Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng của công ty cổ phần MISA

LỜI CẢM ƠNĐể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lựclượng bán hàng của công ty cổ phần MISA” cùng với sự nỗ lực cố gắng của bản thân em xin chân thà

3 Giảng viên hướng dẫn: Th.S Bùi Minh Lý

Bộ môn: Quản trị tác nghiệp kinh doanh

4 Thời gian thực hiện: Từ ngày 26/2/2017 đến 25/4/2017

Ba là: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lựclượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lựclượng bán hàng của công ty cổ phần MISA” cùng với sự nỗ lực cố gắng của bản thân

em xin chân thành cảm ơn:

Ban giám hiệu trường đại học thương mại, phòng đào tạo trường Đại học Thươngmại, các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy cô giáo đã tạo điềukiện học tập và đào tạo em suốt bốn năm học vừa qua

Em xin được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo Th.S Bùi Minh Lý đãhướng dẫn và giúp đỡ em tận tình suốt thời gian em hoàn thành khóa luận

Công ty Cổ phần Misa đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tậptại công ty, đặc biệt là các anh chị phòng kinh doanh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo

em hoàn thành tốt bài luận này

Tuy nhiên do kiến thức học cũng như kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên bàikhóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy mong thầy cô và các bạn cónhững đóng góp bổ sung để bài khóa luận này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ vii

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến dề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 7

1.2 Nội dung lí luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàngcủa doanh nghiệp 8

1.2.2 Các nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 11

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị lực lượng bán hàng 18

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 18

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MISA 21

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần MISA 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần MISA 21

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần MISA 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động Công ty Cổ phần MISA 23

2.1.4 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA 23

2.1.5 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA 24

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA 26

2.2 Phân tích và đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 27

2.2.1 Lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 27

2.2.2 Quy mô lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 30

2.2.3 Định mức lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 31

2.2.4 Tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 32

2.2.5 Huấn luyện lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 34

2.2.6 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 36

2.3 Các kết luận về thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA 37

2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân 37

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân 39

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA 41

3.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới 41

3.1.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần MISA 41

3.1.2 Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần MISA 41

3.2 Quan điểm nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới 42

3.2.1 Quan điểm hoàn thiện công tác xác định quy mô LLBH 42

3.2.2 Quan điểm xác định định mức cho LLBH 42

3.2.3 Quan điểm về công tác nâng cao tuyển dụng lực lượng bán hàng 42

3.2.4 Quan điểm về công tác huấn luyện lực lượng bán hàng 43

3.2.5 Quan điểm về công tác tạo động lực lực lượng bán hàng 43

3.3 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần MISA 43

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định định mức cho lực lượng bán hàng 43

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng 44

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng 45

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng 46 3.3.5 Kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần MISA 48

KẾT LUẬN 50 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TRAN G

1 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

2 Bảng 2.2 Số lượng lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần

3 Bảng 2.3 Bảng 2.3 Chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần

4 Bảng 2.4 Quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần

5 Bảng 2.5 Tình hình thực hiện định mức theo doanh thu bán hàng

giai đoạn 2014-2016 của Công ty Cổ phần MISA 32

6 Bảng 2.6 Chính sách lương của Công ty Cổ phần MISA 36

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ

1 Sơ đồ 1.1 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 17

2 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần MISA 23

3 Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần

4 Biểu đồ 2.2 Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng của

5 Biểu đồ 2.3 Phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng tại

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn kinh tế Việt Nam đang mở cửa hiện nay, sản xuất kinh doanhngày càng mở rộng, nhu cầu thị hiếu ngày càng cao Các đơn vị sản xuất kinh doanhmuốn đứng vững và phát triển được trên thị trường cần phải xuất phát từ nhu cầu thịtrường, thị trường khách hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm thỏamãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa Cùng với sự phát triển của công nghệthông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bánhàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với cácnhà doanh nghiệp: Liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trảlời là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bán hàng lànhững người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và

bộ mặt của doanh nghiệp Trong thời gian qua, Công ty Cổ phàn MISA đã đạt đượcnhững kết quả đáng khích lệ trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệttrên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây LLBH của Công ty cần hoàn thiệnhơn nữa

