguồn lực người doanh nghiệp Tuyển dụng, xếp sử dụng lao động Tuyển dụng nhân Trong doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân thành cơng tức tìm người thực phù hợp với cơng việc có ý nghĩa to lớn Doanh nghiệp nhận nguồn nhân xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc giao góp phần vào việc trì tồn phát triển doanh nghiệp Bản thân người tuyển vào công việc phù hợp với lực sở trường hứng thú an tâm với công việc Ngược lại việc tuyển dụng nhân khơng thực gây ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới cơng ty người lao động • Tuyển dụng nhân nội doanh nghiệp thực chất trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ phận sang phận khác, từ công việc sang công việc khác, từ cấp sang cấp khác • Tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên doanh nghiệp Sắp xếp sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng đội ngũ người lao động Vấn đề xếp, bố trí cán có vai trò định đến hiệu hoạt động máy quản lý Việc bố trí người lao động cán quản lý phải thể kết cuối cùng, hiệu chất lượng hoạt động, phù hợp thuộc tính có tính cá nhân kể tri thức phẩm chất với yêu cầu công việc đảm nhận Mục đích: Đảm bảo phù hợp cao yêu cầu công việc lực người lao động Đảm bảo tương xứng công việc người thực công việc Đảm bảo cho công việc thực tốt Đánh giá đãi ngộ nhân Đánh giá thành tích cơng tác Đánh giá nhân viên vấn đề quan trọng hàng đầu quản trị nhân Nó chìa khố cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ phát triển nhân đãi ngộ nhân Đánh giá thủ tục tiêu chuẩn hoá, tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin khả nghề nghiệp, kết công tác, nguyện vọng cá nhân phát triển người Nội dung công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua giai đoạn: • • • Xác định mục đích mục tiêu cần đánh giá Đưa cá tiêu chuẩn để đánh giá Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh thông tin thu thập tiêu chuẩn đề • Đánh giá lực, phẩm chất nhân viên • Đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc Đãi ngộ nhân Cơng tác đãi ngộ nhân nhằm kích thích người lao động nâng cao suất lao động, nâng cao hiệu kinh doanh thực mục tiêu doanh nghiệp Đãi ngộ thể qua hai hình thức đãi ngộ vật chất đãi ngộ tinh thần • Bất tiện q trình di chuyển tới nơi học, đặc biệt với nhân viên xa nơi làm việc E-learning (đào tạo trực tuyến) Ở phương pháp E-learning này, học viên học hệ thống trực tuyến Tecombank Bài giảng thiết kế theo dạng slide kết hợp với hiệu ứng, đồ họa, có thu âm lời giảng tùy khóa đóng gói đưa lên hệ thống Mỗi học viên có tài khoản truy cập vào hệ thống tham gia chương trình đào tạo (khóa học/ kỳ thi) hệ thống Elearning Trước bắt đầu khóa học, học viên gửi mail thơng báo việc tham gia khóa học, thời gian triển khai, cách học hệ thống,… Để ghi nhận hoàn thành khóa học, học viên cần phải hồn thành đầy đủ slide đào tạo, hoàn thành đầy đủ cấc câu hỏi quiztest học phần, hoàn thành vượt qua test cuối khóa hồn thành đánh giá cuối khóa Phương pháp đào tạo có ưu điểm chi phí phát sinh khơng nhiều, có chi phí thu âm, quay phim Với phương pháp này, học