Quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại

Đã xác lập được khung phân tích về quản lý nhân lực trong các trường đại học Đã đánh giá được thực trạng công tác quản lý nhân lực tại ĐH Thương mại Đã đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ĐH Thương mại trong thời gian tới.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VŨ THỊ MAI THANH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VŨ THỊ MAI THANH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN KIM CHIẾN

XÁC NHẬN CÖA

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PGS, TS PHAN KIM CHIẾN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS,TS TRẦN ĐỨC HIỆP

Hà Nội – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được

công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào cả người khác Việc sử dụng

kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội

dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các

tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Vũ Thị Mai Thanh

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: " Quản lý nhân lực tại Trường Đại học

Thương mại", tôi gửi lời cám ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn khoa học

PGS.TS Phan Kim Chiến – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã dành nhiều tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, đồng nghiệp công tác tại Trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thu thập tài liệu cho đề tài

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được nhiều sự giúp

đỡ cùng với sự động viên, khích lệ rất nhiều từ phía các thầy cô, gia đình và bạn bè Tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ và ghi nhận những tình cảm quý báu đó

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Vũ Thị Mai Thanh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH vi

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu 5

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước 5

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu ngoài nước 7

1.1.3 Nhận xét về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 8

1.2 Quản lý nhân lực trong trường đại học 8

1.2.1 Các khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực 8

1.2.2 Vai trò và đặc điểm của quản lý nhân lực trong trường đại học 11

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường đại học 12

1.3 Nội dung quản lý nhân lực trong trường đại học 14

1.3.1 Xây dựng kế hoạch nhân lực 14

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 15

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.4 Sử dụng nhân lực 18

1.3.5 Đánh giá hiệu quả công việc 19

1.3.6 Trả công lao động 20

1.3.7 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực 23

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong trường đại học 24

1.4.1 Các nhân tố thuộc trường đại học 24

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài trường 26

1.5 Kinh nghiệm về quản lý nhân lực của một số trường đại học và bài học đối với Trường Đại học Thương mại 28

1.5.1 Kinh nghiệm của các trường đại học 29

1.5.2 Bài học rút ra cho Đại học Thương mại về công tác quản lý nhân lực 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu 35

2.2 Phương pháp phỏng vấn 35

2.3 Phương pháp phân tích, đánh giá 37

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

THƯƠNG MẠI 38

3.1 Tổng quan về trường Đại học Thương mại 38

3.1.1 Giới thiệu chung về trường 38

3.1.2 Chiến lươc phát triển của trường đến năm 2020 41

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của trường 42

3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại giai đoạn 2015-2017 49

3.2.1 Xây dựng kế hoạch nhân lực 50

3.2.2 Tuyển dụng nhân lực 52

3.2.3 Sử dụng nhân lực 57

3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60

3.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc 66

3.2.6 Trả công lao động 69

3.2.7 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực 74

3.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Trường Đại học Thương mại 74

3.3.1 Những kết quả đạt được 74

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 76

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI 80

4.1 Phương hướng quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại 80

4.1.1 Bối cảnh mới tác động đến công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại 80

4.1.2 Mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ trường Đại học Thương mại 80

4.1.3 Phương hướng phát triển đội ngũ nhân lực trường Đại học Thương mại 81

4.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại 82

4.2.1 Giải pháp về xây dựng kế hoạch nhân lực 82

4.2.2 Giải pháp về tuyển dụng nhân lực 82

4.2.3 Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83

4.2.4 Giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực 85

4.2.5 Giải pháp về đánh giá hiệu quả công việc 86

4.2.6 Giải pháp về trả công lao động 87

4.2.7 Giải pháp về kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực 89

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 BGH Ban Giám hiệu

2 Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

10 NCKH Nghiên cứu khoa học

11 NCS Nghiên cứu sinh

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các nội

dung khác của quản lý nhân lực

12

2 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Trường Đại học

Thương mại

39

3 Hình 3.2 So sánh nhu cầu việc làm theo chức danh nghề

nghiệp của Trường Đại học Thương mại

47

4 Hình 3.3 Quy trình tuyển dụng của Trường Đại học Thương

mại

51

5 Hình 3.4 Quy trình đào tạo, bồi dưỡng CBGV của Trường

Đại học Thương mại

57

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc 16

2 Bảng 3.1 Cơ cấu viên chức theo chức danh nghề nghiệp của

Trường Đại học Thương mại

47

3 Bảng 3.2 Điều kiện đăng ký dự tuyển viên chức của Trường

Đại học Thương mại

49

4 Bảng 3.3 Kết quả tuyển dụng giai đoạn 2015-2017 52

5 Bảng 3.4 Số lượng cán bộ giảng viên và nhân viên của Nhà

trường tính theo trình độ giai đoạn 2015-2017

8 Bảng 3.7 Tiêu chí đánh giá, phân loại viên chức, người lao

động trong Trường Đại học Thương mại

63

9 Bảng 3.8 Kết quả đánh giá, phân loại viên chức của Trường Đại

học Thương mại giai đoạn 2015-2017

64

10 Bảng 3.9 Thu nhập bình quân tháng của cán bộ viên chức

Trường Đại học Thương mại

66

11 Bảng 3.10 Bảng tính lương của CBGV trường Đại học Thương

mại

67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hội nhập và phát triển, nhân lực là một yếu tố quan trọng, có tính quyết định đến sự thành bại, vị thế và khả năng phát triển bền vững của một quốc gia, một tổ chức Do đó các quốc gia, tổ chức luôn đề ra các chiến lược, chính sách phát triển có liên quan mật thiết đến con người đồng thời đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển Chính vì thế, Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ XI của nước ta nhấn mạnh: “Mở rộng dân chủ, phát huy tối đa nhân tố con người, coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” Quan điểm này là sự tiếp nối tư tưởng nhất quán của Đảng và Nhà nước ta thể hiện ở chỗ coi con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự phát triển đất nước, xã hội và sự nghiệp cách mạng Việt Nam

