BÀI GIẢNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

BÀI GIẢNG, QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ,TRONG DOANH NGHIỆP

HỌC PHẦN I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, đặc trưng vai trò chiến lược doanh nghiệp 1.1.1 gốc chiến lược khái niệm chiến lược kinh doanh “ Chiến lược” thuật nữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “ Strategos” dựng quân sự, nhà lý luận quân thời cận đại Clawzevit cho rằng: chiến lược quân nghệ thuật huy vị ưu Một xuất từ điển larous coi: chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để dành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, từ điển tiếng Việt viết: chiến lược kế hoạch đặc để dành thắng lợi hay nhiều mặt trận Như lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung coi nghệ thuật huy nhằm dành thắng lợi chiến tranh Từ thập kỹ 60, kỷ XX, chiến lược áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ “ Chiến lược kinh doanh” đời.Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược “ việc xác định mục tiêu, mục dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuổi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết dể thực mục tiêu này” Đến năm 1980, Quinn đưa định nghĩa có tính khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách chuổi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” Sau Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “ Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm dành lợi cạnh tranh cho tổ chức thong qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn nhu cầu bên hữu quan” Ngoài tiếp cận kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh kế hoạch kiểm soát sủ nguồn lực, tài sản tài nhằm mục đích nâng cao bảo đảm quyền lợi thiết yếu Kenneth Andrews người đưa ý tưởng bật sách kinh điển “ The concept of Corporate Strategy” Theo ông chiến lược mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh điểm yếu bối cảnh có hội mối đe dọa Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston kết nối khái niệm lược với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc đặt công ty vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị kinh tế cho khách hang “ Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động dể phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức Những điều khác biệt giữabạn đối thủ cạnh tranh sở cho lợi bạn” Ơng tin khơng thể tồn hai đối thủ cạnh tranh cách kinh doanh họ giống hệt Cần phải tạo khác biệt tồn Michael Porter tán đồng nhận định Henderson: “ Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuổi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” Dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh dựng theo ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp - Đưa chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Ngày nay, thuật ngữ chiến lược sử dụng phổ biến Việt Nam nhiều lĩnh vực phạm vi vĩ mô vi mô Ỏ phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh chiến lược công ty, quản trị chiến lược… xuất thuật ngữ không đơn vay chế thị trường Có thể nói, việc xây dựng thực chiến lược thật trở thành nhiệm vụ hang đầu nội dung, chức quan trọng quản trị doanh nghiệp, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Quan niệm phổ biến cho rằng: “Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh trình quản trị để tiến tới quản trị doanh nghiệp tư chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả tổ chức thực tốt đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến 1.1.2 Những đặc trưng chiến lược: Tuy có nhiều quan điểm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Các đặc trưng là: Chiến lược xác định rõ mục tiêu phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kỳ quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Tính định hướng chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển lien tục vững môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hương hoạt động doanh nghiệp dài hạn, khung hoạt động doanh nghiệp tương lai Nó mang tính định hướng thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải két hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trường điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch tính định hướng chiến lược gây Chiến lược kinh doanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực, lực cốt lõi doanh nghiệp tương lai nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để giành ưu cạnh tranh Chiến lược kinh doanh phản ánh trình lien tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao Mọi định quan trọng trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cao cấp Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thơng tin cạnh 1.1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh: Với đặc trưng nói chế thị trường việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Lịch sử kinh doanh giới chứng kiến khơng người gia nhập thương trường kinh doanh từ số vốn ỏi, họ nhanh chóng thành đạt từ thắng lợi đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ví bánh lái tàu để vượt trùng khơi trúng đích khởi doanh nghiệp Nó ví gió giúp diều bay cao lên Thực tế học thành công thất bại kinh doanh có tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu ngược lại có tỷ phú, sai