Giải pháp thu hút khách hàng cá nhân của ngân hàng Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân

Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một doanh nghiệp tham gia sản x

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HÒA

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong luận văn được thực hiện tại Công ty TNHH Thuận Thượng, không sao chép bất

kỳ nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

Hòa Bình, ngày 02 tháng 08 năm 2019

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự

nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo và các bạn đồng nghiệp

Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS Đặng Thu Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô giáo Viện Hàn Lâm Khoa học

Xã hội Việt Nam đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập tại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn thạc sĩ

Xin được gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc các phòng ban, và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Thuận Thượng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khảo sát nghiên cứu thực tế để hoàn thành luận văn

Xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn học cùng khóa đã luôn giúp đỡ, động viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 10

1.1 Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD 10

1.2 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 19

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược KD của DN 33

Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG 38

2.1 Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng 38

2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng 49

2.3 Đánh giá chung 59

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG 61

3.1 Dự báo khái quát thị trường xây dựng và định hướng, mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn từ 2020-2025 61

3.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thuận Thượng trong những năm tới 64

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm 26

Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM 28

Bảng 2.1: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 39

Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2014 – 2018 40

Bảng 2.3 Tình hình tài chính của Công ty 46

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Công ty 47

(Nguồn: phòng Tổ chức hành chính 47

Bảng 2.5 Bảng kê khai các máy móc thiết bị thi công chủ yếu 48

Bảng 2.6 Chỉ tiêu tài chính về XD của Công ty giai đoạn 2014 – 2018 58

Bảng 3.1: Ma trận TOWS 65

Bảng 3.2: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng 67

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 11

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh 13

Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 14

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược 15

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược 16

Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 16

Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS 21

Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS 22

Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS 23

Hình 1.10: Chu kỳ sống của sản phẩm 25

Hình 1.11: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter 36

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thuận Thượng 39

Hình 2.2: Khách hàng của Công ty TNHH Thuận Thượng 50

Hình 2.3: Các yếu tố cạnh tranh thị trường xây dựng dân dụng của Công ty 51

Hình 2.4 : Khu vực thị trường mục tiêu của Công ty 52

Hình 2.5: Tập khách hàng mục tiêu 53

Hình 2.6: Loại hình chiến lược kinh doanh của Công ty 56

Hình 2.7: Phương án chiến lược kinh doanh của Công ty 56

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh định hướng cho doanh nghiệp hướng đi đúng đắn để phát triển ổn định và bền vững Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh, đối với mọi ngành nghề trong nền kinh tế đều có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn Chính vì vậy mà chiến lược kinh doanh càng quan trọng hơn bao giờ hết Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, những doanh nghiệp kinh doanh phát triển, có thị trường rộng lớn, nguồn lực mạnh thì lại càng quan tâm nhiều hơn tới chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển không xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó như một con thuyền không người lái và dễ đi sai hướng cùng với đó là bị đánh đắm một cách dễ dàng, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là biết được mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai rằng doanh nghiệp đang có

sứ mệnh gì, đang có mục tiêu chiến lược cần đạt tới là gì, dựa vào mục tiêu chiến lược cần đạt được và ở đó cũng có cách thức để đạt được mục tiêu chiến lược rằng doanh nghiệp phải làm gì, phải bán sản phẩm gì ra thị trường, phải phục vụ khách hàng ra sao, phải đầu tư vào lĩnh vực gì, phải chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng đối đầu hay liên kết, tất cả những điều đó chiến lược kinh doanh của công ty cần phải giải quyết Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào làm tốt hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó có cơ hội đi đúng hướng và từ sự thuận lợi

là đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng doanh thu và tăng lợi nhuận Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là một nội dung mà hầu như bất kể ai làm kinh doanh cũng phải biết, nhưng cũng không phải ai cũng biết làm, do đó xây dựng chiến lược kinh doanh vẫn đang là vấn đề cần phải bàn tới

