Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong mạng lưới kinh doanh nội địa của Công ty Xuất nhập khẩu Intimex.doc

Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong mạng lưới kinh doanh nội địa của Công ty Xuất nhập khẩu Intimex

Nếu sao chép đề tài của người khác thực hiện em xin hoàn toàn chịu tráchnhiệm.

Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2009

Sinh viên

Nguyễn Thị Hoài Thu

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 3

I Khái quát về kênh phân phối 3

1 Định nghĩa và các loại kênh phân phối 3

1.1 Định nghĩa kênh phân phối 3

1.2 Các loại kênh phân phối 3

1.2.1 Các kênh đơn 4

1.2.2 Các kênh truyền thống 5

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Vertical marketing system-VMS) 5

2 Cấu trúc kênh phân phối 7

3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối 10

3.1 Chức năng của kênh phân phối 10

3.2 Vai trò của kênh phân phối 11

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối 11

5 Quản lý kênh phân phối 12

5.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối 12

5.2 Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối 13

5.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối 14

5.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh 14

5.3.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến, các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại 15

5.3.3 Tăng cường dòng xúc tiến 15

5.3.4 Đổi mới dòng đàm phán 16

5.3.5 Hoàn thiện dòng thanh toán 16

5.3.6 Quản lý dòng đặt hàng 16

5.3.7 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu 16

5.3.8 Cải thiện dòng tài chính 17

5.3.9 Cải thiện dòng san sẻ rủi ro 17

5.3.10 Quản lý dòng thu hồi bao gói 17

II Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối hàng hóa của một số quốc gia .171 Hệ thống phân phối của Nhật Bản 17

2 Hệ thống phân phối hàng hóa của Hoa Kỳ và Châu Âu 20

3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 22

III Giới thiệu về công ty XNK Intimex 23

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty XNK Intimex 23

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh của công ty XNK Intimex 24

I Kết quả phân phối nội địa của công ty XNK Intimex 32

II Phân tích về thực trạng phát triển hệ thống phân phối tại thị trường nội địa của công ty XNK Intimex 36

1 Vị trí của Intimex trong hệ thống phân phối 36

1.1 Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối của công ty XNK Intimex 36

1.2 Vị trí của Intimex trong hệ thống phân phối 37

2 Mô hình tổ chức và cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty XNK

2.1 Mô hình tổ chức kênh phân phối của công ty XNK Intimex 40

2.2 Cấu trúc kênh phân phối của công ty XNK Intimex 42

2.2.1 Kênh ngắn (kênh 1 cấp) 44

2.2.2 Kênh dài (kênh 2 cấp) 45

3 Thực trạng quản lý kênh phân phối 46

3.1 Quản lý 10 dòng chảy trong kênh phân phối 46

3.1.9 Dòng san sẻ rủi ro 50

3.1.10 Dòng thu hồi bao gói 50

3.2 Quản lý và kiểm soát các thành viên trong kênh phân phối 51

III Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân 52

1 Ưu điểm 52

2 Hạn chế và nguyên nhân 53

2.1 Tổ chức và quản lý kênh phân phối 53

2.2 Trình độ nguồn nhân lực 53

2.3 Cơ sở hạ tầng của kênh phân phối 54

2.4 Khả năng ứng dụng thương mại điện tử 55

2.5 Hoạt động xúc tiến và xây dựng thương hiệu 55

IV Thuận lợi và khó khăn của công ty XNK Intimex trong việc phát triển kênhphân phối 56

1 Thuận lợi 56

2 Khó khăn 57

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HÀNG HÓA TRONG MẠNG LƯỚI KINH DOANH NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY XNK INTIMEX 59

I Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới 59

1 Định hướng phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực phân phối 59

2 Mục tiêu phát triển của công ty XNK Intimex trong lĩnh vực phân phối 60

II Một số giải pháp phát triển kênh phân phối 61

1 Nhóm giải pháp của công ty XNK Intimex 61

1.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 61

1.1.1 Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối 61

1.1.2 Tận dụng mạng lưới phân phối của nhiều trung gian thương mại không thuộc sở hữu của công ty một cách hiệu quả và hợp lý 62

1.1.3 Tổ chức, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối theo hướng hiện đại hoá 63

1.2 Nhóm giải pháp tăng cường quản lý kênh phân phối 64

1.2.1 Hoàn thiện công tác quản lý 10 dòng chảy trong kênh phân phối 641.2.2 Tăng cường thực hiện các biện pháp khuyến khích nhằm thúc đẩy các thành viên trong kênh 65

1.3 Nhóm giải pháp khác 66

1.3.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực 66

1.3.2 Tìm hiểu thật kĩ những tiêu chí lựa chọn và quan tâm hàng đầu củangười tiêu dùng trước khi quyết định mua sản phẩm 67

1.3.3 Xây dựng thương hiệu Intimex thật mạnh để hỗ trợ kênh phân phối phát triển 68

1.3.4 Mở rộng và phát triển thị trường phi tập trung ở địa bàn nông thôn và miền núi 701.3.5 Tiến hành liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp phân phối

trong nước và quốc tế 712 Một số kiến nghị nhằm hỗ trợ phát triển kênh phân phối từ phía

Nhà nước 722.1 Hoàn thiện cơ chế chính sách, hành lang pháp lý cho hoạt động kinh

doanh, đặc biệt trong lĩnh vực phân phối 742.2 Cung cấp và phát huy hiệu quả các gói kích cầu, các chính sách tài

khóa, tiền tệ, tín dụng… 752.3 Theo dõi sát tình hình diễn biến cung - cầu, giá cả của thị trường

thông qua hệ thống thu thập và xử lý thông tin nhanh 752.4 Chỉ đạo các lực lượng tăng cường kiểm tra, kiểm soát và xử lý mạnh

các hành vi vi phạm để nhanh chóng thiết lập lại trật tự của thị

nước Tuy nhiên khi Việt Nam chính thức mở cửa thị trường phân phối vào ngày1-1-2009 theo cam kết gia nhập WTO thì việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực phân phối trong nước với các tập đoàn lớn mạnh và cótiếng tăm trên thế giới sẽ khốc liệt và khó khăn hơn rất nhiều

Công ty XNK Intimex với tư cách là một trong các doanh nghiệp đứngđầu trong lĩnh vực phân phối hàng hóa trên thị trường nội địa, bên cạnh việckhông ngừng tìm tòi lối đi mới, thị trường mới cho các mặt hàng xuất khẩu chủlực, công ty còn đề ra chiến lược phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phânphối trong mạng lưới kinh doanh nội địa của mình trong điều kiện kinh tế đầykhó khăn của năm 2009 và các năm tiếp theo.

Trong quá trình thực tập tại công ty XNK Intimex, được sự hướng dẫn,giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong phòng Kinh tế tổng hợp cùng giáo viênhướng dẫn, thạc sĩ Nguyễn Thị Liên Hương và tiến sĩ Nguyễn Thị Tuyết Mai, tôiđã lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong mạnglưới kinh doanh nội địa của công ty XNK Intimex” nhằm kết hợp kiến thức vềquản trị kênh phân phối với điều kiện kinh doanh thực tế để một phần nào đó đềxuất và góp phần cải thiện hệ thống kênh phân phối của công ty, tăng khả năngcạnh tranh với các tập đoàn phân phối trong và ngoài nước khác.