Thực tế cho thấy thị trường phần mềm mới chỉ xuất hiện và phát triển ở ViệtNam trong khoảng chục năm trở lại đây Có thể nói đây là một mảng thị trường rấtmới nhiều tiềm năng nhưng cũng đầy thử thách, Cùng với sự phát triển của nền kinh tếhàng hóa hàng trăm nghìn công ty mới ra đời, cộng với chủ trương ứng dụng côngnghệ thong tin (CNTT) và cá hoạt động quản trị nguồn lực càng làm cho mảng thịtrường này trở nên hấp dẫn Thời đại khoa học công nghệ thông tin phát triển nhu cầu

sử dụng các sản phẩm phần mềm vào việc việc sản xuất kinh doanh ngày càng tăng.Công ty Cổ phần MISA là công ty tham gia kinh doanh về lĩnh vực sản xuất và cungcấp phần mềm kế toán là chủ yếu, công ty đã có thành quả cao trong hoạt động kinhdoanh lĩnh vực này Hiện nay ngoài MISA cũng có rất nhiều thương hiệu Việt cungcấp phần mềm kế toán như: BRAVO, 3TSOFT, G9, FAST,… Do vậy công ty muốncạnh tranh và đứng vững trên thị trường thì công ty phải quản trị lực lượng bán hàng

cụ thể cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty Công ty cần xây dựnglực lượng bán hàng khoa học và đầy đủ hơn Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoànthiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quảntrị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tácquản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA.

Mục tiêu của công ty Cổ phần Misa không dừng ở đó mà còn phải phấn đấukhông ngừng để phát triển hùng mạnh hơn nữa để có thể khẳng định vị thế của mìnhtrên thị trường quốc tế

Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Misa em đã nhận ra sự cần thiết củaviệc quản trị lực lượng bán hàng Do vậy em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tácquản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Misa”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến dề tài

Trong quá trình thu thập tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, sau đây là một

số Luận văn thạc sĩ liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng:

Công trình 1: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông”, Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Thu, Năm xuất bản

2016, Đại học Thương Mại Luận văn nghiên cứu những vấn đề quản trị lực lượng bánhàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng củaCông ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản trị lực lượng bán hàng trong công ty Luận văn đã phân tích đượcthực tế của Công ty và đề xuất được giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàngcủa Công ty Tuy nhiên các giải pháp đặt ra mang tinh chất chung chung và lực lượngbán hàng chưa cụ thể

-Công trình 2: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần Dược vật tư y tế”, Luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Văn Trinh, Năm xuất bản

2016, tại Đại học Thương Mại Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạtđộng công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư y

tế, từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm

ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục Đề xuất một số giải pháp chủ yếu

để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật

tư y tế Đề xuất vẫn còn chung chung chưa cụ thể

- Công trình 3: “Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty

Cổ phần dược phẩm IMEXPHARM”, Luận văn tốt nghiệp Đoàn Anh Tuấn, Năm xuất

bản 2015, Đại học kinh tế quốc dân Luận văn nghiên cứu những vấn đề quản trị lực

lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bánhàng của Công ty Cổ phần dược phẩm IMEXPHARM Phân tích và đánh giá thựctrạng hoạt động công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dượcphẩm IMEXPHARM Và đã có số liệu lực lượng bán hàng cụ thể Đề xuất một số giảipháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phầndược phẩm IMEXPHARM.

- Công trình 4: “Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần bán

lẻ kĩ thuật số FPT”, Luận văn tốt nghiệp, Nguyễn Thành Nam, Năm xuất bản 2016,

Đại học Thương Mại Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tácquản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần bán lẻ kĩ thuật số FPT, từ đó tìm

ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm ra nguyênnhân của những hạn chế cần khắc phục Phân tích rõ được sự phân bổ và tổ chức củalực lượng bân hàng Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lýlực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần bán lẻ kĩ thuật số FPT Bên cạnh đó cũng cầnlàm rõ hơn những đề xuất đưa ra trong bài luận văn

- Công trình 5: “Gải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Quảng Bì” Luận văn tốt nghiệp, Nguyễn Thị Ly Trang,

Năm xuất bản 2015, Đại học Thăng Long Luận văn nghiên cứu những vấn đề quảntrị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lựclượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm Quảng Bì Phân tích và đánh giáthực trạng hoạt động công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phầndược phẩm Quảng Bì Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tácquản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm Quảng Bì, đề xuất và giảipháp cần chi tiết hơn

Nhận xét chung: Các công trình nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lựclượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công

ty để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháphoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty

Các luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được nhữngthành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Luận văn đã đề xuất đượcnhững giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bánhàng làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công

ty Cổ phần MISAlàm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp

+ Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lưc lượngbán hàng ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu chung bên trên để giải quyết những khókhăn của Công ty Trên cơ sở thực tế hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản vềcông tác quản trị lực lượng bán hàng làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng

và đề xuất giải pháp Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bánhàng ở Công ty Cổ phần MISA làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp Đềxuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lưc lượng bán hàng

ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng nóichung và cụ thể ở Công ty Cổ phần MISA nói riêng

+ Về nội dung: Do giới hạn về khả năng cũng như thời gian, đề tài nghiên đi cứucác chỉ tiêu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phần mềm nhu về quy mô, chấtlượng và hiệu quả Sau đó đánh giá thành công và hạn chế, đưa ra giải pháp khắc phụcnhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phần mềm của công ty Cổ phần Misa

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên thực tế, để đi sâu vào tìm hiểu một vấn đề cần nghiên cứu chúng ta có thể

sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, sử dụng chúng tách biệt hoặc kết hợp với nhau