lầm đường lối kinh doanh trao lai ngơi cho địch thủ thời gian ngắn Sự đóng cửa công ty làm ăn thua lỗ phát triển doanh nghiệp có hiệu sản xuất kinh doanh cao thực phụ thuộc phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh doanh nghiệp đó, đặc biệt kinh tế thị trường Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thể khía cạnh sau: (1)Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai lấy làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược chiến lược thiết lập khơng rõ rang, khơng có luận xác lam cho hoạt động doanh nghiệp phương hướng, có nhiều vấn đề nẩy sinh, thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn thấy cục mà khơng thấy vai trò chiến lược toàn hoạt động doanh nghiệp (2)Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp năm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh (3)Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển lien tục bền vững (4)Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp, đề định phù hợp với biến động thị trường Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào bồi dưỡng tạo nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn sai lầm đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược, có sai lệch xác định mục tiêu chiến lược.Cội nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào yếu tố quan trọng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh 1.2 Bản chất ý nghĩa quản trị chiến lược 1.2.1 Định nghĩa quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến lược rộng nội dung nghiên cứu phong phú thực tế vận dụng nên góc nhìn người ta lại đưa quan điểm, định nghĩa khác quản trị chiến lược Tuy cách nhìn chưa hoàn toàn đầy đủ toàn diện tổng thể, cách nhìn góp phần to lớn vào nhận thức thực công tác quản trị doanh nghiệp Dưới số định nghĩa quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức - Quản trị chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề phương cách/ cách thức thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Cuối xin giới thiệu định nghĩa quản trị chiến lược sử dụng rộng rãi khóa đào tạo sâu quản trị kinh doanh Anh, Mỹ… nhiều nhà kinh tế chấp nhận Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu dài hạn Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược trọng vào việc phối kết hợp mặt quản trị, marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin để đạt đến thành công cho doanh nghiệp 1.2.2 Ý nghĩa quản trị chiến lược Trong điều kiện biến động môi trường kinh doanh nay, hết, có điều mà cơng ty biết chắn, thay đổi Quá trình quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua song gió thương trường, vươn tới tương lai nổ lực khả chúng Đây kết nghiên cứu khoa học dựa thực tiễn kinh doanh nhiều cơng ty Nó thực sản phẩm khoa học quản lý, lẽ tổ chức xây dựng trình quản trị tốt, họ có chổ dựa để tiến lên phía trước Tuy mức độ thành cơng phụ thuộc vào lực triển khai, đề cập phần áp dụng chiến lược, thể nghệ thuật quản trị Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm công ty theo dõi cách liên tục kiện xảy ngồi cơng ty xu hướng để đề thay đổi kịp thời Cả số lượng mức độ thay đổi tác động mạnh đến công ty tăng lên nhanh chóng thời gian vừa qua Để tồn tại, tất tổ chức bắt buộc phải có khả thay đổi thích ứng với biến động Quá trình quản trị chiến lược xây dựng nhằm mục tiêu giúp cơng ty tập trung thích ứng cách tốt với thay đổi dài hạn Có tăng lên đáng kể lượng số công ty tổ chức áp dụng quản trị chiến lược để tạo định hiệu quả, Tuy vậy, có quản trị chiến lược khơng có nghĩa chắn có thành cơng Nó đem lại rối lạo phận chức tổ chức lộn xộn Đối với tâp đoàn Rockwell, tập đồn cung ứng Gas Columbia, cơng ty Ogden, quản trị chiến lược đêm lại cho họ thành công to lớn Nhà kinh tế học tiếng người Mỹ, tới phát lợi ích quản trị chiến lược đem lại cho công ty IBM sau: “ Tôi bị nói chuyện với ngài tổng giám đốc John Akers công ty IBM Sauk hi nghiên cứu rõ hệ thống quản trị chiến lược tinh vi hiệu công ty, hiểu rằng, IBM họ cho quản trị chiến lược không kế hoạch, cách thức họ giao tiếp với nhau.Và quản trị chiến lược trở nên quan trọng lẽ sinh thơng tin giúp cho bạn giao tiếp” Chính nhờ phát triển hệ thống quản trị chiến lược công ty họ có hiểu biết vậy, nhờ IBM vượt trội lên, trở thành người khổng lồ cung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ thiết bị thong tin giới Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình; cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng mơi trường hoạt động vận dụng hết khả để kiểm sốt mơi trường, vượt khỏi thiên kiến Vì lẽ đó, hầu hết người điều hành doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc đến ban giám đốc nhiều tổ chức kinh doanh hoạt động phi lợi nhuận điều phát nhận thức quản trị chiến lược Về lịch sự, ý nghĩa quản trị chiến lược giúp đỡ cho tổ chức tạo chiến lược tốt thong qua việc vận dụng cách hơn, hợp lý tiếp cận tốt lụa chọn chiến lược Tuy nhiên, nghiên cứu gần đầy đóng góp quản trị chiến lược vào trình thực quan trọng nhiều so với đóng góp việc định hay văn đơn lẻ Quản trị chiến lược tạo cho người nhận thức quan trọng Mục tiêu chủ yếu trình đạt thấu hiểu cam kết thực ban giám đốc đội ngũ người lao động Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng mà quản trị chiến