Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần misa tại hà nội

Hai là, tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người laođộng tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trong thời gian qua, từ đó làm rõ những thành côn

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội ”

2 Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Trang

Lớp: K50U3 Mã sinh viên: 14D210188

Điện thoại: 01667345785 Email: Hoangtrang180@gmail.com

3 Giáo viên hướng dẫn: Th.S Tạ Huy Hùng

4 Thời gian thực hiện: Từ ngày 28/02/2018 đến ngày 24/04/2018

5 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Đề xuất giải pháp đẩy mạnh tạo động cho người lao động tại văn phòng đạidiện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội, đề tài thực hiện 3 nhiệm vụ cụ thể:

Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người laođộng trong doanh nghiệp

Hai là, tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người laođộng tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trong thời gian qua, từ

đó làm rõ những thành công cũng như những hạn chế của công tác này tại công ty

Ba là, trên cơ sở thực trạng và nguyên nhân của những hạn chế đề xuất giải phápnhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổphần Misa tại Hà Nội

6 Nội dung chính của khóa luận

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao

động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động cho người lao động tại văn phòng đạidiện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

Chương 4: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao

động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

7 Kết quả đạt được

1 Báo cáo chính thức khoá luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính khoa học,

logic

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả nghiên cứu

3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

hiện đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội”.

Để hoàn thành khóa luận này Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã tậntình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện ởTrường Đại học Thương mại Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn chân thành đến Giáoviên hướng dẫn Th.S Tạ Huy Hùng trong suốt thời gian qua đã không quản khó khăndìu dắt, hướng dẫn và nhiệt tình chỉ dậy, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóaluận tốt nghiệp này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất Song

do với thực tế kinh doanh cũng như hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên khôngthể tránh khỏi những thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được Em rất mongđược sự góp ý của quý thầy, cô giáo để khóa luận được hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 23 tháng 4 năm 2018

Sinh viên

Hoàng Thị Trang

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 1

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 1

1.4 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 3

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 5

CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 6

2.1 Một số khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Quản trị nhân lực 6

2.1.2 Động lực lao động 6

2.1.3 Tạo động lực làm việc với người lao động 7

2.2 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 8

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 8

2.2.2 Phân loại nhu cầu người lao động 9

2.2.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 9

2.2.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động 11

2.2.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động 11

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 12

2.3.1 Nhân tố bên ngoài 122.3.2 Nhân tố bên trong 13

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA HÀ NỘI 14

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 143.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty và Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 143.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Văn phòng đại diện công ty cổphần Misa tại Hà Nội 143.1.3 Lĩnh vực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 153.1.4 Tình hình nhân lực của văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội .163.2 Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa Hà Nội 183.2.1 Nhân tố bên ngoài 183.2.2 Nhân tố bên trong 183.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng đại diện công

ty cô phần Misa tại Hà Nội 193.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động 193.3.2 Thực trạng phân loại nhu cầu người lao động 213.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần MISA –Văn phòng Hà Nội 343.4.1 Thành công và nguyên nhân 343.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 37

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA TẠI HÀ NỘI 40

4.1 Định hướng và mục tiêu đối với tạo động lực cho người lao động tại văn phòng

đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 40

4.1.1 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh tại VPĐD MISA Hà Nội 40

4.1.2 Định hướng hoạt động quản trị nhân lực tại VPĐD MISA Hà Nội 40

4.1.3 Mục tiêu tạo động lực trong thời gian tới của VPĐD MISA Hà Nội 41

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 42

4.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động 42

4.2.2 Giải pháp phân loại nhu cầu của người lao động 44

4.2.3 Giải pháp về thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động .45 4.3 Một số kiến nghị về công tác tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội 48

4.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 48

4.3.2 Kiến nghị đối với công ty 48

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG

Bảng 3.1 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty – văn phòng MISA Hà Nội

giai đoạn 2015-2017 16

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực của MISA Hà Nội trong ba năm 2015, 2016, 2017 17

Bảng 3.3 : Nhu cầu của người lao động Khối Kinh doanh đối với công việc 20

Bảng 3.4 Nhu cầu theo chức danh tại công ty 21

Bảng 3.5 Nhu cầu của người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong doanh nghiệp 22

Bảng 3.6 Một số chương trình và mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện Misa Hà Nội 22

Bảng 3.7 Các chương trình và đối tượng của từng chương trình tạo động lực cho người lao động tại công ty 23

Bảng 3.8 Lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2015-2017 24

Bảng 3.9 Quy định định mức phụ cấp điện thoại cho Nhóm kinh doanh 26

Bảng 3.10 Chi phí cho chương trình tạo động lực cho người lao động 33

Bảng 4.1 Đề xuất mẫu phiếu điều tra nhu cầu của người lao động 43

Bảng 4.2 Phân loại nhu cầu theo năng lực của người lao động 44

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình tạo động lực cho người lao động 8

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần MISA 15

HÌNH Hình 3.1 Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động 24

Hình 3.2 Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động 25

Hình 3.3 Mức độ hài lòng của người lao động về phúc lợi 28

Hình 3.4: Một số đãi ngộ khác thông qua làm giàu công việc 29

Hình 3.5: Mức độ yêu thích công việc 29

Hình 3.6: Đánh giá về điều kiện làm việc 30

Hình 3.7 : Lộ trình công danh cho LLBH 31

Hình 3.8 Mức độ hài lòng về các chính sách ban hành 34

5 GĐ/PGĐ VP Giám đốc/ Phó giám đốc văn phòng

6 GĐ/PGĐ TTKD Giám đốc/ Phó giám đốc trung tâm kinh doanh

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanhchóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tếthế giới hiện nay và con người đã trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế- xã hội, làtài sản quý nhất ở mọi lĩnh vực, mọi tổ chức Con người có vai trò tiên quyết đến sựhình thành và phát triển của tổ chức Chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lựcngày càng được quan tâm và chú trọng hơn

Trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo động lực lao động là một trongnhững vấn đề được các nhà quản trị chú trọng vì tầm quan trọng của nó Một tổ chứcchỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những vân viên làm việc tích cực và sáng tạo.Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp những nhà quản lý sử dụng để tạođộng lực cho người lao động

Đối với công ty cổ phần Misa tại Hà Nội, để góp phần nâng cao năng suất laođộng thì hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công tyđóng vai trò vô cùng quan trọng Động lực làm việc là đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩyngười lao động tích cực làm việc, chính vì thế hoạt động tạo động lực phi tài chínhđóng một vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, thực hiện tốt yếu tố này

sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ của đội ngũ công nhân viên với các nhà quảntrị, sự trung thành và tâm huyết của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp

Nhận thức được vấn đề đó, văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nộiluôn coi trọng hoạt động tạo động lực cho công nhân viên toàn công ty Hoạt động tạođộng lực đã có những thành công khi tạo lòng tin đối với NLĐ tại công ty nhưng vẫncòn thiếu sót Chính vì vậy, việc nghiên cứu tình trạng hiện tại và đề xuất giải pháphoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại HàNội mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận và thực tiễn

