HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ

HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Mục lục I.GIỚI THIỆU II.NỘI DUNG, TRÌNH TỰ THỰC HIỆN III.CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN IV.XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 22 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc I GIỚI THIỆU Các chương trình đánh giá hiệu cơng việc nhân viên sử dụng rộng rãi từ năm 1980 cạnh tranh thị trường trở nên gay gắt, doanh nghiệp bắt buộc phải trọng khuyến khích nhân viên thực tốt mục tiêu, yêu cầu công việc Đánh giá hiệu công việc nhân viên hiểu là: hoạt động nhằm đánh giá cách có hệ thống hiệu công việc lực nhân viên, bao gồm kết công việc, phương pháp làm việc, phẩm chất kỹ thực công việc Đánh giá hiệu công việc nhân viên sử dụng cho nhiều mục đích khác như: - - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm q trình làm việc; Kích thích, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ; Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức …; Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp; Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Lưu ý thuật ngữ: Sử dụng thuật ngữ “Đánh giá nhân viên”? Hay “Đánh giá hiệu công việc nhân viên?” Hiện nay, còn nhiều doanh nghiệp còn dùng cụm từ “đánh giá nhân viên” có “Quy trình đánh giá nhân viên” Chính vậy, khơng nhà quản lý xem nhân viên đối tượng đánh giá, nghĩa đánh giá thân nhân viên (cá tính, thói quen, cách giao tiếp, mối quan hệ,…) thay đánh giá cống hiến nhân viên Vì vậy, tài liệu sử dụng thuật ngữ thống nhất: “Đánh giá lực hiệu công việc” Chúng ta không đánh giá nhân viên mà đánh giá nhân viên sẽ cống hiến cho doanh nghiệp mục tiêu doanh nghiệp Nghĩa đối tượng đánh giá nhân viên làm làm nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Hiệu công việc: Phản ánh thực, có, hồn thành Vì vậy, đánh giá hiệu cơng việc tức đánh giá Năng lực: kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc nhân viên Đánh giá lực đánh giá giá trị tiềm ẩn bên nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá lực đánh giá tương lai (Nếu nhân viên có lực tốt, đặt vị trí với điều kiện làm việc phù hợp sẽ có hiệu cơng việc tốt) Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Nếu đánh giá hiệu công việc làm sở để trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng, cuối năm đánh giá lực sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…), thước đo để ta dự báo trước khả hoàn thành mục tiêu công việc nhân viên, mục tiêu doanh nghiệp, sở để trả lương theo lực II NỘI DUNG, TRÌNH TỰ THỰC HIỆN Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác Tuy nhiên phần lớn doanh nghiệp thường đánh giá hiệu cơng việc theo trình tự sau: Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên1 Mục đích tổ chức Thơng tin phản hồi tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả cơng việc mục đích tổ chức Đánh giá thực công việc Sử dụng hoạch định nguồn nhân lực trả lương, khen thưởng, đào tạo kích thích Mục đích cá nhân Thơng tin phản hồi cá nhân Bước 1: Xác định yêu cầu cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp Thơng thường u cầu suy từ mô tả công việc bao gồm hai phẩn: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá thực cơng việc khác khơng có phương pháp cho tốt cho tất tổ chức Ngay nội doanh nghiệp sử dụng phương pháp khác phận, đơn vị khác hoặc đối tượng nhân viên khác phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị phận hành Nguồn: Winstanley Nathan W French 1986 Human resource management USA Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Bước 3: Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phương pháp khơng thích hợp hoặc xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá khơng xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho định trả lương, khen thưởng khơng xác Do đó, nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá hiệu công việc nhân viên cần huấn luyện kỹ Bước 4: Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Trước thực đánh giá, cần thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Các thảo luận sẽ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp lẫn nhân viên Bước 5: Thực đánh giá theo tiêu chuẩn thực cơng việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Bước 6: Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí điều chưa trí cách đánh giá, điểm tốt điểm cần khắc phục, sửa chữa thực công việc nhân viên Bước 7: Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá hiệu công việc cần vạch phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên III III.