lược đem lại thấu hiểu thấu đáo, kế cam kết thực Một người doanh nghiệp hiểu doanh nghiệp làm lại vậy, họ cảm thấy phần doanh nghiệp Họ cam kết ủng hộ Người lao động ban giám đốc trở nên động lạ thường họ hiểu, ủng hộ những, sứ mệnh, mục tiêu; chiến lược doanh nghiệp giúp cho người tăng them sức lực nhờ họ phát huy hết phẩm chất lực cá nhân mjnh, đón góp cho phát triển doanh nghiệp Ngày nhiều tổ chức tập trung vào q trình quản trị chiến lược nhận cần thiết phải có tham gia cấp quản trị bên người làm công Kế hoạc nhân lập từ bên thay kês hoạch nhân giám đốc phận Hoạt động khơng gói gọn suy ngĩ đơn vị ban giám đốc hay giấy tờ mà trở thành suy nghĩ nhà quản trị Thông qua đóng góp q trình bày, nhà quản trị từ cấp trở thành người chủ thực chiến lược Sự đồng sở hữu chiến lược chìa khóa cho thành cơng doanh nghiệp Lợi ích quản trị chiến lược đem lại mà chia làm hai loại: lợi ích tính thành tiền lợi ích khơng tính thành tiền Lợi ích thành tiền Những nghiên cứu gần công ty sử dụng nguyên tắc chiến lược thành công nhiều so với tổ chức khơng áp dụng Một điều tra kéo dài năm 101 công ty bán lẻ, dịch vụ sản xuất cho kết luận công ty áp dụng chiến lược có tăng lên đáng kể doanh số, lợi nhuận doanh số so với doanh nghiệp khơng có hệ thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược Một nghiên cứu lại cho thấy 80% thành công đạt công ty nhờ điều chỉnh định hướng quản trị chiến lược Trong nghiên cứu hai ơng Cook Ferris ghi lại hoạt động thực tế, hiệu công ty phản ứng linh hoạt chiến lược tập trung vào công ty dài hạn Chính việc vận dụng chiến lược đem lại cho cơng ti thành cơng lớn hơn,có tầm nhìn xa tương lai,đó việc đốn trước xu hướng không đơn việc xảy ngắn hạn;nó giúp cho công ti thực tốt mục tiêu ngắn hạn.Và thành thu dễ nhận thấy số doanh thu lợi nhuận,thị phần mức độ gia tăng giá trị cổ phiếu cơng ti thị trường chứng khốn Lợi ích khơng thành tiền Những số,những thành tựu thu mặt tài khơng phải tất thu từ việc áp dụng quản trị chiến lược cách hiệu Những lợi ích thu lợi ích vơ hình,khơng đo tiền,nhưng vơ quan trọng mang tính chất sống với cơng ti nhạy cảm thay đổi môi trường,sự am hiểu chiến lược đối thủ cạnh tranh,nâng cao suất lao động ,làm giảm bớt e ngại thay đổi,hiểu rõ thực đãi ngộ quản trị chiến lược nâng cao khả ngăn chặng nguy doanh nghiệp lẽ khuyến khích trao đổi giũa nhà lý phận, cấp chức Sự trao đổi giúp cho người ý thức mục tiêu công ty, chia mục tiêu cần đạt tới tổ chức, trao quyền cho người việc phát triển sản phẩm dịch vụ, đồng thời ghi nhận đống góp hộ Sự thức tỉnh người lao động đem lại thành không ngờ, suất lao động tăng tới 200% theo số liệu điều tra Tom Peter Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, người quản lý nhân viên có cách nhìn dài hạn hướng thiện hơn, làm sống lại niềm tin chiến lược áp dụng cần thiết phải có sửa đổi Q trình quản trị chiến lược cung cấp sở cho việc vạch lý giải nhu cầu cần có thay đổi cho ban giám đơc người cơng ty Nó giúp cho họ nhìn nhận thay đổi hội mối đe dọa Quản trị chiến lược đem lại cho lợi ích sau: - Giúp nhận dạng, xếp ưu tiên tận dụng hội - Đưa cách nhìn thực tế khó khăn cơng tác quản trị - Đưa đề cương cho việc phát triển đồng hoạt động điều khiển - Làm tối thiểu hóa rủi ro - Giúp cho định chủ chốt phục vụ tốt cho việc đưa mục tiêu - Giúp phân bboos tốt thời gian nguồn lực cho hội xác định - Cho phép giảm thời gian nguồn lực cần thiết để sũa đổi lỗi lầm định định thời điểm - Tạo khung sườn cho mối quan hệ cá nhân nội công ty - Giúp kết hợp hành vi đơn lẽ thành mpootj nổ lực chung - Cung cấp sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân - Đêm lại khuyến khích cho suy nghĩ tiến - Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó nhiệt tình việc xử lý vấn đề hội - Khuyến khích thái độ tochs cực với thay đổi - Đem lại mức kỷ luật thức cơng tác quản trị cơng ty 1.2.3 Các mơ hình chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược thường nghiên cứu sử dụng thơng qua mơ hình Mỗi mơ hình biểu diễn loạt trình khác biệt Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược F.David Thực đánh giá bên ngoài, hội thách thức Nêu nhiệm vụ tại, mục tiêu chiến lược Đặt mục tiêu dài hạn Xem xét lại nhiệm vụ công ty Thực đánh giá bên trong, điểm mạnh, điểm yếu Đặt mục tiêu thường niên Phân bố nguồn lực Lựa chọn chiến lược để đuổi theo Đo lường đánh giá mức độ thực Chính sách phận Mơ hình quản trị chiến lược F.David chấp nhận rộng rãi trình bày sơ đồ số 1.1 Mơ hình khơng đảm bảo cho hình thành cơng cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Mô hình thể mối quan hệ cơng việc trình quản trị chiến lược Vạch nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược công ty bước khởi đầu logic cần thiết quản trị chiến lược, lẽ vị trí tình trạng cơng ty ngăn khơng thể áp dụng số chiến lược, mà chí ngăn cản loạt công việc Mỗi tổ chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược nó, cho dù chúng xây dựng, viết thông tin 10 địa bị chiếm lĩnh giầy da Trung Quốc, thị trường chưa kịp khai phá Biti’s khơng bị ảnh hưởng nhiều có thành đó, trước hết nhờ cơng ty trọng đầu tư xây dựng thương hiệu phát triển hệ thống phân phối rộng khắp vùng miền không Việt Nam mà thị trường quốc tế Đưa thương hiệu Biti’s trở thành thương hiệu