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động tại doanh nghiệp tronggiai đoạn hiện nay và đặc biệt là thực trạng công tác này tại văn phòng đại diện công

ty cổ phần Misa tại Hà Nội còn những hạn chế nhất định, tôi xin mạnh dạn lựa chọn

nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty

cổ phần Misa tại Hà Nội” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp nên việc tạo động lựcgiữ chân cũng như thu hút các nguồn nhân lực chất lượng là vô cùng quan trọng, cóảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhận thứcđược tầm quan trọng của công tác này, hiện nay có khá nhiều công trình nghiên cứu về

tạo động lực cho người lao động Một số công trình nghiên cứu về tạo động lực chongười lao động:

Về vấn đề tạo động lực , trên thế giới cũng đã tốn không ít giấy mực của các nhànghiên cứu để bàn luận và đưa ra các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp Tiêu biểunhư nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou andK Traweh (2009) nhằm tạo lợi thế cạnh tranhthông qua việc tạo động lực cho người lao động Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trongbối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, chính vìvậy tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu của N Nohria, Boris Groysberg & Linda E.Lee (2008) nhằm chỉ ramột định hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên Nghiên cứu tiến hànhkhảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm cam kếtcủa công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ.Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạođộng lực làm việc cho nhân viên

Viết về đề tài này, đã có rất nhiều các chương trình nghiên cứu của các trường,các cơ quan Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu,bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tớihiệu quả sản xuất kinh doanh Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh viên, các cơquan, tìm hiểu mà cả các báo, tạp chí, cũng rất quan tâm Đã có không ít các chươngtrình nghiên cứu đạt được những kết quả tốt Tiêu biểu như:

“ Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3” Khóa luận- Bùi Thu Trang- K49U- ĐHTM Luận văn đã hệ thống hóa phần lý

thuyết cơ bản về tạo động lực phi tài chính cho NLĐ, từ đó nêu ra thực trạng của công

ty một cách tương đối khách quan và đã chỉ ra những ưu nhược điểm nguyên nhân tồntại đối với công tác này của doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp cụ thể Tuynghiên, khóa luận chưa nêu rõ được ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đến nhữnghoạt động này của doanh nghiệp, cần bổ sung thêm phần xem xét đánh giá kết quảcông việc của NLĐ

“Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần may II Hải Dương”

Khóa luận- Đinh Thị Diệu Hà- K49U- ĐHTM Luận văn đã hệ thống hóa được lýthuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động, tìm hiểu và phân tích thực trạngcông tác tạo động lực cho người lao động tại công ty một cách khách quan từ đó chỉ ranhững ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tồn tại công ty và đưa ra những giải pháp

cụ thể Tuy nhiên, về phần thực trạng nên bổ sung thêm nhiều hình ảnh, số liệu thực tế

để tăng tính thuyết phục cho bài luận văn

“ Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Ngọc Sơn” Khóa

luận-Vũ Thị Trinh- K49U-ĐHTM Tác giả đã nghiên cứu chỉ ra những hạn chế, bất cấp còn tồntại tại công ty từ đó đưa ra những đề xuất, kiến nghị song còn chưa thực sự đi sâu vào phântích những số liệu thứ cấp, chưa chỉ ra ý nghĩa của những con số trong bài luận án

“Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Tư vấn đầu tư

và xây dựng Long Việt” Khóa luận- Phạm Thị Hà- K49U- ĐHTM Đề tài trên đã hệ

thống hóa lý luận về tạo động lực phi tài chính Tuy nhiên, phần thực trạng chưa phântích cụ thể ảnh hưởng của các nhân tố đến công tác tạo động lực phi tài chính choNLĐ trong công ty, bên cạnh đó còn thiếu số liệu chi tiết đánh giá mức độ hài lòng củaNLĐ về hoạt động tạo động lực phi tài chính tại công ty

Như vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về hoạt động tạo động lực trong cácdoanh nghiệp ở nước ta Tuy nhiên lại chưa có đề tài nào từng nghiên cứu hoạt độngtạo động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội Với mong muốnđóng góp một phần nhỏ vào hoạt động quản trị nhân lực của công ty nên tôi chọn đềtài về nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty Đề tài nghiên cứuđược thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương phápnghiên cứu phù hợp, là một công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những

đề tài nghiên cứu trước đây

1.4 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo độnglực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội Để đạtđược mục tiêu nghiên cứu đề tài thực hiện ba nhiệm vụ:

Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về tạo động lực cho NLĐ trong doanh

nghiệp để làm cơ sở lý luận cho đề tài

Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại văn

phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội qua điều tra, thu thập, xử lý số liệu sơcấp và thứ cấp trong 3 năm 2015-2017

Ba là, đề xuất một số giải pháp tạo động lực và kiến nghị nhằm hoàn thiện tạo

động lực cho NLĐ tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: giới hạn nghiên cứu tại văn phòng đại diện công ty cổ phần

Misa tại Hà Nội (tại quận Cầu Giấy -Hà Nội )

- Về thời gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu, thu thập dữ liệu về hoạt động tạo

động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trong thời gian 3 năm

từ 2015 đến năm 2017

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động tạo động tại văn

phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội trên các khía cạnh: xác định nhu cầu

và phân loại nhu cầu của người lao động, thiết kế chương trình tạo động lực, triên khaichương trình tạo động lực và đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động tạidoanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp thu thập thông tin

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp bảng hỏi: Là cách phổ biến được sử dụng để thu thập thông tin cần

thiết cho việc nghiên cứu tạo động lực tại công ty.

Đối tượng điều tra: Cán bộ, nhân viên tại Văn phòng MISA Hà Nội

Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hàilòng với công việc của cán bộ, nhân viên về công tác tạo động lực của doanhnghiệp

Hình thức bảng hỏi: bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm các câu hỏi lựa chọn cácphương án với mức độ khác nhau và một số câu hỏi cụ thể

Địa điểm khảo sát: Trụ sở Văn phòng MISA Hà Nội bao gồm:

- Trung tâm Kinh doanh Hành chính sự nghiệp

- Trung tâm Kinh doanh Doanh nghiệp

- Trung tâm Kinh doanh Cloud Doanh nghiệp

- Trung tâm Kinh doanh Hộ cá thể

Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 370 phiếu, thu về 300 phiếu hợp lệ.

Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1.

Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp mà người thu thập thông tin sắp xếpcác cuộc gặp gỡ với đối tượng điều tra để thực hiện nói chuyện trực tiếp thông qua cáccâu hỏi mở để thu thập thông tin

-Đối tượng phỏng vấn là ban lãnh đạo văn phòng Misa Hà Nội

-Nội dung chính trong cuộc phỏng vấn: Cuộc phỏng vấn xoay quanh nội dungquan điểm của cán bộ quản lý về tạo động lực cho NLĐ, quy trình tạo động lực, cáccông cụ tạo động lực mà công ty đang áp dụng, quá trình đó diễn ra như thế nào? Cóthường xuyên không? Đã hiệu quả chưa? Cán bộ quản lý nhận thấy công ty nên đưa ranhững chính sách mới gì để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả (Phụ lục 2- câuhỏi phỏng vấn)

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các tài liệu, báo cáo của bộ phận Nhân sự và các phòng ban chức năng khác

để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực đối vớicán bộ, nhân viên Văn phòng MISA Hà Nội

Đồng thời, từ những số liệu thu thập được, tác giả đã xử lý số liệu bằng phươngpháp tổng hợp Sau đó sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu với các chính sách,

kế hoạch mà công ty đặt ra, qua đó tìm ra được những thành công, hạn chế và nguyênnhân tồn tại Qua đó đưa ra các biện pháp, hướng giải quyết những hạn chế đó gópphần hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại văn phòng đại diện công ty cổ phầnMisa tại Hà Nội

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu xử lý số liệu

Từ những số liệu thu thập được, tác giả đã xử lý số liệu bằng phương pháp tổnghợp Sau đó sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu với các chính sách, kế hoạch

mà công ty đặt ra, qua đó tìm ra được những thành công, hạn chế và nguyên nhân tồntại Qua đó đưa ra các biện pháp, hướng giải quyết những hạn chế đó góp phần hoànthiện hơn công tác tạo động lực văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lụcbảng biểu thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người

lao động trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao

động trong doanh nghiệp

CHƯƠNG I TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan( 2016), giáo trình Quản trị nhân lực căn bản thì nhìn chung có 2 cách tiếp cận về quản trị nhân lực, tiếp

cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp như sau:

Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định [4, tr25]

Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu

tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.[4,tr25]

Từ hai cách tiếp cận trên ta có thể thấy:

Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù bao gồm đầy đủ 4 yếu tố hoạchđịnh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hai là, QTNL là hoạt động là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, pháttriển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người, được thực hiện thông qua các hoạt độngtuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Ba là, QTNL phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các lĩnh vực quản trịkhác như QT chiến lược, QT bán hàng, mua hàng, QT tài chính…

Bốn là, Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận mình đều phải triển khai côngtác quản trị nhân lực Không nên quan niệm rằng QTNL là trách nhiệm của ngườiđứng đâu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân lực

Năm là, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao, rất đa dạng và có thể biến đổi theohoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sang tạo và quyền biến trong trong thực tiễnhoạt động QTNL

Theo PGS.TS Phạm Thúy Hương & TS Phạm Thị Bích Ngọc (2016), Hành vi

tổ chức, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của

mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức” [6, tr96]

Như vậy, động lực là yếu tố thúc đẩy tất cả các hành động của con người Đây làmột trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi cómục đích Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụ thể, nó dựa trên sự né tránh,những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực Quan điểm

về tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào các quy tắc xãhội Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh củađời sống Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích

vì sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quảcông việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc,hoặc động lực làm việc yếu Động lực trả lời cho câu hỏi:” Tại sao con người lao độnglàm việc cho tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả đến vậy?” Động lực làm việc có thểđược ví như chất xúc tác để biến động cơ thành hành động có ích m song nếu chất xúctác không đủ mạnh thì không thể chuyển hóa thành động cơ Chất xúc tác động lựclàm việc phải là sự kết hợp của những mong muốn cá nhân và những công cụ kíchthích được sử dụng phù hợp

2.1.3 Tạo động lực làm việc với người lao động

Tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích, động viên nhằm tácđộng vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họhướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn & TS Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê “ tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.”[4, tr234]

Qua đó ta có thể thấy tạo động lực là quá trình vận dụng các chính sách biệnpháp, công cụ giúp NLĐ duy trì và phát huy động lực làm việc, thúc đẩy sự hài lòngcủa họ với công việc, hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu củadoanh nghiệp

2.2 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho

người lao động

Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho

người lao độngĐánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Sơ đồ 2.1: Quy trình tạo động lực cho người lao động

Nguồn: [4, tr73]

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải chỉ ra được những nhucầu nào của người lao động đã được thoả mãn, đang được thoả mãn, chưa được thoảmãn? Cho loại lao động nào? Bộ phận nào?

 Nhà quản trị cần dựa trên các căn cứ xác định nhu cầu của người lao độngnhư: phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc thực hiện công việcqua đó tìm hiểu những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động

Năng lực chuyên môn người lao động: Nếu người lao động thể hiện là người cónăng lực chuyên môn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo

để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân

Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn haykhông đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi hội làm việc

 Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động thườngđược sử dụng là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bản hỏi Ngoài ra, còn cócác phương pháp như: phương pháp thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tinsẵn có…

- Phương pháp bản hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi cóliên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, đốivới những chính sách nhân lực của doanh nghiệp, những nguyện vọng cụ thể của nhânviên, khó khăn gặp phải trong quá trình làm việc,… Với phương pháp này, ngườinghiên cứu xây dựng mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm dành cho người lao động về cácnguyện vọng, mong muốn của họ để tìm ra các nhu cầu của người lao động, từ đó cóthể xây chương trình sách tạo động lực phù hợp nhất

- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,

thuận lợi khi thực hiện công việc, nguyện vọng, tâm tư, tình cảm, nhu cầu hỗ trợ từphía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình làm việc.

- Thảo luận nhóm: Là phương pháp mà các nhóm nhân viên từ 6-8 người được tổchức/ doanh nghiệp mời vào tham gia thảo luận để tìm hiểu về nhu cầu của người laođộng khi làm việc tại tổ chức

- Phân tích thông tin sẵn có: Quá trình thu thập thông tin phục vụ việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động, tổ chức/ doanh nghiệp có thể sử dụng những tài liệu, văn bản sẵn có như: Bảng thành tích cá nhân của người lao động, hồ sơ nhân sự, báo cáo tổng kết của các bộ phận, báo cáo kết quả đánh giá thực hiện công việc,… Những tài liệu này sẽ được phân tích, xử lý làm cơ sở để xác định nhu cầu của người lao động theo các đối tượng lao động khác nhau và theo các bộ phận, phòng ban khác nhau

2.2.2 Phân loại nhu cầu người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên chocác nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp Việc phân loạinhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác nhau theo nhữngkhía cạnh như : nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp

do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cánhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khuvực địa lý của mỗi doanh nghiệp khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cánhân của họ

Trong doanh nghiệp thường có một số tiêu chí phân loại nhu cầu như:

 Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên hoặc theo đặc điểmcông việc

trong tổ chức, doanh nghiệp : mới vào nghề 1-2 năm, > 2 năm, > 4 năm và > 6năm

 Phân loại nhu cầu của người lao động theo năng lực

- Nhóm lao động đơn giản

- Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm lao động có năng lực về quản lý

Sau khi xác định phân loại nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp cần sắpxếp các nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử dụng nhữngphương pháp như : bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn

2.2.3 Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúpdoanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho mộtđối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể Việc thiết kế chương trình có nhữngnội dung sau:

2.2.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động

Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động trong từng giaiđoạn, thời kỳ: các mục tiêu chủ yếu mà thiết kế chương trình tạo động lực làm việc

cho người lao động hướng tới là:

+ Tăng năng suất lao động

+ Khuyến khích người lao động làm việc

+ Thu hút, giữ chân người lao động

+ Xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho doanh nghiệp

+ Hình thành và phát triển văn hoá của doanh nghiệp

2.2.3.2 Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực cho người lao động

Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực, chiến lược kinh doanh và chiếnlược phát triển bền vững của tổ chức/ doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm củanhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/ doanh nghiệp xác định các đối tượng cầntạo động lực tương ứng với các hình thức tạo động lực trong mỗi giai đoạn, thời kỳ đó

2.2.3.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Tương ứng với từng đối tượng nhân lực cần tạo động lực với cá cấp độ ưu tiênkhác nhau ở mỗi giai đoạn, thời kỳ mà mỗi tổ chức/ doanh nghiệp lựa chọn các biệnpháp tạo động lực cho phù hợp

 Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp,phụ cấp…)

Tiền lương: Tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chấtcho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trảlương cũng phải đảm bảo tuân thủ đún nguyên tắc trong chi trả tiền lương

Tiền thưởng: Tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệuquả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làmviệc Tiền thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất, chất lượng tốt, thưởng tiết kiệmvật tư, thưởng sang kiến cái tiến kỹ thuật, thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so vớiquy định…

Phụ cấp: Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trongđãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối vớidoanh nghiệp Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm côngnghiệp, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực,…

Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khanphát sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì các doanh nghiệp mớichi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như là: trợ cấp y tế bảo hiểm, trợ cấp đi lại, trợcấp nhà ở…

Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có them động lực làmviệc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi

có hai loại chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tựnguyện áp dụng

Cổ phần: Các doanh nghiệp thưởng sử dụng biện pháp tạo động lực này dướidạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động Trong nhiềutrường hợp tổ chức/ doanh nghiệp mong muốn xây dựng hình ảnh điệp, uy tín thì việc

xây dựng chương trình tạo động lực bằng cổ phiếu tỏ ra khá hữu hiệu.

 Tạo động lực thông qua công việc

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người laođộng

- Phân công công việc công bằng, rõ ràng

- Làm phong phú công việc/ Mở rộng công việc

- Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến

- Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động

- Tạo độnglực thông qua môi trường làm việc thuận lợi

2.2.3.4 Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực

Dự trì toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao gồm chiphí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo và pháttriển…

Đây là căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho người lao động vàđảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế Chi phí được xác định sẽ tùythuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo động lực

và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp

2.2.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động

Việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động cần thựchiện đúng lịch trình đã xác định Thông thường bộ phận nhân sự sẽ là đầu mối xâydựng và ban hành các văn bản hướng dẫn, thực hiện phân công công việc và tổ chứccác chương trình tạo động lực Bộ phận kế toán chịu trách nhiệm cung cấp tài chínhtheo phê duyệt của các bộ phận có đối tượng tạo động lực chịu trách nhiệm cung cấpthông tin Bao gồm:

- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trongchương trình tạo động lực

- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo động lực như địađiểm, trang thiết bị, in ấn, photo

-Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực

2.2.5 Đánh giá quá trình tạo động lực cho người lao động

Đây là khâu cuối cùng ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động,giúp doanh nghiệp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực cho người laođộng từ đó có thể điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện hơn và có bài học kinh nghiệmtrong các chính sách tạo động lực Để đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người laođộng cần tạo dựng một bộ phận chuyên trách, có nhiệm vụ lấy ý kiến của người laođộng, thông qua đó để đưa ra điều chỉnh phù hợp, thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp.Chương trình tạo động lực có thể đánh giá theo các tiêu thức: chương trình tạođộng lực có đạt được mục tiêu không? Những thành công và hạn chế của chương trình,chi phí và hiệu quả sử dụng chi phí

Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí: sự hài lòng của người lao

động đối với công viêc, tỷ lệ nghỉ việc, …

- Năng suất lao động: Từ kết quả việc thực hiện các chương trình tạo động lực,xác định năng suất lao động của người lao động sau chương trình có được cải thiệnhay không, hiệu quả thực hiện công việc có thay đổi hay không?

- Mức độ hài lòng của người lao động: việc đánh giá mức độ hài lòng của ngườilao động xuất phát từ việc đánh giá kết quả thực hiện chương trình, xác định người laođộng có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay khôngthông qua các yếu tố: tinh thần làm việc, sức khỏe, tỷ lệ thăng chức, luân chuyển côngviệc, …

- Tỷ lệ vắng mặt xin nghỉ việc: người lao động có mức độ thỏa mãn công việc sẽvắng mặt ít hơn và có xu hướng gắn bó, cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.Tạo động lực cho người lao động có liên quan đến toàn bộ quá trình làm việc họ

do vậy mà việc đánh giá kết quả tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên theotháng, quý, năm xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình đến đánh giá mức

độ thỏa mãn của người lao động

2.3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động bị ảnh hưởng, chi phối bởi rất nhiều nhân tố: tìnhhình kinh tế, đối thủ cạnh tranh,văn hóa- pháp luật, chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, quan điểm nhà quản trị… trong bài nghiên cứu này, tác giả tập trung phân tíchvào các nhân tố sau

2.3.1 Nhân tố bên ngoài

2.3.1.1 Thị trường lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng laođộng hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động

có chất lượng Song, tuyển được người phù hợp và giữ chân nhân tài lại là vấn đề đặt

ra cho mỗi doanh nghiệp Để giữ chân lao động giỏi, doanh nghiệp cần có những chínhsách tạo động lực cho người lao động nhằm mang lại môi trường làm việc tốt, đáp ứngnhững nhu cầu

2.3.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách tạo động cho ngườilao động của doanh nghiệp Nếu mức độ cạnh tranh trong ngành cao thì những chươngtrình tạo động lực hiệu quả sẽ giúp giữ chân những lao động giỏi ở lại doanh nghiệpcũng như thu hút được các nguồn nhân lực chất lượng ở bên ngoài thị trường hay trongchính những đối thủ cạnh tranh Còn nếu không chú trọng tới tạo động lực cho ngườilao động thì doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị mất nguồn nhân lực chất lượng và kéo theohoạt động kinh doanh sẽ đi xuống

2.3.2 Nhân tố bên trong

2.3.2.1 Chiến lược kinh doanh của daonh nghiệp

Tùy vào từng hoàn cảnh, thời gian, và mục tiêu phát triển mà mỗi công ty lại có

chiến lược phát triển khác nhau Khi tình hình kinh tế phát triển, doanh nghiệp muốn

mở rộng sản xuất, đưa ra các chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ để thúc đẩythực hiện công việc một cách hiệu quả, nhanh chóng Nếu hoạt động tạo động lực choNLĐ diễn ra tốt thì NLĐ sẽ yên tâm công tác, phấn đấu hết mình trong công việc gópphần thực thi các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Hay vào những lúc công tygặp khó khăn, hoạt động tạo động lực phi tài chính cho NLĐ tại doanh nghiệp lại càngquan trọng, giúp doanh nghiệp giữ chân các nhân tài, tránh trường hợp chảy máu chấtxám cũng như ổn định tâm lý cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo điềukiện giúp cho việc sản xuất diễn ra suôn sẻ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn

2.3.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quyphạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của ngườilao động theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mìnhmột nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khívui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao độngtrạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

Có thể thấy rằng tổ chức nào mà có được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, ở đócác mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì NLĐ sẽ có động lực làm việchơn so với những nơi văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, cho dù tiền lương ở đó

có trả cao hơn đi nữa

2.3.2.3 Phong cách của nhà quản trị

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởngrất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi,quan tâm đến nhânviên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ

từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quá trìnhtạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và cáchướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm racác biện pháp hợp lý để thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao độngcũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA HÀ NỘI

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

3.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty và Văn phòng đại diện công ty

cổ phần Misa tại Hà Nội

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần MISA (Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company,tên viết tắt MISA JSC), thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm 1994 theo giấy phép đăng

ký kinh doanh số 0103000971 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hà Nội cấp Địa chỉtrụ sở chính: Tầng 9, Tòa nhà Technosoft, 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

Tổng giám đốc : Lữ Thành Long

MISA là thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phần mềm Hiện MISA có Trụ sởchính tại Hà Nội, 01 Trung tâm Phát triển phần mềm, 01 Trung tâm tư vấn và hỗ trợkhách hàng, 05 Văn phòng đại diện tại Hà Nội, Tp.HCM, Tp.Đà Nẵng, Tp.Buôn MaThuột, Tp Cần Thơ và hệ thống các đại lý, cộng tác viên tại 63 tỉnh thành Địa chỉtrang web của công ty là : www.misa.com.vn

* Giới thiệu về Văn Phòng MISA Hà Nội

Tên đơn vị: Văn phòng MISA Hà Nội, được thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm

2002 Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 9, Tòa nhà Technosoft, 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.Văn phòng đại diện Hà Nội được coi là lá cờ đầu, tiên phong đưa các sản phẩmcủa MISA đến với người tiêu dùng Hiện Văn phòng MISA Hà Nội có 04 Trung tâmkinh doanh bao gồm: Trung tâm kinh doanh Hành chính Sự nghiệp, Trung tâm kinhdoanh Doanh nghiệp, Trung tâm kinh doanh Cloud Doanh nghiệp, Trung tâm kinhdoanh Hộ cá thể

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

 Chức năng chung

Công ty cổ phần MISA cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thỏa mãn nhu cầu kháchhàng về lĩnh vực công nghệ thông tin Bằng việc không ngừng đổi mới hướng đến sựhoàn thiện chúng tôi sẽ hỗ trợ và cung cấp những phần mềm tốt nhất, giải pháp tối ưunhất với giá thành hợp lý nhất nhằm đóng góp vào quá trình tin học hóa toàn cầu nóichung và sự phổ biến của phần mềm MISA nói riêng

 Nhiệm vụ chung

- Cung cấp dịch vụ nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin

- Cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý, tư vấn chuyển giao côngnghệ thông tin

- Hỗ trợ khách hàng quản lý doanh nghiệp, tổ chức qua phần mềm

 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần MISA

Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp – Công ty cổ phần MISA

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban :

- Phòng hành chính – tổng hợp: Phụ trách công tác Kế toán, Hành chính – Nhân

sự và Truyền thông cho văn phòng Phòng hành chính – tổng hơp tham mưu giúp việccho Ban giám đốc Văn phòng MISA Hà Nội

- Phòng kinh doanh: Trực tiếp bán các sản phẩm của công ty, triển khai cácchiến lược, kế hoạch đưa sản phẩm ra ngoài thị trường

- Phòng Dịch vụ - Đào tạo: Giải quyết thắc mắc của khách hàng khi tham khảo

và sử dụng sản phẩm của MISA Ngoài ra, phòng Dịch vu - Đào tạo tổ chức đào tạo,tập huấn cho các tổ chức cá nhân, có nhu cầu tìm hiểu về sản phẩm MISA

3.1.3 Lĩnh vực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh phần mềm phần mềmmáy tính : phần mềm kế toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý kháchhàng, Phần mềm quản lý hành chính nhà nước cho các cơ quan quản lý nhà nước Các sản phẩm chính của MISA:

MISA SME.NET – Phần mềm Kế toán doanh nghiệp vừa và nhỏ

MISA CRM.NET – Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng

MISA Mimosa.NET – Phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp

MISA Mimosa.NET X1- Phần mềm tổng hợp báo cáo tài chính HCSN

MISA HRM.NET – Phần mềm quản trị nguồn nhân lực

MISA Bamboo.NET – Phần mềm kế toán xã

MISA Amis.vn – Phần mềm quản trị doanh nghiệp hợp nhất

MISA Cukcuk.vn – Phần mềm quản lý nhà hàng, quán cafe…

Kết quả hoạt động kinh doanh; hơn 80.000 khách hàng trên toàn quốc đang ứngdụng giải pháp công nghệ thông tin của MISA trong công tác quản lý tài chính kế toán;Đóng góp của MISA trong việc cập nhật kiến thức và nâng cao chất lượng đội ngũ kếtoán trên toàn quốc

Bảng 3.1 Một số kết quả kinh doanh chủ yếu của công ty – văn phòng MISA Hà

Nội giai đoạn 2015-2017

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

Qua bảng số liệu trên ta thấy, hoạt động kinh doanh trong những năm qua củaMISA Hà Nội đã bộc sự ổn định rõ rệt và tăng dần qua các năm Tổng doanh thu củacông ty tăng liên tục qua các năm, tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2015 – 2016 là 287,5%

và giai đoạn 2015 – 2016 tăng lên là 156,5% Đây được xem là sự ổn định nhờ vàochiến lược kinh doanh sáng suốt và sự chuẩn bị về chất lượng nguồn lực tốt nhất củacông ty Công ty đã đưa ra và cung cấp được những sản phẩm mà hầu như doanhnghiệp nào cũng cần và chất lượng vượt trội của các sản phẩm, tạo dựng được lòng tintrong lòng mỗi khách hàng

3.1.4 Tình hình nhân lực của văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại

Hà Nội

Ngay từ những ngày đầu thành lập, đội ngũ lãnh đạo của MISA đã nhận thứcđược tầm quan trọng của nguồn nhân lực và luôn đặt ra câu hỏi làm thế nào để nguồnnhân lực ngày càng tốt lên, đời sống của nhân viên tại MISA ngày càng được cảithiện Bằng những chính sách và hành động cụ thể, công ty đã tạo lập được nguồnnhân lực trẻ, nhiệt huyết, năng động, sẵn sàng gắn bó với MISA Nguồn nhân lực tạiVăn phòng MISA Hà Nội chủ yếu là nhân lực trẻ Đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinhdoanh của văn phòng trẻ trung và đầy sáng tạo

Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cổ phần MISA- Văn phòng MISA Hà Nộiđược thể hiện qua bảng sau :

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực của MISA Hà Nội trong ba năm 2015, 2016, 2017

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

Phân tích số liệu ở bảng 3.2 cho thấy :