viên xếp, bố trí thời gian công việc, học tập phù hợp nhất, học lúc nào, học nơi làm việc không cần di chuyển đến địa điểm khác Một ưu điểm khác việc quản lý, đánh giá khóa học diễn dễ dàng, chuyên viên đào tạo trực tuyến có kiểm sốt trạng thái học tập học viên Tất thực hệ thống xuất báo cáo dễ dàng Tuy nhiên nhược điểm phương pháp q trình học tập quản lý hồn tồn diễn hệ thống nên hệ thống bị lỗi việc học bị gián đoạn, xảy sai sót, cần có hỗ trợ từ phận IT Với phương pháp học trực tuyến này, tương tác chưa cao học viên học theo giảng có sẵn, khơng có tương tác qua lại giảng viên học viên hay học viên với so với phương pháp đào tạo trực tiếp Ngoài ra, học trực tuyến đòi hỏi đầu tư lớn vào sở vật chất đại, với yêu cầu trình độ tin học cao học viên 1.1.15.Thành tựu LnD Techcombank Kiến thức chuyên môn Techcombank định hướng nhân viên bắt đầu trở thành nhân viên TCB chưa phải giỏi Mỗi năm, TCB tuyển dụng hàng nghìn sinh viên trường Và sau vào TCB, tất đào tạo khóa học để nâng cao kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn Trước tiên, CBNV Techcombank phải tham gia Chương trình đào tạo định hướng nghề nghiệp cho CBNV để làm quen hiểu môi trường làm việc Sau đến khóa học đào tạo chyên sâu kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn CBNV TCB không ngừng học tập, không ngừng cải tiến chất lượng không cho thân mà cho cẩ phát triển Ngân hàng Mỗi năm, tính riêng đào tạo E-learning, LnD triển khai 70 khóa học/năm Trong có khóa đào tạo dành cho toàn ngân hàng, bắt buộc tất CBNV (có thể kể đến khóa học An ninh thơng tin, Quản lý khủng hoảng truyền thơng, pòng chống rửa tiền,…), có Chương trình Định hướng nghề nghiệp cho CBNV triển khai hàng tháng, có khóa nghiệp vụ (ví dụ kháo Tìm hiểu loại Tài sản bảo đảm, Rủi ro thị trường, Quản trị tài chính, Sản phẩm tiền gửi, Sản phẩm vay tín chấp,…), có kỳ thi nghiệp vụ (Kỳ thi chăm sóc khách hàng),kỳ thi tn thủ tồn hàng quy định, nội quy TCB có khóa đòa tạo kỹ mềm,… Tổng lại năm có khoảng 70.000 lượt đào tạo trực tuyến,và số đào tạo trung bình 16.5h/CBNV/năm Về đào tạo trực tiếp Inclass bao gồm khóa đòa tạo nội bộ, khóa th ngồi khóa đào tạo cử CBNV tham dự bên ngồi Có khoảng 140 khóa/năm, tương đương khoảng gần 400 lớp/năm, 170.000 giờ, số lượt CBNV tham dự: 10.000 lượt Chất lượng công tác tổ chức: 4.65/5; chất lượng nội dung đào tạo: 4.63; chất lượng giảng viên: 4.71; 70 lớp có điểm số đánh giá trung bình cuối khóa đạt kết vượt trội: 4.8/5 Điều chứng tỏ chất lượng hiệu mà khóa học đem lại Giảng viên nội Khác với ngân hàng khác, việc đào tạo chủ yếu thuê ngoài, giảng viên chủ yếu từ bên ngồi ngân hàng, Techcombank ln phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ, đến từ ngân hàng, bao gồm 200 giảng viên nội bộ, giảng viên hữu E-learning Hệ thống phát triển mạnh mẽ, đầu tư nhân lực, kỹ thuật mà ngân hàng khác khơng có Coaching Ở Techcombank, khơng có người giảng viên thức có trách nhiệm đào tạo cho CBNV ngân hàng mà CBNV thực chất người giảng viên, đào tạo cho CBNV khác Có thể cấp đào tạo cho cấp dưới, nhân viên cũ đào tạo, hướng dẫn cho nhân viên Quá