Ngành xây dựng là một ngành phát triển mạnh trong những năm gần đây, sau thời kỳ khủng hoảng những năm 2010-2012 thì nay ngành xây dựng đã dần ổn định

và phát triển mạnh Ngày nay ngành xây dựng không đơn thuần là kinh doanh thuần túy mà nó cũng đi kèm theo nhiều dịch vụ khác là dịch vụ tư vấn xây dựng, tư vấn

phong thủy và các hoạt động liên quan Có thể nói ngành xây dựng ngày càng đa dạng, các sản phẩm của nó cũng đa dạng không kém, và từ đó các doanh nghiệp trong ngành cũng cạnh tranh gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp kinh doanh cũng đòi hỏi phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh sao cho hợp lý nhất nhằm đưa ra được những sản phẩm tốt hơn, phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm xây dựng mà các doanh nghiệp đang và sẽ cung cấp

Các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cũng tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh, những dịch vụ cung cấp về xây dựng nhanh và đảm bảo chất lượng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng trong hoạt động cung cấp sản phẩm và dịch vụ Để đáp ứng được yêu cầu này một cách tốt nhất, các doanh nghiệp cũng xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với mục tiêu rất cụ thể và sứ mệnh rõ ràng

Công ty TNHH Thuận Thượng là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, các sản phẩm của là những sản phẩm về xây dựng công trình như: Trường học, các công trình văn hóa tâm linh gồm đền, chùa, các công trình nhà ở dân dụng, trong những năm qua công ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với những mục tiêu là trở thành một công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực xây dựng mà công

ty đang tham gia, và định hướng là trở thành công ty dẫn đầu về thị trường xây dựng tại địa bàn tỉnh Hòa Bình Với những định hướng chiến lược như trên, công ty đã dần dần có những thành quả nhất định như doanh thu ngày càng tăng, thương hiệu của công ty ngày càng được khách hàng trên địa bàn tình Hòa Bình biết đến Tuy nhiên chiến lược kinh doanh mà công ty xây dựng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục,

để khắc phục những hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty nên đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận

Thượng” Được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược (QTCL) nói chung và hoạch định các công trình nghiên cứu chiến lược kinh doanh (CLKD) nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học) Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược (CL) chung CLKD, các CL chức năng

đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò

là nền tảng cho sự thành công của các DN, các tập đoàn Theo hiểu biết của tác giả có

một số tài liệu tham khảo điển hình như:

Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases (2004),

trình bày những nguyên lý cơ bản về QTCL, các mô hình hoạch định & thực thi và kiểm soát chiến lược của DN

Trong nghiên cứu Strategic Market Management, tập trung trình bày các

nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến lược thâm nhập, chiến lược phát triển khu vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN [D Aaker, 2004]

G Johnson, K Scholes - Exploring corporate strategy (2008), cung cấp những

mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân tích CLKD và xác lập mục tiêu CLKD của tổ chức

Zeithaml V A., Parasuraman, A., and Leonard L B (1985) Problems and Strategies in Services Marketing’, giới thiệu những nguyên lý cơ bản về CLKD trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ

Thomsonm & Strickland- Strategic Management (2005), Concept and Cases,

NXB Mc Graw-Hill Trong công trình nghiên cứu này tác giả đã đề cập nhiều tới lý thuyết về quản trị chiến lược, tro đó lý thuyết về hoạch định chiến lược được tác giả viết rõ phong phú

D Aeker (2004), Stratgic Market Management, NXB Mc Graw-Hill Trong

công trình này, tác giả nêu lên các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh cùng với những lý thuyết về quản trị chiến lược kinh doanh

Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ Với công trình này

tác giả đề cập tới những chiến lược cạnh tranh cơ bản như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung có trọng điểm, có thề nói đây là một cuốn sách hay về chiến lược cạnh tranh

Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ Trong công trình nghiên

cứu của mình, tác giả tập trung nhiều vào lợi thế cạnh tranh, trong đó tác giả đề cập nhiều đến lợi thế cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của tác giả, lợi thế cạnh tranh quốc gia xuất phát từ lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp, đây là cuốn sách hay

về chiến lược được trình bày và có ứng dụng tốt vào trong thực tiễn

Các công trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao cho quá trình học tập, viết luận văn tốt nghiệp của tác giả