- Số lượng cán bộ nhân viên liên tục tăng hàng năm Vì đây là đơn vị sản xuấtnhưng sản phẩm mang tính vô hình nên số lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ thấp Vànhằm thực hiện mục tiêu doanh số theo kế hoạch hàng năm và kế hoạch 5 năm giaiđoạn 2016 – 2021, chính vị vậy số lượng nhân sự tại Văn phòng MISA Hà Nội ngàycàng gia tăng Dự kiến năm 2018, quy mô nhân sự tại Văn phòng MISA Hà Nội tănglên 500 người

- Dựa vào kết quả báo cáo đã trình bày phần trên về trình độ học vấn ta thấy rằngtại Văn phòng MISA Hà Nội đội ngũ cán bộ làm việc chuyên môn nghiệp vụ có tỷ lệtốt nghiệp đại học cao Tỷ lệ trình độ đại học chiếm tới 73,91% ( 2015) tăng lên80,63% ( 2016) và chiếm tới 84.62 (2017) Kết hợp giữa trình độ học vấn và tính trẻhoá của nguồn nhân lực Văn phòng đã thực sự quan tâm tới việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực nhằm tạo động lực phát triển đội ngũ nguồn nhân lực ngày càng chấtlương hơn

- Xét theo cơ cấu giới tính cho thấy số lượng lao động nữ tại Văn phòng MISA

Hà Nội chiếm tỷ lệ cao Nhưng đang có xu hướng giảm về tỷ trọng đến năm 2017 tỷtrọng nữ giảm xuống còn 61,27% trong khi đó tỷ trọng nam có xu hướng tăng lên38.72% năm 2017 Đối với đặc thù công việc liên quan chủ yếu chuyên môn kế toán,chính vị vậy nguồn lao động giới tính nữ khá dồi dào, ngược lại nguồn nhân lực giớitính nam không nhiều Chính vị vậy cơ cấu giới nhân lực theo giới tính ở Văn phòngMISA Hà Nội đang mất cân bằng

3.2 Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tạo động lực cho người lao động tại văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa Hà Nội

3.2.1 Nhân tố bên ngoài

3.2.1.1 Thị trường lao động

Hiện nay,Việt nam nói chung và miền Bắc nói riêng vẫn là nguồn lao động dồidào khi hầu hết các trường đại học đều tập trung ở đây Điều này đã tạo cơ hội đểCông ty cổ phần MISA – Văn phòng Hà Nội tiến hành các hoạt động tuyển mộ mộtcách hiệu quả nhất khi công ty sử dụng đa phần là lực lượng lao động trẻ, có độ tuổi từ

22 – 35 Với nguồn tuyển mộ phong phú, bộ phận nhân sự của công ty dễ dàng thu hútđược những lao động có chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất nhu cầu đề ra của công ty.Đây là một cơ hội cũng như thách thức, công ty muốn thu hút và duy trì nhân lực cótrình độ thì phải chú ý tới các chính sách, kế hoạch tạo động lực, giữ chân lao độnggiỏi Do tính chất công việc nên đội ngũ nhân lực của công ty là lao động trẻ, năngđộng và có trình độ Hiện nay, thị trường lao động đang đáp ứng được nhu cầu về nhânlực cho công ty, song việc giữ chân được người lao động không lại do các chính sáchtạo động lực cho người lao động tại công ty Công ty cần có những chính sách, kếhoạch tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích, giữ chân lao động giỏi, taynghề cao

3.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều công ty đang hoạt động trong lĩnh vực kinhdoanh phần mềm như công ty cổ phần MISA Đơn cử đó là Fast Software , Công tyTNHH EZSOFT đều là những đối thủ cạnh tranh lớn mà MISA đang phải đối mặt.Với tình hình cạnh tranh như hiện nay, các tổ chức đều cần nhân tài, cần những laođộng có chất lượng cao, trong khi đó, lao động có trình độ cao trên thị trường lại lànguồn lực khan hiếm Chính vì vậy , hơn bao giờ hết , Misa cần đẩy mạnh việc tạođộng lực cho đối tượng nhân viên và cả tạo dựng hình ảnh thương hiệu để thu hút ứngviên mới Ngoài ra, cần có các chính sách tạo động lực mạnh mẽ về cả tài chính vàphi tài chính để nhằm mục đích giữ chân được những nhân tài và thu hút được nhữngngười giỏi

3.2.2 Nhân tố bên trong

3.2.2.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tùy từng thời điểm, mục tiêu chiến lược khác nhau mà Văn phòng đại diện công

ty cổ phần Misa tại Hà Nội áp dụng các chính sách tạo động lực cho NLĐ khác nhau.Định hướng hiện nay của công ty là đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng, giữ vững thươnghiệu của công ty đứng đầu trong ngành công nghệ thông tin và đặc biệt là lĩnh vựcphần mềm Để đạt được điều này công ty phải không ngừng đổi mới và phát triển,nâng cao năng lực cạnh tranh, nhất là năng lực cạnh tranh về nhân lực Công ty cần lập

kế hoạch chiến lược và quy hoạch nguồn nhân lực để đáp ứng kịp thời nhu cầu củacông việc, sử dụng các hình thức tạo động lực phù hợp để thu hút nhân tài và giữ chân

họ tạo điều kiện cho tạo động lực cho NLĐ tại Văn phòng đại diện công ty cổ phầnMisa tại Hà Nội đảm bảo điều kiện nhân sự ổn định và chất lượng góp phần thực hiệntốt các mục tiêu mà công ty đặt ra

3.2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp MISA bao gồm các nội quy, quy định, văn hóa ứng xử(hòa đồng, giúp đỡ lẫn nhau, từ những hành động nhỏ nhất như giữ cửa cho người đisau, không nói tục chửi bậy,…), dường như tất cả mọi nhân viên trong công ty đều tựhào vì đang mặc trên mình chiếc áo đồng phục gắn với tên MISA; Văn hóa doanhnghiệp giúp gắn bó nhân lực và giảm gánh nặng cho việc tuyển cũng như hội nhập ỞMISA, điểm nổi bật dễ thấy nhất đó là tính kết nối cộng đồng cao, đây chính là điểm

mà không chỉ những người đã là thành viên của Misa mà có thể là những con ngườichưa và chuẩn bị và thành viên cũng nhận thấy rõ và cảm thấy hấp dẫn bởi một vănhóa doanh nghiệp năng động, minh bạch và sáng tạo, chuyên nghiệp Điều này giúptạo nền tảng cho việc tạo động lực nói chung, tạo động lực phi tài chính nói riêng chongười lao động tại công ty

3.2.2.3 Quan điểm của nhà quản trị

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởngrất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhânviên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ

từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại Chủ tich Lữ Thành Long đãcho rằng : “Đừng bao giờ bắt đầu bằng cách liệt kê tất cả những mặt tiêu cực và nghingờ tính tích cực của những ý tưởng mới Ý tưởng mới rất dễ bị xóa bỏ Bất cứ sự khắtkhe nào đối với ý tưởng mới sẽ là vũ khí giết chết nó ngay từ trong trứng nước” Chính

vì vậy, Misa luôn là nơi có nhiều ý kiến sáng tạo và mới mẻ Quan điểm của ngườiđứng đầu công ty có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách tạo động lực cho người laođộng, bởi ông là người quyết định có thực hiện hay không những chính sách, kế hoạch đềxuất Tại công ty cổ phần Misa- văn phòng Misa Hà Nội, với quan điểm về nhân lực củaông Lữ Thành Long, người lao động khá hài lòng và có thiện chí gắn bó với công việc