Phát triển và quản lý nhân lực của một tổ chức ra sao nhằm đem lại lợi ích tối đa cho cá nhân và tổ chức là một đòi hỏi khắt khe, yêu cầu các nhà quản lý phải

có cách thức, phương pháp để quản lý nhân lực một cách có hiệu quả Quản lý nhân lực vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học dẫn đến thành công trong mọi hoạt động của

tổ chức

Đối với giáo dục đại học, cao đẳng thì nguồn lực giảng viên trong nhà trường đóng vai trò quyết định chất lượng đào tạo Giảng viên các trường có nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học, tự bồi dưỡng nhằm đào tạo thế hệ trẻ thành những người công dân có đức, có tài, có trình độ chuyên môn cao, góp phần nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước như trong Nghị quyết hội nghị lần thứ 2 của Ban chấp hành trung ương Đảng khoa VIII đã xác định: “Giảng viên là yếu tố quyết định đến chất lượng giáo dục và được xã hội tôn vinh, chăm lo xây dựng đội ngũ giảng viên sẽ tạo được chuyển biến về chất lượng giáo dục, đáp ứng được những yêu cầu mới của đất nước”

Trường Đại học Thương mại là một trong những trường thực hiện Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở Giáo dục Đại học công lập giai đoạn 2014-2017 theo tinh thần Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24 tháng 10 năm

2014 của Thủ tướng Chính phủ Những cơ hội và thách thức của giai đoạn đầu chuyển sang cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm đòi hỏi trường Đại học Thương mại phải có những thay đổi trong việc quản lý để có thể đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của giáo dục và của xã hội Muốn phát triển các mặt trước hết Trường Đại học Thương mại cần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực hiệu quả Công tác quản lý nhân lực của trường những năm qua đã có nhiều biến đổi và ngày càng được chú trọng Nhà trường đã xây dựng được kế hoạch nhân lực trong giai đoạn vừa qua, tuy nhiên kế hoạch nhân lực còn đơn giản, không có kế hoạch lâu dài, thường xuyên không đồng đều giữa các năm Chưa có bộ phận chuyên trách phụ trách phân tích công việc, mà việc này chủ yếu do các trưởng bộ phận, ban, khoa thực hiện nên thiếu sự công bằng giữa các bộ phận, ban, khoa trong trường Chính sách thu hút và giữ chân người tài chưa được thực hiện hiệu quả…Vì những lí do đó mà việc hoàn thiện quản lý nhân lực tại Trường Đại học Thương mại là thực sự cần thiết giúp nguồn nhân lực tại Trường Đại học Thương mại thoát khỏi tình trạng trên và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực, phát huy được điểm mạnh hạn chế các điểm yếu Bên cạnh đó cần, đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo cơ hội, điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, đi kèm đó là chế độ đãi ngộ hợp lý kích thích, động viên nhân viên làm việc trung thành, tận tâm với nghề, cơ quan tổ chức Muốn vậy Trường Đại học Thương mại cần phải một có lộ trình cải cách và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

Vì vậy, bên cạnh hoạt động đào tạo thì việc quản lý nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng, thu hút được sinh viên là nhiệm vụ cấp thiết đối với trường Đại học Thương mại trong giai đoạn hiện nay

Với những lý do trên, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại trường Đại học

Thương mại” làm đề tài Luận văn thạc sĩ để nghiên cứu

2 Câu hỏi nghiên cứu

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sẽ tập trung giải quyết một số câu hỏi sau:

- Quản lý nhân lực là gì? Nội dung quản lý nhân lực trong trường đại học bao gồm những nội dung gì?

- Thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại như thế nào?

- Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại hiệu quả và chất lượng hơn?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn làm rõ thực trạng công tác quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại Từ đó, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện việc quản lý nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu của bối cảnh đổi mới giáo dục

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực và quản lý nhân lực trong trường đại học

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại giai đoạn 2013-2017

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ nhân lực trong thời gian tới tại Trường Đại học Thương mại

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ giảng dạy tại Trường Đại học Thương mại

4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về thời gian: Từ những dữ liệu về quản lý nhân lực giai đoạn 2015-2017, luận văn đề xuất các giải pháp tới năm 2020

- Phạm vi về không gian: Tại trường Đại học Thương mại

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu quản lý nhân lực được tập trung trên các đối tượng là giảng viên Trường Đại học Thương mại

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài và cơ sở

lý luận về quản lý nhân lực trong trường đại học

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực

tại trường Đại học Thương mại

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước

Vấn đề quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực trong các trường đại học nói riêng không phải là đề tài mới Đề tài này đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các nhà nghiên cứu, các viện, các Trường đại học Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu khoa học được công

bố trên các sách, báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải pháp quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, nổi bật có một số công trình nghiên cứu trong và ngoài nước như:

PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2012) trong cuốn

„„Giáo trình Quản lý nhân lực‟‟ đã cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản

và hệ thống về quản lý nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào quá trình làm việc cho đến khi ra khỏi quá trình làm việc với ba giai đoạn tương ứng : hình thành nguồn nhân lực, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Trong đó, các vấn đề và phát triển nhân lực được tác giả đề cập một cách rất cụ thể

và chi tiết

Tác giả Lê Kim Liên (2012) đã đăng bài báo khoa học trên báo Công Thương về “Quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn khó khăn” Bài viết nói đến những bất ổn của kinh tế vĩ mô đã dẫn đến nhiều tổ chức phải thu gọn quy mô hoạt động, thậm chí một số doanh nghiệp phải đóng cửa hoặc tạm ngừng sản xuất, cắt giảm nhân lực…Trước tình hình này, cải thiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là bước đi cần thiết nhằm tối ưu hóa cơ hội của tổ chức trên thị trường

Một cách tiếp cận rất mới, trong luận án tiến sỹ của mình “Quản lý giảng viên trong đại học đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam theo quan điểm tự chủ và tự

chịu trách nhiệm” (2009), Tác giả Phạm Văn Thuần - Đại học Quốc gia Hà Nội lại nghiên cứu lý luận về quản lý giảng viên trong các trường đại học đa ngành theo quan điểm tự chủ và tự chịu trách nhiệm và nâng cao chất lượng đào tạo hiện nay Luận án đánh giá thực trạng quản lý giảng viên tại các trường đại học như công tác quy hoạch, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ giảng viên trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp mang tính khả thi để khắc phục những điểm yếu của công tác quản lý giảng viên tại các trường đại học đa ngành

Cùng chung chủ đề về quản lý giảng viên trong các trường đại học, luận án tiến sỹ “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý giảng viên trong các trường cao đẳng khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh ở nước ta hiện nay” của tác giả Trần Văn Khởi (2009), trường Đại học Thương mại lại đề cập tới những tiêu chí dùng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực giảng viên tại các trường cao đẳng khối ngành kinh tế và đề xuất những giải pháp để mang tính khả thi nhằm quản lý đội ngũ giảng viên tại các trường cao đẳng Kinh tế - Quản trị kinh doanh ở nước ta trong thời gian tới