Công ty XNK Intimex kinh doanh ở rất nhiều lĩnh vực: thương mại (xuấtnhập khẩu, kinh doanh nội địa), dịch vụ (kiều hối, viễn thông), sản xuất (nôngsản, thuỷ hải sản, may mặc, xe máy…) Trong chuyên đề thực tập này, tôi đềcập đến thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa trong mảng kinh doanh nội địacủa công ty bao gồm cả 2 nguồn hàng là nhập khẩu và hàng sản xuất trong nước,qua đó thấy được ưu, nhược điểm của hệ thống phân phối này Đồng thờichuyên đề sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển mạng lưới phân phối trênphạm vi cả nước một cách hiệu quả, tạo thế và lực mới để công ty có thể xâydựng thương hiệu và phát triển ngày một lớn mạnh hơn.

Để tiến hành phân tích và nghiên cứu những vấn đề về tổ chức, vận hànhkênh phân phối của công ty XNK Intimex, chuyên đề sử dụng phương pháp

phân tích kinh tế, phương pháp thống kê và dựa trên một số học thuyết kinh tếkhác.

Chuyên đề được trình bày thành 3 chương chính: Chương I: Tổng quan lý luận về kênh phân phối

 Chương II: Thực trạng phát triển kênh phân phối hàng hóa tại thị trường

nội địa của công ty XNK Intimex

 Chương III: Giải pháp phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trong

mạng lưới kinh doanh nội địa của công ty XNK Intimex

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐII Khái quát về kênh phân phối

1 Định nghĩa và các loại kênh phân phối

1.1 Định nghĩa kênh phân phối

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Tuy nhiên,không có một định nghĩa nào có thể thoả mãn được tất cả các đối tượng quantâm Bởi vậy, trước khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cần phải xác địnhquan điểm của người nghiên cứu Người sản xuất có thể định nghĩa kênh phânphối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các hình thức trung gian khácnhau vì họ quan tâm đến các loại trung gian thương mại cần sử dụng để đưa sảnphẩm của họ đến người tiêu dùng Những người trung gian phân phối lại có thểmô tả kênh phân phối như là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa Người tiêudùng thì lại quan niệm một cách đơn giản hơn Họ cho rằng kênh phân phối làcác loại trung gian đứng giữa họ và người sản xuất Mặt khác, dưới góc độ củanhà quản trị ở doanh nghiệp, kênh phân phối được định nghĩa là “một tổ chức hệthống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý cáchoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thịtrường của doanh nghiệp”1 Đây cũng là quan điểm mà chuyên đề hướng tới.

1.2 Các loại kênh phân phối

Các kênh phân phối được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộclẫn nhau được thừa nhận của các thành viên kênh Giáo trình Quản trị kênh phânphối – PGS TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học KTQD năm 2008 có trìnhbày ba hình thức tổ chức kênh là: (1) các kênh đơn, (2) các kênh tự nhiên haytruyền thống, (3) hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc với nội dung cơ bảnnhư sau:

1 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối - Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến - NXB ĐH KTQD năm 2008- trang 7, 8

Sơ đồ 1: Sơ đồ phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh

Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến, NXBĐại học Kinh tế quốc dân năm 2008, trang 53

1.2.1 Các kênh đơn

Rất nhiều các hoạt động mua bán hàng hóa được đàm phán và thực hiệndựa trên các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Đàm phán trong cácquan hệ buôn bán đơn thường rất quyết liệt vì cả hai bên đều muốn đạt lợi íchtối đa kể cả bằng các biện pháp có thể làm thiệt hại cho phía bên kia.

Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liênkết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoànchỉnh Bên cạnh đó, các kênh trao đổi đơn cũng rất phổ biến trong buôn bánquốc tế, trong đó người mua hoặc người bán sử dụng các dịch vụ của một đại lýnhập khẩu hoặc xuất khẩu để thực hiện mua bán khối lượng lớn các hàng hoáhai chiều mà không chờ đợi quan hệ kinh doanh này tiếp tục trong tương lai

Các kênh phân phối

Các hệ thống kênh phân phối liên kết

dọc (VMS)

VMS được quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Chuỗi bán lẻ được người bán

buôn đảm bảo

Nhượng quyền kinh doanhCác kênh đơn và

kênh truyền thống

1.2.2 Các kênh truyền thống

Các kênh được xếp loại là kênh truyền thống được biểu hiện như các dòngchảy hàng hoá/dịch vụ tự do Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trongkênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian Nhiều thành viên sẽ tự rời bỏkênh nếu thấy lợi ích không còn Bởi vậy, các kênh truyền thống có thể bị phávỡ nhanh chóng bởi một thành viên nào đó khi họ thấy quan hệ kinh doanh đãmất đi tính hấp dẫn Nhược điểm của kênh truyền thống là thiếu sự lãnh đạo tậptrung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại.

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc (Verticalmarketing system-VMS)

Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chương trìnhtrọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối vàảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường mục tiêu Các thành viên kênh có sựliên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất

Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể được phân loại thành kênh VMStập đoàn, kênh VMS hợp đồng và kênh VMS được quản lý.

 Kênh VMS tập đoàn

Kênh liên kết dọc tập đoàn là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theochiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từ nhàsản xuất Kênh VMS tập đoàn hoạt động như một doanh nghiệp độc lập nhờhiệu lực của quyền sở hữu, có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảm nhiệmviệc phân phối một khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điềuhòa cung cầu trên thị trường ở từng khu vực cũng như cả nước

 Kênh VMS hợp đồng

Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhaugiữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường Mỗi đại lýhay nhà bán lẻ mới tham gia vào kênh đều phải nằm trong kế hoạch phát triểncủa doanh nghiệp để hàng hóa chảy tới đúng thị trường mục tiêu Nội dung hợpđồng phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảocung cấp hàng hóa Thực chất đây là những kênh phân phối trong đó có một nhàbán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằmtiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóavà nỗ lực quản lý tồn kho.Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinhtế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàngbán lẻ có quy mô lớn.

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ Kênh VMS hợp đồng kiểu các tổchức hợp tác bán lẻ xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra mộttổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn.

- Kênh nhượng quyền kinh doanh Người chủ quyền sở hữu hànghóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm…sẽ ký hợp đồng vớingười nhận quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ màngười chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định.Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh sẽmang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động củakênh

 Kênh VMS được quản lý

Khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ởcác giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữuchung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thànhviên kênh tới những người khác Các thành viên kênh thừa nhận sự phụ thuộc vàtôn trọng vai trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo Với loại hệthống phân phối liên kết dọc này, sự ổn định hoạt động dựa trên khả năng đảmbảo chia sẻ lợi ích cho các bên trong thời gian dài.

2 Cấu trúc kênh phân phối

PGS.TS Trương Đình Chiến trong giáo trình Quản trị kênh phân phối(NXB ĐH KTQD năm 2008) đã đưa ra định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối

như sau: “Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tậphợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khácnhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khácnhau”.