trình học tập, đào tạo diễn thời điểm Văn hóa học tập TCB Việc học tập, đào tạo trở thành nét văn hóa đặc trưng Techcombank mà mơi trường làm việc khác có Điều xác định giá trị cốt lõi TCB, khơng ngừng cải tiến phát triển nhân lực Mỗi nhân TCB không ngừng học tập, cải thiện kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn thái độ công việc Không nhân viên cấp cần phải đào tạo mà từ sếp đến nhân viên phải thực Ngay cán cấp cao, nhà lãnh đạo ln khơng ngừng học tập, tham gia khóa đào tạo Những giảng viên nội cần phải học để nâng cao kiến thức, kỹ TCB tổ chức đề cao học tập Ngoài việc ln tổ chức khóa học, lớp đào tạo, huấn luyện, TCB tổ chức kiện thường niên để tri ân đến giảng viên nội ngân hàng, điển hình kiện tri ân ngày 20/11 2.3 Quy trình đào tạo Techcombank 1.1.16.Trước đào tạo Khảo sát nhu cầu đào tạo Việc khảo sát xác định nhu cầu đào tạo LnD thực vào khoảng Tháng 9, Tháng 10 năm trước Đối tượng tham gia khảo sát CBNV toàn ngân hàng Tại Techcombank, hoạt động đào tạo thực liên tục cho 80% cán nhân viên tổ chức Những đối tượng tham gia đào tạo đa dạng: • • Sinh viên trường nhận vào làm việc Techcombank Nhân viên mới, trái ngành trái nghề chưa có kinh nghiệm làm việc ngân hàng • Nhân viên, chuyên viên lộ trình đào tạo nâng cao lực • Nhân viên, chuyên viên ln chuyển cơng việc, bổ nhiệm, thăng chức • Các nhà quản lý, lãnh đạo Mục đích: Dựa kết tổng hợp khảo sát nhu cầu đào tạo từ đơn vị, LnD sẽ: • Xác định nội dung, chương trình đào tạo cần thiết ưu tiên triển khai đào tạo năm sau • Phát triển chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng kỳ vọng CBNV • Xây dựng kế hoạch triển khai đào tạo phù hợp lập ngân sách đào tạo cho năm sau Thời gian thực khảo sát: vòng đến tuần Trình tự khảo sát: LnD gửi thông báo, công cụ hướng dẫn sử dụng công cụ thực khảo sát nhu cầu đào tạo tới đầu mối đơn vị Công cụ chứa thông tin thông tin cá nhân người tham gia khảo sát (họ tên, IDNS, chức danh, vùng, khối), list danh mục khóa học triển khai từ năm trước thông tin liên quan đến khóa học gồm có: thời lượng đào tạo, nhóm kiến thức (kiến thức chung, kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức thị trường ngành, kiến thức sản phẩm, kỹ năng, kỳ thi), nội dung bản, khóa học có thu âm khơng Người tham gia khảo sát lựa chọn khóa học phù hợp với nhu cầu đào tạo tính chất cơng việc theo mức độ ưu tiên phù hợp LnD phối hợp với lãnh đạo cấp cao khối để đốc thúc nhân viên cấp thực đầy đủ nghiêm túc khảo sát này, từ mẫu khảo sát thu đạt kết tốt xác Đơn vị vào kế hoạch phát triển cá nhân lộ trình nghề nghiệp CBNV, vào định hướng kinh doanh chiến lược phát triển Ngân hàng thời kỳ để đăng ký nhu cầu đào tạo/kế hoạch tổ chức đào tạo gửi LnD Sau có kết khảo sát, việc xử lý dữu liệu tiến hành, giúp cho LnD có nhìn tổng quan số lượng đăng ký đào tạo Sau tổng hợp số lượng đăng ký, LnD phân tích mức độ phù hợp tính khả thi nhu cầu từ xác nhận lại thơng tin với đơn vị nhu cầu đào tạo đơn vị Ngồi , việc xác định nhu cầu thực phương pháp vấn chuyên gia, lãnh đạo khối sử dụng bảng hỏi thêm Xây dựng kế hoạch đào tạo Căn vào