Trong luận văn thạc sĩ của mình “Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong các trường đại học khối ngành kinh tế và quản trị kinh doanh khu vực phía Bắc”, tác giả Nguyễn Thị Thu Hằng (2013) đã làm rõ, sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước hiện nay đang đòi hỏi ngày càng cao hơn vai trò của đội ngũ cán bộ giảng dạy trong các trường đại học, kinh tế, quản trị kinh doanh Vì vậy, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên ngày càng đông về số lượng, mạnh về chất lượng là yêu cầu có ý nghĩa cấp thiết hiện nay đối với các trường đại học khối kinh

tế và quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại trường Đại học

Kỹ thuật Công nghiệp Thái Nguyên” của tác giả Trần Hoàng Việt Vân (2014) Tác giả đã đề cập đến chính sách và giải pháp thu hút, duy trì và đào tạo nguồn lực nhằm hoàn thiện nâng cao chất lực nguồn nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực và tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực mộc cách bền vững và hiệu quả

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu ngoài nước

Các nghiên cứu về quản lý nhân lực đã được các tác giả trên thế giới nghiên cứu từ lâu và đã có những kết quả nghiên cứu nhất định

Tác giả William B.Werther, Jr, Keith Davis (1996), trong cuốn « Human Resource and Personnel Management » cho biết rõ tầm quan trọng và vai trò của quản lý nhân lực, các chức năng của quản lý nhân lực và mối quan hệ của nó với các chiến lược kinh doanh, ứng dụng thực tế của quản lý nhân lực và phương pháp làm việc mới trong quản lý nhân lực

Năm 2005, Nhà xuất bản Thống kê đã dịch và phát hành cuốn sách « Quản lý nguồn nhân lực » của George T.Mikovich Cuốn sách được coi là cẩm nang của công tác quản lý nhân lực Cuốn sách gồm 10 chương, giới thiệu các kiến thức, tư tưởng, kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, các nhóm chức năng quan trọng của quản lý nhân lực trong tổ chức là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn lực và trả công lao động

Cuốn sách « Human Resource Management » (2010) của tác giả Gary Dessler đã cung cấp những đánh giá toàn diện về các khái niệm quản lý nhân lực và phương pháp quản lý nhân lực Trong mỗi chương, tác giả lại tập trung đi sâu vào mỗi khâu của quá trình quản lý nhân lực Tác giả đã loại bỏ các thông tin và kiến thức cũ không còn hữu ích, cập nhật và chọn lựa các tình huống, các ví dụ về những công ty đang hiện hữu trên thị trường để giúp người đọc có cái nhìn rõ hơn về lý thuyết lẫn thực tiễn

Bên cạnh đó, nghiên cứu « L'université, un employeur comme les autres ? L‟essor de la « Gestion des Ressources Humaines au Royaume-Uni » (2015) của tác giả Simon Paye lại tiếp cận việc quản lý nhân lực trong các trường đại học thông qua bài học kinh nghiệm tử Vương quốc Anh Theo đó, bài viết đề cập đến việc

« hiện đại hóa » việc quản lý nhân lực bằng cách áp dụng các công cụ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế tác động lên việc nâng cao chuyên môn và đời sống nghề nghiệp của giảng viên Việc áp dụng hình thức quản lý mới này sẽ tập trung vào việc kiểm soát công tác giảng dạy của giảng viên và quản lý bằng việc phân chia giảng viên thành các nhóm

1.1.3 Nhận xét về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Các nghiên cứu trên đều là những nghiên cứu kinh điển về quản lý nhân lực Các nghiên cứu này đều đưa ra các khung lý thuyết chung về quản lý nhân lực, các

kỹ năng cơ bản cũng như các nhóm chức năng quan trọng nhất của quản lý nhân lực trong tổ chức nói chung Tuy nhiên, các tác phẩm này hầu hết chỉ tập trung nghiên cứu lý thuyết cũng như chiến lược chung về quản lý nhân lực mà chưa chú trọng phân tích tại một tổ chức cụ thể nào

Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định trong việc nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn trong việc hoàn thiện công tác quản

lý nhân lực Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu cụ thể về quản lý nhân lực tại trường Đại học Thương mại

1.2 Quản lý nhân lực trong trường đại học

1.2.1 Các khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thời điểm nhất định

Trong mỗi tổ chức, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản là vốn và cơ sở vật chất, kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức/doanh nghiệp Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp

Trong phạm vi của tổ chức, tác giả Lê Thanh Hà (2009) lại cho rằng « nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ

sở đó đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên » (tr.9)

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), xét dưới khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực (tr.6) Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

Tác giả Mai Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2010) « Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào

đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao đông » (tr.12)

Theo TS.Mai Thanh Lan và PGS,TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2015) thì

„„Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp‟‟ (tr.11)

Từ các khái niệm trên có thể thấy:

Thứ nhất, nhân lực của tổ chức bao gồm nguồn lực của toàn bộ những con người làm việc cho tổ chức, được tổ chức quản lý, sử dụng và trả công

Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của

tổ chức Bên cạnh các yếu tố tài lực, vật lực thì nhân lực đóng vai trò quan trọng, có tác động lớn đến việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

Thứ ba, nhân lực của tổ chức là tập hợp thể lực và trí lực của tất cả những người đang làm việc cho tổ chức đó Việc tác động vào thể lực và trí lực của mỗi người sẽ tác động đến nguồn lực chung của cả tổ chức Do vây, để có thể duy trì và phát triển nguồn lực của tổ chức theo hướng có lợi nhất, tổ chức cần xác định, quan

tâm tới các yếu tố gây ảnh hưởng tới thể lực và trí lực của mỗi cá nhân như chính sách đào tạo, chính sách khen thưởng, khuyến khích, môi trường làm việc…

Thứ tư, khi xem xét nguồn lực này, tổ chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng/quy mô của nhân lực là bao nhiêu, chất lượng/năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao

1.2.1.2 Khái niệm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản lý, do đó để hiểu khái niệm quản lý nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệm quản lý