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về QTCL và CLKD ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua trong quá trình hội nhập quốc tế đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại Có thể kể tên một số Công trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa học sau:

Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2016 “Phát triển chiến lược Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường Mỹ của các DN ngành may ở Việt Nam” Cuốn sách tham khảo trình bày những nguyên lý thực trạng triển khai và giải pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ, tuy có tiềm năng nhưng luôn tồn tại&không ngừng phát triển các rào cản thương mại xuất nhập khẩu

Nguyễn Hoàng Việt (2016), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN ngành may VN, cuốn sách tham khảo cung cấp khái niệm, mô hình và bản chất của CLKD gắn với đặc điểm kinh doanh may mặc

“Giáo trình Marketing thương mại” (2015) – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại Cuốn sách đã nêu các nguyên lý và các

Nguyễn Bách Khoa (2017), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, tác giả đã

trình bày những nội dung củ chiến lược kinh doanh, những khái niệm về chiến lược

và những ví dụ thực tiễn về chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanh nghiệp

Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2017), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

Thống kê Tác giả trình bày khái niệm về chiến lược kinh doanh, nội dung của quản trị chiến lược và đặc biệt tác giả nêu rõ các chiến lược kinh doanh của các daonh nghiệp

Ngô Kim Thanh (2014), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân, tác giả đã trình bày nội dung của quản trị chiến lược bao gồm có hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược

Bộ môn quản trị chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học

Thương mại, công trình đã trình bày rõ nội dung của quản trị chiên lược như: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh, tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của

Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS” của tác giả Phí Văn Cương

(2017), Trường Đại học Thương mại Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản

về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua nghiên cứu thực trạng về Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phầm giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, vận dụng các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng không ALS

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2017), Trường

Đại học Thương mại Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ bản về Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

Đề tài: “Giải pháp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn Minh.”, (2018) Luận văn thạc sĩ, Trường ĐHTM

Tác giả đưa ra một số lý thuyết về hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH Van Minh, đề tài đã hoàn thiện về mặt lý thuyết và thực trạng những phần giải pháp chưa thực sự thuyết phục

Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Vinacontrol” (2014) Luận văn thạc sĩ Trường ĐHTM

Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Tập đoàn Vinacontrol, đề xuất những giải pháp hoạch định chiến lược cho Công ty, tuy nhiên phần giải pháp mà tác giả đưa ra chưa thực sự sát với hạn chế nên chưa giải quyết hết những hạn chế của Công ty dẫn đến hiệu quả của giải pháp còn kém thuyết phục

Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phẩn MeKong”.(2018), Luận văn thạc sĩ, Trịnh Trung Đức Trường ĐHTM

Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý luận để tác giả nghiên cứu, kế thừa, trong viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

“Hoàn thiện CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng” của cá nhân

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu, đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và đưa ra một giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, những nhiệm vụ chủ yếu của nghiên cứu Luận văn gồm:

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD, những hạn chế và nguyên nhân của việc áp dụng CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng trong thời gian qua

Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng

4.2 Phạm vi nghiên cứu đề tài

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi

Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng và các khách hàng

Bước 2: Lập phiếu điều tra

(1) Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng

được lập dưới dạng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục để tìm hiểu những thông tin thực tế về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và định hướng phát triển kinh doanh của Công ty thời gian 2020-2025 Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:

Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như: tên, tuổi, chức vụ, bộ phận công tác

Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược kinh doanh của Công ty; các chiến lược dịch vụ, giá, phân phối, xúc tiến thương mại; tình hình nhân

sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai

(2) Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục 02 để tìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của Công ty và mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:

Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như: tên, tuổi, giới tính, thu nhập…

Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng, thương hiệu dịch vụ của Công ty sau khi đã sử dụng dịch vụ của Công ty và nhu cầu, thói quen tiêu dùng của khách hàng để có chiến lược phù hợp

Bước 3: Phát phiếu điều tra

Nhóm 1: Lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH Thuận Thượng

Đối với các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý, chúng tôi gửi trực tiếp bản câu hỏi bằng giấy đến người trả lời

phiếu điều tra

(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm được kèm theo ở phụ lục)