Đồng thời, tác giả còn đề cập đến 3 yếu tố cơ bản thường phản ánh cấu trúccủa một kênh phân phối là:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài của kênh cũngtăng lên.

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ởmỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trongkênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có baphương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phânphối độc quyền.

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở một cấp độ trung gian trongkênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sảnphẩm.

Sơ đồ 2: Sơ đồ biểu diễn các dạng cấu trúc kênh thường gặp

Người SX

Đại lý

Người b.buôn

Người bán lẻNgười SX

Người TD

Từng thành phần của kênh phân phối cũng có những vai trò nhất định:- Người sản xuất (hay người cung cấp): Người sản xuất bao gồm rấtnhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâmnghiệp, xây dựng…đến ngành dịch vụ Nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sảnxuất đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của thịtrường và mang lại lợi nhuận cho họ Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuấtcả lớn lẫn nhỏ đều không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họtrực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.

- Những người trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm cácdoanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lạihoặc người kinh doanh (như những người bán lẻ, công ty sản xuất côngnghiệp…cũng như những người bán buôn khác)

 Trung gian bán buôn thực hiện các công việcphân phối sau đây của nhà sản xuất: Cung cấp khả năng thoả mãn nhu cầu thịtrường; Thực hiện các tiếp xúc bán; Giữ tồn kho; Thực hiên đặt hàng; Thu nhậnthông tin thị trường; Trợ giúp khách hàng.

 Trung gian bán buôn thực hiện các công việcphân phối sau đây cho khách hàng của họ: Đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm;Cung cấp dịch vụ khách hàng; Thực hiện tín dụng và trợ cấp tài chính; Đưa ratập hợp hàng hóa phù hợp; Chia nhỏ hàng hóa; Tư vấn và trợ giúp kĩ thuật chongười tiêu dùng.

- Những người trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp

kinh doanh bán hàng cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ chothuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa Các công việc phân phối đặc biệt thích hợpvới người bán lẻ bao gồm:

 Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bánbuôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng.

 Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sảnphẩm của người sản xuất.

 Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh. Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ để phù hợp vớinhu cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người sản xuất và tạo thuận lợi chongười tiêu dùng.

 Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồn khorộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp, đồng thời cho phép người tiêu dùngtiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn.

 San sẻ rủi ro cho người sản xuất hay bán buôn bằng việc đề nghị và chấpnhận phân phối trước mùa tiêu thụ.

- Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợgiúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyểnquyền sở hữu như các tổ chức vận tải, các công ty kho hàng, các đại lý quảngcáo, các tổ chức tài chính, bảo hiểm, nghiên cứu thị trường…Bằng việc phânchia hợp lý các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản lý kênhsẽ có một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đạt các mục tiêu phânphối của công ty

3 Chức năng và vai trò của kênh phân phối

Theo tác giả Dương Hữu Hạnh trong cuốn “Quản trị Marketing trong thịtrường toàn cầu”, NXB Lao động xã hội 03/2007, kênh phân phối có các chứcnăng và vai trò như sau:

3.1 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng Vì vậy, kênh phân phối có một số chức năng cơ bản:

- Tiêu thụ hàng hóa (bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loạihàng hóa…).

- Hoàn thiện hàng hóa và dịch vụ (các hoạt động sau khi phân phối sảnphẩm đến cho khách hàng).

- Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phốinhằm đem lại cho nhà sản xuất những thông tin quý báu về nhu cầu thị trường,đối thủ cạnh tranh và sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị trường.

- Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh- Chia sẻ rủi ro với các thành viên trong kênh

- Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh

- Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòngchảy hàng hóa và dịch vụ được thuận lợi.

3.2 Vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động thương mại củanền kinh tế, cụ thể như sau:

- Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng,khắc phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóavà dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng.

- Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóavà phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và nhà phân phối nâng caohiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh marketing như là mộtcông cụ cạnh tranh trong nỗ lực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những kháchhàng mục tiêu đã lựa chọn.

- Đánh giá giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường mặc dù kênhmarketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp.

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối

Trước hết, các doanh nghiệp phải xác định được khi nào cần xây dựng một

kênh phân phối hoàn toàn mới hay chỉ nên hoàn thiện, cải tiến kênh phân phốihiện có của mình Nhận thức được điều này là rất quan trọng nhằm tránh tìnhtrạng mất công sức và thời gian trong khi kênh phân phối mới không đem lạiđược hiệu quả như mong muốn.

Đây là những yếu tố mang tính chung nhất, cần thiết nhất để có thể yêu cầuquyết định xây dựng kênh phân phối:

- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới (nếu kênh hiện tạikhông phù hợp).

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.

- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix (chínhsách giá mới…).

- Khi thành lập công ty mới

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnhhưởng đến mục tiêu phân phối của công ty (các trung gian thương mại bẳt đầusử dụng các nhãn hiệu riêng của họ…).

- Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trunggian thương mại cụ thể.

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môitrường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.

- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.

- Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳtrước có thể dẫn đến việc cần thay đổi các kênh hiện có hoặc thiết lập kênh mới.

5 Quản lý kênh phân phối

5.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối

Định nghĩa kênh phân phối: “Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộcác công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sựhợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục

tiêu phân phối của doanh nghiệp”2.

Những vấn đề được nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:

- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Điều nàycó nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trongkênh đã được lựa chọn.

- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh Các thành viêntrong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lýđể đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.

- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêuphân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối, với tư cách là một bộ phậncủa marketing-mix, sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêumarketing của công ty.

5.2 Đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối thường có những đặc điểm có bản sau:

- Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng.

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Tất cả các dòng chảy như đàm phán, tiền tệ, xúc tiến, chuyển quyền sở hữu…phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của kênh.

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài chứkhông phải nội bộ doanh nghiệp Do đó đòi hỏi người quản lý kênh phải sửdụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến sốmarketing khác.

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lýkênh ở những mức độ khác nhau.

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lýkênh khác nhau.

2 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối - Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến - NXB ĐH

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lược.Chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau, quản lý dài hạn tập trung vàonhững biện pháp có tính chiến lược trong khi quản lý hàng ngày giải quyếtnhững công việc phân phối cụ thể Quản lý phân phối hàng ngày tất nhiên sẽchịu sự chi phối của quản lý dài hạn.

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanhnghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.

5.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vàocác dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Vì thế, trọngtâm của quản trị kênh phân phối là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó.Giáo trình Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến – NXB Đạihọc Kinh tế quốc dân năm 2008 – xây dựng nội dung quản trị kênh phân phốivới 10 nội dung cơ bản sau:

5.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh

Mục đích của hoạt động này là nhằm đảm bảo thông tin thông suốt từ nhàsản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Hoàn thiện dòng thông tin tác động lớnđến sự phối hợp trong kênh cũng như chi phí điều hành kênh và là cơ sở để hoànthiện các dòng chảy khác.

