Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì.DOC

Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì

Lời nói đầu

Để tồn tại và phát triển trong một môi trờng mà sự xáo trộn của nó là không ngừng, mọi dự đoán đều không thể vợt quá 5 năm nh hiện nay thì các quốc gia cũng nh bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác định sẵn cho mình rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh với nhau Cạnh tranh nh thế nào, bằng cách nào là câu hỏi không dễ trả lời Trong những điều kiện, hoàn cảnh nhất định cả về môi trờng bên ngoài cũng nh nội lực bên trong của doanh nghiệp mà cách đi đến đích sẽ khác nhau Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra những u thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống.

ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tơng đối mới, các doanh nghiệp đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh hơn và ai yếu sẽ yếu hơn do vậy trên thơng trờng sẽ chỉ tồn tại những doanh nghiệp nào thích ứng đợc với việc cạnh tranh.

Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng ngành thuộc các thành phần kinh tế Trong khuôn khổ của chuyên đề này tôi chỉ xin đợc đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành Sau một thời gian thực tập tại Công ty Sứ Thanh Trì tôi đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh

tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì".

Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại là yếu tố quyết định, sống còn đến sự tồn tại cũng nh sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và với Công ty nói riêng Hy vọng rằng với cách nhìn nhận, xem xét các vấn đề trong bài viết của tôi sẽ phần nào đó có ích cho Công ty cũng nh những ai quan tâm đến lĩnh vực này.

Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn đợc chia làm 3 chơng:Chơng I: Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm.

Chơng II: Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại Công ty Sứ Thanh Trì.Chơng III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm xí bệt và chậu rửa tại Công ty Sứ Thanh Trì.

Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể đợc hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng Cạnh tranh có thể đa lại lợi ích cho ngời này và thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực (Ví dụ: chất lợng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn ) Giống nh các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã đợc Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trờng, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội.

Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trờng Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trờng Trong nền kinh tế thị trờng, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị tr-ờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lợc cạnh tranh phù hợp để vơn lên tới vị thế cao nhất.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh.

Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con ngời luôn phải ganh đua với nhau để mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn ngời khác Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây nh là

nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vơn lên phía trớc Trên đờng đua này ngời chạy trớc sẽ là đích để ngời chạy sau vơn tới do đó khó có thể đoán trớc đợc điều gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau.

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì không thể tránh khỏi cạnh tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải:

- Tối u hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.

- Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

- Nhanh nhạy trớc các cơ hội kinh doanh mới.

- Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra nhu cầu mới.

Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng nh dịch vụ giảm xuống nhng chất lợng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng tốc độ tăng trởng của nền kinh tế Và hơn thế nữa, chính trong môi trờng cạnh tranh đó đã nuôi dỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính.

Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, chiếm đợc vị thế cao hơn trên thơng trờng để từ đó để thu đợc lợi nhuận cao.

Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội phát triển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật, tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinh doanh Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnh tranh không lành mạnh đó là ngời tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắng lợi trong cạnh tranh chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng… ời sản xuất cũng nh ngời tiêu dùng.

1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu:

1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm.

Hình ảnh của công ty đợc thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công ty cạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh với nhau Và giá trị sản phẩm có thể đợc phân chia theo 3 cấp độ sau:

Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm

Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thờng xuyên, liên tục và thờng ở cấp độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới.

Do đó cạnh tranh về sản phẩm thờng thể hiện chủ yếu qua các mặt:

- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lợng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu nh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trờng

- Cạnh tranh về chất lợng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà ngời ta chọn chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trờng

- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lơng thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao Ngoài việc thiết kế bao bì cho phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể thoả mãn nhu cầu thờng xuyên, thay đổi của thị trờng Đặc biệt là những cơ cấu có xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng.

- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngời tiêu dùng.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.Giá trị hữu dụng

của sản phẩmGiá trị gia tăng

Giá trị cảm nhận

Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đa ra các quyết định cụ thể.

1.1.3.2 Cạnh tranh về giá.

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị tr-ờng mới Hiện nay, tuy mức sống của ngời dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn Do đó công cụ này đợc sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trờng Cạnh tranh bằng giá thờng đ-ợc thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp.

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu nh chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao.

Để đạt đợc mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp.

- Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lợng bán lớn.- Khả năng về tài chính tốt.

Giá cả ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính Nh thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phơng pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phơng pháp thanh toán, với xu thế, trào lu của ngời tiêu dùng…

1.1.3.3 Cạnh tranh về phân phối bán hàng.

Đó là việc lựa chọn đợc kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tài chính cũng nh khả năng trao đổi trên thị trờng Đó là việc gắn kết các kênh phân phối với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trờng cạnh tranh hiện tại Bên cạnh đó là việc kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán hàng và phơng thức thanh toán Tuy nhiên, ngày nay ngời ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong và sau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì Thực tế cho thấy mạng lới dịch vụ này tỏ ra rất hữu hiệu.

1.1.3.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trờng.

Doanh nghiệp nào dự báo đợc thời cơ thị trờng và nắm đợc thời cơ thị trờng sẽ chiến thắng trong cạnh tranh Thời cơ thị trờng thờng xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay đổi môi trờng công nghệ.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân c, điều kiện tự nhiên.- Do các quan hệ tạo lập đợc của từng doanh nghiệp.

Cạnh tranh về thời cơ thị trờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đợc những thay đổi của thị trờng Từ đó có các chính sách khai thác thị trờng hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác.

1.1.3.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian.

Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính sách sản phẩm Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng chênh lệch là không lớn, chất lợng sản phẩm là tơng đối ổn định Trong trờng hợp đó thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau:

- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.- Thủ tục thanh toán nhanh.

- Các hoạt động sau bán hàng phong phú.

Song vấn đề chính là tạo lập đợc uy tín giữa ngời mua và ngời bán Làm tốt đợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đợc hoàn thiện

Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lợc, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vợt lên đối thủ cạnh tranh Các công cụ cạnh tranh ở trên nên đợc các doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trờng hợp, hoàn cảnh cụ thể không nên sử dụng độc lập.

1.2 Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp.

1.2.1 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đợc những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ không thể tồn tại đợc.