hàng tiêu dùng Việt Nam biết đến nhiều thị trường nội địa Thị trường bán lẻ việt Nam nhà đầu tư giới đánh giá cao, chắn, nhập WTO, việc phải cạnh tranh gắt gao lĩnh vực không tránh khỏi Đứng trước thách thức đó, Biti’s xây dựng phát triển tồn diện, chũ trọng nâng cao thương hiệu Biti’s lĩnh vực da giầy Tiếp tục đẩy mạnh công tác tiếp thị thị trường nước, đặc biệt khai thác triệt để hội phát triển kinh doanh taị thị trường lân cận việt nam khu vực Đông nam á, châu trọng thị trường trung quốc Campuchia nhằm nâng cao tỉ trọng xuất mang thương hiệu Biti’s đạt 50% năm 2010 Đặc biệt với việc nâng cấp hệ thống phân phối có Biti’s cách xây dựng Trung Tâm Tiếp Thị kinh doanh toàn quốc, công ty tiếp tục gia sức cạnh tranh thương hiệu Việt nam thức hội nhập khu vực giới Ơng Đặng Xn Thơ phó phòng kinh doanh tiếp thị Biti’s miền bắc cho biết “ nay, trọng nâng cao thương hiệu Biti’s thị trường nội địa với xây dựng trung tâm giới thiệu tiếp thị sản phẩm Biti’s thành phố lớn toàn quốc Khách hàng đến với trung tâm không tiếp cận với mẫu mã Biti’s mà nhận phục vụ tốt chuyên nghiệp Đặc biệt, dịch vụ chăn sóc khách hàng chương trình khuyến mãi, tư vấn hỗ trợ khách hàng thực tới tận khách hàng Biti’s Biti’s hướng tới việc đầu tư xây dựng trung tâm phân phối theo hướng chuyên nghiệp cao cấp hơn” Các trung tâm tiếp thị kinh doanh Biti’s xây dựng theo form chung toàn quốc, nhằm hướng tới việc nâng cao tính chuyên nghiệp phân phối sản phẩm công ty Đặc biệt, với việc nâng cao nhận biết tình cảm người tiêu dùng, Biti’s gián tiếp hỗ trợ đại lý khâu tiêu thụ sản phẩm mặt khác giúp khách hàng nhận chế độ chăm sóc tốt Không dừng lại việc sản xuất kinh doanh giày dép, Biti’s mở rộng hướng đầu tư sang nhiều lĩnh vực khác theo hướng phát triển thành lập đoàn đa ngành Và trước mắt hoạt động xúc tiến đầu tư, thương mại, xây dựng, kinh doanh địa ốc Một trung tâm thương mại cửa biti’s đầu tư với kinh phí 10 664 triệu USD mọc lên Lào Cai Tiếp tục mở rộng đầu tư 30 Đồi gái Sa Pa, 4,2 khu thương mại Kim Thành, 2ha khu dân cư tỉnh Lào Cai với tổng số vốn đầu tư giai đoạn dự kiến khoảng 20 triệu USD Triển khai đầu tư giai đoạn xây dựng trung tâm thương mại Biti’s miền Bắc( Hà Tây) với số vốn 10 triệu USD, quy mô 20 tầng… Biti’s triển khai đầu tư dự án khu thương mại- dân cư tầng Long Thành (Đồng Nai ) với diện tích 80000 m2, vốn đầu tư 250 tỷ; đồng thời đầu tư 300 tỷ đồng xây dựng khu dân cư Bình Chánh cho người có thu nhập thấp với diện tích 18000 m2… Gần Biti’s mở rộng hoạt động việc hợp tác với Trung Quốc hình thành liên doanh chuyên thiết kế xây dựng Hiện (2006) Biti’s có 9000 lao động tiếp tục mở rộng hoạt động theo hướng kinh doanh đa nghành nghề Mở rộng hoạt động sản xuất đa nghành nghề, Biti’s khẳng định họ khơng mạnh giày dép Hãy: Nêu phân tích chiến lược mà Biti’s áp dụng? điều làm nên thành cơng cho thương hiệu Biti’s lĩnh vực giầy dép? bạn có nhận thấy điều “khơng ổn” lĩnh vực trở lên phát triển hay không? với thực trạng phát triển tại, để thành công Biti’s cần trọng vấn đề gì? Tình TẬP ĐOÀN VẬN TẢI MAI LINH Ước mơ vươn xa thị trường quốc tế Là lĩnh vực chủ lực ngành nghề kinh doanh tập đoàn Mai Linh (MLG) gồm du lịch, đào tạo, thương mại, Tài chính, Xây dựng, Vệ sỹ, Cơng nghệ thơng tin , Kinh doanh vận tải MLG không khẳng định vị dẫn đầu nghành vận tải Việt Nam mà ước mơ vươn xa thị trường quốc tế Kinh doanh vận tải Mai Linh có phương thức chủ yếu: Taxi, tốc hành đường dài ( Mai Linh Express) xe cho thuê Trong taxi trọng điểm kinh doanh vận tải với số lượng 5000 xe, trải dài 52 tỉnh thành nước Hệ thống Mai Linh Express 500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa tuyến liên vận quốc tế Thành Phố Hồ Chí Minh – Phnompenh – TP.HCM, khởi hành 16 chuyến ngày x echo thuê mạnh Mai Linh với gần 300 xe đời phục vụ cho khách du lịch, người nước làm 665 việc Việt Nam… tồn dòng xe Mai Linh dòng xe chất lượng cao Mercedes, Luxux, BMV, Toyota Camry, Toyoto landcruise, Ford, Huyndai… Vị dẫn đầu mục tiêu mà MLG hướng tới hoạt động kinh doanh vận tải Trong định hướng phát triển đến năm 2012, Mai Linh không dừng quy mô doanh nghiệp có số lượng xe taxi nhiều Việt Nam mà tiếp tục phát triển hệ thống taxi lên đến số 10000 xe Mai linh tiếp tục thay dòng xe đầu tư tập chung vào dòng xe có thương hiệu tiếng giới Toyota, Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai… Cũng định hướng phát triển này, đến năm 2010 dịch vụ taxi Mai Linh phủ kín 64 tỉnh thành nước, Mai Linh đưa vào sử dụng dịch vụ taxi Mai Linh Việt Nam với số điện thoai 1900 8989, sử dụng chung toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu cần bấm gọi số điện thoại để phục vụ Cùng với taxi , vận tải tốc hành đường dài mở rộng tới tất nơi nước, khách hàng muốn đặt vé, giữ chỗ cần gọi 19008686 Đây chương trình hành động nghành vận tải Mai Linh, Nối tất mạng lưới xe liên tỉnh lại với tạo lên hình ảnh Mai Linh có mặt toàn quốc Các tuyến liên vận quốc tế mục tiêu chặng đường phát triển tới Mai Linh Ngày 25/3 vừa qua, Tập đoàn Mai Linh lãnh đạo thành phố Xiêm Riệp ( Campuchia) trao giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách taxi Như vậy, Mai Linh Express hoạt động tuyến Xiêm Riệp – Phnompenh – TP.HCM ngược lại, việc MLG cấp giấy phép đầu tư kinh doanh