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Phương pháp thang đo đồ họa (Graphic Rating Scales) Đây phương pháp tryền thống áp dụng phổ biến Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc tiêu thức có liên quan khơng trực tiếp đến công việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng lựa chọn đặc trưng (các tiêu thức) đo lường đặc trưng Tùy thuộc vào chất loại công việc mà đặc trưng lựa chọn số lượng, chất lượng công việc hay hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả lãnh đạo … Việc lựa chọn đặc trưng cần phải tiến hành chủ yếu sở đặc trưng có liên quan tới hiệu tổ chức Các thang đo để đánh giá thiết kế dạng thang đo liên tục hoặc thang đo rời rạc Ví dụ sau cho thấy mẫu phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm: Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức độ tối thiểu Khối lượng công việc Chất lượng công việc Tính tin cậy Khả xét đoán Khả hiểu biết Thái độ Tinh thần hợp tác Khả triển vọng hợp tác Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực công việc đối tượng thuộc thứ hạng (xuất sắc hay trung bình…) theo tiêu thức Việc kết hợp điểm số theo cách tính bình qn hoặc tổng cộng điểm tiêu thức Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng xác hơn, mẫu phiếu thiết chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng Khi đó, mẫu phiếu thiết kế sau: Tiêu thức Khối lượng công việc: đánh giá qua số lượng sản phẩm chấp nhận, tốc độ làm việc Thứ hạng Giải thích 5.Số lượng sản phẩm cao, thường xuyên vượt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả tăng suất Số lượng sản phẩm khơng đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả tăng suất v v Ưu điểm việc sử dụng thang đo đồ họa chỗ chúng dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản sử dụng thuận tiện Chúng cho điểm cách dễ dàng lượng hóa tình hình thực công việc người lao động điểm Nhờ đó, chúng cho phép so sánh điểm số thuận tiện cho việc định quản lý có liên quan đến Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc quyền lợi đánh giá lực nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá thiết kế với tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại cơng việc dùng cho nhiều nhóm lao động Tuy nhiên, đặc trưng riêng biệt cơng việc bị bỏ qua Việc sử dụng thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng nhiều lỗi chủ quan lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái dẫ đến việc đo lường khơng xác Ngồi ra, thang đo đồ họa còn làm phát sinh vấn đề đặt trưng (các tiêu thức) lựa chọn khơng phù hợp, hoặc kết hợp khơng xác điểm số kết tổng thể Mặc dù khơng thể u cầu xác tuyệt đối sẽ xảy trường hợp số điểm cao đặc trưng sẽ bù đắp cho điểm số thấp đặc trưng khác Do đó, đánh giá nhiều đặc trưng khác tập hợp điểm số chung tầm quan trọng tương đối đặc trừng cần xem xét cẩn thận cho chúng trọng số thích hợp III.2 Phương pháp danh mục kiểm tra (Check-list) Trong phương pháp này, cần phải thiết kế danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy thực cơng việc người lao động Ví dụ: Hợp tác với cùng làm việc Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sẽ Thường hồn thành cơng việc thời hạn Ghi chép sổ sách cẩn thận Có thái độ miễn cưỡng phải làm thêm Khơng tiếp thu phê bình Những người đánh giá nhận chụp mẫu phiếu sẽ đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả coi ngang giá trị nhiều trường hợp chúng thường cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối chúng với Điểm số sẽ tính cách cộng câu hoặc điểm câu Phương pháp dễ thực tránh lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi Kết đánh giá biểu cụ thể điểm thuận tiện cho việc định quản lý Tuy nhiên, để câu mô tả phù hợp với loại công việc, cần phải thiết kế danh mục khác cho loại công việc khác Trong trường hợp câu mô tả mang tính chất chung phù hợp với nhiều loại cơng việc lại khơng phản ánh tính đặc thù loại công việc Việc xác định trọng số phức tạp đòi hỏi có trợ giúp chuyên môn III.3 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng (Critical Incidents) Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mơ tả hành vi có hiệu hành vi khơng có hiệu (hay xuất sắc hoặc yếu kém) thực công việc người lao động theo yếu tố công việc Đoạn ghi chép sau cho ví dụ Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc hành vi tích cực hành vi tiêu chực nhân viên phòng thí nghiệm háo yếu tố cơng việc “kiểm sốt yếu tố an tồn”: Kiểm sốt yếu tố an tồn Hành vi tích cực 12/10 Dập đám cháy nhỏ kịp thời Hành vi tiêu cực 3/11 Hút thuốc kho hóa chất Phương pháp có ưu điểm thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động ưu điểm, nhược điểm họ thực công việc việc định Nó giúp hạn chế lỗi chủ quan Tuy nhiên, có nhược điểm tốn nhiều thời gian nhiều công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cảm thấy khơng thoải mái biết người lãnh đạo ghi lại hành vi yếu kém III.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi (Behavioural Anchored Rating Scales – BARS) Đây phương pháp kết hợp phương pháp thang đo đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa hành vi tương tự thang đáng giá đồ họa, khác thang đánh giá mơ tả xác hành vi cụ thể Ví dụ sau cho thấy thang điểm đánh giá dựa hành vi để đánh giá thực công việc nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố “quan hệ với khách hàng”: Quan hệ với khách hàng Xuất sắc Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách hàng lúc cần thiết Tốt Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén bực tức trước xảy tranh cãi Khá Nhân viên phục vụ thận suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng say rượu có người kèm Trung bình Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho khách hàng say rượu có Yếu Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với khách hàng có Kém Nhân viên phục vụ xét nét khách hàng trẻ tuổi họ đến quầy lần đầu Rất kém Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống khách (bất kể uống hết hoặc chưa) với lời thông báo thiếu lịch hoặc không thông báo đóng cửa Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi đối tượng thuộc lại số thứ hạng (và mà còn có tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi – Behavioural Expectation Scales) Việc kết hợp điểm số để xác định điểm cuối cùng tương tư phương pháp thang đo đồ họa Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Ưu điểm thang đo dựa hành vi là: chúng thiên vị thang đo khác; đặc trưng lựa chọn cẩn thận hơn; chúng tạo trí người đánh giá chúng đánh giá hành vi quan sát đánh giá nhận thức chủ quan Nhược điểm phương pháp việc thiết kế thang đo tốn thời gian chi phí Việc sử dụng thang đo điểm tốn nhiều thời gian Kết đánh giá sẽ bị ảnh hưởng đến đặc trưng hành vi không lựa chọn mô tả cẩn thận Người đánh giá gặp khó khăn phải xác định tương tự hành vi thực công việc đối tượng với hành vi mô tả thang đo Thang điểm quan sát hành vi (Behavioural Observation Scales), dạng tương tự thang đo dựa hành vi, giúp khắc phục cách đưa tranh rõ ràng khía cạnh thực công việc Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hay không bao giờ) mà không cần định xem chúng tốt hay xấu Ví dụ sau cho thấy thang đo quan sát hành vi để đánh giá thực công việc kỹ sư cơng trình yếu tố “tính tin cậy”: Tính tin cậy Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Không Thường xuyên Thường xuyên Hoàn thành cơng việc/ cơng trình thời hạn Khơng Giúp đỡ người khác hoàn thành công việc thời hạn, cần thiết Không Thường xuyên Thường xuyên Tự nguyện làm việc cuối tuần cần thiết Không Ngăn ngừa cố gắng giải vấn đề gây trì hỗn cơng trình Khơng Thường xuyên Từ đó, xác định số điểm yếu tố