để đạt được mục tiêu phân tích của đề tài Để đánh giá được một cách chính xác, rõràng và hiệu quả việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đến hoạt động kinh doanhcủa công ty, trong bài khóa luận này có sử dụng phương pháp thu thập số liệu và xử lý

số liệu để phân tích

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra tắc nghiệm: Điều tra là phương pháp dùng những câu hỏi(hoặc bài toán) về một số vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tạicông ty

- Phiếu điều tra được thiết kế khoảng từ 10-15 câu hỏi, mỗi câu có nhiềuphương án trả lời khác nhau để lựa chọn, các câu hỏi được sắp xếp theo một trình tự,logic nhất định

- Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng

- Số lượng phiếu: Gồm 20 phiếu và thu về được 20 phiếu hợp lệ phục vụ choquá trìn tổng hợp và xử lý dữ liệu

- Các bước tiến hành:

Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm

Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng khảo sát đã xác định

Bước 3: Tổng hợp kết quả điều tra và xử lý dữ liệu

Phương pháp quan sát: Đây là một phương pháp thu thập thông tin thông quaviệc trực tiếp quan sát các hoạt động tác nghiệp của lực lượng bán hàng tại doanhnghiệp sau đó tiến hành ghi chép, thu thập các thông tin có liên quan đến công tác tổchức lực lượng bán hàng

- Đối tượng quan sát là nhân viên bán hàng tại công ty

- Quy mô quan sát là toàn bộ nhân viên thuộc lực lượng bán hàng của công ty

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp biểu đồ, bảng biểu: Là phương pháp sử dụng các biểu đồ, bảngbiểu, bảng biểu gồm có bảng số LLBH và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty,thị trường của công ty qua các năm (2014 –2016) Mỗi dữ liệu thể hiện trên bảng biểuđều dựa trên các báo cáo của công ty qua 3 năm gần đây

Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cáchdựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Tiêu chuẩn để sosánh là doanh thu, lợi nhuận, chi phí, tốc độ phát triển, thị phần,…của các năm trước

so với năm sau Trên cơ sở so sánh để đưa ra kết luận những yếu tố nào tăng, giảm haykhông đổi qua các năm Phương pháp phân tích cơ bản: Là sự kiểm định những yếu tốchủ chốt ảnh hưởng đến hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp dựa trên nguồn dữ liệu đã có và sử dụng kết quả của các phương pháp khác.Phương pháp phân tích tổng hợp: Sau khi thu thập dữ liệu, xử lý, phân tích dữliệu tiến hành phân tích tổng hợp đưa ra được các kết luận từ đó quan sát và rút ranhững kết luận và vấn đề về thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phầnmềm của công ty Cổ phần Misa.

6 Kết cấu đề tài

Ngoài Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn được trình bày trong 3 chương: Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 2: Phân tích và đánh giá thưc trạng quản trị lực lượng bán hàng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần MISA

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

- Bán hàng: Bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi

tạo và đáp ứng nhu cầu của người mua, để cả hai bên nhận được quyền lợi thỏa đáng

- Quản trị bán hàng: Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán

hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: Phân tích, lập kế hoạch, thựchiện và kiểm tra hoạt động bán hàng

Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mụctiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyểndụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thểbao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vựchay giám sát, và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giámsát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấpquản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức

vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi côngty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng chocông ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

- Lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng (LLBH) là cầu nối quan trọng giữa

công ty và thị trường LLBH của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay

có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức LLBH được chia làm

ba loại: Lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp

- Quản trị lực lượng bán hàng: Là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm

tra các hoạt động của LLBH Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giámsát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

- Quy mô lực lượng bán hàng: Là sự xác định số lượng, chất lượng, thời điểm

nhân sự cần thiết của LLBH mà doanh nghiệp đang triển khai trên thị trường

- Định mức lực lượng bán hàng: Định mức bán hàng là mức chuẩn về doanh số

hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc LLBHtrong một khoảng thời gian nhất định.

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để

thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung LLBH cần thiết nhằm thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp

- Huấn luyện lực lượng bán hàng: Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn

thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trongdoanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cảhiện tại và tương lai

- Tạo động lực cho lưc lượng bán hàng: Là việc sử dụng các biện pháp để

hướng tới việc đạt được các mục tiêu cá nhân của nhân viên bán hàng và mục tiêuchung hay đó là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đểngười lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp

+ Đãi ngộ tài chính: Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ

thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: Tiền lương, tiềnthưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần

+ Đãi ngộ phi tài chính: Thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của

người lao động thông qua các công cụ không tiền bạc

1.2 Nội dung lí luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

1.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàngcủa doanh nghiệp

1.2.1.1 Vai trò lực lượng bán hàng

Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng có vai tròrất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, thu thập

và trao đổi thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ

về công ty Lực lượng bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: Bánđược sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vừa phảichăm sóc quyền lợi của khách hàng Mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp

họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất chokhách hàng

Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môitrường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến xản xuất và tạo nên sản phảm mới đápứng nhu cầu thị trường

Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người cung cấphướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính năng kỹ thuật vàcông nghệ cao

1.2.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường Lực lượngbán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khácnhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức Lực lượng bán hàng được chia làm baloại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp, đại lý và cộng tác viên, lựclượng bán hàng hỗn hợp

Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp: Bao gồm tất cả nhữngnhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này gồm hailoại: Bên trong và bên ngoài

Lực lượng bán hàng bên trong hầu hết lực lượng này thường tập trung tại vănphòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với khách hàngqua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cungcấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồnkho… Lực lượng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc làlực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài

Lực lượng bán hàng bên ngoài lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa

lý Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường

là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Đây là lực lượng được dùng khá phổ biếntrong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp Lực lượng này thườngkhá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm

và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; dovậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rấtcần thiết của những nhà quản trị

Lực lượng bán hàng là đại lý và cộng tác viên: Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìnchung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương đối độc lập với công việc làđại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý Các đại lý của công ty có

thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm chung như: Hoa hồng,chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụngcác đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng Những đại lý thường đãđược phân chia khu vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thườngxuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng, nếu tự thâncông ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiềuđặc biệt là đối với những sản phẩm mới Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ giúpcho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quảhơn đối với các mạng lưới phân phối.

Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bánhàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lựclượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trườngkhác Chẳng hạn một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nộithất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóacho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý cònlại như vùng ven và các tỉnh thì công ty sử dụng các đại lý tại chỗ Mô hình này đượcduy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chínhsách tốt cho hệ thống các đại lý

1.2.1.3 Một số chức danh bán hàng cơ bản của doanh nghiệp

Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): Chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu

doanh thu cho doanh nghiệp Công việc chủ yếu của họ bao gồm: Thiết lập các mụctiêu kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định phân chia hạn mức bán hàng cho cáckênh phân phối, tổ chức thực hiện kế hoạch Marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõikết quả thực hiện và báo cáo giám đốc hàng tháng, thiết lập các kênh phân phối mớitheo định hướng kinh doanh của công ty, lập ngân sách bán hàng, lập kế hoạch và cácbiện pháp để kiểm soát chi phí, phân tích chi phí Đồng thời chịu trách nhiệm quản lýtoàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Giám đốc chi nhánh (khu vực): Chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn

và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao Giám đốc chi nhánh là người đạidiện của giám đốc hoặc giám đốc kinh doanh tại khu vực thị trường nhất định và chịutrách nhiệm về hoạt động bán hàng của công ty trên thị trường đó Giám đốc chi nhánhđại diện cho doanh nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhanh của mình

Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): Là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ

chức mạng lưới bán hàng thành các kênh, trong đó có kênh bán lẻ, kênh bán đại lý,kênh bán buôn, kênh bán qua các siêu thị Các trưởng kênh bán hàng có trách nhiệmxây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và tổ chức các hoạt động bán hàng thuộc kênhmình quản lý và được đánh giá chủ yêu thông qua doanh số đạt được của kênh.Trưởng kênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán hàng, các nhân viên bán hàngthuộc kênh của mình

Cửa hàng trưởng: Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm

mua, bán và dự trữ của cửa hàng Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm về doanh số đạtđược của cửa hàng, là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc biên chếcủa doanh nghiệp

Giám sát bán hàng: Có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối

được giao Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về khách hàng và đối thủcạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách

Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh): Là người trực tiếp làm nhiệm vụ

bán hàng của doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp quan hệ với kháchhàng, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập nhữngmối quan hệ kinh doanh mới

Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị: Chịu trách nhiệm giới thiệu và bán các

sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp cận các khách hàng mới

Nhân viên giao hàng: Đảm nhiệm hoạt động giao hàng cho khách hàng theo hợp

đồng ký kết

1.2.2 Các nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp 1.2.2.1 Quy mô lực lượng bán hàng

Tầm quan trọng của việc xác định quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô lực lượng bán hàng rất quan trọng trong doanh nghiệp để xácđịnh được:

- Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?

- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?

- Thời điểm cần các vị trí?

Thông thường các Công ty khác nhau thì quy mô LLBH khác nhau, nhưngthường được xác định cho từng sự kiện, chương trình bán hàng, chu kỳ kinh doanh…

Căn cứ để xác định quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp dựa theo:Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo

đủ số lượng và chất lượng LLBH Số lượng nhân viên bán hàng tỉ lệ thuận với doanh

số bán hàng

Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trườngđồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm LLBH, mục tiêu phát triển thị trường càng caocàng đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm LLBH

Mục tiêu năng suất lao động bình quân hay hạn ngạch cho một nhân viênbán hàng: Mục tiêu này đặt ra cho từng nhân viên theo những chỉ tiêu như doanh số, sốđại lí phụ trách, số cửa hàng tham gia, số khách hàng phục vụ, số hợp đồng, sốsản phẩm…