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp đợc xác định dựa vào các u thể cạnh tranh của nó Ưu thế cạnh tranh đợc hiểu là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, u việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ưu thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn đợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lợc phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngời mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trờng” Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính u việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nên giá trị cho ngời sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hớng chuyển mục đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh ngời tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ Và để sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh ngời ta có thể dùng nhiều cách nh chọn tuyến thị trờng khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu t giảm giá thành từ đó giảm giá bán nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp.

1.2.2.1 Thị phần về sản phẩm của Công ty.

Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực chiếm lĩnh thị trờng của doanh nghiệp Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ càng lớn Và từ đó có thể xác định vị thế tơng đối của các doanh nghiệp trong ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nào trong ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệp mình đang ở đâu?

Để xác định đợc thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lợng sản phẩm bán ra của từng doanh nghiệp Chúng ta có thể đa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của doanh nghiệp nh sau:

Ngoài ra, ngời ta còn đề cập đến thị phần tơng đối của doanh nghiệp là tỷ lệ so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thờng là 3 đến 5 đối thủ).

Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt trên thơng trờng để mà giành giật thị trờng Các doanh nghiệp luôn cố gắng để tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể Và để đạt đợc điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm đợc đa đến tay ngời sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng Chỉ tiêu này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay Tại sao lại nh vậy? Chúng ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ đợc nó Trong kinh doanh thơng trờng là chiến trờng, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích tr-ớc Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng Một công ty hay doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh

Thị phần tuyệt đối Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệpDoanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực=

tranh Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì cha đủ để trả lời rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình Và chính vì thế chúng ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn.

1.2.2.2 Giá bán của sản phẩm.

Theo Mác “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị”, và theo nh trên đã đề cập sản phẩm đợc chia thành 3 cấp độ Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công dụng của sản phẩm ngời ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo cho ngời sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo cả một giá trị vô hình, ngời sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơn là sản phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách khác Và từ đó ngời ta cũng sẵn sàng chi trả tơng xứng cho cách mà ngòi ta cảm nhận, đánh giá

Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con ngời thay đổi không ngừng song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản phẩm gì của khách hàng Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các công ty khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh Việc định giá sản phẩm ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào những biến động trên thị trờng, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng.

Ta có thể đa ra mô hình 3 C để đánh giá nh sau:

Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá

Do vậy giá cả cần phải đợc điều chỉnh một cách linh động, thay đổi cho phù hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm của công ty Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.

1.2.2.3 Chất lợng sản phẩm.

Đây chỉ là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh Có thể hiểu đơn giản rằng “Chất lợng là sự quay trở lại của khách hàng” hay chất lợng

Giá thấpKhông có lời

Giá caoKhông có nhu cầuGiá thành Giá của các đối thủ cạnh tranh

và của hàng thay thế

Đánh giácủa khách hàng về

tính độc đáo của sản phẩm

trong sự phù hợp Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại ngời ta nói “ Bán cái thị ờng cần chứ không phải bán cái chúng ta có ”.

tr-Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại ngời do đó việc xác định thị trờng mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng và không phải là dễ Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đa ra sản phẩm có chất lợng phù hợp với đặc điểm thị trờng đã chọn Chỉ có vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới đợc khách hàng chấp nhận và mới có u thế hơn đối thủ cạnh tranh Chất lợng sản phẩm là một khái niệm trừu tợng và khó có thể đa ra cái chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lợng với nhóm ngời này nhng nó lại không có chất lợng với nhóm ngời khác và ngợc lại

1.2.2.4 Thơng hiệu sản phẩm.

Xây dựng thơng hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái tên rồi tung ra thị trờng và đợc ngời tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi Vậy thì thơng hiệu sản phẩm cũng có thể coi nh nhãn hiệu sản phẩm và theo nh hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa.

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tợng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của ngời bán hàng hay một nhóm ngời bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh.

Nh vậy là nhãn hiệu xác định ngời bán hoặc ngời sản xuất Theo luật đăng ký nhãn hiệu, ngời bán đợc đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh mà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa:

- Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín điều này làm nền tảng xác định vị trí…thiết kế các thuộc tính khác.

- ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà ngời ta mua cái ích lợi từ những thuộc tính đó.

- Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà không phải nhãn hiệu khác.

- Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định.

- Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định.

- Ngời sử dụng: điều này lý giải tại sao ngời này, giới tính này dùng sản phẩm này mà ngời khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp với họ

Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp độ nào và phải tạo ra đợc một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiến khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty Uy ín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Công ty đó sẽ có thể giảm bớt đợc phí Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao Công ty sẽ có thế đòn bẩy thơng mại mạnh khi thơng lợng với những ngời phân phối và bán lẻ vì khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó Công ty có thể đòi giá cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lợng đã đợc thừa nhận cao hơn Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trơng nhãn hiệu vì tên nhãn đã đợc tín nhiệm…

Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần đợc quản lý cẩn thận sao cho uy tín của nhãn hiệu không bị giảm sút Điều này đòi hỏi phải duy trì hay không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lợng đợc thừa nhận của nhãn hiệu và công dụng của nó cũng nh sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu Do đó việc quyết định đa thêm nhãn mác mới vào thị trờng cần đợc cân nhắc kỹ lỡng để không chỉ duy trì mà phải nâng cao đợc nhãn mác đã tồn tại từ trớc.

1.2.2.5 Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng

Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những ngời sản xuất đều không trực tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian nh các nhà bán buôn, bán lẻ Những ngời này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó, họ là những ngời mua bán trung gian Một số ngời khác là những nhà môi giới, đại diện cho hãng, công ty Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhng họ có thể đại diện cho công ty đứng ra thơng lợng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung gian Còn một số khác nữa nh các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối Họ không có quyền sở hữu cũng nh không có quyền thơng lợng mà họ chỉ là những ngời hỗ trợ.

Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đợc và không dễ dàng thay đổi đợc nó Nó có tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ nh con ngời, phơng tiện sản xuất Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và với mỗi thị trờng mà họ phục vụ.

Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ trợ trong và sau bán hàng đang đợc các công ty triển khai mạnh mẽ Các dịch vụ này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp đặt, vận chuyển với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận) Kinh doanh trong môi trờng nh hiện nay công việc này cần đợc thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu qủa cao cho công ty

1.3 Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp.