Doanh nghiệp phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thànhviên trong kênh Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đềhoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định những thôngtin giúp điều hành hoạt động dài hạn như: thông tin về thị trường mục tiêu, vềđối thủ cạnh tranh…Hiện nay, trong thời đại công nghệ thông tin hết sức pháttriển, các doanh nghiệp cần áp dụng những phương tiện thông tin hiện đại đểquản lý dòng thông tin của mình Một ví dụ điển hình là việc ứng dụng rất thànhcông thương mại điện tử trong việc xúc tiến, tìm kiếm bạn hàng, đặt hàng vàthanh toán qua mạng…tại nhiều nước phát triển

5.3.2 Quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến,các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại

Cần vận dụng những kiến thức hậu cần kinh doanh hiện đại vào tổ chức vàquản lý dòng phân phối vật chất Tính toán và phối hợp giữa vận tải và lưu khosao cho tổng chi phí phân phối vật chất là tối ưu Bên cạnh đó, mức dự trữ hànghóa phải được bảo đảm hợp lý theo yêu cầu của thị trường, tránh trường hợphàng hóa ứ đọng quá lớn tại các nhà sản xuất như hiện nay Để giảm thiểu rủi ro,người quản trị kênh chỉ nên thực hiện hoạt động phân phối khi đã xác định đượcnhu cầu của thị trường và đơn đặt hàng chắc chắn Điều này có thể làm đượcnhờ kỹ thuật thông tin và phương tiện phân phối vật chất tiên tiến.

Có 2 cách có thể áp dụng để chủ động phân phối sau khi đã xác định đượcnhu cầu là:

- Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh Sản phẩmchỉ được hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng để phù hợp với nhu cầu của thịtrường.

- Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các khotrung tâm Hoạt động vận chuyển chỉ được thức hiện khi nhận được đơn đặthàng cụ thể, nghĩa là việc phân phối chỉ thực sự diễn ra khi biết chắc về nhu cầucủa thị trường.

5.3.3 Tăng cường dòng xúc tiến

Hoạt động xúc tiến là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường vàlà trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Các doanh nghiệp sản xuấtnên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiếnmột cách có hiệu quả dựa trên sự phối hợp dữ liệu về dân số học và sức mua.

5.3.4 Đổi mới dòng đàm phán

Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ thông tin hiện đại để giảm chiphí cho các công việc giấy tờ và xác lập những hợp đồng đầy đủ, chính xác.Ngoài ra, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để thiết

lập các quan hệ hợp tác hiệu quả Đồng thời, việc chuyển từ đàm phán theo từngthương vụ buôn bán đơn lẻ sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanhlâu dài của cả hệ thống là hết sức cần thiết.

5.3.5 Hoàn thiện dòng thanh toán

Các doanh nghiệp khi tham gia vào kênh phải thiết lập một cơ chế thanhtoán với phương thức và thời gian hợp lý Chuyển phương thức thanh toán bằngtiền mặt sang thanh toán chuyển khoản và các phương thức thanh toán hiện đạiqua mạng máy tính Đồng thời, cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòngthanh toán, kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năngthanh toán Nếu sử dụng hệ thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênhphân phối thì chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ được giảm bớt.

5.3.6 Quản lý dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cầnphải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng mộtcách tối ưu Trước mắt, các doanh nghiệp nên nghiên cứu và áp dụng hệ thốngđặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính Nhờ đó, thời gian đặt hàng,chờ đợi và giao hàng được rút ngắn.

5.3.7 Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu

Các doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh, từ đósẽ loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiệncác công việc phân phối cần thiết Nhờ thế, doanh nghiệp sẽ điều khiển đượcquá trình mua bán hàng hóa của mình trên thị trường, loại bỏ được việc buônbán lòng vòng.

5.3.8 Cải thiện dòng tài chính

Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổvốn hoạt động Trong đó, các doanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo cầnthiết lập và phát triển các cơ chế tạo vốn, các chương trình giúp đỡ tài chính chocác thành viên quy mô nhỏ, đặc biệt trong thời kỳ suy thoái kinh tế.

5.3.9 Cải thiện dòng san sẻ rủi ro

Khi tham gia vào hoạt động kinh doanh, nhất là trong giai đoạn hiện nay,

doanh nghiệp nên mua bảo hiểm của các công ty bảo hiểm để giảm bớt rủi ro.Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viêntrước những rủi ro Khi những rủi ro này xảy ra, mỗi thành viên phải nhanhchóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã được xác định.

5.3.10 Quản lý dòng thu hồi bao gói

Doanh nghiệp cần phối hợp dòng phân phối vật chất với dòng thu hồi baogói để giảm chi phí vận tải và lưu kho Đồng thời, quá trình thu hồi phải đượcđiều khiển hợp lý về thời gian và không gian.

II Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối hàng hóa của một số quốcgia

1 Hệ thống phân phối của Nhật Bản

Nhật Bản là nước tiêu thụ hàng hóa lớn thứ 2 trên thế giới với mạng lướiphân phối hàng hóa có những đặc trưng Nhật Bản khá rõ nét bắt nguồn từ truyềnthống văn hoá và điều kiện kinh tế:

- Hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản có nhiều cửa hàng bán lẻ vớimật độ rất dày đặc nhưng với quy mô nhỏ Những cửa hàng bán lẻ này thườngsử dụng trung bình từ 1- 49 nhân viên và có mật độ khoảng 13 cửa hàng cho1.000 dân cư, cao hơn so với tỷ lệ 8,7 cửa hàng cho 1.000 dân Pháp, 6,6 ở Đức,6,5 ở Mỹ và 6,1 ở Anh Nếu tính về số lượng các cửa hàng bán lẻ, Nhật Bản có1,6 triệu của hàng bán lẻ so với 1,5 triệu cửa hàng của Mỹ Trong khi đó, Mỹ cósố dân lớn gấp hơn 2,1 lần và diện tích lớn gấp 25 lần của Nhật Bản Các cửahàng bán lẻ thực phẩm nhỏ tồn tại phổ biến và rộng khắp Nhật Bản với diện tíchbán lẻ hàng thực phẩm là 307 m2 trên 1.000 dân cư (so với Đức và Pháp là 200m2 và Anh là 100 m2) Hệ thống bán lẻ của Nhật Bản bao gồm các loại cửahàng sau:

 Các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong hệ thống phân phối hàng hóa thường nằmở các vùng đông dân cư và kinh doanh nhiều loại mặt hàng như: thực phẩm,may mặc và các loại hàng hóa tiêu dùng khác Các cửa hàng này có đặc điểmtiện lợi và dịch vụ tốt.

 Trong hệ thống phân phối Nhật Bản còn có các cửa hàng bách hóa lớn vàcác siêu thị cũng làm nhiệm vụ kinh doanh bán lẻ Tuy nhiên, hiệu quả kinhdoanh của các cửa hàng siêu thị lớn ở Nhật Bản không cao do thiếu tính linhhọat, nền kinh tế và chi tiêu tiêu dùng giảm sút Gần đây, các cửa hàng bách hóatổng hợp đang chuyển sang cung cấp nhiều loại dịch vụ, hoạt động giải trí khácnhau, đồng thời, cung cấp nhiều loại hàng hóa cao cấp đắt tiền, kể cả hàng nhậpkhẩu.