Mục tiêu tầm hạn quản lí của quản lí bán hàng: Số người một quản lí có thể phụtrách tối đa hay số thị trường mà một quản lí có thể phụ trách được Tầm hạn quản lícho phép định biên các chức danh quản lí bán hàng

1.2.2.2 Định mức cho lực lượng bán hàng

Mục đích của việc xây dựng định mức của LLBH:

- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng

- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH

- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH

Các loại định mức cho lực lượng bán hàng :

- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả được thể hiện thông qua:

Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua số lượng bán giao cho bộ phận nhất định

Số lượng khách hàng: Hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng

- Các hạn ngạch về tài chính:

Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tàisản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của khu vực xác định

Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận khi phá vỡ các khó khăn

về tính toán lợi nhuận khu vực

Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngânsách mà người bán hàng không được vượt qua

- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử:

Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xác định bằng cách quy định những

hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực hiện khi bán hàng như: số lần tiếp xúcvới khách hàng trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ,

số lần gặp mặt các nhà bán buôn

Dạng hạn ngạch mà các công ty sử dụng thông dụng nhất là hạn ngạch dựa trênkhối lượng bán Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không cómột loại hạn ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viênbán hàng khu vực

1.2.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Vai trò của việc tuyển dụng lực lượng bán hàng

Tuyển dụng bán hàng sẽ đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và chất lượngcủa công ty

Tuyển dụng nhân viên bán hàng có ảnh hường rất lớn đế thành công của quátrình bán hàng

Tuyển dụng bán hàng quyết định sự phát triển mạnh mẽ của công ty

Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng

Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân

sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp

Bước 2: Thông báo tuyển dụng nhằm mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên

từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩncủa các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên không

đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên

Bước 4: Tổ chức thi tuyển nhằm mục đích để lựa chọn được nhân sự tốt nhất cóthể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá các ứng viên người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ cácđiều kiện về chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực

Bước 6: Quyết định tuyển dụng để nâng cao mức độ chính xác của các quyếtđịnh tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triểnbản tóm tắt về ứng viên

Bước 7: Hội nhập nhân viên mói giúp cho người được tuyển nhanh chóng tiếpcận công việc và hòa nhập với tập thể

Các tiêu chuẩn tuyển dụng một số chức danh bán hàng cụ thể

Mỗi vị trí có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau :

Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh, marketing; có ít

nhất hai năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thườngbằng Tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính, khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu

Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh,

marketing; có ít nhất một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giaotiếp thông thường bằng Tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính

Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học ngành quản trị kinh doanh,

marketing; kinh tế trở nên, có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quản lý,giám sát kiểm công việc, giao tiếp tốt, vi tính văn phòng, Tiếng Anh trình độ cơ bản

Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán

hàng, có áp lực kiếm tiền, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có nghị lực và

tự tin trong bán hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách hàng, có kinhnghiệm tối thiểu 6 tháng bán hàng, ngoại ngữ trình độ giao tiếp

Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền, am

hiểu về thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục,Tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc

Một số lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

- Xác định những kỹ năng, kinh nghiệm hoặc trình độ đào tạo cần thiết trước

khi tìm kiếm nhân viên bán hàng Sau đó, phải quyết định phương pháp tuyển dụng đểtìm được nhân viên đó

- Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên

- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập thành tích

- Ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.

1.2.2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng

Vai trò của huấn luyện

- Huấn luyện lực lượng bán hàng giúp cho nhân viên có kiến thưc, kỹ năng,trình độ chuyên môn với vị trí của mình

- Giúp cho nhân viên nâng cao trình độ giúp đạt hiêu quả cao trong công việc

- Bổ sung những kiến thức kỹ năng thiếu của nhân viên giúp đạt hiệu quả côngviệc cao

- Nhân viên trong công ty chuyên nghiệp hơn.

Nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

Tùy vào từng vị trí và từng cá nhân khác nhau mà doanh nghiệp đưa ranhững chương trình huấn luyện khách nhau Nhưng nhìn chung trong doanh nghiệpthường huấn luyện LLBH qua các nội dung: huấn luyện về kiến thức, huấn luyện về kĩnăng, huấn luyện về phẩm chất

Huấn luyện về kiến thức: Đây là quá trình huấn luyện thường dành cho nhân viênmới vào doanh nghiệp, chưa hiểu rõ về doanh nghiệp và các sản phẩm củadoanh nghiệp Nội dung huấn luyện về kiến thức bao gồm:

Kiến thức về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành doanh nghiệp, các thủ tục hànhchính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách khenthưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên

Kiến thức về sản phẩm: Các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêucầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm, các tình huống, các sai sót có thể xảy ratrong bán hàng

Kiến thức về quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thựchiện, xác định các kỹ thuật bán hàng…

Kiến thức về khách hàng: Cần hiểu nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh và các