kết khảo sát nhu cầu đào tạo thống ĐT&PT đơn vị nhu cầu đào tạo tổ chức, ĐT&PT xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể năm lập tờ trình trình cấp thẩm quyền phê duyệt Nội dung kế hoạch tổng thể năm quy định Quy định đào tạo phát triển nguồn nhân lực Sau kế hoạch tổng thể cấp thẩm quyền phê duyệt, ĐT&PT tiến hành lập kế hoạch đào tạo chi tiết theo tháng, bước cụ thể gồm: • Rà soát kế hoạch tổng thể theo năm để xác định khóa đào tạo triển khai theo tháng dựa vào nhu cầu thực tế thời điểm triển khai • Ngồi khóa đào tạo có kế hoạch tổng thể năm, ĐT&PT bổ sung thêm khóa học khác theo đề xuất đơn vị chuyên môn nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo thời điểm triển khai Đơn vị có nhu cầu tổ chức khóa đào tạo cần phải gửi kế hoạch cho ĐT&PT trước tuần tính đến ngày ĐT&PT ban hành kế hoạch theo tháng • ĐT&PT lập tờ trình trình cấp thẩm phê duyệt kế hoạch theo tháng Nội dung kế hoạch chi tiết tháng quy định Quy định đào tạo phát triển nguồn nhân lực Thiết kế chương trình đào tạo Việc thiết kế chương trình đào tạo phải đáp ứng mục tiêu dựa theo thang cấp độ nhận thức Bloom Có cấp độ nhận thức sau kết thúc khóa đào tạo, là: nhớ, hiểu, vận dụng, phân tích, đánh giá sáng tạo Và mục tiêu LnD thiết kế khóa học giúp cho học viên sau kết thúc khóa học đạt đến cấp độ sáng tạo, tức người học có khả tạo mới, xác lập thơng tin, vật sở thông tin vật có; kết nối thành phần rời rạc thành tổng thể Bước trình thiết kế chương trình đào tạo phải xây dựng khung chương trình/ Outline Việc xây dựng outline cần phải xác định mục tiêu tổng quan, đối tượng đào tạo, điều kiện tiên quyết, phương pháp đánh giá, hình thức đào tạo, thời lượng, học phần, nội dung, phương thức giảng dạy, kết kỳ vọng Việc xây dựng Outline LnD tư vấn cho khối đơn vị để hồn thành trình giám đốc khối liên quan phê duyệt Bước cần xây dựng cấu trúc dàn Cấu trúc giảng TCB dựa theo quy luật 1-3-3-3, tức gồm nội dung chính, nội dung lại gồm nội dung phụ nội dung phụ gồm nội dung Đối với chương trình đào tạo trực tuyến Elearning, đơn vị đề xuất gửi LnD tài liệu liên quan đến chương trình đào tạo bao gồm: • • • • • Đề cương khóa học; Bài giảng biên soạn định dạng powerpoint; Câu hỏi kiểm tra kiến thức học phần; Kịch khóa học (nếu khóa học có thu âm lời giảng); Ngân hàng câu hỏi kiểm tra kiến thức/năng lực Sau có cấu trúc bài, LnD tiến hành thiết kế slide giảng Để slide truyền tải thơng điệp cách hút nhất, cần phải xây dựng kịch bản, lồng ghép ví dụ, tình thực tế, sử dụng hình ảnh minh họa, thiết kế đẹp mắt kết hợp với chuyển động cho hấp dẫn Sau thiết kế thu âm xơng tiến hành đóng gói đưa lên hệ thống Elearning Còn khóa học inclass ngồi việc thiết kế slide, tài liệu giảng dạy LnD cần xây dựng tài liệu dành cho học viên, tài liệu phát rời/handouts, ngân hàng câu hỏi test 1.1.17 Trong đào tạo Triển khai đào tạo Sau khóa học thiết kế xong, LnD thực tổ chức đào tạo theo kế hoạch Trong trình đào tạo, LnD tổ chức đánh giá đào tạo cấp độ cấp độ 2: • • Cấp độ 1: Đánh giá phản ứng học viên có hài lòng với khóa học không Cấp độ 2: (Pre-test) đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ Mục đích cơng tác đánh giá đào tạo để kịp thời chỉnh sửa phương pháp giảng dạy giảng viên, thiết kế giảng cho hợp lý, đồng thời nguồn đánh giá thay đổi học viên trước sau đào tạo Đối với đào tạo Elearning, sau giảng điện tử hoàn thiện, Đơn vị đề xuất cung cấp danh sách học viên theo đối tượng đề xuất Giám đốc Khối liên quan phê duyệt Sau nhận được, LnD kiểm tra, rà soát danh sách học viên, phản hồi lại đơn vị thống danh sách học viên Sau LnD gửi email thông báo tới học viên kế hoạch triển khai đào tạo, đính kèm hướng dẫn đào tạo trực tuyến Tiếp tạo thi, đánh giá cuối khóa hệ thống đào tạo trực tuyến; thực gán tài khoản học viên vào giảng điện tử đăng tải hệ thống Vào khóa học, LnD báo cáo kỳ tình trạng học tập học viên, gửi đơn vị yêu cầu; đồng thời gửi email nhắc nhở học viên hồn thành chương trình đào tạo trạng thái “Chưa hoàn thành” Đơn vị đề xuất tiếp nhận báo cáo thực phương án nhắc nhở học viên “Chưa hồn thành” chương trình đào tạo Cuối kỳ, LnD báo cáo cuối kỳ trạng thái học tập kết điểm thi CBNV, đề xuất cho lần tổ chức tiếp theo, gửi đơn vị đề xuất 1.1.18.Sau đào tạo Báo cáo, đánh giá hoạt động đào tạo Sau hoàn thành thực kế hoạch đào tạo tổng thể năm, ĐT&PT thực tổng kết báo cáo hoạt động tổ chức đào tạo năm gửi Giám đốc khối QTNNL Tại TCB, hoạt động đánh giá sau đào tạo tiến hành học viên, giảng viên: • Đánh giá giảng viên: Đánh giá chuyên môn, phương pháp, chuyên nghiệp, đam • mê Đánh giá học viên theo cấp độ cấp độ 4: Cấp độ 3: Quan sát, vấn thay đổi hành vi, thái độ nhân viên sau học Cấp độ 4: Đánh giá hiệu kinh doanh học viên (dựa KPI) Ngồi ra, tùy thuộc vào tính chất nghiệp vụ vị trí, cơng cụ đánh giá sau đào tạo tiến hành đa dạng Ví dụ: o o Sau đào tạo 02 tháng: Đánh giá thông qua quan sát thực công việc Sau đào tạo 03 tháng: Đánh giá thông qua kiểm tra (test), thực hành thực công việc o Sau đào tạo 06 tháng: Đánh giá thông qua vấn hành vi để xác định ứng viên có chịu áp lực mơi trường làm việc Techcombank, có muốn trì cơng việc lâu dài Techcombank không 2.4 Ứng dụng khung lực Techcombank 1.1.19.Tổng quan khung lực Theo (Unido, 2012), lực tập hợp kiến thức, kỹ liên quan, thái độ giúp cho cá nhân thực hiệu nhiệm vụ hoạt động công việc, chức định Trong đó: • Kiến thức: hiểu thơng tin, kiện, quy luật thuộc lĩnh vực học nghiên cứu từ trường lớp, tích lũy từ thực tế, từ nguồn tài liệu, từ chun gia có kinh nghiệm Trong mơi trường doanh nghiệp, kiến thức • hiểu biết thật, quy trình nhân viên doanh nghiệp Kỹ năng: hiểu khả chuyên biệt cá nhân nhiều khía cạnh sử dụng để giải tình hay công việc phát sinh thực tế cách hiệu • Thái độ: Được hiểu cách nhìn nhận công việc, nhiệm vụ, đồng nghiệp cộng đồng Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi tinh thần trách nhiệm đội ngũ nhân Năng lực xác định kỹ kiến thức cho phép người thực thành công cơng việc họ Năng lực có liên quan đến trách nhiệm cơng việc, vai trò khả cá nhân Nhà quản lý xác định cụm kiến thức, kỹ thái độ cần thiết cho công việc cách thiết kế khung lực Bằng cách thu thập kết hợp thông tin