1.3.1 Bối cảnh kinh tế vĩ mô.

1.3.1.1 Môi trờng kinh tế.

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến sự thành công của doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng phân tích là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát làm kinh doanh chúng ta…không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trờng thế giơí đợc Nắm bắt đợc các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có đợc những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ đợc những rủi ro sắp gặp phải.

1.3.1.2 Môi trờng công nghệ.

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.

Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do vậy, các doanh

phù hợp Bớc sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp Vậy thì các doanh nghiệp phải có đờng đi nớc bớc nh thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời.

1.3.1.3 Môi trờng văn hoá - xã hội

Trong kinh doanh khi đa sản phẩm bán ra trên thị trờng nhà doanh nghiệp phải biết đặc tính về văn hoá cũng nh xã hội ở thị trờng đó Sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng ta đa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không? là những câu…hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời.

1.3.1.4 Môi trờng tự nhiên.

“Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suôn sẻ, song ngày nay ngời ta cũng khó có thể đoán trớc đợc điều gì sắp xảy ra do đó nó hết sức rủi ro Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trờng tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp bớt đợc rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn.

1.3.1.5 Môi trờng chính phủ, luật pháp, chính trị.

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thờng bao gồm:

- Hệ thống luật pháp.

- Hệ thống chính sách, quy chế, quy định…

1.3.1.6 Môi trờng toàn cầu.

Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến.

Do đó, để tồn tại đợc trong môi trờng toàn cầu nh vậy thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động Trớc bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình.

1.3.2 Môi trờng ngành.

M.Porter đã đa ra mô hình 5 lực lợng nh sau:

đỗ minh tâm - cn 40c13

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch vụ Nhà cạnh tranh

tiềm ẩn

áp lực của người mua

áp dụng của các nhà cung ứng

Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lợng của M.Porter

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự để có thể thay thế đợc cho nhau Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ Hiển nhiên, mỗi lực lợng trong số 5 lực lợng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đ-ợc lợi nhuận Ngợc lại, khi một lực lợng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi Sau đây chúng ta sẽ lần lợt nghiên cứu các lực lợng đó.

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền ( Monopoly ) Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngợc lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

để các doanh nghiệp giữ đợc phần thị trờng đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị trờng là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không a thích Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định.

1.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn.

Lực lợng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Đây là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập cao Thờng thì nó bao gồm:

- Những u thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực…

1.3.2.4 Phân tích khách hàng.

Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn Ngợc lại, khi ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn Khách hàng ở đây có thể hiểu là ngời tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp.

Ngời mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối ợng lớn để có đợc giá cả hợp lý Trong trờng hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau.

l-1.3.2.5 Sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của ngời tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thờng có các u thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và ngời mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua các giá trị đó.

1.3.3 Môi trờng nội bộ

Xem xét, phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém Các yếu tố để đánh giá môi trờng nội bộ bao gồm:

Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó là tính linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức.

Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trờng của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã nhận diện đợc nhóm khách hàng của mình cha? đã có nỗ lực gì để thoả mãn tốt hơn nhóm khách hàng đó cha? Các hoạt động Marketing - Mix đợc tiến hành nh thế nào?

Song thật là thiếu sót khi mà cha để cập đến vấn đề con ngời của tổ chức vì con ngời luôn là trung tâm của mọi hoạt động Ngày nay, ngời ta không chỉ đề cập đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt mà trong quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm Bởi lẽ trong một tổ chức nếu tập hợp đợc toàn những ngời tài giỏi cha chắc tổ chức đó đã vững mạnh hơn so với một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ Vậy thì để đáp ứng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp ngời ta còn xét đến nhiều yếu tố nh sự cân đối về tuổi tác, giới tính, trình độ, sở thích, lối sống Một vấn đề nữa cũng cần đ… ợc quan tâm đến đó là về tài chính, ngời ta vẫn thờng nói: “có bột mới gột nên hồ” là thế Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này ngời ta không chỉ quan tâm đến việc doanh nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các tài sản

đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuận trong ơng lai.

t-Để nói đến môi trờng nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tố công nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tơng đối mới đó là giá trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lợng hoá bằng công thức:

1.4 Sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp.

1.4.1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung.

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp tham gia vào thị trờng cần phải biết chấp nhận cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi Một mặt nó đào thải không thơng tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển đợc trong cạnh tranh thị trờng.

ở nớc ta trớc đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều đã có Nhà nớc Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh Ngày nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm nh thế nào Và nếu nh doanh nghiệp nào không thích nghi đợc sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản Để tồn tại đợc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình Do vậy tăng khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan.

1.4.2 Trong ngành sứ vệ sinh.

Tính đến năm 2000 cả nớc có 07 nhà máy sản xuất sứ vệ sinh công suất 2,15 triệu sản phẩm/năm, trong khi nhu cầu thị trờng chỉ khoảng 1,5 triệu sản phẩm/năm Và đến năm 2002 đã có 10 nhà máy sản xuất riêng Tổng Công ty

Giá trị sáng tạo nhờ quản trị

Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốtTổng số quyết định đưa ra

=

Viglacera (Gồm 3 đơn vị: Công ty sứ Thanh Trì, Công ty sứ Việt Trì, Nhà máy sứ Bình Dơng ) với công suất là 01 triệu sản phẩm/năm; Công ty sứ vệ vinh Vinax

(liên doanh với Inax Nhật Bản) công suất là 300.000 sản phẩm /năm; Công ty men sứ Long Hầu (Thái Bình) công suất 250.000sản phẩm /năm; Công ty thiết bị vệ sinh Caesar Taiwan (Đồng Nai) với công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ Mỹ Phú (Bình Dơng) công suất 300.000 sản phẩm /năm; Công ty sứ Thiên Thanh (Tp Hồ Chí Minh) công suất 400.000 sản phẩm /năm; Công ty TNHH Minh Tiến (Tp Hồ Chí Minh) công suất 100.000 sản phẩm /năm; Nhà máy sứ Cosevco (Đà Nẵng) công suất 300.000 sản phẩm /năm; đã đa tổng công suất toàn ngành lên 2,95 triệu sản phẩm/ năm trong khi nhu cầu tăng lên không đáng kể: 2,2 triệu sản phẩm/năm Bên cạnh đó ngành sứ vệ sinh còn phải đối mặt với hàng nhập khẩu từ nớc ngoài nh Trung Quốc, Nhật Bản ( hiệu TOTO), Thái Lan ( hiệu COTO, Champion, Star), Mỹ ( hiệu American Standar), Italia (Paini, gattino), Đức (Boch, Fackeman) Việc cung vợt quá cầu đã làm căng thẳng thêm trên thị trờng sứ vệ sinh Cạnh tranh giữa các sản phẩm ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt Do vậy tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp là điều cần thiết hơn bao giờ hết.