vận chuyển hành khách xe taxi Xiêm Riệp lần đánh dấu vươn xa tập đồn Mai Linh Khơng dừng lại đó, Mai Linh dự định tiếp tục mở tuyến liên vận quốc tế qua Lào, Trung quốc vươn tới thị tường khác thị trường Châu Á, mang thương hiệu Mai Linh niềm tự hào Việt Nam cạnh tranh thị trường quốc tế Mở đầu tháng 4/2008 với hàng loạt dự án mới, Tập đoàn Mai Linh ( Mã cổ phiếu MLG) dần khẳng định vị khơng thị trường nước mà thị trường quốc tế, đặc biệt thị trường Lào Cụ thể tuần đầu tháng 4/2008 , Tập đoàn nhận giấy phép thành lập công ty Mai linh Champasak chuyên vận chuyển hành khách taxi, xe khách theo tuyến nội địa Lào quốc tế, vận chuyển hành khách du lịch nội địa quốc tế Trước tập đồn Mai Linh nhận giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách xe taxi Siêm Reap ( Campuchia), với số vốn 300 triệu đồng khiêm tốn đội ngũ cán nhân viên 25 người ỏi, song Mai Linh 666 bước tiến tới mơ hình tập đồn hoạt động đa nghành Ngài lĩnh vực liên quan đến ngành nghề vận tải hành khách, tập đồn Mai Linh kết hợp với cơng ty Khăm Tịnh khảo sát lập dự án thủy điện Atopư ( Lào) Hiện Mai Linh có khoảng đối tác đầu tư tổ chức bao gồm: REE, Investco, Vina Capital, Arisaig Asian Fund, Phiem Aizawa Trút Vina Securities với 3000 nhà đàu tư cá nhân Hãy: theo bạn Tập đồn Mai Linh có thực thành công ước mơ vươn thị trường quốc tế không sao? Hãy phân tích mạnh lợi Mai Linh kinh doanh Dịch vụ vận tải Tình 10 DỆT LONG AN – CON VOI ĐẦU ĐÀN GỤC NGÃ Sai lầm chiến lược thiếu đoán trước hội thị trường Báo người lao động số thứ 16/07/2004 Với 1000 công nhân, công ty Dệt Long An quan tâm đến thương hiệu này, ngày 15/07/2004 ngày buồn: sau 29 năm hoạt động, công ty buộc phải đóng cửa khơng trụ bão chế thị trường Bắt đầu từ trì trệ đội ngũ lãnh đạo, thiếu nhạy bén nắm bắt thời dẫn đến thua lỗ kéo dài, đời sống người lao động xa sút, “Cái chết” cánh chim đầu đàn ngành dệt may nước lên trấn động định Tuy vậy, với nhiều chuyên gia, cú ngã báo trước dấu hiệu đáng mừng để làm lại, thức tỉnh cần thiết nhà quản lý, hoạch định sách Sáng 17/07, đến công ty Dệt Long An lúc Ban giám đốc (BGĐ) triển khai định UBND tỉnh Long An việc đóng cửa tiến hành giải thể Bầu khơng khí thật ảm đạm Rất nhiều cán bộ, cơng nhân bật khóc Thời vàng son ngắn ngủi Tiếp xúc với chúng tôi, ông Huỳnh Văn Khánh, Tổng giám đốc công ty Dệt Long An thở dài: “thế voi đầu đàn kinh tỉnh nhà chết rồi!” ơng giải thích: Trong thời kỳ đầu đổi mới, Tỉnh ủy UBND tỉnh Long An sức xây dựng mơ hình kinh tế mạnh tượng trưng cho voi sung sức thương trường nước Dệt long An xem voi đầu đàn số Đến thập niên 40 kỷ trước, voi kinh tế tỉnh biến thể khơng voi tính cạnh tranh khốc liệt chế thị trường Lúc giờ, tỉnh tập chung toàn lực cho voi đầu đàn, lấy làm niềm tự hào địa phương Nhờ vậy, Dệt Long An có bước đột phá táo bạo 667 đem lại thành công vượt mong đợi người dân tỉnh nhà Bước đột phá mang tính định mạnh dạn nước ngồi mua cơng nghệ theo phương thức trả chậm Chỉ thời gian ngắn, Dệt Long An tung thị trường sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt có nước khơng dừng lại sản phẩm tốt, Dệt Long An cho đời xí nghiệp nhuộm dây chuyền sản xuất đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây tiếng vang lớn nghành dệt nước, vừa đem cho tỉnh khoản siêu lợi nhuận, gần tất sản phẩm dệt từ nơi khác đưa gia công, tô điểm màu sắc Cuối năm 1987 theo nghị định 217 phủ, lãnh đạo tỉnh an tâm giao toàn quyền tự chủ cho giám đốc cơng ty Có thể nói giai đoạn công tác quản lý gần bị buông lỏng Lẽ BGĐ tự chứng minh lực việc đưa doanh nghiệp tiến lên tầm cao mới, đằng số người lại bộc lộ tự mãn trước đạt Nội BGĐ đồn kết nghiêm trọng, giám đốc tự ý mua sắm trang thiết bị mà không cần gnhe ý kiến phản biện mang tính xây dựng Từ , Dệt Long An thường xuyên mua sắm trang thiết bị đắt nhiều so với giá thực có có giá chừng 1.3 triệu USD, Dệt Long An phải nhập đội giá lên 2,7 triệu USD, Ngồi người ta phải mua trang thiết bị phát huy tác dụng với tổng trị giá lên đến 40 tỷ đồng, khoản tiền không so với thời giá nửa cuối thập niên 80 Tình trạng lãng phí, tự mãn nội BGĐ Dệt Long An kéo dài đến năm 1995 kết thúc việc UBND tỉnh ủy nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc thay ông Nguyễn Văn Dánh Thiếu chiến lược cạnh tranh, sản phẩm làm không bán Ngay nhận chức, ông Khánh phải đương đầu với thử thách lớn Đó việc đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm Dệt Long An trước đứng thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán kỹ thuật chủ chốt Ngoài cán kỹ thuật, nhiều công nhân trẻ lành nghề Dệt Long An dứt áo Tình buộc ông khánh phải điều hành vừa sản xuất vừa đào tạo đội ngũ kỹ thuật Nhờ kiên nhẫn đoàn kết đội ngũ công nhân cựu trào, ông Khánh vượt qua khó khăn, ổn định sản xuất Đến năm 2000, Dệt Long An toán xong nợ nần nước Vừa ổn định sản xuất ơng khánh có định trở sở Cơng nghiệp lẽ sau khỏi khó khăn, Dệt Long An phải củng cố nội lực, đề chiến lược phát triển mới, chiến lược cạnh tranh có hiệu Nhưng thực tế Dệt Long An luẩn quẩn bên cũ, thiếu hẳn sản phẩm mang tính cạnh 668 tranh đáp ứng thị hiếu người tiêu dung Cái thiếu mang tính định Dêt Long An không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với sản phẩm loại nước, khâu tiếp cận thị trường, quảng bá thương