3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Văn phòng đại diện công ty cô phần Misa tại Hà Nội

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của con người là rất đa dạng, mỗi một người đều có nhu cầu khác nhau,

do đó đòi hỏi nhà quản trị cần phải có kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng để làm saotạo động lực lao động qua nhu cầu của người lao động, từ đó có định hướng vào sựthỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt hiệu quả cao

Hiện nay, chưa có hoạt động chính thức nào xác định nhu cầu của người lao độngnói chung và cán bộ, nhân viên khối Kinh doanh nói riêng tại Công ty và Văn phòngMISA Hà Nội Những mong muốn của người lao động chủ yếu thông qua việc phảnhồi thông tin qua các cuộc họp hoặc qua phiếu phỏng vấn nghỉ việc

Để có thể đánh giá chính xác nhu cầu cho đội ngũ CBNV tại Công ty Cổ phầnMISA – Văn phòng Hà Nội, tác giả đã tiến hành điều tra để nghiên cứu hệ thống nhucầu của đối tượng chiếm 90% của công ty thông qua số phiếu phát ra 346 phiếu, thu

về 300 phiếu hợp lệ ( Phụ lục 4- Bảng thống kê khảo sát nhu cầu tạo động lực Văn

phòng Misa Hà Nội)

Qua khảo sát, tác giả cũng nhận thấy được nhu cầu quan tâm của lực lượng cán bộ

tới công tác tạo động lực lao động Tất cả mọi đối tượng đều có nhu cầu được tạo độnglực làm việc tuy nhiên xét theo bản chất hoạt động của công ty là về kinh doanh, và chủyếu nhân lực là đối tượng trẻ nên tập đối tượng cần tập trung tạo động lực trên hết chính là

bộ phận nhân viên kinh doanh trẻ tuổi hiện nay, vì nhu cầu là thứ luôn có sự biến đổi liêntục , đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh cho phù hợp

Bảng 3.3 : Nhu cầu của người lao động Khối Kinh doanh đối với công việc

Mức độ quan trọngGĐVP/

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

Nhìn vào bảng 3.4 ta thấy có sự khác biệt khá lớn theo chức danh công việc Đốivới lãnh đạo và QLBH nhu cầu về mức thu nhập cao và được họ đánh giá là quan trọngnhất, tiếp theo là nhu cầu về chính sách đãi ngộ, công việc ổn định và điều kiện làm việc Đây đều là những nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhucầu sinh lý và an toàn Vậy có thể thấy đối với nhân viên kinh doanh và Quản lý bánhàng lao động những nhu cầu bậc thấp vẫn chưa được thỏa mãn do mức thu nhập của

họ còn chưa cao Hơn nữa, với đặc thù là làm Kinh doanh nên áp lực công việc cực kỳlớn để tạo động lực cho nhóm người lao động này Công ty nên hướng vào các công

cụ tiền lương, chính sách khen thưởng, phụ cấp và môi trường làm việc tốt là các nhucầu mà người lao động hiện cho là quan trọng nhất đối với họ Đối với nhóm GĐ/PGĐ VP và GĐ/ PGĐ TTKD nhu cầu quan trọng nhất của họ là công việc ổn định,phù hợp với khả năng sở trường của họ Họ có mong muốn được tôn trọng và có mốiquan hệ tốt với đồng nghiệp… Dựa vào bảng khảo sát trên, tác giả có thể đề xuất cácbiện pháp tạo động lực phù hợp với từng nhóm đối tượng.

3.3.2 Thực trạng phân loại nhu cầu người lao động

Công tác xác định nhu cầu của người lao động trong công ty được chú trọng vàđược thực hiện một cách có hệ thống, nên việc phân loại nhu cầu cũng được phân loạitheo nhiêu tiêu chí để đảm bảo thỏa mãn tối ưu nhất nhu cầu của người lao động Công typhân loại nhu cầu theo từng chức danh, vị trí và phòng ban, ngoài ra còn phân loại theothâm niên và đặc điểm công việc trong tổ chức

Bảng 3.4 Nhu cầu theo chức danh tại công ty

- Công việc có thu nhập cao

- Môi trường làm việc tốt

- Có cơ hội thăng tiến

3 Trưởng phòng kinh doanh - Cơ hội học tập, nâng cao trình độ

- Thu nhập cao

4 Kế toán trưởng

- Môi trường làm việc tốt

- Cơ hội học tập, nâng cao trình độ

- Công việc có thu nhập cao

5 Chuyên viên đánh giá- trả công

Chuyên đào tạo- phát triển nhân lực

- Công việc ổn định, thu nhập cao

- Quan hệ đồng nghiệp tốt

6 Trưởng phòng dịch vụ - đào tạo - Công việc phù hợp với sở trường

- Công việc ổn định, thu nhập cao

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

Do đặc tính lao động của văn phòng Misa Hà Nội là đối tượng thuộc về kinhdoanh chiếm đến 90% nên việc phân loại nhu cầu của đối tượng này là rất quantrọng , đặc biệt là theo thâm niên và đặc điểm công việc của các nhân viên trongdoanh nghiệp

Bảng 3.5 Nhu cầu của người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc

trong doanh nghiệp

Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của người lao động

Mới vào nghề, 1

năm

Học việc,học nghề, theo sựchỉ đạo của cấp trên

Thu nhập phù hợp, hòa đồng với đồng nghiệp, công việc đúng chuyên môn,

có cơ hội đào tạo1.2 năm Giỏi dần hơn trong công

việc, lành nghề

Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập ,

tự khẳng định mình, công việc độc lập, phần thưởng

>2 năm Lành nghề và biết cách

truyền đạt

Thu nhập cạnh tranh trên thị trường,

cơ hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng tạo, trội hơn đồng nghiệp

>4 năm Có tầm nhìn và tầm ảnh

hưởng tới người khác

Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa vị, kiểm soát người khác

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

3.3.3 Thực trạng thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

3.3.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động

Chương trình tạo động lực hiệu quả sẽ là nền tảng tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhânviên với tổ chức, là phương hướng của ban lãnh đạo Nhờ đó người lao động tìm thấy niềmvui, động lực trong làm việc và làm việc hết lòng vì công ty và công ty có sự ổn định vềnhân sự để đạt được mục tiêu Tạo điều kiện để người lao động nâng cao đời sống vật chấttinh thần, kích thích người lao động làm việc hiệu quả tốt nhất Nâng cao chất lượng và hiệuquả kinh doanh, góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho công việc,nâng cao các chức năng quản trị nhân sự khác và là lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Bảng 3.6 Một số chương trình và mục tiêu chương trình tạo động lực cho người

lao động tại văn phòng đại diện Misa Hà Nội ST

T

1 Chế độ lương “hưởng đúng theocông sức, năng lực”

Tạo động lực cho người lao động cố gắng, nỗ lực,

sự công bằng giữa những người lao động trongcông ty,

2

Thưởng: “thưởng dự án”, “Người

tốt việc tốt”, “Thưởng cải tiến kỹ

Chương trình liên hoan, văn nghệ,

giải đấu thể thao,Gala Gấu vàng

- Đẩy mạnh phong trào tập thể, tăng sự gắn bó,đoàn kết giữa người lao động với người lao đông,người lao động với cán bộ nhân viên