Chơng II

Thực tế cạnh tranh về sản phẩm tại công ty sứ Thanh Trì

2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Những thông tin chung về công ty

Công ty sứ Thanh Trì là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công Ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng ( tên tiếng anh là: Thanh Trì

Sanitary Ware Company - TSWC) đợc thành lập lại doanh nghiệp theo quyết định số 076A/BXD - TCLĐ ngày 24/03/1993 của Bộ trởng Bộ xây dựng và quyết định đổi tên doanh nghiệp số 484/BXD - TCLĐ ngày 30/07/1994.

Chứng nhận kinh doanh số 109762 ngày 24/08/1994 của Uỷ ban kế hoạch Nhà Nớc cấp.

Trụ sở chính đặt tại xã Thanh Trì - huyện Thanh Trì- Hà Nội.Điện thoại: 04-8623410

Giám đốc của công ty là ông Nguyễn Quang Tài

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty:

Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của t nhân Sau khi tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển trên những giai đoạn sau:

2.1.2.1 Giai đoạn từ 1961- 1987

Tháng 3 năm 1961 xởng gạch Thanh Trì đợc thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh Trì) trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nớc với sản l… ợng rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại.

Tới năm 1980 Xí nghiệp đợc đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các loại sản phẩm gốm sứ có tráng men Sản lợng những năm 1980 nh sau:

 Gạch chịu axit : 100.000 - 470.000 viên/năm Gạch men sứ : 11.000 - 111.000 viên/năm ống sành : 41.000 – 42.000 chiếc/năm Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/năm

Tổng khối lợng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 ngời.

Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm của nhà máy đều có chất lợng kém, mẫu mã đơn điệu Song do cơ chế bao cấp và sản lợng nhỏ bé nên vẫn tiêu thụ hết.

2.1.2.2 Giai đoạn từ 1988 - 1991

Thời gian này Nhà nớc bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi Nhà máy vẫn làm ăn theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh đợc với sản phẩm cùng loại trong cũng nh ngoài nớc Chi phí sản xuất quá lớn và chất lợng sản phẩm kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ Nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm Nhà máy đứng bên bờ vực của sự phá sản.

2.1.2.3 Giai đoạn từ 1992 đến nay

Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng( nay là Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hớng xử lý cơng quyết nhắm đa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự Tổng công ty đã có quyết định đặt nhà máy dới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc Nhìn thấy trớc nhu cầu ngày càng tăng về

sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “Công nghệ quyết định chất lợng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo Nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào

nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhng đúng đắn.

Trong 11 tháng ngừng sản xuất ( từ 12/1991 đến tháng 11/1992) các công việc trên đợc tiến hành với tinh thần hết sức khẩn trơng Kết quả, với sự chỉ đạo c-ơng quyết của Tổng giám đốc Tổng công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng, tháng 11/1992 Nhà máy đã đi vào t thế sẵn sàng sản xuất lại với hàng loạt yếu tố mới:

 Nguyên liệu mới

 Bài phối liệu xơng men mới

 Một số công nghệ mới nh: Phơng pháp nung một lần hở không bao, ơng pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frit bằng men sống

ph-Một số máy móc thiết bị mới nh máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung và đặc biệt là đ… a lò nung Tuynel do Tổng công ty tự thiết kế và xây dựng vào hoạt động.

Sau khi đợc phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, Nhà máy đã sản xuất đợc 20.400 sản phẩm với chất lợng cao hơn hẳn các năm trớc, gấp 3,4 lần sản lợng của cả năm 1990, 1991 ( mỗi năm khoảng 6.000 sản phẩm) và từ đó đến nay sản lợng cũng nh doanh thu của Nhà máy đã tăng trởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất

Từ chỗ hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình đốn, bế tắc, đã có thời điểm Ngân hàng ngừng giao dịch, nguy cơ phá sản cận kề Nhng bằng sự cố gắng hết mình, dới sự chỉ đạo cơng quyết,sát xao của Tổng công ty ,tập thể CBCNV trong công ty đã từng bớc vợt qua mọi khó khăn, thử thách để trụ vững và phát triển.

Năm 1994, Công ty đã thực hiện dự án đầu t dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh (dây chuyền số 1)với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italia với công suất thiết kế 75.000 sản phẩm/năm với tổng số vốn đầu t trên 34 tỷ đồngVN Dây chuyền này đã đi vào hoạt động và cho ra đời những sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp tiêu chuẩn Châu âu Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng công suất lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế.

Phát huy những kết quả đã đạt đợc trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện đầu t lần 2 cải tạo và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/năm với các thiết bị đợc nhập từ Italia, Mỹ, Anh Tổng số vốn đầu t trên 90 tỷ đồng VN.

Hiện nay dây chuyền đã hoạt động nâng năng lực sản xuất của công ty lên 500.000 đến 600.000 sản phẩm/năm đứng đầu về sản lợng so với các Nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nớc.

Ngoài ra, ngày 01/06/1998 Công ty đã liên kết với xí nghiệp VLXD Việt trì xây dựng và đa vào sản xuất với công suất 100.000 sản phẩm/năm Sản phẩm của công ty đợc gắn nhãn hiệu Viglacera

Từ những sản phẩm sành sứ vệ sinh đơn điệu, chất lợng thấp đến các sản phẩm sứ cao cấp phong phú và đa dạng về mẫu mã, màu sắc, với sản lợng tăng

nhanh không ngừng qua mỗi năm, sứ Thanh Trì với nhãn hiệu Viglacera đã đáp

ứng đợc một phần nhu cầu của thị trờng, doanh thu từ vài trăm triệu lên trên 100 tỷ đồng trong năm 2000 và các năm tiếp theo.