hiệu không trọng Hậu sản phẩm làm không bán dù năm vải Dệt Long An cấp giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao Sản phẩm không tiêu thụ, đời sống người lao động giảm sút lẽ đương nhiên Từ 1500 công nhân công ty buộc phải giảm xuống 930, lương trả cầm chừng Công ty rơi vào khủng hoảng BGĐ lại lục đục xoay quanh quan điểm bán hay giữ lại Dệt Long An để củng cố Từ năm 2000 trở lại đây, Dệt Long An khơng Đánh hội sát nhập dẫn đến đóng cửa Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa hướng vực dậy doanh nghiệp gồm: sát nhập với tổng công ty Dệt May Việt Nam tiến hành cổ phần hóa, xếp lại gọn nhẹ có sức cạnh tranh cao Ở chừng mực đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7/2003 Quay lại lúc này, ông Khánh thấy khơng thể tiến hành cổ phần hóa cơng ty khơng vốn để làm việc Còn cơng nhân q khó khăn nên khơng mặn mà, vấn đề lại xúc tiến việc sát nhập vào vinatex Về việc này, Bộ công nghiệp ủng hộ, Vinatex đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải nợ nần gần 100 tỷ đồng Các ngân hang thương mại cho công ty vay trước đồng ý khoanh nợ với điều kiện UBND tỉnh định tiếp tục củng cố phát triển công ty dệt Rất tiếc hội sát nhập để hoạt động bị bỏ qua tỉnh không chịu thỏa mãn điều kiện bên có liên quan đặt Cuối ngày 7/7/2004, ông Huỳnh Văn Khánh buộc phải làm văn đề nghị UBND tỉnh Long An định đóng cửa tiến hành giải thể bán cơng ty Ơng Khánh cho để hội đáng tiếc, sát nhập xu tất yếu thời đại Công ty dệt Khánh Hòa khơng bị giải thể nhờ sát nhập vào vinatex Ngay nhà máy thuốc Long An không sát nhập vào tổng công ty thuốc Việt Nam khơng thể tồn phát triển hơm Những cơng nhân cựu trào cho hậu quan điểm bán công ty Dệt Long An chiếm ưu Ông Phạm Văn Phòng, cơng nhân kỹ thuật, làm việc suốt 29 năm qua nhận định: “ có chiến lược cạnh tranh tốt Dệt Long An khoog có ngày cáo chung hơm Nói rõ hơn, bước vào cơng đổi kinh tế, Dệt Long An có đủ điều kiện để cạnh tranh cả” nhiều cơng nhân bám trụ 669 khác, ơng Phòng người ủng hộ tích cực việc sát nhập vào Vinatex, cơng nhân khơng thất nghiệp Dệt Long An, thịnh suy  Thành lập năm 1975 hình thức liên doanh với tư nhân, có khoảng 600 cơng nhân Tiền than nhà máy dệt Hồng Anh  Năm 1980 chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh  Năm 1983 đến 1993 thời hồng kim có gần 2000 cơng nhân  Nộp ngân sách bình qn tỷ/ năm  Năm 1994-1995 thời kỳ trì trệ  Năm 1995-2000: thời kỳ củng cố ổn định sản xuất, cơng nhân 1500 người  Năm 2000- 2004: thời kỳ suy thối, cơng nhân 930 người  Kể từ ngày 16/7, công ty bước vào kiểm kê để bán đấu giá, tổng tài sản ước 200 tỷ đồng Có cơng ty dệt Thái Tuấn TPHCM nộp đơn xin đấu giá “Ngủ quên …đỉnh Top!” Dệt Long An (DLA) thức đóng cửa ngày 15/07/2004 sau 29 năm hoạt động 10 năm trước DLA xem “ anh cả” ngành dệt, đứng “đỉnh top” nước mặt hang vải dân dụng với sản phẩm đặc trưng vải kate Lúc đó, nói đến vải kate người dân từ nam chí bắc biết “ kate Long An” “ đẹp tuyệt vời so với vải tám, vải calico thời tem phiếu” doanh nghiệp sản xuất may mặc nhớ lại Sự tuột dốc DLA, theo cán lâu năm sở công nghiệp tỉnh Long An, băt nguồn từ yếu chiến lược thị trường sản phẩm Ông dẫn chứng giai đoạn bao cấp bắt đầu đổi mới, DLA có bước phát triển tốt mạnh dạn sản xuất mặt hang thị trường người tiêu dung ưa chuộng vải quần tây, gấm, phi bong… Nhưng đến giai đoạn phải liệt đổi (1997-2000) cơng ty lại thiếu chiến lược mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư rõ thiếu đa dạng sản phẩm Hệ thồng phân phối DLA thời ký “huy hoàng” lại tập chung cung ứng cho đầu mối Trong thời gian dài, toàn đầu sản phẩm DLA đầu mối nắm giữ, tiêu thụ lại đầu mối đầu tư nhập sợi, đem đến DLA dệt thành vải, tung hàng thị trường Và tư thương trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất mặt hàng loại có chất lượng tốt DLA thí kinh doanh DLA chới với 670 Đầu không còn, đội ngũ tiếp thị lẫn bán hàng chưa thành thạo, khơng có kinh nghiệm Chất lượng sản phẩm ngày xuống dốc phần khơng có đầu tư mới, p-hần cán kỹ thuật “giũ áo” hiệu kinh doanh công ty giảm sút, khách hàng cũ giảm dần, khách hàng khơng kiếm mặt hàng khơng đa dạng… Sau năm liên tiếp lỗ lãi DLA có ý định tổng cơng ty dệt may VN ( Vinatex) tìm hỗ trợ hợp tác khơng xong vì… “sản phẩm DLA làm, cúng nhận thấy cạnh tranh lại với khối doanh nghiệp tư nhân lẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước nên đành bất lực”, quan chức vinatex nới Quyết định đóng cưa DLA tỉnh Long An định đứng đắn Đầu tầu DLA khơng lao xuống vực thẳm mà kéo theo nhiều vấn đề nan giải tháng đầu năm 2004, bình quân tháng DLA lỗ tỷ đồng số tổng lỗ khoảng 130 tỷ đồng Sẽ dệt Long An khác? “ Cái chết” DLA cảnh báo tuyệt vời cho doanh nghiệp nghành dệt khác! lãnh đạo đầu nghành Vinatex cho dịp cần thiết để công nghiệp cần phải xem xét, đồng thời tạo chế phù hợp cho doanh nghiệp khác lại nhà nước ( kể trung ương hay địa phương) muốn doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh thời gian tới “Nếu có thể, cần thị trường hóa chế quản lý lẫn cán điều hành Đây cách tốt để không xảy chết khác tương tự” Theo lãnh đạo Vinatex, biện pháp ngăn chặn “ chết” diễn số doanh nghiệp nghành dệt khác thường xuyên đánh giá quản lý lực quản lý cán bộ, tìm điểm yếu, điểm mạnh để “ bốc thuốc” kịp