lực, nhà quản lý tạo cách tiếp cận chuẩn hóa đến hiệu suất rõ ràng tới người công ty Khung lực phác thảo cụ thể nhân viên cần làm với vị trí mình, xác định rõ ràng mối quan hệ đến mục tiêu thành công tổ chức Nguyên tắc Thiết kế Khung Năng lực Một khung lực xác định kiến thức, kỹ thuộc tính cần thiết cho nhân viên tổ chức Mỗi cá nhân có lực riêng cần thiết để thực công việc cách hiệu Để phát triển khung lực này, nhà quản lý cần phải có hiểu biết sâu sắc vị trí doanh nghiệp Để làm điều này, họ thực vài cách tiếp cận khác nhau: • Sử dụng danh sách lực tiêu chuẩn thơng dụng, sau tùy chỉnh theo nhu cầu cụ thể tổ chức • Sử dụng tư vấn bên để phát triển khung lực • Tạo khung lực chung sử dụng cho tồn cơng việc Khung lực cần phải liên quan tới người thực công việc, bao hàm lực liên quan tới vị trí cụ thể cơng bố rộng rãi cho nhân viên suốt trình xây dựng Xây dựng khung lực hoàn chỉnh thường trải qua bước: chuẩn bị, thu thập thông tin, xây dựng khung lực áp dụng khung lực Từ cho thấy, khung lực bảng tập hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có vị trí cơng việc để hồn thành tốt cơng việc Trong tổ chức, khung lực đóng vai trò quan trọng nhiều hoạt động, bao gồm đào tạo phát triển nguồn nhân lực: • Tuyển chọn tuyển dụng: Khung lực sử dụng làm sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý cán có lực phù hợp với công việc Thông qua khung lực, người tuyển dụng có tranh tồn diện yêu cầu công việc, phân biệt lực đào tạo lực khó phát triển phải đáp ứng tuyển dụng Đồng thời, đánh giá ứng viên, khung lực kết hợp với công cụ tuyển dụng khác như: vấn, test đầu vào, nhà tuyển dụng đảm bảo tính hệ thống khả tuyển người phù hợp cao • Hoạt động đào tạo phát triển: Khung lực sở quan trọng cho hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, thiết kế nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý lãnh đạo Xây dựng khung lực, doanh nghiệp phải xác định yêu cầu loại lực cấp độ lực vị trí vị trí cần phát triển lên • Quản lý đánh giá hiệu hoạt động: Khung lực sở hỗ trợ doanh nghiệp đánh giá lực cho cán quản lý nhân viên Khung lực với cấp độ khác giúp nhà quản lý xác định yếu tố định tới thành công công việc, đánh giá hiệu suất nhân viên phổ biến cách thực tốt công việc cụ thể Qua đó, doanh nghiệp tập trung vào kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết tạo nên hiệu thực công việc người lao động, khai thác hiệu thời gian tiền bạc dành cho tổ chức, góp phần thực chiến lược tổ chức • Hoạt động xây dựng lương thưởng: Khung lực sở cho hoạt động xây dựng hệ thống quản lý thành tích đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý lãnh đạo tổ chức Dựa vào khung lực, cán quản lý có cách hiểu chung cần kiểm soát đo lường, việc vận hành hệ thống lương trở nên dễ dàng doanh nghiệp cần so sánh mức độ đáp ứng yêu cầu lực để định người bậc lương thang lương • Lập kế hoạch nghề nghiệp: khung lực công cụ hữu ích việc lập kế hoạch nghề nghiệp Khung lực giúp nhân viên tự đánh giá thân có phù hợp với vị trí doanh nghiệp không cách so sánh với lực đề khung lực Đối với tổ chức, khung lực giúp nhà quản lý tìm người phù hợp có công việc mới, đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu lực lực lượng lao động cơng ty, từ đề xuất giải pháp khắc phục phù hợp • Các hoạt động khác: Xây dựng khung lực cở sở hỗ trợ tổ chức xây dựng văn hóa doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổ chức 1.1.20.