 Các nhà bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng quacatalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà Doanh sốcủa loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh chóng trongnhững năm gần đây.

- Hệ thống phân phối hàng hóa Nhật Bản có sự cấu kết chặt chẽ giữa cácnhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép kín và bài ngoại Sự cấu kếtnày thể hiện như sau: các nhà sản xuất cung cấp vốn cho các nhà bán buôn vàcác nhà bán buôn lại cung cấp tài chính cho các nhà bán lẻ, thực hiện chế độđịnh giá bán lẻ, chiết khấu hoa hồng thường xuyên và rộng rãi, các nhà sản xuấtsẵn sàng mua lại hàng hóa nếu không bán được Vì vậy các nhà bán lẻ chỉ kinhdoanh những mặt hàng do các nhà bán buôn và các nhà sản xuất giao Điều nàycũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản phẩm của cácđối thủ cạnh tranh.

- Đặc điểm rất độc đáo trong hệ thống phân phối hàng hóa của Nhật Bản làsự tồn tại hệ thống duy trì giá bán lẻ của nhà sản xuất, kiểm soát giá bán lẻ thôngqua các chính sách chiết khấu hoa hồng và mua lại hàng hóa Đối với chính sáchmua lại hàng hóa, khác với Châu Âu và Mỹ (người mua phải gánh chịu mọi rủiro về sản phẩm trong phạm vi khu vực phân phối, chỉ những hàng hóa bị khuyếttật mới được trả lại), tại Nhật Bản người tiêu dùng có thể trả lại các loại hànghóa như may mặc, sách báo và dược phẩm Tất nhiên, hàng hóa đó phải cònnguyên mác, dán tem Đối với chính sách chiết khấu hoa hồng, Nhật Bản thựchiện nhiều loại chiết khấu và được chiết khấu thường xuyên, chứ không chỉ chiết

khấu vào lúc thanh toán tiền hàng như ở Châu Âu.

Với những đặc trưng cơ bản nêu trên, hệ thống phân phối Nhật Bản đã gópphần rất lớn trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa Thành công đó đạt được nhờmột số ưu điểm sau:

- Hệ thống phân phối Nhật Bản đã kết hợp được các khía cạnh về kinh tế,văn hóa, xã hội của người Nhật.

- Tạo được mối quan hệ cực kỳ bền chặt, dài lâu và bài ngoại giữa ngườisản xuất và các nhà bán buôn, bán lẻ Điều này rất hiếm thấy trong hầu hết cáchệ thống kênh phân phối của các quốc gia khác.

- Quyền lợi người tiêu dùng được bảo vệ thể hiện trong việc nếu kháchhàng không hài lòng về sản phẩm có thể đem trả lại, chỉ cần hàng hóa vẫn cònnguyên tem, mác Điều này có nghĩa là nhà sản xuất và nhà phân phối sẽ gánhchịu mọi rủi ro về hàng hóa.

Tuy nhiên, hệ thống này cũng bộc lộ một số nhược điểm:

- Hệ thống phân phối hàng hóa khép kín qua nhiều tầng nấc làm cho giáhàng hóa tăng giá khi tới tay người tiêu dùng Giá bán lẻ của Nhật Bản trungbình cao hơn ở Mỹ là 48%, ở Anh là 55%

- Không kích thích các cửa hàng bán lẻ nỗ lực cải tiến nâng cao hiệu quảkinh doanh, hạ giá sản phẩm.

- Duy trì số lượng cửa hàng bán lẻ đông đảo không hiệu quả.- Không minh bạch về định giá sản phẩm.

- Hạn chế sự thâm nhập thị trường Nhật Bản của các công ty nước ngoài Hiện nay, Nhật Bản đang đối đầu với 2 luồng quan điểm: nới lỏng quy địnhvề phân phối hàng hóa hay bảo vệ, duy trì hệ thống cũ Nhật Bản đang phải chịusức ép của nước ngoài vì không cho hàng hóa của họ thâm nhập thị trường trongnước Tuy nhiên, các quan chức Nhật Bản đang cần sự ủng hộ chính trị của cácnhà bán lẻ thì lại lên tiếng ủng hộ việc duy trì hệ thống phân phối cũ

2 Hệ thống phân phối hàng hóa của Hoa Kỳ và Châu Âu

Số lượng các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối của

Hoa Kỳ và Châu Âu rất lớn nhưng xét về mật độ lại chỉ bằng một nửa của NhậtBản Số cấp phân phối trung gian tồn tại giữa nhà sản xuất và người tiêu dùngcuối cùng của Nhật Bản cũng gấp đôi của Hoa Kỳ và Châu Âu Ngoài ra hệthống phân phối của Hoa Kỳ nói riêng và của Châu Âu nói chung là một hệthống mở khác hẳn với sự khép kín và bài ngoại ở Nhật Bản.

Nếu như trước đây, ở Hoa Kỳ và Châu Âu chủ yếu tồn tại loại kênh phânphối truyền thống và các công ty chỉ sử dụng một kênh phân phối để bán hàngtại một thị trường hay một phân đoạn thị trường thì ngày nay kênh phân phốitruyền thống đã được thay thế bằng kênh phân phối theo chiều dọc, theo chiềungang và với sự đa dạng hóa khách hàng, ngày càng có nhiều công ty sử dụng hệthống phân phối nhiều kênh Sử dụng hệ thống phân phối nhiều kênh có cái lợilà có thể tiếp cận được nhiều loại đối tượng khách hàng Tuy nhiên, hệ thốngphân phối kiểu này thường rất phức tạp, khó kiểm soát và có thể gây ra xung độtgiữa các kênh trong cùng một hệ thống vì đều cạnh tranh để bán hàng Để giảiquyết tình trạng này, các đối tượng trung gian trong hệ thống phân phối phải tìmcách để có thêm giá trị gia tăng mà nếu người sản xuất muốn bán hàng trực tiếpcũng khó hoặc không thể tạo ra được giá trị gia tăng này Đồng thời, các nhà sảnxuất phải có cách tiếp cận dung hòa và kết hợp giữa hình thức bán hàng truyềnthống và bán hàng qua mạng

Hệ thống phân phối hiện đại của Mỹ và Châu Âu, với nhiều điểm khác biệtvới kiểu kênh phân phối của Nhật Bản, cũng đã đạt được nhiều thành công lớntrong việc kích thích tiêu thụ, thúc đẩy phát triển sản xuất và tăng trưởng kinhtế Mô hình này ngày một chứng tỏ được hiệu quả phân phối và được nhân rộngtrên toàn thế giới nhờ sự phát triển không ngừng của các tập đoàn phân phốixuyên quốc gia hàng đầu như Wal- Mark, Metro, Bourbon…

Kiểu tổ chức kênh phân phối Hoa Kỳ và Châu Âu cho thấy những ưu điểmnổi bật sau:

- Kiểu kênh phân phối mang tính mở này vừa phát huy được sức mạnh củacác thành viên kênh, đồng thời kết hợp và áp dụng được với những tiến bộ của

khoa học kĩ thuật, công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả phân phối

- Bên cạnh đó, kiểu kênh phân phối ở Mỹ nói riêng và ở Châu Âu nóichung nếu đạt được sự dung hoà lợi ích giữa các thành viên thì khả năng hộinhập, thích ứng với sự biến động của thị trường cũng như hiệu quả phân phối sẽrất cao Ưu điểm này xuất phát từ trình độ quản lý, trình độ marketing rất cao, vàbiết chớp thời cơ của các nhà quản trị kênh phân phối.