5.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp

và thống kê thông qua phần mềm Excel Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng

5.2 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

5.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như :

Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty TNHH Thuận Thượng gồm: Báo cáo tài chính của Công ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing, các văn bản liên quan đến Công ty TNHH Thuận Thượng

Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành

xây dựng của Nhà nước và chính phủ Việt Nam

5.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau:

Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thông tin đó bằng phương pháp luận biện chứng

và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về vấn đề phát hiện được trong quá trình nghiên cứu

Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

như: việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty; các phương án chiến lược mà Công ty

đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của Công

ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét

6.Ý nghĩa lý luận và tình hình thực tiễn

Về mặt ý nghĩa : Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng với bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển một cách hiệu quả Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau

để xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất dễ hiểu và dễ sử dụng

Tình hình thực tiễn : Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty TNHH Thuận Thượng đến năm 2025

Để tồn tại và phát triển trước tiên phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn gồm ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN

* Khái niệm chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù C Clausewitz (2008) Nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã

mô tả CL là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” [8]

Ngày nay, các Công ty kinh doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này

trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, “CL là

những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” [11]

Bruce Henderson (2015), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng Henderson

viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp

lợi thế cạnh tranh của tổ chức” M Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [6] Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính

thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi

trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành

động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” [10]

Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những quyết

định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức" [6]

Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức CL bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà

còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó

* Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn

bộ Công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó Các Công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng Các hoạt động cũng như các quyết định CL của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lí luận và thực tiện QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế

ngành KD cụ thể Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn

được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một Công ty" [10]

Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,

lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL

Chiến lược KD

Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Các chức năng KD cho SBU 1

Các chức năng KD cho SBU 2

Các chức năng KD cho SBU 3

CL chức năng

chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững

Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu điểm

ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành KD xác định và / hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác) CLKD luôn luôn đặt vấn đề Công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD cụ thể

Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau, đa

dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến cố của môi trường kinh doanh Những vai trò của chiến lược kinh doanh được liệt kê như sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào

và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

- Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh doanh

- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính

1.1.2 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu?

Đi như thế nào? Bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mô hình ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức nghiên cứu

Kết hợp trực giác với phân tích

Đưa ra quyết định

Thực thi

chiến lược

Đề ra các mục tiêu thường niên

Chính sách từng bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Kiểm soát

chiến lược

Xem xét lại các nhân tố trong và ngoài

Đánh giá thực hiện

Thực hiện các điều chỉnh

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê

Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực

và thị trường hiện tại của Công ty Quát rình này còn có một tên gọi khác là “kiểm soát môi trường” Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của Công ty Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu

đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

Hình 1.3: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê

Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược

đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho Công ty Những nhà chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn hàng

Đánh giá môi trường bên ngoài Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các

bộ phận, và phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và

cả sự hy sinh của nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Nếu một chiến lược được hoạch định

ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị

Hình 1.4: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược

Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh Kiểm soát chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty

Các quy định, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin

(1)

(2)

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC

Hình 1.5: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

1.1.3 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của

mỗi DN là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa

là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó” [5]

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý

Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn Có không ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lí

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

Đánh giá lại chiến lược

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế

Dựa vào kết quả của hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết

1.1.4 Lý thuyết về hoạch định CL của DN

Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp,

có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ yếu sau:

Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại

Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược

đã khởi đầu từ những năm 1960 Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng

rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A Chandler năm 1962, “CL Công ty” của Ansoff

năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của Trường Harvard năm 1965 Hai trường phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến trong giai đoạn này,

đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định

Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K Andrews

và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách KD” Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và

đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt Với đánh giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive competencies" Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt được phân tích và các CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này Sau đó, các CL sẽ được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất Cuối cùng là triển khai việc thực thi CL

Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng

Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL

Công ty” Hoạch định CL phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa Mô hình hoạch định

CL bao gồm các giai đoạn:

1 Giai đoạn thiết lập mục tiêu 2 Giai đoạn đánh giá bên ngoài

3 Giai đoạn đánh giá bên trong 4 Giai đoạn đánh giá CL

5 Giai đoạn cụ thể hóa CL 6 Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh

Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ Chúng chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống Cách tiếp cận này có vẻ như không đủ khoa học

và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn Vào những năm 1970, sự

dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến Về mặt lý thuyết và phương pháp

luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học Điều này dẫn đến một sự thay

đổi về tầm nhìn từ bên trong DN tới bên ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị

Các lý thuyết ở giai đoạn giữa: có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc

biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của

nhà tư duy CL có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức ngành được

xem là một phức hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ Người ta đã tập trung vào môi

trường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh

Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõ

ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Khả năng để giành

lợi thế cạnh tranh chủ yếu là cách thức DN định vị và tạo khác biệt trong một ngành Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành

và giúp xác định CL cạnh tranh Porter cũng cho biết các CL này có thể là gì Theo Porter có thể phát triển ba CL cạnh tranh tổng quát, đó là, dẫn đạo chi phí, khác biệt hóa, và tập trung Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một trong các CL này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn

Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch

sử QTCLKD là trường phái định vị do Porter khởi xướng Sự khác biệt cơ bản của

trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có một vài CL chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó Việc sử dụng những CL này,

gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các DN khác trong ngành Như vậy, vấn đề

đã trở thành làm phù hợp CL chung với điều kiện môi trường

Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN

Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực QTCL Sự bắt đầu của chiều hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm CL Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số DN thực hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành

Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan

điểm dựa trên nguồn lực Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để DN tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Quan điểm dựa trên nguồn lực được Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận diện các năng lực

tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững "competitive conpetencies" Ông đề ra 4 tiêu chuẩn

để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế

Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế nào?” Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng CL thực tế thông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức Gắn với nhau theo thời gian các quyết định nhỏ này tạo ra và phát sinh CL

Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động

lực” của Hamel & Prahalad Họ phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý

định CL” Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập chung,

hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chước Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị cần phải xem các hoạt động KD của họ như là một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau

1.2 Quy trình hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Hoàn thiện phân đoạn chiến lược và tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU của doanh nghiệp

Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các đơn vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị KD đồng nhất này Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính

là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU)

mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers) Trong luận án này xin thống nhất sử dụng thuật ngữ

SBU Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các

SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập"

[5] Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc hình thành CLKD

Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng Ví dụ: "Nỗ lực đáp ứng nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chung

sức phát triển ngành, tăng cường tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động"

- Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay các

cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các doanh nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ Điều quan trọng là phải xác định rõ “khách hàng mục tiêu”

- Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó?

- Công nghệ: DN có phải xem công nghệ là mối quan tâm hàng đầu không? Công nghệ có thành yếu tố hàng đầu trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?

- Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị trường đang và sẽ hoạt động?

- Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu? Phạm

vi hoạt động là thị trường địa phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế

- Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường Ví

dụ, lịch sử hình thành và hoạt động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối,

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng

* Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường bên ngoài - Mô thức EFAS

Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của DN đối với các nhân tố môi trường bên ngoài của nó Có 5 bước để triển khai xây dựng

mô thức EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơ hội &

đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công của Công ty

Bước 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của Công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những Công ty không thành công Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này phải bằng 1

Bước 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1 (kém) căn cứ vào khả năng phản ứng của Công ty với các nhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng Công ty, trong khi đó độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định tổng điểm quan trọng của từng nhân tố

(1) Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của Công ty cho biết mức độ đáp ứng (phản ứng) của Công ty đối với các nhân tố bên ngoài như thế nào Số điểm này sẽ được dựng để so sánh Công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng (2)

Điểm Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường nội tại (Mô thức IFAS): Tương tự

như với mô thức EFAS, để nhân dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử dụng mô thức đánh giá

tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS)

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm khoảng 10 - 20 yếu tố

Bước 2: Xác định điểm quan trọng của từng nhân tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Điểm quan trọng được

ấn định cho mỗi nhân tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của nhân tố đó đối với vị thế chiến lược của Công ty Không kể nhân tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu, ảnh hưởng của nhân tố càng lớn thì điểm tầm quan trọng càng cao Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào mức độ phản ứng của Công ty đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của Công ty trong khi điểm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành kinh doanh