Ứng dụng khung lực Techcombank Techcombank bước xây dựng hoàn thiện khung lực cho vị trí ngân hàng Khung lực Techcombank xây dựng dựa kết phân tích doanh nghiệp, phân tích nhân viên, phân tích cơng việc Ví dụ: • Phân tích doanh nghiệp: Chiến lược tổ chức có ảnh hưởng lớn tới yếu tố khung lực Cụ thể: Kế hoạch 05 năm 2016-2020 Techcombank đề cao chiến lược “Lấy khách hàng làm trọng tâm”, triển khai chuyển đổi toàn diện tư phục vụ khách hàng, phát triển dịch vụ, sản phẩm, nâng cao trải nghiệm khách hàng,… Techcombank đặt mục tiêu đến năm 2020, khách hàng sử dụng 04 sản phẩm dịch vụ ngân hàng Mục tiêu chiến lược có ảnh hưởng lớn tới hoạt động xây dựng khung lực vị trí bán hàng trực tiếp (direct sales), trực tiếp tiếp xúc với khách hàng doanh nghiệp vị trí chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân, chun viên tín dụng, giao dịch viên,… • Phân tích nhân viên: Một dự án đào tạo phát triển nguồn nhân lực thành công Techcombank dự án Phân nhóm phát triển nghề nghiệp (Job Catgorization) Dự án bắt đầu vào cuối năm 2014, khởi động thông qua việc tổ chức kiểm tra lực nhân viên vị trí, đặc biệt cán direct sales Kết kiểm tra kiến thức, kỹ năng, thái độ thu thập sau đánh giá phận đào tạo phát triển nguồn nhân lực tổng hợp phân tích, sau lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng riêng biệt cho vị trí cơng việc với tiêu chí nhóm kỹ riêng biệt vị trí • Phân tích cơng việc: Cuối tháng năm 2017, Techcombank Công ty bảo hiểm Manulife Việt Nam thức cơng bố việc ký kết thỏa thuận hợp tác bảo hiểm độc quyền kéo dài 15 năm, cho phép Manulife Việt Nam cung cấp giải pháp bảo hiểm nhân thọ tới tất khách hàn Techcombank Đây mối quan hệ hợp tác phát triển nâng tầm từ phi độc quyền sang độc quyền Việt Nam sau năm hợp tác Nếu năm trước đây, chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân, chuyên viên tín dụng, Techcombank đóng vai trò trung gian kết nối nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm Manulife khách hàng Thì bây giờ, cán nhân viên tín dụng phải trực tiếp bán chéo sản phẩm Điều đòi hỏi đội ngũ LnD kết hợp với đội ngũ phát triển nguồn nhân lực khối SnD (bán hàng kênh phân phối) xây dựng khung lực với nhiệm vụ công việc vị trí 1.1.21.Ứng dụng khung lực vào quy trình đào tạo Techcombank Trước đào tạo Khung lực sở tảng xác định nhu cầu đào tạo Techcombank Dựa vào khung lực, cán Đào tạo phát triển dễ dàng xác định lực cán nhân viên khác Từ xây dựng nên lộ trình đào tạo, lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng riêng biệt cho vị trí cơng việc với tiêu chí nhóm kỹ riêng biệt theo thời hạn cụ thể: tháng, tháng, năm, Sau xác định nhu cầu đào tạo, cán đào tạo phát triển thiết kế nội dung giảng dựa mô tả biểu lực theo cấp độ khung lực mà học viên cần đạt sau học