- Hàng hóa đến tay người tiêu dùng với giá cả rất cạnh tranh Với nhữnghàng hóa bị khuyết tật thì khách hàng hoàn toàn có thể đem trả lại Lợi ích ngườitiêu dùng được đảm bảo khá tốt.

- Các hình thức phân phối hàng hóa vô cùng đa dạng và hiện đại, có thểphục vụ và đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng…

Tuy nhiên, hệ thống kênh này cũng tồn tại một số nhược điểm sau:

- Sự bền chặt trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối khôngcao như trong hệ thống phân phối của Nhật Bản.

- Hệ thống phân phối hàng hóa Hoa Kỳ và Châu Âu đạt được lợi thế vàsự thích ứng rất cao khi mở rộng sang các quốc gia có đặc điểm phân phối vàtiêu dùng tương đồng nhưng lại vấp phải khó khăn nếu thâm nhập sang cácquốc gia có hệ thống phân phối lạc hậu và đặc điểm, tâm lý tiêu dùng khácbiệt.

3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

Ở Việt Nam từ trước đến nay, kênh phân phối theo kiểu truyền thống vẫngiữ vai trò chủ đạo Điều này xuất phát từ truyền thống văn hóa, tập quán tiêudùng cũng như điều kiện kinh tế, xã hội Đây là điểm khá tương đồng giữa ViệtNam và Nhật Bản trong việc hình thành và phát triển một hệ thống phân phốihàng hóa như hiện nay Tuy nhiên, do vị thế kinh tế, chính trị của Việt Nam trêntoàn thế giới không vững chắc, kiên cố và hùng mạnh như của Nhật Bản nên khảnăng thiết lập sự bảo hộ của Chính phủ Việt Nam với hệ thống phân phối nội địatrước sự xâm nhập của các tập đoàn nước ngoài là rất khó thực hiện Mặt khác,

nền kinh tế hàng hóa của Việt Nam, mới chỉ thực sự phát triển trong vài nămgần đây, đã cho thấy những bất cập tồn tại trong kênh phân phối truyền thống.Đó là sự yếu kém trong cơ sở vật chất, sự hạn chế về năng lực, trình độ chuyênmôn của nguồn nhân lực, mối quan hệ lỏng lẻo giữa nhà sản xuất và các nhàphân phối… Như vậy, với kênh phân phối truyền thống, các doanh nghiệp ViệtNam chỉ có thể phát triển dựa trên lợi thế về sự am hiểu thị trường, am hiểu tâmlý tiêu dùng của người Việt

Đối với việc triển khai xây dựng các kênh phân phối hiện đại như của ChâuÂu, Hoa Kỳ, các doanh nghiệp Việt Nam nên nhận ra rằng bản thân các doanhnghiệp này chưa thực sự đủ tiềm lực về tài chính, về con người để có thể tựmình tạo nên một mạng lưới hiệu quả Chỉ có một con đường nhanh chóng và dễdàng nhất giúp doanh nghiệp có thể tích luỹ được kinh nghiệm quản lý, tích luỹvốn, đào tạo nhân lực…là thực hiện liên doanh, liên kết với các tập đoàn phânphối nổi tiếng trên thế giới khi họ bắt đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam.Đây là một biện pháp có lợi cho cả đôi bên.

Với xu hướng tồn tại song song cả hai hệ thống phân phối hàng hóa truyềnthống và hiện đại trong thị trường Việt Nam nhưng kênh phân phối truyền thốngsẽ thu hẹp và suy yếu dần, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phốihàng hóa nên tận dụng lợi thế lớn nhất của kênh truyền thống, đó là am hiểu thịtrường và tâm lý tiêu dùng người Việt Từ đó, kết hợp lợi thế này với những ưuđiểm mà kênh phân phối hiện đại mang lại để xây dựng nên một hệ thống phânphối mang đặc trưng Việt Nam, vừa độc đáo, vừa hiện đại mà lại hiệu quả Đâychính là bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam sau khi nghiêncứu và phân tích đặc điểm của 2 hệ thống phân phối đặc trưng nhất trên thế giới,Nhật Bản và Hoa Kỳ - Châu Âu

III Giới thiệu về công ty XNK Intimex

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty XNK Intimex

Công ty XNK Intimex ngày nay tiền thân là công ty xuất nhập khẩu nộithương và hợp tác xã, trực thuộc Bộ Nội Thương (nay là Bộ Công Thương)thành lập theo quyết định 58/NT/QĐ1 ngày 10/08/1979 và có nhiệm vụ cải

thiện cơ cấu quỹ hàng do ngành nội thương quản lý đồng thời đẩy mạnh xuấtkhẩu.

Ngày 22/10/1985, công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã đổi tênthành tổng công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã theo nghị định 225/HĐBT.

Ngày 08/03/1993, căn cứ vào nghị định 387/HĐBT, bộ trưởng Bộ ThươngMại ra quyết định tổ chức lại tổng công ty thành hai công ty:

- Công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã Hà Nội- Công ty xuất nhập khẩu nội thương và hợp tác xã Hồ Chí Minh

Ngày 01/08/2000 Bộ Thương Mại đã chính thức ra quyết định phê duyệtđiều lệ tổ chức và hoạt động của công ty với tên là “công ty xuất nhập khẩuIntimex” trực thuộc Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương).

Năm 2006, công ty XNK Intimex đã tiến hành cổ phần hóa 3 đơn vị trựcthuộc thành 3 công ty con hạch toán độc lập (công ty cổ phần sản xuất và thươngmại Intimex, công ty cổ phần Sài Gòn Intimex, công ty cổ phần XNK IntimexHochiminh)

Hiện nay, công ty XNK Intimex là một trong những công ty hàng đầuthuộc Bộ Công Thương và đang trong giai đoạn tập trung nguồn lực để tiếnhành cổ phần hóa công ty mẹ Công ty có chức năng chính là kinh doanh thươngmại, bao gồm cả xuất nhập khẩu và buôn bán, bán lẻ hàng hoá trên thị trườngnội địa, nuôi trồng, chế biến thuỷ sản, chế biến nông sản… Ngoài ra công ty cònđược phép tổ chức sản xuất, gia công lắp ráp, liên doanh, liên kết, hợp tác vớicác tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để sản xuất hàng hoá phục vụ cho tiêudùng trong nước và xuất khẩu.

2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh củacông ty XNK Intimex

2.1 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.1 Chức năng

- Trực tiếp xuất khẩu và nhận uỷ thác xuất khẩu các mặt hàng: nông, lâm,thuỷ hải sản chế biến, thủ công mỹ nghệ và các mặt hàng khác.