Quản lý, theo nghĩa chung nhất, là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra Quản lý là một hoạt động có tính chất phổ biến, mọi nơi, mọi lúc, trong mọi lĩnh vực, mọi cấp độ và liên quan đến mọi người Đó là một hoạt động xã hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa trên sự phân công và hợp tác làm một công việc để đạt được mục tiêu chung

Theo nghĩa rộng, quản lý là hoạt động có mục đích của con người Ọuán lý là hoạt động do một hay nhiều người điều phối hành động của những người khác nhằm đat được một mục tiêu nào đó một cách có hiệu quả

Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý nhân lực Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng quản lý nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó

Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng quản lý nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản lý nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản lý nhân lực có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tậm tâm vơi doanh nghiệp

Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản lý gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản lý có hiệu quả, nhà quản

lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân lực hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết cách đành giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tô chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của tổ chức

Tóm lại, quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên

1.2.2 Vai trò và đặc điểm của quản lý nhân lực trong trường đại học

+ Quản lý nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc

+ Quản lý nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

+ Quản lý nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

+ Quản lý nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh cho tổ chức/doanh nghiệp

+ Quản lý nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/doanh nghiệp

+ Quản lý nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề xã hội về lao động

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong trường đại học

 Tiêu chí Hoạt động đào tạo

Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, đáp ứng yêu cầu học tập của người học theo qui định

Có kế hoạch và phương pháp đánh giá hợp lý các hoạt động giảng dạy của giảng viên; chú trọng việc triển khai đổi mới phương pháp dạy và học, phương pháp đánh giá kết quả học tập của người học theo hướng phát triển năng lực học, tự nghiên cứu và làm việc theo nhóm của người học

Phương pháp và qui trình kiểm tra đánh giá được đa dạng hóa, đảm b ả o nghiêm túc, khách quan, chính xác, công bằng và phù hợp với hình thức đào tạo, hình thức học tập, mục tiêu môn học và đảm bảo mặt bằng chất lượng giữa các hình thức đào tạo; đánh giá được mức độ tích lũy của người học về kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành và năng lực phát hiện, giải quyết vấn đề

 Tiêu chí: Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên

Có kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên và nhân viên; quy hoạch bổ nhiệm cán bộ quản lý đáp ứng mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và phù hợp điều kiện cụ thể của trường đại học; có quy trình tuyển dụng, bổ nhiệm rõ ràng, minh bạch

Đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên được đảm bảo các quyền dân chủ trong trường đại học

Có chính sách, biện pháp tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên tham gia các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ ở trong và ngoài nước

Đội ngũ cán bộ quản lý có phẫm chất đạo đức, năng lực quản lý chuyên môn, nghiệp vụ và hoàn thành nhiệm vụ được giao

Có đủ số lượng giảng viên để thực hiện chương trình giáo dục và nghiên cứu khoa học; đạt được mục tiêu của chiến lược phát triển giáo dục nhằm giảm tỷ lệ trung bình sinh viên/giảng viên

Đội ngũ giảng viên đảm bảo trình độ chuẩn được đào tạo của nhà giáo theo quy định Giảng dạy theo chuyên môn được đào tạo; đảm bảo cơ cấu chuyên môn

và trình độ theo quy định; có trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu về nhiệm

vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học

Đội ngũ giảng viên được đảm bảo cân bằng về kinh nghiệm công tác chuyên môn và trẻ hóa của đội ngũ giảng viên theo quy định

Đội ngũ kỹ thuật viên, nhân viên đủ số lượng, có năng lực chuyên môn và được định kỳ bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, phục vụ có hiệu quả cho việc giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học

 Tiêu chí: Tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức của trường đại học được thực hiện theo qui định của Điều lệ trường đại học và được cụ thể hóa trong qui chế về tổ chức và hoạt động của nhà trường

Có hệ thống văn bản để tổ chức, quản lý một cách có hiệu quả các hoạt động của nhà trường

Chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận, cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên được phân định rõ ràng

Tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể trong trường đại học hoạt động hiểu quả và hằng năm được đánh giá tốt; các hoạt động tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể thực hiện theo qui định của pháp luật

Có tổ chức đảm bảo chất lượng giáo dục đại học, bao gồm trung tâm hoặc bộ phận chuyên trách; có đội ngũ cán bộ có năng lực để triển khai các hoạt động đánh giá nhằm duy trì, nâng cao chất lượng các hoạt động của nhà trường

Có các chiến lược và kế hoạch phát triển ngắn hạn, trung hạn, dài hạn phù

hợp với định hướng phát triển và sứ mạng của nhà trường; có chính sách và biện pháp giám sát, đánh giá việc thực hiện các kế hoạch của nhà trường

Thực hiện đầy đủ chế độ định kỳ báo cáo cơ quan chủ quản, các cơ quan quản lý về các hoạt động và lưu trữ đầy đủ các báo cáo của nhà trường

 Tiêu chí: trang thiết bị học tập và cơ sở vật chất khác

Thư viện của trường đại học có đầy đủ sách, giáo trình, tài liệu t h a m khảo tiếng Việt và tiếng nước ngoài đáp ứng yêu cầu sử dụng của các bộ, giảng viên và người học Có thư viện điện tử được nối mạng, phục vụ dạy, học và nghiên cứu khoa học có hiệu quả

Có đủ số phòng học, giảng đường lớn, phòng thực hành, thí nghiệm phục vụ cho dạy, học và nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu của từng ngành đào tạo

Có đủ trang thiết bị dạy và học để hỗ trợ cho các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học, được đảm bảo về chất lượng và sử dụng có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của các ngành đang đào tạo

Cung cấp đầy đủ thiết bị tin học để hỗ trợ hiệu quả các hoạt động dạy và học, nghiên cứu khoa học và quản lý

Có đủ diện tích lớp học theo quy định cho việc dạy và học; có ký túc xá cho người học, đảm bảo đủ diện tích nhà ở và sinh hoạt cho sinh viên nội trú; có trang thiết bị và sân bãi cho các hoạt động văn hóa, nghệ thuật, thể dục thể thao theo quy định

Có đủ phòng làm việc cho các cán bộ, giảng viên và nhân viên cơ hữu theo quy định

Có quy hoạch tổng thể về sử dụng và phát triển cơ sở vật chất trong kế hoạch chiến lược của trường

Có các biện pháp hữu hiệu bảo vệ tài sản, trật tự, an toàn cho cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên và người học