Sản phẩm của công ty không những có mặt trên thị trờng trong mà còn đợc xuất khẩu sang các nớc nh Nga, Italia, Pháp, Mianma, Ixaraen, và đặc biệt là Nhật Bản là một thị trờng “khó tính” đã chấp nhận sứ vệ sinh của công ty.

Từ chỗ có nguy cơ phá sản, công ty đã trụ vững và phát triển Có đợc nh vậy là nhờ có sự đoàn kết trong lãnh đạo giữa Đảng và Chính quyền cùng với sự nhiệt tình của cán bộ, kỹ s trẻ, công nhân tốt đã đợc thử thách rèn luyện và vinh dự đợc đứng trong hàng ngũ của Đảng Nhiều năm liên tục Đảng bộ công ty đợc công nhận là Đảng bộ vững mạnh xuất sắc Hoạt động SXKD phát triển gắn liền với sự phát triển của các hoạt động đoàn thể, xã hội khác Công đoàn của công ty đã đợc coi là điển hình của xã Thanh Trì và của cả Tổng công ty.

Tập thể CBCNV từ trên 100 ngòi với thu nhập trên 70.000đ/tháng năm 1991, 1992 đến nay đã lên trên 600 ngời với thu nhập trên 1 triệu đồng/tháng.

Biểu 1: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh

Sản lợng sản xuất Sản phẩm 294.261 331.563490.027650.000 550.367Sản lợng tiêu thụ Sản phẩm 243.846 334.585519.503572.666 566.798Doanh thuTỷ đồng45,38363,30888,827102,023 127,743

Nộp ngân sáchTr đồng812,581 1.041,012 4.191,103 4.349,97 5.384,66

Thu nhập1000đ1.0397891.0041.2021.475

(Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức và hoạt động của công ty sứ Thanh Trì)

Sản phẩm sứ Thanh trì đã có mặt trên thị trờng cả nớc, từ Lạng Sơn, Quảng Ninh đến thành phố Hồ Chí Minh và đồng bằng các tỉnh Nam bộ Trên sáu trăm cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có việc làm thờng xuyên với thu nhập bình quân 1.000.000đ/ngời/ tháng.

Từ chỗ là một nhà máy có nguy cơ phá sản, Nhà máy đã trụ vững và dợc Nhà nớc cho phép thành lập doanh nghiệp Tháng 8/1994 Nhà máy đợc đổi tên thành Công ty sứ Thanh trì trực thuộc Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm sứ xây dựng.

Về công tác tiêu thụ: Mạng lới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty đã lên tới con số 2400 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sứ vệ sinh

Viglacera có mặt trên toàn bộ lãnh thổ Việt nam.

Công ty cũng đã rất chú trọng tới công tác hỗ trợ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, thông qua các hình thức quảng cáo, hội chợ triển lãm, các hình thức khuyến mại

Sản phẩm của công ty đã nhiều lần giành danh hiệu TOPTEN về sản phẩm VLXD và nhiều huy chơng vàng trong các kỳ hội chợ triển lãm.

Về việc tìm kiếm và mở rộng thị trờng xuất khẩu vẫn là mục tiêu lớn của công ty Năm 1999 nền kinh tế toàn cầu có nhiều biến động, đặc biệt là khủng hoảng tài chính ở Nga đã ảnh hởng nghiêm trọng tới thị trờng xuất khẩu của công ty Số lợng hàng xuất khẩu sang thị trờng này giảm mạnh kéo theo cả lợng hàng xuất sang các nớc thuộc SNG cũng giảm theo Tuy nhiên với các thị trờng khác nh Italy, Bangladesh, Singapore sản phẩm của công ty rất đợc tín nhiệm và ngày càng ổn định.

Năm 2001 Công ty sứ Việt Trì đã tách khỏi CTSTT thành lập một công ty riêng tại Việt Trì và cuối quý IV công ty sứ Thanh trì đã xây dựng cơ bản xong một nhà máy sản xuất sứ tại Bình Dơng Phơng hớng trong thời gian tới, bên cạnh các thị trờng truyền thống, Công ty sẽ mở rộng thêm các đại lý trên thị trờng

Nga và Đông Âu, đẩy mạnh công tác xuất khẩu hớng mục tiêu toàn cầu hoá của công ty nói riêng và Tổng công ty nói chung trong thời gian tới.

2.1.3 Đặc điểm chủ yếu của công ty

2.1.3.1.Nhiệm vụ kinh doanh

Công ty sứ Thanh trì là một doanh nghiệp vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh các sản sứ vệ sinh Hiện tại trên thị trờng có 10 nhà máy sản xuất sứ vệ sinh với công suất trên 2,95 triệu sản phẩm/năm, trong khi đó nhu cầu của thị trờng chỉ khoảng 2,2 triệu sản phẩm/năm Việc cung vợt quá cầu đã làm căng thẳng trêm thị trờng sứ vệ sinh trong cả nớc nói chung và Công ty sứ Thanh trì nói riêng Nhng vợt lên trên tất cả những khó khăn bằng sự cố gắng hết mình của tập thể cán bộ công nhân viên, sự sáng tạo trong sản xuất và kinh doanh để theo kịp những bớc tiến về kinh tế thị trờng Công ty không những đứng vững trên thị trờng trong nớc (chiếm 30% thị phần) mà còn đợc tín nhiệm trên thị trờng quốc tế, sản phẩm của công ty đã xuất khẩu sang các nớc nh Pháp, Italy, Irắc, Bangladesh, Liên bang Nga với số lợng ngày một tăng Hiện nay các sản phẩm chính của công ty gồm:

 Két nớc các loại từ VI1 đến VI23 , VI1T Xí bệt từ VI1 đến VI28, VI1T, V29, V30 Chậu các loại: 15 mẫu gồm cả chân và bàn Tiểu treo và bidet

• Chậu rửa >150

(Nguồn: Phòng kỹ thuật công ty sứ Thanh Trì )

Để đợc một sản phẩm trên phải qua quá trình rất khó khăn và phức tạp Và để hiểu rõ đợc các bớc trong quá trình đó chúng ta sang phần tiếp theo.