ưu điểm của khách hàng

Kiến thức về thị trường: Các thông tin về đối thủ và các hoạt động cạnh tranh, sựphát triển về công nghệ, các xu thế, các điều kiện kinh tế

Huấn luyện về kĩ năng: LLBH phải nắm bắt được các kỹ năng như kỹ năng bánhàng, kĩ năng thuyết phục khách hàng, kĩ năng quản trị thời gian, kĩ năng giao tiếp vàlên kế hoạch, kĩ năng nắm bắt tâm lý khách hàng

Huấn luyện về phẩm chất: LLBH phải được bồi đắp về kiến thức và kĩ năng Hơnnữa họ phải có phẩm chất tự trọng, có uy tín, quyết đoán, phản ứng nhanh nhạy Đây

là những phẩm chất mà không phải ai cũng sẵn có, nhiều khi phải rèn luyện và hoànthiện mình

Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

Huấn luyện qua công việc:

Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt

Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng

Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường

Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại

Bước 5: Kết thúc

Huấn luyện tại lớp học: Huấn luyện tại lớp học đòi hỏi cần có tài liệu/ ý kiến/ kỹnăng được trình bày ở lớp học Bài giảng, tranh luận về các tình huống và đóng kịch làcác phương pháp được áp dụng ở huấn luyện tại lớp và thường được áp dụng kết hợpvới nhau

Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức cácyếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều Phương pháp này gồm thông tin

về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách của công ty

Thảo luận tình huống: Phương pháp này thường được sử dụng các tình huống vàgiao tiếp hai chiều thông qua thảo luận nhằm thúc đẩy sự tham gia của các học viên.Các học viên chuẩn bị tình huống và người huấn luyện chỉ đạo cuộc thảo luận, làmmọi người tham gia tất yếu vào tất cả các điểm quan trọng được bàn tới

Đóng kịch: Phương pháp này được thực hiện bằng cách tạo ra một diễn đàn vàquá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành Nhiều doanh nghiệptin rằng kĩ thuật đóng kịch là một cách huấn luyện rất năng suất và một số hãng không

áp dụng nó vào chương trình huấn luyện của mình

Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Trong huấn luyện, một nhân viên bánhàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể

Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập đượcchương trình hóa như các băng phim và video cũng như phần mềm của máytính Chúng có thể sử dụng để cung cấp các chương trình huấn luyện hiện tại hoặcchúng có thể thay thế huấn luyện do người thực hiện Với các chương trình tự nghiêncứu, các học viên tự mình nghiên cứu tài liệu

1.2.2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Tạo động lực cho nhân viên bán hàng giúp cho nhân viên có tinh thần làm việchơn và hiệu quả hơn

Giúp lực lượng có động lực để phấn đấu trong công việc

Lực lượng bán hàng sẽ gắn bó lâu dài hơn với công ty

Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Có nhiều hình thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng Thôngthường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực gồm 5 bước cơ bản sau:

(Nguồn: Giáo trình quản tri tác nghiệp thương mại)

Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Theo sơ đồ ta thấy doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượngbán hàng Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực Chươngtrình này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầutheo thứ tự ưu tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phảnhồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chình chính sách cho phù hợp tránh thất thoátnhân sự

Thông thường lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:Thu nhập: Thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bánhàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số

Môi trường làm việc: Môi trường là việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia

sẻ thành quả và cùng hướng đích

Cách quản lý của người lãnh đạo: Người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theotình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triểnnhân viên

Đối xử công bằng: Đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làmnhiều hưởng nhiều Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt… phải công khaidân chủ

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lựcTriển khai chương trình tạo động lựcLập chương trình tạo động lựcPhân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh chophép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điềukiện cần thiết để phát triển bản thân.

Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và

kỹ năng Nhu cầu được đào tạo nhằm thảo mãn hai nhu cầu thăng tiến và dạt đượcthành tích tốt

Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Các biện pháp tài chính: Đây là biện pháp chủ yếu được sử dụng trong hầu hếtcác doanh nghiệp và công ty Doanh nghiệp nên áp dụng lương cơ bản kết hợpvới lương phụ và khoản hoa hồng trên doanh số cũng như với phụ cấp và trợ cấp cholực lượng bán hàng

Các biện pháp phi tài chính: Ngoài tài chính ra LLBH còn quan tâm đến các biệnpháp phi tài chính như: Thăng tiến, môi trường làm việc, tổ chức buổi giao lưuhội nghị, du lịch… đây là biện pháp kích thích nhân viên làm việc tốt hơn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị lực lượng bán hàng

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.1.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Tác nhân thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng lớn đếncông tác tổ chức LLBH của doanh nghiệp Khi môi trường kinh tế xảy ra biến độngnhư lạm phát, thất nghiệp hay suy thoái kinh tế sẽ ảnh hưởng đến công tác bán hàngcủa doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược để phù hợp với những biếnđộng đó Do đó doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lại LLBH của mình để phù hợp vớichiến lược đó