1.3 Nội dung quản lý nhân lực trong trường đại học

1.3.1 Xây dựng kế hoạch nhân lực

“Xây dựng kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch

lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai” (Nguồn: TS.Hà Văn Hội

(Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)

Thực chất của xây dựng kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Các bước xây dựng kế hoạch nhân lực

Để xây dựng kế hoạch nhân lực cho một trường đại học cần tiến hành theo 5 bước sau:

• Bước 1: Dự báo nhu cầu nhân lực của các trường đại học thì cần xác định chiến lược và phương hướng phát triển chung và đưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động phát triển của Nhà trường Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch nhân lực về vị trí, chất lượng, số lượng

• Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nhân lực hiện có trong trường đại học

• Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lực So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nhân lực hiện có Từ đây, xem lại nhân lực trong Nhà trường đang thừa hay thiếu để có biện pháp cải thiện

• Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện thì trường đại học cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp Bảng kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng, sắp xếp lại nhân lực các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

• Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch thì xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không Từ đó, tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp để hoàn thiện

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để

thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) – Giáo trình Quản trị nhân lực)

Tuyển dụng nhân lực là hoạt động quan trọng nhằm tạo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, yếu tố nguồn nhân lực Đây cũng là hoạt động có mối quan hệ tác động qua lại, biện chứng với các nội dung khác của quản trị nhân lực như: bố trí và

sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực

Có thể hình dung mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các nội dung khác của quản trị nhân lực qua hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các nội dung khác

của quản lý nhân lực

Tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, tác động trực tiếp đến

tổ chức, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

Thứ nhất, việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động của tổ chức

Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị được giao, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao

Môi trường quản lý nhân lực

Tuyển dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực

Đãi ngộ nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc

Thứ ba, chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức, tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân lực của tổ chức

Thứ tư, tuyển dụng nhân lực tốt giúp tổ chức giảm gánh nặng chi phí thường xuyên và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức

Như vậy tuyển dụng nhân sự có vai trò rất lớn đối với một tổ chức Đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một tổ chức tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong tổ chức, lãng phí chi phí thường xuyên

1.3.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là nội dung quan trọng và cấp bách trong một cơ sở giáo dục đại học Mục tiêu của trường đại học là kinh doanh dịch vụ giáo dục và đào tạo Vì vậy,

để có thể cung cấp dịch vụ này một cách tốt nhất, chất lượng nhất đòi hỏi đội ngũ các cán bộ giảng viên phải không ngừng đào tạo và tự đào tạo, cập nhật các kiến thức mới, phù hợp với sự phát triển của xã hội

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi,

và công việc có hiệu quả cao hơn

Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàng những hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực hiện

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và

cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

Một là, để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức

Hai là, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

Ba là, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của một tổ chức

1.3.4 Sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực là hoạt động sắp đặt người lao động vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Mục tiêu của việc sử dụng nhân lực: có 3 mục tiêu:

Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp

Đảm bảo đúng người, đúng việc

Đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động

Sử dụng nhân lực phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo đúng quy hoạch:

*Đảm bảo bố trí đúng người, đúng việc Việc phân công bố trí công việc phải phù hợp với trình độ chuyên môn và sở trường của người lao động Như vậy mới phát huy hết năng lực và tạo cho họ say mê với công việc được giao

*Đảm bảo sử dụng có mục đích Tổ chức cần lên kế hoạch về mục đích công việc mà người lao động cần phải đạt được trong từng thời điểm cụ thể Như vậy họ

sẽ biết được cần phải làm gì trước và sẽ hoàn thành công việc đúng thời hạn được

bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm …

- Bố trí và sử dụng nhân sự phải lấy sở trường làm chính: Phải đảm bảo cho nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn Do đó, nhà quản lý cần phải xem xét lĩnh vực nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức,

có chuyên môn giỏi nhất và đem lại hiệu quả cho tổ chức Ngoài ra, cần phải lấy chữ tín và long tin làm gốc Khi đã chọn được nhân viên làm việc cho mình thì nhà quản lý phải hoàn toàn tin tưởng Để có thể tin tưởng hoàn toàn nhân viên khi giao việc thì nhà quản lý phải làm tốt từ khâu tuyển dụng và bố trí nhân lực

- Đảm bảo dân chủ tập trung trong sử dụng nhân lực: Nguyên tắc tập trung dân chủ: thống nhất từ cấp cao nhất nhưng vẫn phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức Thực hiện các cuộc gặp gỡ giữa cấp trên và cấp dưới để thong suốt họ

1.3.5 Đánh giá hiệu quả công việc

Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc trong quá trình làm việc trong doanh nghiệp

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên nhân Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và trong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mức

về từng cá nhân trong doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đánh giá là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đối với toàn hệ thống tổ chức về các công việc đang tiến

hành Nếu thiếu thông tin về thực hiện công việc nhà quản trị sẽ không biết được người lao động có thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không

Bảng 1.1: Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu chung Các mục tiêu cụ thể

Mục tiêu phát triển cá nhân

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thực hiện công việc Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Mục tiêu cho các quyết định

hành chính

Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Mục tiêu duy trì phát triển tổ

chức

Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Mục tiêu cung cấp tài liệu

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.3.6 Trả công lao động

Trả công lao động là việc trả các khoản tiền, hiện vật hay dịch vụ của người

sử dụng lao động cho người lao động theo hợp đồng lao động về một công việc mà người lao động thực hiện

Qua khái niệm trả công lao động, ta thấy:

Trả công lao động là trả các khoản tiền, hiện vật hay dịch vụ cho người lao động dưới dạng tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các khoản khác trên cơ sở thỏa thuận trong hợp đồng lao động

Trong kinh tế thị trường, trả công lao động phải dựa trên cơ sở giá trị lao

động, tính đến yêu cầu của quy luật giá trị, cung cầu và cạnh tranh nhân lực và phải tuân thủ các quy định của pháp luật

Trả công lao động có thể thực hiện khi công việc mà người lao động đã hoàn thành hoặc người lao động sẽ hoàn thành công việc Trường hợp không hoàn thành thì sẽ xử lý theo quy định của hợp đồng, Đồng thời, để trả công cho người lao động, các doanh nghiệp/tổ chức phải tổ chức bộ máy và tổ chức các hoạt động trả công cho người lao động theo hợp đồng đã ký kết