2.1.3.2 Đặc điểm về công nghệ và thiết bị

Công ty sứ Thanh trì trang bị cho mình một hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại của hãng Citi – Italy với năng suất và chất lợng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng Để biết đợc một cách chi tiết các công đoạn, bớc để tạo ra sản phẩm sứ ta có thể xem sơ đồ công nghệ sau:

Sơ Đồ Công Nghệ

đỗ minh tâm - cn 40c25

Tạo hình

Sấy mộc

Phun menKiểm trahoàn thiện

Phân loại

Đóng gói

Đơn đặt hàng

Kế hoạch sản xuất

Nhập nguyên vật liệu

Kiểm tra

(Nguồn: Phòng kỹ thuật )

2.1.3.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Trong mỗi giai đoạn yêu cầu số lợng và chất lợng của nguyên vật liệu khác nhau song để sản xuất ra đợc sản phẩm sứ vệ sinh thì nguyên vật liệu chính thờng là:

Feldspar, cao lanh, đất sét, thạch anh, BaCO3, thuỷ tinh lỏng, men, các chất phụ gia khác nh CMC, ZrSiO4, sô đa (Na2CO3), bột nhẹ

Ngoài ra còn có các nguyên liệu khác nh bi nghiền, khuôn, thạch cao.

Trớc khi đa vào chế biến các nguyên vật liệu đợc kiểm tra bất kỳ chỉ có những nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lợng thì mới đa vào sản xuất theo nguyên tắc đủ về số lợng và đảm bảo về chất lợng.

Để đa ra thị trờng một sản phẩm vừa có chất lợng lại phải vừa rẻ là một thách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạt đợc yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể đợc ở tất cả các bộ phận Và một u điểm của công ty sứ Thanh trì là họ đã tận dụng khai thác nguồn nguyên vật liệu ở trong nớc (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác và vận chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loại nguyên

vật liệu khác Một số loại nguyên vật liệu chính hàng năm công ty vẫn đặt mua với khối lợng lớn từ các tỉnh Yên Bái, Phú Thọ, Tuyên Quang, Quảng Ninh

Mặc dù đã tận dụng triệt để các nguồn nguyên liệu nội địa song một số chất phụ gia khác công ty vẫn phải nhập từ Đài Loan, Nhật, Anh nh chất tạo keo CMC, chất tạo đục cho men ZrSiO4

2.1.3.4 Đặc điểm về lao động:

( Tính đến năm 2001)

Công ty sứ Thanh Trì là một trong những doanh nghiệp tập hợp đợc một đội ngũ cán bộ, công nhân trẻ, năng động, và đầy sáng tạo, trình độ tay nghề cao Để hiểu rõ hơn ta xem bảng số liệu sau:

20%

• Sơ cấp 202 LĐ trực tiếp sản xuất

• LĐ SX sứ vệ sinh

• LĐ cơ khí, cơ giới

2.1.3.5 Đặc điểm về tổ chức sản xuất

Sơ đồ tổ chức sản xuất

đỗ minh tâm - cn 40c28

Công ty sứ Thanh trì

Nhà máy sứ

Nhà máy sứ Bình Dương

PX II PX I

Cụ thể PX 1: Phân xởng gia công nguyên liệu và tạo hình PX 2: Hoàn thiện và phun men

PX 3: Sấy nung

PX 4: Phân xởng phân loại( KCS) PX 5: Phân xởng cơ điện

Từ phân xởng 1 đến phân xởng 4 là quy trình để tạo ra sản phẩm sứ PX5 có nhiệm vụ cung cấp điện, khí, gas cho các bộ phận khác của Nhà máy và công ty Riêng nhà máy sứ Bình Dơng có một cơ cấu tổ chức riêng Trên cơ sở cơ cấu về tổ chức sản xuất của nhà máy nh vậy và nhiệm vụ kinh doanh của mình, Công ty sứ Thanh Trì đã xây dựng cho mình một bộ máy quản trị doanh nghiệp kiểu trực tuyến- chức năng.

2.1.3.6 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý công ty

Sơ đồ mô hình tổ chức công ty sứ thanh trì - năm 2001

đỗ minh tâm - cn 40c30

giám đốc công ty

phó gđct Phòng KD BP xuất khẩuKinh doanhCN Đà nẵngPhòng TCKT

Phòng HCNSPhòng KT-KCSPhòng KTĐTNhà máy sứ TT

XN khuôn

Các tổ SXCác tổ SXCác tổ SXPX-I

Các tổ SX .

PX-IVPX-Cơ điện BP mẫuSX-khuôn

Do đặc trng về ngành nghề sản xuất sứ vệ sinh nên đội ngũ cán bộ, công nhân đòi hỏi phải đợc tuyển dụng một cách kỹ càng nhằm tuyển chọn đợc những ngời có trình độ tay nghề cao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt.

Trớc đây, do sản lợng sản xuất nhỏ, công nghệ kỹ thuật còn đơn giản, số ợng công nhân còn ít nên cơ cấu tổ chức của công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến Cơ cấu này đảm bảo chế độ một thủ trởng, giám đốc trực tiếp điều hành các phòng ban, phân xởng Tuy nhiên, mô hình này chỉ phù hợp với sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ Đến nay qui mô sản xuất kinh doanh đã tăng lên nhiều lần với dây chuyền công nghệ mới, hiện đại cùng với nó là đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng tăng, cơ cấu trực tuyến không còn phù hợp nữa Do đó, ban lãnh đạo công ty đã chuyển sang mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng Cơ cấu này vừa đảm bảo thực hiện đợc chế độ một thủ trởng vừa phát huy đợc quyền dân chủ, sáng tạo, độc lập tơng đối của các phòng ban trong tổ chức

l-2.1.4 Chiến lợc của công ty trong những năm tới

2.1.4.1 Chiến lợc phát triển của Tổng công ty đến năm 2010

Sau 10 năm đổi mới, Viglacera đã tăng giá trị tài sản cố định lên 14 lần; doanh thu tăng 13 lần; tích luỹ cho ngân sách tăng 17 lần; trả nợ đợc vốn vay đầu t 1.177 tỷ đồng; thu nhập bình quân tăng 7 lần Có 4 sản phẩm là gạch ốp lat

ceramic, gạch granit, kính xây dựng và sứ vệ sinh đợc cấp chứng chỉ ISO-9002 Các phong trào thi đua lao động giỏi, sáng kiến cải tiến kỹ thuật đợc duy trì.