Môi trường văn hóa xã hội: Mỗi một quốc gia lại có những đặc trưng văn hóa,các giá trị, chuẩn mực xã hội khác nhau Trong đó, mỗi vùng miền lại có những đặctrưng văn hóa riêng, nó có ảnh hưởng tới hành động và suy nghĩ của một vùng dân cưnhất định Doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu những đặc điểm văn hóa của từngvùng miền để xây dựng được những tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên phù hợp; đặcbiệt những đặc trưng văn hóa này sẽ ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng, đây đượccoi là một nội dung huấn luyện, đào tạo cho các nhân viên bán hàng

Môi trường chính trị- pháp luật: Những chính sách của nhà nước cũng như quyđịnh của pháp luật có tác động tới công tác tổ chức LLBH của doanh nghiệp Tùy từng

thời điểm mà doanh nghiệp tiến hành xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng cho phùhợp với chính sách và pháp luật

Môi trường khoa học- công nghệ: Ngày nay, khi mà cuộc cách mạng khoa học kỹthuật đã có ảnh hưởng sâu hơn, trên phạm vi lớn hơn thì việc tìm hiểu cập nhật vềnhững xu hướng công nghệ mới đang là đòi hỏi tất yếu cho sự tồn tại và phát triển củacác doanh nghiệp Việc ứng dụng các tiến bộ khoa học vào trong bán hàng, hoặcnhững tính năng mới của các dây truyền sản xuất sản phẩm tạo ra tính năng mới chosản phẩm… đều là những kiến thức cần thiết đối với các nhân viên bán hàng Hay sựphát triển của các kiểu bán hàng tự động cũng có ảnh hưởng tới việc xác định quy môlực lượng bán hàng Doanh nghiệp cần nhận thức được tầm ảnh hưởng và mức độ thayđổi của yếu tố khoa học công nghệ để tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh mới

1.1.1.2 Môi trường ngành

Khách hàng: Là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp,doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải tạo được uy tín và lòng tin củakhách hàng Vì vậy, khách hàng có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức LLBH củadoanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp có mặt hànggiống như của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có khả năng thay thế lẫn nhau Doanhnghiệp phân chia các đối thủ cạnh tranh thích hợp để có biện pháp đối phó thích hợp:

- Các doanh nghiệp khác đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng

ở mức giá tương tự

- Các doanh nghiệp khác cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm kháchhàng nhất định

Nhà cung ứng: Nhà cung cấp cũng ảnh hưởng đến công tác tổ chức LLBH củadoanh nghiệp, khi nhà cung cấp có năng lực cung cấp và vị trí trên thị trường, khi đó

họ đưa ra quyết định cung cấp hàng hóa khác nhau Do đó, công ty cũng phải cân nhắc

để tổ chức LLBH sao cho tận dụng được những ưu thế của mình sao với chiến lượccủa nhà cung cấp

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Quản trị: Gồm 5 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.Tương ứng với các chức năng thì chức năng hoạch định sẽ đề hình thành chiến lược,

chức năng tổ chức lãnh đạo là thực hiện chiến lược và chức năng kiểm soát là đánh giáchiến lược.

Marketing: Là hoạt động của con người trên thị trường nhằm phát hiện nhu cầu,

tổ chức sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu đó với lợi nhuận cao nhất.Nội dung nghiên cứu: Thị phần, doanh số; vị trí trên thị trường; khả năng nghiên cứuthị trường; chiến lược 4P và mức độ trung thành của khách hàng,…

Tài chính, kế toán: Là cá hoạt động như khả năng huy động vốn; phân bổ nguồnvốn; dài hạn; ngắn hạn; chính sách chia cổ tức…

Sản xuất tác nghiệp: Nội dung nghiên cứu như công suất, thiết bị, quy trình, chiphí nguyên vật liệu, giá thành sản phẩm,…

Nghiên cứu và phát triển:

Mục đích: Tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nângcao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảmchi phí

Nôi dung nghiên cứu và phát triển: Mức độ tinh vi của công nghệ, kỹ thuật; khảnăng đổi mới sản phẩm, phát triển sản phẩm, đổi mới quy trình

Hệ thống thông tin bao gồm:

Hệ thống thông tin quản lý: Quản lý các dữ liệu bên trong như sản xuất, nhân sự,tài chính, thương mại,

Hệ thống thông tin chiến lược Hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bênngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MISA

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần MISA

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần MISA

Giới thiệu thông tin Công ty Cổ phần MISA

Công ty Cổ phần MISA là công ty cung cấp các phần mềm quản lý cho các cơquan, nhà nước, doanh nghiệp MISA chuyên ở lĩnh vực quản lý công (như phần mềm

về kế toán, quản lý tài sản, quản lý trường học, quản lý hộ tịch, ) và lĩnh vực quản trịdoanh nghiệp (như phần mềm quản trị kế toán tài chính, nhân sự, bán hàng, )