Trả công lao động được coi là công cụ mang tính chiến lược trong công tác quản lý nhân lực nhằm thu hút, giữ chân, tạo động lực cho người lao động và bao gồm toàn bộ các giá trị người lao động nhận được từ công việc mà tổ chức mang lại

Cơ cấu trả công lao động theo đó gồm trả công dưới dạng tài chính (thù lao tài chính) như tiền lương cố định, tiền lương biến đổi, (theo thành tích), phúc lợi và trả công dưới dạng phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội học tập, thăng tiến, cân bằng cuộc sống và công việc…

 Nguyên tắc trả công lao động:

+ Tương ứng với kết quả hoàn thành công việc

+ Đảm bảo tuân thủ pháp luật

+ Kích thích cá nhân và tổ đội, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động

+ Công bằng trong nội bộ với bên ngoài

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

- Các khoản thu nhập khác: thu nhập tăng thêm của trường, các khoản hỗ trợ công tác phí, bồi dưỡng thêm…

+ Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, có thành tích tốt trong nghiên cứu, trong hoạt động thi đua

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với tổ chức, có nhiều năm tuổi nghề

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập tổ chức, ngày của ngành…

+ Phúc lợi:

- Bảo hiểm xã hội

- Bảo hiểm y tế

- Bảo hiểm tự nguyện

- Thời gian nghỉ làm việc, nghỉ thai sản

- Các loại trợ cấp khác

1.3.7 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực

Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực được hiểu như là một quá trình bao gồm ba giai đoạn chính đó là xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động quản lý nhân lực và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh

để đảm bảo cho kết quả đạt được của mục tiêu mong muốn hoặc có thể là xem xét

và điều chỉnh mục tiêu ban đầu

Từ khái niệm trên có thể thấy:

Thứ nhất, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là quá trình được thực hiện với mục đích giúp các nhà quản lý thấy được thực trạng của hoạt động quản lý nhân lực cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu, chính sách

và thủ tục nhân lực đã đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để

có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của quản lý nhân lực Do đó, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực vừa

là một quá trình kiểm tra các chỉ tiêu nhân lực, vừa là việc theo dõi các ứng xử của

đối tượng

Thứ hai, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là một quá trình có tính hai mặt, quá trình thụ động và quá trình chủ động Nó mang tính thụ động bởi vì đây là việc đánh giá kết quả những hoạt động quản lý nhân lực đã diễn ra Nó mang tính chủ động vì đây còn là nỗ lực để rút ra những kinh nghiệm hay điều chỉnh kịp thời để hoạt động quản lý nhân lực đạt được kết quả mong muốn

Thứ ba, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực có sự tham gia của chủ thể kiểm tra và đối tượng kiểm tra với sự hỗ trợ của các phương tiện, công cụ… Chủ thể xác định mục tiêu kiểm tra, sử dụng các công cụ hỗ trợ (hệ thống dữ liệu), đưa ra đánh giá, quyết định các hoạt động điều chỉnh cần thiết… Đối tượng kiểm tra, giám sát thực thi các hoạt động quản lý nhân lực đảm bảo tính khách quan cho quá trình kiểm tra, giám sát Đối tượng kiểm tra, giám sát ngoài khả năng hành động theo quyết định của chủ thể còn có khả năng tự điều chỉnh vì vậy chủ thể cần

tỉnh táo để có các quyết định phù hợp Sự “phối hợp” tốt giữa chủ thể và đối tượng

sẽ quyết định chất lượng kiểm tra, giám sát trong quản lý nhân lực

Thứ tư, kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực vừa là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu, vừa là việc theo dõi các ứng xử của đối tượng do đó kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là quá trình cấu thành bởi hai nhân tố nhận thức và phản ứng của chủ thể và đối tượng kiểm tra, giám sát Các nội dung của kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực (xác định tiêu chuẩn, đo lường, hành động điều chỉnh) đều thể hiện một cách toàn diện hai nhân tố này

Nhìn chung, tại các trường đại học hiện nay, việc thực hiện công tác kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực vẫn còn bị buông lỏng, do sự nhìn nhận chưa đúng đắn về vai trò của công việc này ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chung Việc kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực là điều kiện quan trọng để ban giám hiệu có thể đánh giá lại xem mình đã làm tốt công tác quản lý nhân lực hay chưa để từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp hơn Nhân lực là yếu tố sống còn trong mỗi tổ chức,

và việc thực hiện một cách đúng đắn, công bằng, khoa học và nhân văn trong công tác quản lý nhân lực là điều kiện cần thiết để các trường đại học có thể phát triển một cách bền vững, nhất là trong giai đoạn đổi mới giáo dục như hiện nay

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong trường đại học

1.4.1 Các nhân tố thuộc trường đại học

– Mục tiêu chiến lược đào tạo của nhà trường:

Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nguồn nhân lực trong nhà trường Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp cho nhà trường có đường lối dài hạn về công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược đào tạo của nhà trường

– Chính sách nhân sự của nhà trường gồm:

Tuyển dụng; quản lý, sử dụng nguồn nhân lực; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì nguồn nhân lực… Khi nhà trường có một hệ thống chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác

động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát nguồn nhân lực cũng như chất lượng quản trị nguồn nhân lực của nhà trường

– Cơ cấu tổ chức: Nhà trường có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong các bộ phận của nhà trường

– Năng lực tài chính: Nhà trường có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển nguồn nhân lực đã có

– Kỹ năng nghề nghiệp đối với nhà giáo: Kỹ năng nghề nghiệp rất quan trọng bao gồm kỹ năng cá nhân có liên quan với nhau (như kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm…), kỹ năng chuyên môn (thiết kế web, lập trình, sửa chữa máy móc, thiết bị…) và kỹ năng phân tích (nghiên cứu, phân tích, tài chính, thống kê, tổng hợp…) Bên cạnh những kỹ năng cụ thể còn có những kỹ năng tổng quát Những kỹ năng này có thể sử dụng trong nhiều ngành nghề khác nhau, ví dụ như kỹ năng lãnh đạo,

tổ chức, quản lý…

Trên thực tế, yếu điểm cơ bản của lao động nước ta là tỷ lệ lao động qua đào tạo, nhất là đào tạo nghề còn thấp, chỉ bằng 1/3 các nước và các nền công nghiệp mới như Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore…; Trong số lao động qua đào tạo, nhất là qua đào tạo nghề, chỉ 1/3 là được đào tạo dài hạn, trình độ cao nên kỹ năng, tay nghề còn yếu, đặc biệt là so với tiêu chuẩn nghề của khu vực và thế giới, dẫn đến thiếu nghiêm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao, các nhà quản lý và chuyên gia giỏi; mất cân đối nghiêm trọng trong cơ cấu đào tạo; Chất lượng đào tạo nghề nghiệp chưa cao nên khả năng cạnh tranh của lao động rất thấp.Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) năm 2009 thì chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong 12 nước ở châu được tham gia xếp hạng; thiếu nhiều chuyên gia trình độ cao, thiếu công nhân lành nghề nên