- Trực tiếp nhập khẩu và nhận uỷ thác nhập khẩu các mặt hàng: vật tư,nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, phương tiện vận tải và cả chuyển khẩu, tạmnhập tái xuất.

- Tổ chức sản xuất, lắp ráp gia công, liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư vớicác tổ chức trong và ngoài nước để sản xuất hàng nhập khẩu tiêu dùng

- Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nội địa, đặc biệt là xây dựng hệthống phân phối bán buôn, bán lẻ với chuỗi siêu thị mang thương hiệu Intimex.

- Hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ phục vụ người Việt Nam định cư ởnước ngoài.

- Bảo vệ và đảm bảo vệ sinh môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị vàtrật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lý củacông ty.

2.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty XNK Intimex sau khi tiến hành cổ phần hóa vào năm 2006 đã cómột số thay đổi về cơ cấu và nhân sự Hiện tại công ty XNK Intimex (công tymẹ) gồm 5 phòng quản lý, 3 phòng nghiệp vụ kinh doanh, 9 chi nhánh và đơn vị

trực thuộc, 3 công ty con Tổng số lao động là 1310 người trong đó có 374người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng, có 314 nhân viên có trình độtrung cấp, 129 nhân viên có trình độ sơ cấp, 493 công nhân kỹ thuật và lao độngphổ thông tính đến ngày 30/09/2008 Đứng đầu công ty là tổng giám đốc và haiphó tổng giám đốc do bộ trưởng Bộ Công Thương bổ nhiệm và miễn nhiệm.Nhiệm vụ các phòng ban do tổng giám đốc quy định, mỗi phó tổng giám đốc sẽphụ trách một nhiệm vụ chức năng riêng Mỗi phòng ban và các chi nhánh, đơnvị trực thuộc sẽ hoạt động theo kế hoạch và chức năng của mình, hàng tháng,hàng quý sẽ báo cáo lên tổng giám đốc và ban lãnh đạo Các công ty con hạchtoán độc lập, doanh thu của các công ty này không tính gộp vào doanh thu củacông ty mẹ.

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty XNK IntimexBan giám đốc

Các phòng quản lý

Các phòng kinh doanh

Các chi nhánh và đơn vị trực

Các công ty con

Phòng Kinh tế tổng hợp.Phòng Tài

chính kế toán.Phòng Tổ

chức cán bộ.Phòng

Hành chính quản trị.Phòng đầu

tư và xây dựng cơ bản.

Chi nhánh Intimex Hải Phòng.Chi nhánh Intimex

Quảng Ninh.Chi nhánh Intimex

Thanh Hoá.Chi nhánh Intimex

Nghệ An.

Chi nhánh Intimex Đà Nẵng.

Chi nhánh Intimex Đồng Nai.Trung tâm thương

mại Intimex.Xí nghiệp chế biến

nông sản thực phẩm Intimex Quang Minh.Xí nghiệp thương

mại dịch vụ Intimex.

Công ty cổ phần sản xuất và thương mại IntimexCông ty cổ

phần Sài Gòn IntimexCông ty cổ

phần XNK Intimex Hochiminh.Phòng

Nghiệp vụ kinh doanh 1.Phòng

Nghiệp vụ kinh doanh 3.Phòng

Nghiệp vụ kinh doanh 6.

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ công ty XNK Intimex

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty XNK Intimex tính đến thời điểm 30/09/2008

 Kinh doanh nội địa: Phân phối bán buôn, bán lẻ, đại lý các mặt hàngphục vụ sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng…

- Lĩnh vực dịch vụ: kiều hối; viễn thông; cho thuê kho bãi, văn phòng;chuyển khẩu, chuyển tải.

- Lĩnh vực sản xuất: sản xuất, chế biến nông sản; nuôi trồng, chế biến thuỷhải sản; sản xuất, gia công hàng may mặc; sản xuất, lắp ráp xe gắn máy.

3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty XNK Intimex trongnhững năm gần đây

Trong những năm qua, từ năm 2006 đến năm 2008, dưới sự lãnh đạo củaban giám đốc cùng sự cố gắng nỗ lực hết mình của tập thể cán bộ công nhânviên Intimex, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng khích lệ vớihiệu quả cao, tăng trưởng ổn định qua các năm, giúp công ty có khả năng vượtqua khỏi giai đoạn khó khăn do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tếthế giới Tuy nhiên, cần lưu ý rằng năm 2006 công ty tiến hành cổ phần hóa 3đơn vị trực thuộc thành 3 công ty con hạch toán độc lập Do đó, tất cả các chỉtiêu của năm 2007, 2008 là của công ty mẹ (công ty XNK Intimex) và các chỉtiêu này đều giảm so với năm 2006 Mặt khác các chỉ tiêu năm 2008 cũng giảmso với năm 2007 là do công ty mẹ đang tập trung nguồn lực để tiến hành cổphần hóa và một phần nào đó, tuy không lớn, cũng chịu ảnh hưởng của cuộc suythoái kinh tế toàn cầu.

Bảng 2: Kết quả kinh doanh chung giai đoạn 2006 - 2008

(công ty mẹ)

2008(công ty mẹ)

- Về chi phí: Năm 2007, tổng chi phí của công ty là 1.390,295 tỷ VNĐ,giảm 1.696,161 tỷ VNĐ tức khoảng 55% so với năm 2006 Năm 2008, tổng chi

phí là 1.193,752 tỷ VNĐ, giảm 196,543 tỷ VNĐ tương đương 0,141% so vớinăm 2007.

- Về lợi nhuận: Năm 2007, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 139 tỷđồng, giảm 689,571 tỷ VNĐ tương ứng giảm 83,22% so với năm 2006 Năm2008, tổng lợi nhuận đạt 121,875 tỷ VNĐ giảm 17,125 tỷ VNĐ tức 12,32% sovới năm 2007.

- Về ngân sách: Công ty nộp ngân sách năm 2007 là 38,92 tỷ đồng,giảm 193,08 tỷ đồng tương ứng 83,22% so với năm 2006 Năm 2008, số tiềnnộp ngân sách của công ty là 34,12 tỷ đồng, giảm 197,88 tỷ đồng (85,29%) sovới năm 2006 và giảm 4,8 tỷ đồng tương đương 12,33% so với năm 2007.