Trụ sở chính: Tầng 9, tòa nhà Technosoft, phố Duy Tân - Phường Dịch Vọng

Hậu - Quận Cầu Giấy - Hà Nội

Địa chỉ làm việc: Tần 6,7 Tòa nhà Công Đoàn Ngân hàng Việt Nam Số 6 ngõ

82, phố Dịch Vọng Hậu, Q Cầu Giấy, Hà Nội

9, Tòa nhà Technosoft, ngõ 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

Giai đoạn 1: Xác lập chỗ đứng trên thương trường (1994-1996)

Từ năm 1994-1996, tìm hiểu, nghiên cứu và xác lập con đường đi lâu dài choMISA, chiến lược xây dựng phần mềm đóng gói được hình thành và phát triển Năm

1994, MISA thành lập với tên "MISA Group" và định hướng sản xuất phần mềm đónggói (khởi đầu là phần mềm kế toán)

Giai đoạn 2: Tận dụng cơ hội, phát triển thương hiệu (1996-2001)

Giai đoạn 1996-2001, mục tiêu là chiễm lĩnh thị trường trong nước và xây dựngMISA thành một thương hiệu mạnh Vào những năm 90 của thế kỷ trước, với sự đầu

tư và thúc đẩy việc phát triển và ứng dụng CNTT một cách mạnh mẽ ủa Đảng và Nhà

nước, thị trường phầm mềm tại Việt Nam đã dần dần hình thành và đặc biệt phát triểnmạnh mẽ trong khối các cơ quan Nhà nước Năm 1996, MISA đã nghiên cứu cho rađời phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp.

Giai đoạn 3: Vươn lên để trở thành chuyên nghiệp (2001-đến nay)

Sau năm 2000 cùng với sự ra đời của luật doanh nghiệp mới, số lượng các doanhnghiệp tại Việt Nam tăng nhanh từ vài chục nghìn tới 557 000 doanh nghiệp đang hoạtđộng năm 2017

Năm 2002, MISA chuyển đổi thành công ty cổ phần và thành lập văn phòng đạidiện tại Thành phố Hồ Chí Minh

Từ năm 2010, MISA là một trong những công ty phần mềm đầu tiên tại ViệtNam xây dựng và triển khai các phần mềm như một dịch vụ (Software as a Service -SaaS), theo xu hướng điện toán đám mây

Trải qua 23 năm hình thành và phát triển, đến nay MISA có 01 trụ sở chính, 01Trung tâm Phát triển Phần mềm, 01 Trung tâm Tư vấn và Hỗ trợ khách hàng, 05 vănphòng đại diện tại: Hà Nội, Đà Nẵng, Buôn Ma Thuột, Tp.Hồ Chí Minh, Cần Thơ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần MISA

- Chức năng: Tổ chức sản xuất kinh doanh, cung ứng các sản phẩm về phần mềmquản lý cho các cơ quan, nhà nước, doanh nghiệp theo đăng ký kinh doanh và mụcđích thành lập công ty

- Nhiệm vụ: Cung cấp các sản phẩm về phần mềm quản lý cho các cơ quan, nhànước, doanh nghiệp nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàngthực hiện công việc theo một phương thức hoàn toàn mới, hiệu quả hơn, tiết kiệm hơnnhằm thay đổi năng suất và hiệu quả không chỉ một cá nhân, tổ chức mà còn góp phầnthúc đẩy năng suất và hiệu quả của đất nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động Công ty Cổ phần MISA

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần MISA

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)

Nhận xét: Qua hình 2.1 ta thấy sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần MISA rõ

ràng Mọi quyết định đều phải được thông qua đại hội đồng cổ đông Với quy mô đang

mở rộng trị trường của Công ty Cổ phần MISA hiện nay và do đặc thù sản phẩm làphần mềm thì việc có thêm một Ban kiếm soát trong công ty là rất quan trọng Giúpcho việc giám sát, đánh giá hoạt động của công ty kịp thời, sát sao, cẩn thận hơn từ đó

sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

Ngoài ra MISA là công ty phần mềm duy nhất có riêng trung tâm phát triển phầnmềm và trung tâm hỗ trợ khách hàng và cso hơn 200 nhân viên luôn hỗ trợ khách hàng24/7 cả ngày lễ và ngày tết Đó là một dịch vụ sau bán dược nhiều khách hàng quantâm và là lợi thế cạnh tranh trong thời kì công nghệ 4.0 hiện nay

Ngoài 5 Công ty Cổ phần MISA có 5 văn phòng đại diện tại Hà Nội, Tp Hồ ChíMinh, Buôn Ma Thuật, Cần Thơ, Đà Nẵng Và trong thời gian sắp tới Công ty đang

mở rộng quy mô thì việc tăng các văn phòng đại diện sẽ nhiều hơn nữa

2.1.4 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA

Ngành nghề kinh doanh chính:

(1) Dịch vụ nghiên cứu, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin

(2) Sản xuất phần mềm máy tính