ảnh hưởng nhiều tới năng suất lao động

– Kỷ luật lao động trong nhà trường: Việc tuân thủ kỷ luật lao động có ý nghĩa cả về mặt kinh tế, chính trị và xã hội, cụ thể: Bố trí sắp xếp lao động một cách hợp lý; tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu; Có tác phong công nghiệp; Duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa

Điều 82 Bộ luật lao động định nghĩa: Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động

Là một chế định của Luật lao động, chế độ kỷ luật lao động là tổng hợp các quy phạm pháp luật quy định nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao động đối với doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức; quy định những biện pháp khuyến khích người lao động gương mẫu chấp hành cũng như những hình thức xử

lý đối với người không chấp hành hoặc chấp hành không đầy đủ những nghĩa vụ, trách nhiệm đó

- Văn hóa cơ quan: Việc xây dựng văn hóa nơi làm việc đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể Vì văn hóa cơ quan hình thành nên giá trị và lòng tin của mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng Quản lý con người trên cơ sở văn hóa cơ quan là giải pháp hữu hiệu để hướng người lao động đi theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín, chất lượng đào tạo của nhà trường, trình độ khoa học công nghệ, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nguồn nhân lực và chất lượng quản trị nguồn nhân lực của nhà trường

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài trường

- Môi trường kinh tế:

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo của nhà trường như: đầu tư cơ sở vật chất, đầu tư tổ chức các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, phát triển dịch vụ, hoạt động quản lý nhân lực…

Nếu nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát chấp nhận được thì thu nhập và đời sống của người lao động sẽ ổn định và được nâng cao

– Môi trường khoa học công nghệ:

Việc hoạch định khoa học công nghệ trong ngành và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản lý trong nhà trường, trình độ của cán bộ, giảng viên, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao động, đồng thời cũng đặt ra đòi hỏi nhà trường đẩy mạnh công tác tuyển sinh đào tạo gắn với nhu cầu của doanh nghiệp

Ngoài ra các yếu tố như: Văn hoá, xã hội; các điều kiện tự nhiên, đối tượng người học cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và chất lượng nhân lực của nhà trường

– Đối tượng học sinh:

Thực tế hiện nay đối tượng này chính là khách hàng của nhà trường Chất lượng về trình độ đầu vào của sinh viên ngày càng thấp đòi hỏi nhà trường phải có đội ngũ cán bộ, giảng viên không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có tâm huyết với nghề để giảng dạy và quản lý giáo dục sinh viên trong quá trình học tập, rèn luyện tại trường

– Chính sách pháp luật:

Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của nhà trường gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ của nhà trường không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho nhà trường trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng

1.5 Kinh nghiệm về quản lý nhân lực của một số trường đại học và bài học đối với Trường Đại học Thương mại

Nghị quyết 14/2005/NQ-CP của Chính Phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 khẳng định tầm quan trọng của việc đổi mới cơ chế quản lý giáo dục đại học nhằm nâng cao chất lượng giáo dục, đào tạo theo hướng chuyển các cơ sở giáo dục đại học công lập sang hoạt động theo

cơ chế tự chủ, có pháp nhân đầy đủ, có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về đào tạo, nghiên cứu khoa học, tổ chức, nhân sự và tài chính Ngày 24/10/2014, Chính Phủ đã ban hành Nghị quyết 77/NQ-CP về thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở giáo dục đại học công lập giai đoạn 2014-2017 Nghị quyết đã đưa

ra một cơ chế tự chủ linh hoạt hơn, mở rộng phạm vi tự chủ sang các vấn đề về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức và nguồn thu

Trường Đại học Thương mại là một trong những trường thực hiện Đề án thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động đối với các cơ sở Giáo dục Đại học công lập giai đoạn 2014-2017 theo tinh thần Nghị quyết số 77/NQ-CP ngày 24 tháng 10 năm

2014 của Thủ tướng Chính phủ Những cơ hội và thách thức của giai đoạn đầu chuyển sang cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm đòi hỏi trường Đại học Thương mại phải có những thay đổi trong việc quản lý để có thể đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của giáo dục và của xã hội Vấn đề nhân lực và quản lý nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đóng một vai trò quan trọng, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của Trường Đại học Thương mại trong bối cảnh đổi mới giáo dục Vì vậy, việc nhìn

nhận để học hỏi kinh nghiệm của các trường đại học quốc tế và trong nước trong công tác quản lý nhân lực, nhất là trong điều kiện tự chủ, tự chịu trách nhiệm là hết sức cần thiết đối với Trường Đại học Thương mại

1.5.1 Kinh nghiệm của các trường đại học

1.5.1.1 Kinh nghiệm của đại học Công nghệ Nanyang Singapore

Trường Đại học Công nghệ Nanyang Singapore là trường xếp thứ 13 trong danh sách 200 trường đại học hàng đầu trên thế giới do Hệ thống tư vấn thị trường giáo dục Anh quốc (Quacquarelli, viết tắt là QS) công bố năm 2015 Có được những phát triển vượt bậc như vậy là do từ đầu năm 2006, chính phủ Singapore chấp thuận cho Đại học Quốc gia Singapore, Đại học Công nghệ Nanyang Singapore trở thành đại học tự chủ với cơ chế doanh nghiệp phi lợi nhuận

Sau khi tự chủ, Hội đồng trường trở thành bộ máy lãnh đạo cao nhất trong nhà trường, quyết định mọi chiến lược phát triển của nhà trường, trường có quyền quyết định sử dụng kinh phí, tuyển sinh, tự đưa ra tiêu chuẩn học phí, toàn quyền quyết định vấn đề nhân sự và lương thưởng trong nhà trường Hàng năm nhà trường phải có trách nhiệm báo cáo, công khai công bố tình hình phát triển của nhà trường, theo sự giám sát của Bộ giáo dục, các cơ quan ban ngành liên quan của chính phủ và sự giám sát của xã hội Năm năm lại báo cáo chi tiết tình hình phát triển với Bộ giáo dục, để Bộ giáo dục đánh giá chất lượng đào tạo