thời có triệu chứng đổ bệnh Ngay DLA , hầu kiến dồng tình cơng tác tổ chức củng cố kịp thời chắn khơng có chết đáng tiếc xảy Vì lẽ đó, năm gần đây, Vinatex thay gần 10 giám đốc cho công ty thành viên Một quan chức làm hội đồng quản trị vinatex thẳng thắn thừa nhận “ người cầm đầu doanh nghiệp quan trọng việc để doanh nghiệp tồn hay phát triển” Kinh nghiệm mà Vinatex tiến hành nhận thấy thân giám đốc quản lý doanh nghiệp thành viên xảy tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên u cầu tìm cách khắc phục khơng khắc phục thay 671 Một công cụ quản lý hữu hiệu, theo ông này, “phải kiên cổ phần hóa” (CPH) Doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dệt lại cần CPH hết khơng thể đản đương hết khối lượng công việc khổng lồ từ khâu dệt, nhuộm đến xử lý vải, hoàn tất… Để hơm tên DLA thức vào dĩ vãng xót xa cho bao cơng sức vun đắp thương hiệu DLA Theo ông Bùi Xuân Khu, thứ trưởng cơng nghiệp , qua việc nói trên, cơng tác kiểm tra giám sát công việc quan trọng “ đơn vị chủ quản DLA nhìn vấn đề DLA quản lý, nhanh chóng thay người lãnh đạo việc khơng đổ bể bây giờ” Ông Khu cho biết thêm mặt quản lý ngành, Bộ Công nghiệp hoạch định định hướng phát triển nghành dệt may, sau cụ thể hóa chiến lược hỗ trợ, “ trách nhiệm quản lý DLA thuộc tỉnh Long An”, Chính vậy, ngồi ngun nhân khách quan khó khăn nghành dệt nhuộm vài năm gần đây, ông Khu cho “ phát lỗ hổng giải chưa triệt để tỉnh Long An phát DLA đổ bệnh” nguyên nhân quan trọng Cái chết DLA không cảnh báo riêng cho tỉnh Long An mà cho nghành dệt may Việt Nam lẫn Bộ Công nghiệp công tác quản lý lẫn quy hoạch ngành Đây dịp cần thiết để đặc biệt lưu ý doanh nghiệp nhà nước thời ca ngợi, có dấu hiệu ngấp nghé bên bờ vực Câu hỏi thảo luận Hãy phân tích sai lầm chiến lược cửa DLA? Phân tích yếu tố thành cơng DLA thời kỳ hưng thịnh nhất? Hãy rút học cho doanh nghiệp quản lý nghành? Tình 11 Công ty Heublein Công ty Heublein chuyên sản xuất rượu, có loại rượu mang nhãn hiệu S Đó loại hàng đầu dòng Vodka tiếng, chiếm đến 23% thị phần thị trường rượu nước Mỹ Rượu S bán với giá 10 USD chai công 672 việc kinh doanh hãng tiến triển Cho đến đầu năm 1960, nhãn hiệu S bị cơng loại rượu có tên W hang khác tung nhằm cạnh tranh với Heublein Hãng sản xuất tự nhận rượu W có chất lượng khơng thua rượu S Hãng niêm yết với giá bán chưa đến 10 USD chai W., loại chai có dung tích với S Cơng ty Heublein làm để thắng lợi cạnh tranh giữ thị phần mình? Trong cương vị giám đốc thị trường Heublein phải ứng xử nào? Cách dễ khơng phải làm để mặc cho W, tự tung tự tác thị trường Người tiêu dùng định số phận nó, yên tâm tên tuổi hàng nhãn rượu S tồn bền vững thời gian Hơn nữa, 23% thị phần thị trường rượu mà hang giành lớn đến mức thâm nhập W, hang “sinh sau đẻ muộn” không đáng kể Đương nhiên, với cương vị giám đốc thị trường, cần nhớ bắt đầu cách trôi chảy đạt thành cơng định có xu hướng khơng dừng lại Nó tìm cách phát triển thời gian để thử thách điều khơng q lâu người ta thấy vài chục năm trước Bởi cần phải có biện pháp ngăn chặn, đối phó lấn lướt đối thủ từ đầu trước đối thủ có đủ vị sức mạnh để cạnh tranh chiến thắng bước Cách tồn tốt phải chiến thắng để phát triển thỏa hiệp hay tự lòng với Câu hỏi thảo luận: Theo bạn cơng ty Heublein cần phải làm để giành chiến thắng tình giữu thị phần mình? Định hướng chiến lược công ty Heublein nào? Tình 12 Cơng ty BT Cơng ty BT công ty sản xuất mặt hàng tiêu dùng dép xốp từ nguyên vật liệu PVA Hiện sản phẩm công ty chiếm lĩnh phần lớn thị trườn nội địa, cơng ty có uy tín với khách hàng ngồi nước Trong hoạt động sản xuất, cơng ty đưa nhiều mẫu mã đẹp hợp thị hiếu, chất lượng tốt đảm bảo thời hạn giao hàng Năng lực công ty sản xuất 300.000 đơi/ tháng Trong xuất chiếm 30% Với phát triển ngày mạnh Công ty cói kế hoạch nhập dàn máy để mở rộng sản xuất nhằm đưa sản lượng tăng gấp đôi tại, theo dự kiến dàn máy đưa vào sản xuất thử sớm 5/2007 673 Vào đầu q I năm 2007 cơng ty có đủ hợp đồng sản xuất theo sản xuất 600.000 đôi cho thị trường nội địa Vào đầu năm khách hàng Đông Âu đến ký hợp đồng sản xuất 200.000 đôi phải giao hàng quý I năm nay, đợt hàng đầu đạt yêu cầu tiếp tục ký kết với số lượng lớn thường xuyên tương lai Điều làm cho BGĐ cơng ty BT khó sử vì: * Theo ý kiến phận kế hoạch, việc nhận hợp đồng lớn khó khăn khâu chuẩn bị sản xuất, lực công ty không đáp ứng chen vào sản xuất số lượng sản phẩm lớn * Bộ phận tiếp thị lại lưu ý thị trường rộng lớn, đáp ứng hợp đồng này, cơng ty có khả tạo nguồn ngoại tệ lớn để nhập móc thiết bị tăng lực, phạm vi hoạt động công ty Đây chiến lược lâu dài hội tốt bỏ qua * Bộ phận tài vụ sau cân đối báo cáo công ty sản xuất cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương hoạt động khác công ty Nếu nhận hợp đồng phải cắt bỏ phần kế hoạch làm hàng cho thị trường nội địa phải bồi thường thiệt hại cho bên ksy kết hợp đồng Số tiền bồi thường với số lời mà công ty đạt nhận hợp đồng khách hàng Ông giám đốc phải định vấn đề Theo ban giám đốc nên nhận hay không nên nhận hợp đồng này? Vì sao? Nếu nhận hợp đồng có giải pháp để giảm thiểu tối đa thiệt hại có? CÁC BÀI TẬP THỰC HÀNH Bài tập Công ty Việt Hưng Công ty Việt Hưng có ba đơn vị trực thuộc cơng ty Điện cơ, cơng ty Cơ khí cơng ty chế tạo mẫu Khi bắt