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố ở bước 2 với điểm xếp loại ở bước 3 nhằm xác định tổng điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình

Các nhân tố chiến lược

(1)

Độ quan trọng (2)

Điểm Xếp Loại (3)

Tổng điểm quan trọng (4)

Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Mô thức phân tích định hướng chiến lược Kinh doanh TOWS

Ma trận TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà chiến lược hoạch định

và phát triển bốn loại hình chiến lược thế vị: Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên ngoài) Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của DN (qua phân tích môi

trường bên ngoài)

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên trong) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên trong) Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị SO : các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng

cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WO : các chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng

cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị ST : các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WT: các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài

Về cấu trúc mô thức TOW được thể hiện qua hình 1.11 cho phép xác định các điểm chiến lược kinh doanh của DN

Các chiến lược WO:

CL Tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu

CL Hạn chế điểm yếu &

né tránh nguy cơ, đe dọa

Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Định hướng chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: Tình thế chiến lược của

DN có đặc điểm: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiến ưu thế, bên trong các điểm mạnh chiến ưu thế Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng

Định hướng chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: Tình thế chiến lược của

DN có đặc điểm: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại chiến ưu thế lơn Do đó mục tiêu của chiến lược WO là tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu

Định hướng chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: DN đang hoạt động rất khó

khăn, nhiều đe dọa từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự phát triển của DN DN phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọa bên ngoài

Định hướng chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tính thế của DN rất nguy

cập, môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của DN rất yếu kém Trong tình thế này DN phải lựa chọn giữa giải thể, phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết với các DN khác

1.2.3 Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Lựa chọn các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không Mặt khác, doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn Cụ thể:

(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường

song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập

trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị

trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện

theo hai hướng cơ bản

- Chiến lược phát triển thị trường liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để

tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập Có 3 cách:

 Tìm thị trường trên các địa bàn mới: Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan

hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố

 Tìm các thị trường mục tiêu mới: Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng

khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại

 Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo

ra một thị trường hoàn toàn mới Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới

để tiêu thụ trên thị trường hiện tại chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm

riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm

 Sự phát triển của sản phẩm cá biệt: Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc

bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới''

 Sự phát triển chủng loại sản phẩm: Doanh nghiệp có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm của mình hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn

(2) Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể

từ khi chúng được đưa ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ

đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn

- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Các biện pháp chiến lược ở giai đoạn này căn cứ

vào 4 yếu tố tiếp thị, trong đó 2 yếu tố định giá và chiêu thị thường dễ điều chỉnh hơn cả

Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm

chiêu thị Mục tiêu đạt được Điều kiện thị trường Chiến lược gặt hái nhanh Cao Mạnh Lợi nhuận cao và thâm nhập Ít cạnh tranh Chiến lược gặt hái nhanh Cao Yếu Lợi nhuận cao giảm phí Quy mô thị trường nhỏ và ít cạnh tranh

tăng thị phần

Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh

giảm phí

Tiềm lực thị trường lớn và

ít cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

- Giai đoạn tăng trưởng/phát triển của sản phẩm: Mục tiêu chiến lược của giai

đoạn này là phải làm cách nào đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường Nguồn lực được sử dụng tập trung vào các hoạt động marketing là chính Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với các chiến lược R&D như đổi mới tiến trình (giảm phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm), và phát triển sản phẩm (cải tiến chất lượng hoặc

đặc tính của sản phẩm hiện có) nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh

- Giai đoạn bão hoà/ chín muồi của sản phẩm: Đây có lẽ là giai đoạn kéo dài

nhất trong chu kỳ sống của sản phẩm Các nhà quản trị cần tìm ra các chiến lược phù hợp với các cơ hội khác nhau trên thị trường chứ không đơn giản là chỉ bảo vệ thị

phần hiện có Có 3 phương án cần xem xét trong giai đoạn này:

 Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc hốc thị trường trước đó chưa khai thác

 Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của sản phẩm

 Cải tiến hiệu quả sản xuất, hiệu quả tiếp thị và các khâu liên quan khác

- Giai đoạn suy thoái của sản phẩm: Có hai phương án chiến lược chính để đối

phó với giai đoạn suy thoái sản phẩm:

 Cắt giảm chi phí, thu hẹp phạm vi hoạt động để chuẩn bị giải thể/ thanh lý sản phẩm

 Phục hồi nguyên trạng bằng cách cải tiến sản phẩm hoặc tái chu kỳ hoá vòng đời sản phẩm (rất khó thực hiện) của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường

(3) Chiến lược người dẫn đầu thị trường: Có 3 chiến lược khác nhau dành cho

người dẫn đầu thị trường

 Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường: Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn

 Duy trì thị phần: Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý

 Mở rộng thị phần: Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh

(4) Chiến lược của Công ty thách thức có thể là Công ty lớn những cũng không phải là số

một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau:

 Tấn công tạt sườn: Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, Công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các Công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ

 Tấn công bao vây: Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương

 Tấn công tập hậu: Là tránh đối đầu trực tiếp với Công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ

đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới

 Đánh du kích: Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào Công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng

(5) Chiến lược của những người theo sau: Các DN này thường không thách

thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói

chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu

 Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm

 Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá

 Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng

(6) Chiến lược của những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà

ở đó các Công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến Chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng

một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh

1.2.3.2 Đánh giá lựa chọn chiến lược qua Ma trận QSPM

Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM): Ngoài việc đánh gia theo thang điểm để xác định danh sách các chiến lược theo thứ tự ưu tiên, còn có một kỹ thuật phân tích trong các tài liệu được thiết kế để xác định tính hấp dẫn tương đối của các lựa chọn

thay thế có thể Kỹ thuật đó là mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM), nằm ở giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của việc xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lược thế vị nào là chiến lược tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu nhập vào từ giai đoạn , sử dụng các kết quả kết hợp từ phân tích trong giai đoạn II để "quyết định" một cách khách quan chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược thay thế Đó là các mô thức EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thức IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, và ma trận chiến lược tổng hợp trong giai đoạn II, sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng QSPM trong giai đoạn III QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế vị một cách khách quan dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chính đã được nhận dạng trước đó Giống như các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược khác, QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác

Các chiến lược thế vị Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong:

(Khả năng phản ứng của Công ty)

Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM

Nguồn: Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB TrẻSau đây là 6 bước để xây dựng QSPM:

- Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ (10 nhân tố) bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu (10 nhân tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

- Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến lược thế vị mà Công ty nên quan tâm thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu

có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối cảu mỗi chiến lược thế vị Số điểm hấp dẫn được phân từ 1: không hấp dẫn, 2: có hẫp dẫn đôi chút, 3: khá hấp dẫn và 4: rất hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗii chiến lược thế vị

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với các chiến lược khác trong nhóm

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau dựa trên mức độ các yếu tố thành công cơ bản chính được sử dụng và hoàn thiện Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong một tập các lựa chọn được tính toán thông qua việc xác định những ảnh hưởng cộng dồn của mỗi nhân tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài

Điểm tích cực của QSPM là một nhóm các chiến lược có thể được xem xét một cách liên tục và đồng thời Không có sự hạn chế số lượng các chiến lược được đánh giá hay số lượng của các nhóm chiến lược có thể được xem xét đồng thời khi sử dụng QSPM Một điểm tích cực khác của QSPM là nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải liên kết các nhân tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình quyết định Phát triển QSPM sẽ làm giảm khả năng các nhân tố quan trọng bị bỏ qua hay bị đánh giá không thích hợp QSPM thu hút các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược Mặc dù phát triển một QSPM đòi hỏi một số các quyết định chủ quan, nhưng việc ra một số các quyết định nhỏ cùng với cách thức tăng cường khả năng sinh lời sẽ làm cho các quyết định chiến lược cuối cùng trở nên tốt nhất cho tổ chức

1.2.4 Hoàn thiện tổ chức triển khai chiến lược kinh doanh

* Thiết lập mục tiêu hàng năm

Soát lại các mục tiêu chiến lược, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược

- Soát lại các mục tiêu chiến lược: Bước quan trọng đầu tiên trong quá trình triển khai và thực hiện chiến lược là soát lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước đó và các quyết định có liên quan đến điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính xác, nội dung chiến lược, nhận thức rõ được sự cần thiết phải theo đuổi mục tiêu chiến lược này Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược coi như một bước đánh giá cuối cùng

về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu chiến lược đề ra

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các DN phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có tính lượng, có tính thách thức, thực

tế phù hợp và có mức độ ưu tiên Các mục tiêu này được đề ra ở cấp DN, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc

Mục tiêu hàng năm có ý nghãi đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược; + là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành trong công việc của các quản trị viên; + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra;

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

* Đảm bảo các nguồn lực cho triển khai thực hiện chiến lược

Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược, DN cần tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình

- Đánh giá nguồn lực: Xác định xem DN có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đề ra hay không Nếu thấy còn thiếu nguồn lực nào đó thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực Để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả thì DN cần chú ý giải quyết hai vấn đề sau:

+ Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán

bộ nhân viên trong DN

+ Ban lãnh đạo cần tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như vì mục đích của tổ chức

- Điều chỉnh nguồn nhân lực: Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng

và chất lượng của nguồn lực có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả

- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân sự; và nguồn lực về công nghệ

* Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược

Để thực hiện chiến lược kinh doanh thì DN cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược có hiệu quả nhất Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, DN thường dựa vào các căn cứ sau:

- Trình độ chuyên môn hóa

- Tiêu chuẩn hóa trong tổ chức

- Phối hợp các hoạt động trong tổ chức

- Mức độ phân cấp và phân quyền trong tổ chức

Mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu tổ chức là đưa ra được một cơ chế mà qua

đó các quản trị viên có thể phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng trong toàn

DN nhằm thực hiện mục tiêu chung của DN

1.2.5 Theo dõi đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN

* Theo dõi và đánh giá chiến lược kinh doanh của DN

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cần phải thường xuyên tổ chức theo dõi xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể dạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Qua khảo sát, những vấn đề vướng mắc trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh là:

- Việc thực hiện chiến lược kinh doanh mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu

- Những vấn đề phát sinh không lường trước được

- Công tác điều hành các công việc thực hiện không hiệu quả

- Các hoạt động cạnh tranh và các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của DN gây tác động xấu đến tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

- Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện chiến lược kinh doanh không đủ năng lực

- Công nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện một cách đúng mực theo yêu cầu của việc thực hiện chiến lược kinh doanh

- Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết

- Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách đúng mực

- Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực hiện chưa tương xứng Như vậy theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát ở mọi khâu, mọi hoạt động của quản trị chiến lược kinh doanh Nói cách khác, xét về mục đích thì bản chất của theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh là theo dõi quản lý Kết quả của công tác theo dõi, đánh giá chiến lược kinh doanh của DN phục vụ mục tiêu quản lý ở mọi giai đoạn của công tác quản lý

* Điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN

Thực hiện điều chỉnh chiến lược kinh doanh là bước tiếp theo của quá trình theo dõi, đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh Đây là khâu cuối cùng của quá trình nói trên Để thực hiện điều chỉnh chiến lược phải xác định được xu hướng và mức độ thay đổi của các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại tại DN so với yêu cầu thực hiện chiến lược kinh doanh đã xác lập

Quá trình điều chỉnh chiến lược kinh doanh của DN gồm các bước sau:

- Bước 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh Bước

cách giữa các tình trạng hoạt động mong muốn của DN với hoạt động thực tế của DN đang diễn ra trên thị trường Để thiết lập khoảng cách thực sự này có thể áp dụng nhiều phương pháp, trong đó có ma trận SWOT là một phương pháp được áp dụng có hiệu quả tốt Kết thúc bước 1 là việc xác định tình trạng tương lai lý tưởng của chiến lược kinh doanh

- Bước 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh DN phải phân tích được các nhân tố gây ra những trậm trễ và cản trở đạt được trạng thái