Dưới Hội đồng trường có 8 ban chuyên trách, giúp Hội đồng trường kiểm soát mọi tình hình trong nhà trường và tư vấn các quyết sách Hội đồng trường có quyền đưa ra các quyết sách, hiệu trưởng có quyền thực thi các quyết sách của Hội đồng trường, các chuyên gia có trách nhiệm tư vấn và cùng thảo luận bàn bạc các vấn đề lớn của trường Mọi người một nhiệm vụ, song đảm bảo mọi việc đều ăn khớp Các giáo sư đều tham gia quản lý trường (ví dụ như trường Đại học Công nghệ Nanyang) Hội đồng giáo sư của trường khoảng 1500 giáo sư, thành lập tháng

4 năm 2008, học tập mô hình của trường Đại học Stanford, có chức trách phản hồi, cho ý kiến về các vấn đề chuyên môn, Đứng đầu hội đồng giáo sư có Ban trị sự (gồm 50 giáo sư uy tín nhất) và Ban cố vấn (gồm 9 giáo sư)

Nhà trường có quyền tự quyết trong viêc tuyển dụng lao động, giáo viên tuyển dụng ký hợp đồng ba năm một, sau 6 năm không đạt được chức danh phó giáo sư thì nhà trường sẽ không tuyển dụng nữa, giáo viên thường xuyên được đánh giá giờ giảng bởi Hội đồng khoa học khoa và sinh viên mới được tiếp tục đứng lớp

1.5.1.2 Kinh nghiệm của đại học Kansas, Mỹ

Trong hơn 200 năm phát triển, hệ thống giáo dục của Mỹ đã tiến được những bước dài, đào tạo cho đất nước một tập thể cư dân lớn có trình độ học vấn cao, góp phần đưa Mỹ tới vị trí siêu cường Nằm ở miền Trung tây nước Mỹ, đại học Kansas được đánh giá là một trong những trường đạt chất lượng cao Xác định nguồn nhân lực ngành giáo dục rất quan trọng, đặc biệt là khi tiến hành tự chủ đại học, Trường luôn đã có những biện pháp chú trọng trong việc nâng cao quản lý chất lượng nhân lực như đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị trường học lên đến 80 tỷ USD trong đó chi trả cho lương của cán bộ nhân viên và công tác nghiên cứu khoa học là 1.8 tỷ USD Như vậy, đại học Kansas lại có chính sách nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Nhà trường là công tác đãi ngộ tốt

1.5.1.3 Kinh nghiệm của đại học Osaka, Nhật Bản

Trường Đại học Osaka là trường đại học danh tiếng của Nhật Bản, có chính sách quản lý nhân lực đạt hiệu quả cao Đây là một ngôi trường có kế hoạch phát triển nhân lực vững chắc, có tác động quan trọng đến quá trình tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao

Đại học Osaka là trường đứng đầu cả nước trong lĩnh vực quản lý nhân lực bằng nhiều chính sách khác nhau, đặc biệt là chú trọng đào tạo chuyên môn cho người lao động và chế độ đãi ngộ Cách quản lý của họ đã xây dựng được một đội ngũ nhân lực cần cù, có lòng kiên trì, bền bỉ, kỷ luật lao động nghiêm, trung thành tận tụy với công việc và gắn bó sống còn với Nhà trường

1.5.1.4 Kinh nghiệm của đại học Kinh tế TP HCM

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ chí Minh đã xây dựng đội ngũ cán bộ công chức, đặc biệt là đội ngũ giảng dạy đủ về số lượng, mạnh về trình độ, giỏi về chuyên môn cả lý thuyết và thực tế, có đủ năng lực tiếp cận với những kiến thức hiện đại, có khả năng thực hiện nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học, phù

hợp với xu hướng của các đại học tiên tiến trên thế giới, có phẩm chất và trách nhiệm của nhà giáo, gắn bó và hết lòng vì sự nghiệp giáo dục; Đảm bảo tỷ lệ giảng viên/sinh viên theo quy chuẩn Đào tạo đội ngũ kế cận có đủ đức đủ tài, đảm bảo sự

kế thừa và phát triển vững chắc để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược phát triển của trường…

- Để đạt được các mục tiêu đó có các biện pháp:

+ Củng cố và xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức có chuyên môn, nghiệp

vụ phù hợp với tiêu chuẩn ngạch bậc, chức danh đảm nhiệm Tạo thế ổn định để phát triển, thực hiện tốt các chỉ số đo lường đảm bảo đội ngũ cán bộ, giảng viên có năng lực tốt nhất, đồng thời thể hiện tính rõ rang và tính chịu trách nhiệm của từng thành viên

+ Khai thác triệt để nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngoài Thỉnh giảng, các cán bộ khoa học tham gia vào công tác giảng dạy ở trường Lập kế hoạch

sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ giảng dạy cơ hữu và thỉnh giảng Ưu tiên tuyển dụng người có học vị tiến sĩ, thạc sĩ loại xuất sắc hoặc giỏi từ nhiều nguồn để bổ sung cho đội ngũ giảng dạy Hoàn thiện quy trình tuyển dụng đội ngũ cán bộ giảng dạy và cán bộ quản lý;

+ Nâng cao năng lực cho đội ngũ giảng dạy và nghiên cứu của trường qua các dự án hợp tác quốc tế, bằng nguồn kinh phí ngân sách nhà nước, kinh phí của trường và các nguồn kinh phí khác;

+ Tích cực phát huy các nguồn tài trợ để tìm học bổng cử cán bộ giảng dạy trẻ đi học tập và nghiên cứu;

+ Nâng cao năng lực điều hành quản lý, nâng cấp trình độ nghiệp vụ đội ngũ cán bộ quản lý (tin học, ngoại ngữ, quản lý…) Lập kế hoạch và tổ chức định kỳ cho cán bộ, công chức quản lý tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý chuyên môn, nghiệp vụ; làm việc có hiệu quả và thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ sở;

+ Chủ động bố trí kinh phí và có cơ chế chính sách ưu đãi thực hiện chủ trương đào tạo, xây dựng đội ngũ Có chính sách đãi ngộ thích đáng với các cán bộ thực sự có năng lực, tâm huyết với nghề nghiệp;