- Về kim ngạch XNK: Năm 2007, kim ngạch XNK giảm 105,958 triệuUSD tương đương 58,38% so với năm 2006 Kim ngạch XNK năm 2008 giảm131,985 triệu USD tức là khoảng 72,83% so với năm 2006 và giảm 26,027 triệuUSD tương ứng giảm 34,72% so với năm 2007.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY

XNK INTIMEX

I Kết quả phân phối nội địa của công ty XNK Intimex

Năm 2006, do doanh nghiệp tiến hành cổ phần hóa nên có sự phân tách mộtsố đơn vị thành 3 công ty con hạch toán độc lập, doanh thu của các công ty connay không tính gộp vào doanh thu của công ty mẹ Vì vậy, năm 2007, 2008 tổngdoanh thu từ hàng hóa nội địa giảm so với năm 2006 Tương tự như thế, doanhthu từ hàng hóa nhập khẩu của các công ty con cũng không được kê khai trongbảng số liệu trên nên từ năm 2007 trở đi, doanh thu từ hàng nhập khẩu cũnggiảm nhiều so với năm 2006

Công ty XNK Intimex không chỉ phân phối hàng hóa cho các trung tâmthương mại, các siêu thị, các cửa hàng chuyên doanh… trực thuộc sở hữu củacông ty mà còn cung cấp cho các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ khác với tưcách là đại lý bán buôn, đại lý độc quyền Doanh thu bình quân từ hoạt độngphân phối nội địa trong giai đoạn 2006 - 2008 thu được do công ty cung cấphàng hoá cho các đơn vị trực thuộc chiếm khoảng 75,7%, phân phối tới cácdoanh nghiệp, cửa hàng không thuộc sở hữu của Intimex chiếm khoảng 24,3%

Nhómhàng hóanhập khẩu

Phòng KD 1 55.359,0 16.784,0 4.423,0Phòng KD 3 43.555,0 60.957,0 5.709,0Phòng KD 6 22.063,0 21.277,0 41.124,0

sản xuấttrong nước

TTTM 156.565,3 189.942,9 229.710,9CN Nghệ An 22.505,5 84.459,8 128.865,3CN Hải Phòng 21.405,2 32.814,0 44.362,5CN Đà Nẵng 20.086,9 26.560,5 41.565,8

Các đơn vị

Tổng cộng 408.297,5 346.137,6 466.058,0

Nguồn: Phòng kinh tế tổng hợp Công ty XNK Intimex

Nếu xét đến kết quả tổng doanh thu được kê khai trong bảng số liệu trên thìdoanh thu trong lĩnh vực phân phối hàng nhập khẩu và hàng nội địa năm 2007,2008 giảm rõ rệt so với năm 2006, nhưng từ năm 2007 lại tăng dần Năm 2006,tổng doanh thu phân phối nội địa đạt 800.471,5 triệu đồng, năm 2007 đạt462.929,6 triệu đồng (giảm 42,17% so với năm 2006), năm 2008 đạt 520.612triệu đồng (giảm 34,96 %) so với năm 2006 nhưng lại tăng 12,46 % so với năm2007.

Nếu xét ở một số phòng ban và chi nhánh chính thuộc công ty XNKIntimex (công ty mẹ): Phòng kinh doanh 1, 3, 6, trung tâm thương mại (Hà Nội),chi nhánh Hải Phòng, Nghệ An, Đà Nẵng (đây là những đơn vị hoạt động và đạtdoanh thu lớn trong lĩnh vực phân phối) thì kết quả phân phối nội địa như sau:

- Lĩnh vực phân phối hàng hóa nhập khẩu: nhìn chung có xuhướng giảm 7 đơn vị này có tổng doanh thu từ hàng nhập khẩu là:177.909 triệuđồng năm 2006; 114.565 triệu đồng năm 2007 (giảm 35,6% so với năm 2006);54.554 triệu đồng năm 2008 (giảm gần 52,4% so với năm 2007).

- Lĩnh vực phân phối hàng hóa nội địa: có xu hướng tăng khá caoqua các năm 7 đơn vị này có tổng doanh thu phân phối hàng nội địa là:220562,9 triệu đồng năm 2006; 333777,2 triệu đồng năm 2007 (tăng 51,33% sovới năm 2006); 444504,5 triệu đồng năm 2008 (tăng 33,17% so với năm 2007).Với kết quả phân phối hàng hóa nội địa như trên, các đơn vị kinh doanh phânphối chính của công ty mẹ đã đạt được kết quả tốt, tăng trưởng cao trong giaiđoạn 2006-2008.

Bảng 4: Doanh thu phân phối nội địa theo khu vực thị trường địa lý củacông ty XNK Intimex giai đoạn 2006 – 2008

Tỉnh,thành phố

(công ty mẹ)

Năm 2008(công ty mẹ)

Doanh thu(triệuđồng)

Tỷ lệ(%)

Doanh thu(triệuđồng)

Tỷ lệ(%)

Doanh thu(triệuđồng)

Tỷ lệ(%)Hà Nội 285.273,3 35,64 288.960,9 62,42 283.762,9 54,50Hải Phòng 68.981,2 8,62 40.959,0 8,85 44.362,5 8,52Nghệ An 22.536,5 2,81 84.459,8 18,24 128.865,3 24,75Đà Nẵng 28.971,9 3,62 33.962,5 7,34 42.067,8 8,08Các khu

vực khác 394.708,6 49,31 14.587,4 3,15 21.553,5 4,15Tổng cộng 800.471,5 100,00 462.929,6 100,00 520.612,0 100,00

Nguồn: Phòng kinh tế tổng hợp Công ty XNK Intimex

Qua bảng 4, ta thấy tổng doanh thu phân phối hàng hóa nội địa của công tytrong giai đoạn 2006-2008 diễn biến như đã phân tích ở bảng 3 Nhưng xét theokhu vực thị trường địa lý, doanh thu phân phối nội địa:

- Tại thủ đô Hà Nội: năm 2007 tăng 3.687,6 triệu đồng tương đương tăng1,29% so với năm 2006 Năm 2008 doanh thu phân phối tại Hà Nội giảm 5.198triệu đồng tức 1,8% so với năm 2007.

- Tại Hải Phòng: năm 2007 giảm 28.022,2 triệu đồng tương ứng giảm40,62% so với năm 2006 Năm 2008 tăng 3.403.5 triệu đồng tức tăng 8,31% sovới năm 2007.

- Tại Nghệ An: năm 2007 tăng 61.923,5 triệu đồng ( 274,77%) so với năm2006 Năm 2008 tăng 44.405,5 triệu đồng (52,58%) so với năm 2007.

- Tại Đà Nẵng: năm 2007 tăng 4.990,6 triệu đồng (17,22%) so với năm2006 Năm 2008 tăng 8.105,3 triệu đồng (23,87%) so với năm 2007.

- Tại các khu vực khác: năm 2007 giảm 380.121,2 triệu đồng (96,3%) sovới năm 2006 Năm 2008 tăng 6.966,1 triệu đồng tức tăng 47,75% so với năm2007.

II Phân tích về thực trạng phát triển hệ thống phân phối tại thịtrường nội địa của công ty XNK Intimex

1 Vị trí của Intimex trong hệ thống phân phối

1.1 Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định xây dựng kênh phân phối củacông ty XNK Intimex

Công ty XNK Intimex từ khi thành lập cho đến nay luôn có chức năng hoạtđộng trong lĩnh vực phân phối hàng hóa Vì vậy việc xây dựng một kênh phânphối của riêng mình là một tất yếu ngay từ khi công ty mới bước đầu đi vào hoạtđộng Tuy nhiên, kênh phân phối ban đầu còn rất sơ khai với số lượng, chủngloại hàng hóa hạn chế và thị trường hoạt động khá hạn hẹp Sau nhiều lần thayđổi và xin cấp lại giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, lĩnh vực kinh doanhcũng như mặt hàng kinh doanh của công ty đều được mở rộng cho phù hợp với