Để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, đa ngành, đa sở hữu, đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu tuỷ tinh và gốm xây dựng ở thị trờng Việt Nam mục tiêu chiến lợc của Viglacera trong những năm tới là:

• Tốc độ tăng trởng giá trị tổng tài sản toàn Tổng công ty trung bình hàng năm trong giai đoạn 2001-2005 là 28%, giai đoạn 2006-2010 là 14% Đến năm 2010 trình độ công nghệ sản xuất vật liệu thuỷ tinh và gốm xây dựng phải đạt vị trí hàng đầu trong khối ASEAN.

• Trớc mắt nhiệm vụ trọng tâm năm 2001-2002 của Viglacera là phát triển trên cơ sở nền tảng từ nội lực và lấy việc phát huy nguồn lực con ngời làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững, lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu chủ yếu Đồng thời gắn liền hiệu quả kinh tế với việc bảo vệ tốt nguồn tài nguyên thiên nhiên, môi trờng sinh thái và đảm bảo an ninh quốc phòng.

• Không ngừng củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh trên cơ sở kết hợp chặt chẽ 3 mặt: quản lý, sản xuất kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng Thực hiện tích tụ và tập trung vốn chuyên môn hoá sâu, hợp tác hoá rộng, đi đầu trong công cuộc CNH-HĐH ngành sản xuất vật liệu thuỷ tinh và gốm xây dựng.

2.1.4.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2010

Căn cứ vào số liệu dự báo tốc độ tăng trởng của ngành VLXD nói chung:

khỏi Nhận định đợc diễn biến của thị trờng, đánh giá đợc nội lực công ty sứ Thanh Trì cũng đã đề ra mục tiêu đến năm 2010 nh sau:

• Hoàn thiện dây chuyền sản xuất, nâng cao trình độ, tay nghề của công nhân

• Giữ vững các thị trờng hiện có

- Thị trờng trong nớc: miền Bắc, miền Trung, miền Nam- Thị trờng xuất khẩu: EU,Nhật, Mỹ…

Và không ngừng mở rộng sang các thị trờng tiềm năng

• Đứng vững và phát triển trong điều kiện hội nhập khu vực, quốc tế.

2.1.5 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Biểu 5: Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

1Vốn KD(vốn của chủ sở hữu)Tr.đồng7.887,0557.387,0555.780,938Trong đó: -Vốn ngân sách

-Vốn tự bổ sung

5.679,408101,5302Giá trị TSCĐ đến 31/12hàng nămTr.đồng

- Nguyên giá - Giá trị còn lại

3.1 - Tổng số lao động đã sử dụng trong năm

458458-4Kết quả sản xuất-kinh doanhTr.đồng

-Tổng giá trị sản xuất(gồm SX: VLXD, XL )…

-Tổng doanh thu

-Lãi(+),Lỗ(-) trớc thuế thực hiện hàng năm

Lỗ(-) cộng dồn đến 31/12 hàng năm (nếu có)

105.000,000119.000,0001.000,000-5Nộp ngân sáchTr.đồng1.234,3402.645,9853.228,582-Trong đó:nộp thuế VATTr.đồng245,0001.831,4253.187,0006Nợ phải trảTr.đồng202.782,000 197.678,861 191.800,0006.1

-Nợ ngân sách-Nợ ngân hàng-Nợ BHXH

-Nợ các tổ chức khác

Tr.đồng Tr.đồngTr.đồngTr.đồng

6.800,000150.000,000035.000,0007Nợ phải thuTr.đồng31.816,16433.606,86835.000,000

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Theo con số thống kê đợc ở trên chúng ta đều thấy lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trớc đặc biệt là những năm 1999 ( lợi nhuận âm) và năm 2000 ( lãi 558,283 triệu đồng), sang năm 2001 công ty đã lãi gần gấp đôi năm 2000 Bên cạnh đó là các chỉ tiêu về nguồn vốn tự bổ sung cũng rất ổn định, lao động đợc tinh giản chất lợng công việc không ngừng đợc nâng cao.Công ty sứ Thanh Trì luôn là đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nớc về việc đóng thuế cũng nh trả nợ Ngân hàng đã tạo đợc lòng tin với các tổ chức tài chính, tín dụng Với cơ sở vật chất vững vàng, có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có hệ thống đảm bảo chất lợng ISO-9002, chất lợng sản phẩm sản xuất ra luôn luôn ổn định và ngày càng đợc nâng cao, thị trờng đã đợc mở rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc Thị trờng xuất khẩu cũng đang dần đợc mở rộng và có những tín hiệu tốt Dới sự chỉ đạo của Tổng công ty Thuỷ Tinh và Gốm xây dựng Công ty sứ Thanh Trì đã từng bớc giữ vững và tăng công suất sản xuất, mở rộng và giữ vững thị phần trong nớc, đẩy mạnh xuất khẩu ra nớc ngoài, tăng doanh thu tiêu thụ, thu nhập của ngời lao động ổn định và ngày một nâng cao.

Song bên cạnh đó công ty cũng đang đứng trớc nhiều khó khăn, thách thức: vừa phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm sứ cùng loại sản xuất ở trong nớc, nhập khẩu từ nớc ngoài vừa phải đối mặt với hàng buôn lậu mặc dù Nhà nớc đã có chính sách bảo hộ cho ngành sứ nh : dán tem, tăng thuế nhập khẩu

Nhu cầu về việc xây dựng nhà và các công trình công cộng trong những năm tới còn lớn vì thế công ty đã xác định cho mình một mục tiêu là đáp ứng tốt nhất nhu cầu không chỉ của thị trờng truyền thống ( thị trờng mục tiêu của công ty là những ngời có thu nhập trung bình và cao) mà còn mở rộng sang thị trờng tiềm năng đó là xuất khẩu sang nhiều nớc khác nh Nga, Irax, Ucraina, Bangladesh…

Cuối quí IV/2001 công ty đã xây dựng một nhà máy sản xuất sứ tại Bình ơng và dự kiến sang năm 2004 sẽ xây dựng một nhà máy tại Liên Bang Nga Việc mở rộng quy mô này đã đợc đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng nh các cán bộ nghiên cứu thị trờng xem xét kỹ lỡng cả các yếu tố nội tại cũng nh bên ngoài tác động vào.