Sau đào tạo Hiệu sau đào tạo Techcombank xác định thông qua kết đánh giá Trong đó, đề đánh giá xây dựng dựa khung lực Tùy thuộc vào khung lực vị trí, mà đề công cụ đánh giá lựa chọn sử dụng khác Một số giải pháp cải thiện hiệu hoạt động đào tạo phát triển Techcombank • Đảm bảo xây dựng mục tiêu chiến lược cụ thể phù hợp với môi trường nguồn lực TCB Chiến lược đào tạo phát triển cần phải phù hợp, khả thi, chấp nhận rộng rãi có tính đến yếu tố rủi ro • Đảm bảo tham gia tích cực nhà quản lý hoạt động trực tiếp giảng dạy nhân viên Trước kia, doanh nghiệp chưa bùng nổ, nhà quản lý có nhiều khả sát nhân viên với hoạt động tư vấn hỗ trợ trực tiếp Tuy giới toàn cầu, phức tạp cạnh tranh ngày nay, nhà quản lý TCB ln q tải với hàng loạt trách nhiệm khó tham gia vào hoạt động huấn luyện hay cố vấn Nếu đảm bảo tham gia họ vào chương trình đào tạo phát triển với nhân viên, TCB chắn đạt nhiều thành công vượt trội • Với phát triển nhanh chóng cơng nghệ thông tin, kiến thức kỹ ngày trở nên lỗi thời cách nhanh chóng Do TCB, hoạt động đào tạo phát triển cần phải trọng xây dựng dài hạn mà cần xây dựng liên tục cập nhật để vắt kịp với xu hướng • Đào tạo nhân viên cách thức phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp hoạt động nhận quan tâm doanh nghiệp Việt Nam Trong thời đại này, khơng tồn chương trình đào tạo phù hợp với tồn nhân viên doanh nghiệp Các cá nhân phải tự định hướng, kiểm soát tương lai hoạt động học tập họ Tuy nhiên, nhân viên làm điều mình, lúc TCB cần hỗ trợ họ làm điều đó, cần có chương trình giảng dạy tùy biến mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu riêng biệt phận nhân viên • Xây dựng tin tưởng với lãnh đạo tổ chức Các nhân viên cần minh bạch, cởi mở trung thực từ nhà lãnh đạo Tuy vậy, lãnh đạo doanh nghiệp liên phải đối mặt với vấn đề lòng tin Theo khảo sát Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ, người có người nói họ không tin tưởng lãnh đọa họ Nếu nhà lãnh đạo từ chối chia sẻ hoạt động học tập họ, chắn nhân viên khơng hào hứng với chương trình đào tạo nhà lãnh đạo đề ra? Nếu nhà quản lý muốn nhân viên tham gia vào hoạt động học tập phát triển, họ cần chứng tỏ họ tích cực theo đuổi chương trình đào tạo họ Nguồn tham khảo http://insider.vietabroader.org/human-resources/ http://quantri.vn/dict/details/4302-khai-niem-quan-tri-nhan-luc http://nhansugioi.com/4-mang-chinh-trong-linh-vuc-nhan-su/ http://gcv.edu.vn/tai-sao-chuc-nang-dao-tao-phat-trien-mai-quan-trong-doi-voi-moi-tochuc/ ... hình phát triển kinh tế - xã hội đất nước; đồng thời phát triển nguồn nhân lực trở thành tảng phát triển bền vững tăng lợi cạnh tranh quốc gia Nhân lực nhân tố định phát triển quốc gia Trình độ phát. .. công nghệ đại nhân lực chất lượng cao Đặc biệt, năm 2015 Ban lãnh đạo Ngân hàng lựa chọn “năm phát triển nhân lực , Techcombank đẩy mạnh toàn diện hoạt động phát triển nguồn nhân lực, phải kể... phát triển nguồn nhân lực thước đo chủ yếu phát triển quốc gia Vì vậy, quốc gia giới coi trọng phát triển nguồn nhân lực Ở nước ta, Đảng Nhà nước khẳng định quan điểm coi người trung tâm phát triển,