- Thời gian cho người lao động được giải tỏa căngthẳng, mệt mỏi và lấy lại nhiệt huyết, sự hứng thútrong công việc

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

3.3.3.2 Xác định đối tượng xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động

Đối tượng mà Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội hướng tới làtoàn thể cán bộ công nhân viên làm việc trong công ty

Bảng 3.7 Các chương trình và đối tượng của từng chương trình tạo động lực cho

người lao động tại công ty

ST

T

1 Chế độ lương “hưởng đúng theo công sức,

2

Thưởng: “thưởng dự án” Nhân viên phòng IT, Phòng Kỹ thuật,

phòng Kinh doanh

3 Thưởng “ Người tốt việc tốt” Toàn bộ người lao động

4 “Thưởng cải tiến kỹ thuât”, “ ý kiến kinh

doanh sáng tạo” “ cải tiến phần mềm”

Nhân viên kinh doanh, nhân viên IT,

Kỹ thuật

5 Chương trình du lịch hàng năm: “Giải trí

6 Chương trình liên hoan, văn nghệ, Gala Gấu

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

3.3.3.3 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động

Tương ứng với từng đối tượng, cần tạo động lực với cấp độ khác nhau ở từng giaiđoạn, thời kỳ mà công ty có thể lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho phù hợp

a Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp…)

 Lương

MISA nói chung và MISA Hà Nội nói riêng là doanh nghiệp có mức thu nhậpbình quân đầu người cao nhất trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựccông nghệ thông tin

Theo kết quả thống kê cho thấy, 68.85% ý kiến cho rằng mức lương MISA cạnhtranh, 31.15% ý kiến không đồng ý với quan điểm này

Bảng 3.8 Lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2015-2017

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Tổng doanh thu 180.00

0

230.000

360.000

(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực Văn phòng MISA Hà Nội)

Lương bình quân/ tháng của người lao động trong công ty tăng dần theo các năm,

cụ thể là năm 2015 lương bình quân/ tháng của người lao động là 10,25 triệu, năm

2016 là 12,34 triệu, tăng 20,39% so với năm 2015 và năm 2017 là 16,82 triệu, tăng36,30% % so với năm 2015 Đây là mức lương khá, đủ đáp ứng được nhu cầu thiết yếucủa đời sống người lao động

Nguyên tắc trả lương: Lương được trả tùy vào kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ,chức danh mà công ty đưa ra mức lương khác nhau đảm bảo sự công bằng, tạo động lựccho người lao động làm việc Công ty trả lương cho người lao động theo đúng quy địnhcủa pháp luật Lương được trả cho người lao động vào ngày mùng 5 hàng tháng Xét tănglương sau 6 tháng làm việc nếu quản lý cấp trên nhận thấy nhân viên của mình có nănglực, có nhiều sáng kiến hay, kinh nghiệm giải quyết công việc

Lương = Lương cứng+% doanh số+ Phụ cấp - (Bảo hiểm + BHYT)

Với đối tượng chủ yếu là nhân viên kinh doanh nên công ty sử dụng hình thức trảlương phổ biến hiện nay là ngoài mức lương cứng còn theo mức % doanh số công ty đặt

ra mà nhân viên đó thực hiện được Với hình thức này là một cách tạo sự hứng thú và tạođộng lực cho người lao động khi đưa ra mục tiêu và chính họ là người phấn đấu để đạtmục tiêu, đạt được mức lương xứng đáng và cả những phần đãi ngộ tương ứng

19.00%

72.00%

9.00%

Chưa hài lòng Hài lòng Rất hài lòng

Hình 3.1 Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động

Nguồn: Kết quả điều tra

Về chính sách trả lương của công ty, có 19% người lao động được hỏi cảm thấychưa hài lòng Như vậy, hình thức trả lương ứng với từng đối tượng trong công ty đãđáp ứng được nhu cầu của NLĐ, tạo động lực giúp họ làm việc và giúp công ty nângcao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên chưa đánh giá được mức độ, thái độ hoàn thànhcông việc do đó có thể xẩy ra hiện tượng thiếu công bằng giữa các bộ phận dẫn đếnmức độ không hài lòng với mức lương hiện tại còn tương đối cao chiếm 19% Lí dokhiến họ cảm thấy chưa hài lòng nhất là mức lương tối thiểu chưa đáp ứng được nhucầu thiết yếu cho cuộc sống của người lao động.

 Thưởng

Nguồn tiền thưởng của Văn phòng đại diện công ty cổ phần Misa tại Hà Nội tăngdần qua các năm theo tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và được trích từquỹ khen thưởng Năm 2015, số tiền thưởng cho người lao động là 6439 triệu đồng, năm

2016 là 8311 triệu đồng tăng 29,07% so với năm 2015 Năm 2017, tổng tiền thưởng chongười lao động là 13.754 triệu đồng tăng 65,49 % so với năm 2016

Hàng tháng, hàng quý, công ty có tổ chức các cuộc họp, trao đổi đánh giá, xétthành tích thi đua của các cá nhân, các nhóm, cụm kinh doanh cho các lao động cóthành tích trong công tác, được tập thể đánh giá, xếp loại tốt, thưởng hoàn thành vềkhối lượng, chất lượng và tiến độ công việc Ngoài ra, Văn phòng đại diện công ty cổphần Misa tại Hà Nội còn có các khoản tiền thưởng nóng được đông đảo người laođộng thích thú và ngóng đợi: “thưởng dự án”, “thưởng hàng ngày”, khen thưởngnhững cá nhân hoặc các nhóm có doanh thu hàng tuần hoặc hàng tháng xuất sắc

Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật được áp dụng đối với những người lao động

có những phát minh, sáng kiến nhằm cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa, nâng cao hiệu quảsản xuất, kinh doanh của công ty Các sáng kiến sẽ được ban lãnh đạo công ty xem xét,đánh giá và quyết định mức thưởng căn cứ vào tầm quan trọng cũng như hiệu quả củasáng kiến đó mang lại Mức thưởng được giao động trong khoảng 3-10 triệu đồng.Tiền thưởng Tết Nguyên đán được xét theo thâm niên và vị trí chức danh làmviệc của người lao động như: lao động trực tiếp làm việc trên 6 tháng thưởng 1 thánglương cơ bản, trên 1 năm thưởng 2 tháng lương cơ bản

15.20%

75.23%

9.57%

Chưa hài lòng Hài lòng Rất hài lòng

Hình 3.2 Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động

Nguồn: Kết quả điều tra