D-Về phía công ty, với đội ngũ công nhân lành nghề, các cán bộ quản lý chủ chốt trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc là một nguồn lực vô giá.

Trong những năm tới công ty vẫn tiếp tục quan tâm đến việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực đủ vế số lợng và đảm bảo về chất lợng để đảm nhiệm các công việc của công ty đa công ty tiến những bớc vững chãi vào thế kỷ XXI, một thế kỷ có những chuyển biến lớn cả về kinh tế, chính trị và xã hội

2.2 Tình hình sản xuất, tiêu thụ hai sản phẩm xí bệt và chậu rửa của công ty

2.2.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Công ty sứ Thanh Trì là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc làm ăn có hiệu quả với sản lợng năm sau cao hơn năm trớc; sản lợng sản xuất và tiêu thụ đợc xem xét, cân đối hợp lý giữa các phòng ban trong công ty với Nhà máy sứ Thanh Trì; lợi nhuận qua các năm cũng tăng lên đáng kể, đời sống ngời lao động ngày càng đợc nâng cao Để minh chứng cho điều đó chúng ta xem bảng số liệu sau:

Biểu 6 : Sản lợng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm qua các năm

TChỉ tiêu

TH 1999

TH 2000

KH 2001

TH 2001

Tỷ lệ % so vớiTH

TH 2000

KH 2001

1Sản lợng sản xuất

SP247000325000289000294000119,0390,32101,73Thân bệtSP112000150000139000142000126,7894,67102,76Chậu rửaSP135000175000150000152000112,5986,61101,33

2Sản lợng tiêu thụ

SP260000310500310000317000121,92102,1102,26Thân bệtSP120000145500150000157000130,83107,9104,67Chậu rửaSP140000165000160000160000114,2896,97100

( Nguồn: Biểu tổng hợp các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2000,2001- Phòng kế hoạch đầu t).

Do biến động về nhu cầu sứ vệ sinh trên thị trờng Vật liệu xây dựng nên năm 2001 sản lợng sản xuất cũng nh tiêu thụ bị chững lại hơn so với năm 2000 Song nhìn chung sự giảm sút này không đáng lo ngại vì công ty có thể lý giải đợc tại sao Có nhiều nguyên nhân trong đó phải kể đến là nhu cầu về xây dựng tăng lên nhng cung về sứ vệ sinh tăng nhanh hơn ( do có nhiều sản phẩm cùng loại của nhiều công ty xuất hiện trên thị trờng) Hầu hết các công ty sản xuất sứ vệ sinh đều gặp phải tình huống này và vì thế cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại diễn ra quyết liệt Các công ty đang sử dụng mọi biện pháp để giữ vững và mở rộng thị trờng trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh hiện nay

Nhà máy Sứ Thanh Trì sản xuất theo đơn đặt hàng từ phòng kinh doanh kết hợp với phòng kế hoạch đầu t, phòng kế toán cân đối lại năng lực để đa ra sản lợng tối u Thành phẩm sau khi qua bộ phận KCS đợc chuyển về kho của phòng kinh doanh và việc tiêu thụ sản phẩm trực tiếp do phòng kinh doanh đảm nhiệm

Để hoàn thành nhiệm vụ trong điều kiện ngày càng khó khăn nh hiện nay đội ngũ tiếp thị của phòng kinh doanh đã rất cố gắng xúc tiến, thúc đẩy việc tiêu thụ trên các vùng thị trờng đợc giao Sự nỗ lực đó đã thu đợc kết quả đáng kể.

Xem biểu sau để biết thêm chi tiết :

Biểu 7: Bảng chi tiết tiêu thụ sản phẩm

T Vùng thị trờng

SL (1000)

DThu(Tr đồng)

SL (1000)

Dthu(Tr đồng)

SL (1000)

Dthu(Tr đồng)

-Thân bệt 19,68 6.297,6 22,32 10.410 22,824 10.384,92-Chậu rửa 21,32 6.662,4 24,18 3.989,7 24,726 4.615,1

-Thân bệt 55 176.64 66,96 32.403 68,472 31.154,76-Chậu rửa 59 12.576 72,54 1.196,91 74,178 13.845,242

-Thân bệt 18,72 4.565,85 22,32 7.142,4 22,824 9.129,6-Chậu rửa 20,28 4.794,15 24,18 3.257,6 24,726 3.870,43

-Thân bệt 31,2 9.719,31 37,2 14.880 38,04 18.069

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Theo con số thống kê đợc ở trên cho thấy tình hình tiêu thụ hai loại sản phẩm xí bệt và chậu rửa của công ty là tơng đối tốt, trong đó thị trờng miền Bắc vẫn chiếm u thế khoảng 60% sản lợng sản xuất ra (60% doanh thu cả nớc), thị tr-ờng miền Nam chiếm khoảng 25% về sản lợng (27% về doanh thu) còn lại 15% là của thị trờng miền Trung (13% doanh thu) Riêng thị trờng xuất khẩu chiếm khoảng 25% sản lợng của miền Bắc (30% doanh thu) và 13% sản lợng cả nớc (khoảng trên 15% doanh thu).Điều này cho thấy sản phẩm của công ty vẫn tiêu thụ chủ yếu ở thị trờng nội địa, thị trờng nớc ngoài mới đang bắt đầu khai thác và công ty còn rất nhiều cơ hội để mở rộng hơn nữa thị trờng này Hiện tại công ty đã xuất khẩu sang một số nớc nh Nga, Bangladesh, Ucraina, Italia và đặc biệt là thị trờng Nhật Bản vẫn đợc coi là rất khó tính

Hiện tại mạng lới tiêu thụ của công ty hoạt động tơng đối hiệu quả với việc phân chia vùng thị trờng ở miền Bắc, đặt chi nhánh tại miền Trung, văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, văn phòng đại diện tại Liên Bang Nga sản phẩm của công ty nói chung, riêng hai sản phẩm xí bệt và chậu rửa mang nhãn hiệu

Viglacera nói riêng đã có mặt trên khắp mọi miền đất nớc (61 tỉnh thành) và đang

dần có vị thế trên thị trờng quốc tế Từ 1400 đơn vị tiêu thụ sản phẩm năm 1999 đến nay đã có 2400 đơn vị điều đó đã đánh dấu những bớc phát triển, sự lớn mạnh của công ty