đầu xây dựng công ty phải đứng trước thách thức 20 đối thủ cạnh tranh thị trường Nhưng lãnh đạo công nhân công ty với tâm cần cù thời gian ngắn bước vào sản xuất ổn định đảm bảo sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp tạo uy tín thị trường 674 Sau thời gian phát triển, tạo vị ổn định thị trường, cạnh tranh diễn khốc liệt Để đảm bảo phát triển liên tục công ty, ông Vĩnh – giám đốc công ty nhận thấy cần phải có chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty ông ông đề xuất chiến lược sau: - Công ty Điện với sản phẩm chủ yếu sản xuất động điện Đây đơn vị có doanh thu lớn có hướng phát triển tốt theo ông đầu tư mạnh cho công ty để tạo chỗ dựa vững cho phát triển cơng ty tương lai - Cơng ty Cơ khí, với sản phẩm chủ yếu gia công cho đơn vị chế tạo lớn, công việc ổn định phải cạnh tranh với 22 đối thủ đối thủ chọn cho loại hàng gia cơng phù hợp nên cạnh tranh không gay gắt ông Vĩnh cho cần đầu tư cho công ty Cơ khí mức độ ưu tiên thấp so với Cơ điện - Công ty chế tạo mẫu coi “em út” công ty, nhiên đơn vị có đội ngũ kỹ sư cơng nhân kỹ thuật giỏi chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã phong phú nên sản phẩm cơng ty rẩ có uy tín với khách hàng Theo ơng Vĩnh cơng ty nên trì mức hoạt động bình thường doanh số thấp đầu tư vào công ty chế tạo mẫu khơng đủ vốn để đầu tư vào cơng ty khác Ơng tóm tắt nhận định sau: SBU Số Doan đối h số thủ (triệu cạnh đồng) tran h Cơng ty điện 320 Cơng ty khí 140 Công ty chế tạo 70 mẫu Tổng số 22 Tổng doanh số đối thủ dẫn đầu (triệu đồng) 320.190.12 190.150.14 1.009.070 530 Thảo luận theo nhóm: 675 Tốc độ trăng trưởng thị trường Mức độ ưu tiên đầu tư Thị phần tương đối 7% 8% 15% Cao Thứ nhì 1.52 0.86 0.80 Theo anh, chị định hướng chiến lược ông Vĩnh hợp lý hay khơng hợp lý sao? Theo nhóm anh chị cơng ty Việt Hưng nên có định hướng chiến lược để phái triển lâu dài? Bài tập Một doanh nghiệ có lực sản xuất tối đa 15.000 sản phẩm A/tháng Hiện tháng Dn tiêu thụ 12.000 sản phẩm A với giá 7.500đ/sp Biết chi phí biến đổi cho đơn vị sản phẩm 4.500đ/sp tổng chi phí cố định 27 triệu đồng Để tận dụng tối đa lực sản xuất sản phẩm A doanh nghiệp dự kiến phương án sau: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ nâng cao chất lượng sản phẩm hết 7.5 triệu đồng Phương án phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán 300đ/sp tăng chi phí quảng cáo triệu đồng Một khách hàng sẵn sang mua thêm 3.000 sản phẩm A/tháng với điều kiện giảm giá 20% phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu Chi phí vận chuyển dự tính hết 1.5 triệu đồng Các phương án độc lập với Nếu phương án thực chủ doanh nghiệp nên chọn phương án sao? Biết doanh nghiệp có thị phần tương đối thị trường sản phẩm A 1.7 tốc độ tăng trưởng 6% Bài tập Một sản phẩm có giá bán thị trường 20.000đ Nhu cầu thị trường 40.000 sản phẩm/ năm Khả sản xuất có doanh nghiệp 20.000 sản phẩm; chi phí SX-KD cho đơn vị sản phẩm 17.000đ Trong chi phí ngun vật liều 10.000đ/sp Doanh nghiệp lập phương ánh sản xuất sau: 676 Sản xuất theo khả có Để đáp ứng nhu cầu thị trường cần phải vay 200 triệu đồng mua thêm vật tư, thuê đơn vị khác gia công với đơn giá gia công sản phẩm 8.500 đồng Tiền lãi phải trả cho vốn vay 10% Sản xuất theo khả có, cò 20.000 SP đặt hàng từ doanh nghiệp khác Tổng lợi nhuận doanh nghiệp hưởng 2% doanh thu số sản phẩm đặt thêm Theo anh, chị nên chọn phương án giải thích sao? Biết thị phần tương đối doanh nghiệp thị trường sản phẩm A 1,8 tốc độ tăng trưởng 7% Bài tập Công ty Đức Tâm công ty chế tạo máy có đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị phản ánh bảng số liệu sau: Điểm sức Sản lượng Số lượng Giá bán Giá thành Điểm khả hấp dẫn SBU sản phẩm tiêu thụ sản phẩm SP cạnh (Cái) (Cái) (USD) (USD) tranh MTKD A 500 200 150 119 3,6 2,4 B 000 000 210 172 2,5 2,7 C 800 250 409 335 3,4 1,8 D 000 600 140 121 2,7 2,9 Hãy sử dụng ma trận Mc Kinsey để phân tích danh mục đầu tư (SBU) công ty Đức Tâm đưa định hướng chiến lược phát triển cho từn đơn vị kinh doanh chiến lược công ty Bài tập 5: Cơng ty Nam Thăng có đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết kinh doanh năm 2008, nhà phân tích chiến lược đưa bảng đánh sau: 677 Yếu tố Vị cạnh tranh Thị phần Giá sản phẩm Chất lượng sản phẩm Danh tiếng thương hiệu Mjang lưới phân phối Khả sản xuất Chi phí đơn vị sản phẩm Hiệu bán hàng Nguồn nguyên liệu Nghiên cứu phát triển Tính hấp dẫn thị trường Qui mô thị trường Tốc độ tăng trưởng Tỷ lệ lợi nhuận Cường độ cạnh tranh Yêu cầu kỹ thuật Yếu tố xã hội Tác động nhà nước Đơn vị A Đơn vị Đơn vị C B TS Đ TS Đ Đơn vị Đơn vị D E TS Đ TS Đ TS Đ 0.2 0.05 0.15 0.1 0.1 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05 3 4 4 0.15 0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 0.1 0.1 3 2 2 0.1 0.1 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.15 0.1 0.1 3 3 4 0.15 0.1 0.2 0.1 0.1 0.05 0.1 0.05 0.1 0.05 2 3 3 0.25 0.1 0.2 0.1 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 4 4 0.25 0.2 0.1 0.15 0.1 0.15 0.05 5 4 4 0.2 0.1 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 4 5 0.25 0.2 0.15 0.1 0.1 0.1 0.1 4 3 0.1 0.25 0.2 0.2 0.1 0.1 0.05 2 4 0.2 0.15 0.15 0.2 0.15 0.05 0.1 2 3 3 Hãy thiết lập ma trận GE phân tích chiến lược cho công ty Nam thắng 678