công việc điểm chung cho thực việc nhân viên Vì hai phương pháp dựa sở phân tích cơng việc cẩn thận, nên chúng đặc biệt phù hợp với công việc đòi hỏi tính pháp lý cao cơng việc luật sư, kế tốn cơng hay cơng việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc III.5 Các phương pháp so sánh (Comparative Evaluation Approaches) Là nhóm phương pháp có cùng chất đánh giá thực cơng việc người lao động dựa so sánh thực công việc người với bạn cùng làm việc phận Sự so sánh thường dựa tiêu thức tổng thể tình hình làm việc (thực cơng việc tổng thể) người lao động Các phương pháp đánh giá thường thực người lãnh đạo phận Ưu điểm chung phương pháp chúng đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng việc định lương, thưởng, thăng tiến người lao động Tuy nhiên, phương pháp dễ dẫn đến phạm lỗi thiên vị, thành kiến, kiện gần Việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế Đồng thời, phương pháp đánh giá so sánh thường khơng có tác dụng khuyến khích cơng tác đồn kết tập thể lao động Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau phương pháp thường sử dụng: III.5.1 Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên nhóm sẽ xếp theo thứ tự từ cao tới thấp nhất, dựa tình hình thực cơng việc tổng hợp người Có cách xếp hạng: + Xếp hạng đơn giản: nhân viên xếp cách từ xuất sắc đến yếu kém + Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá người xuất sắc người yếu kém Tên hai người loại khỏi danh sách viết vào hai đầu cùng danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhân viên viên kém số người còn lại danh sách thứ tên hai người xóa khỏi danh sách ghi vào danh sách Việc xếp tiến tiếp tục hết Phương pháp cho kết xác phương pháp xếp hạng đơn giản III.5.2 Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên nhóm thành loại khác theo tỷ lệ định Chẳng hạn: 10% số nhân viên phải đánh giá “tốt” 10% số nhân viên phải đánh giá “kém” 20% số nhân viên phải đánh giá “khá” 20% số nhân viên phải đánh giá “yếu” 40% số nhân viên phải đánh giá “trung bình” Việc xác định tỷ lệ loại nhân viên thường dựa “phân phối chuẩn” thống kê cho phép tỷ lệ % lớn mẫu xếp vào thứ loại Phương pháp hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi, nghiêm khắc 10 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc hành động: họ biết mặt mạnh, mặt yếu để điều chỉnh chúng, để đường thăng tiến họ luôn lên Phương pháp đánh giá 3600 cần tham gia nhiều người thực việc tiếp xúc với nhân viên đưa thông tin phản hồi việc thực thi công việc họ Q trình có tham gia quản lý phận, người có cùng cấp bậc, nhân viên làm việc quyền họ, số trường hợp chí có khách hàng nhà cung cấp Nó tạo tranh tồn cảnh việc nhân viên thực thi công việc Tuy nhiên tiêu tốn nhiều thời gian chi phí thực cần thực cách thận trọng IV XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN IV.1 Các nhân tố để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc tốt: Xây dựng mục tiêu – định điều lãnh đạo mong muốn từ nhân viên thống mục tiêu với họ Quản lý việc thực thi công việc – cung cấp cho nhân viên công cụ, nguồn lực chương trình đào tạo cần thiết để họ thực cơng việc tốt Tiến hành công tác đánh giá - giám sát đánh giá việc thực thi nhân viên, thảo luận đánh giá với họ thống mục tiêu cho tương lai Đưa chương trình trao thưởng – xem xét việc thưởng lương và/ hoặc thăng chức cho nhân viên dựa kết đánh giá định việc xử lý người làm việc không tốt Tuy nhiên, sẽ có nguy lợi ích mối liên hệ trao thưởng thực thi công việc IV.2 Thiết lập đầy đủ tài liệu Thơng tin cơng việc Trước xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, cần phải có thơng tin cơng việc làm sở Thông tin công việc tài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực mục tiêu chung doanh nghiệp Thông tin công việc gồm: Mô tả cơng việc Tiêu chí hồn thành cơng việc Tiêu chuẩn lực Quy trình làm việc Giả sử, doanh nghiệp xây dựng hệ thống MTCV tốt mà khơng có “tiêu chí hồn thành cơng việc” để định hướng mục tiêu cho nhân viên, “tiêu chuẩn lực” giúp nhà quản lý tìm người, đặt chỗ đào tạo phát triển phù hợp mục tiêu cơng ty, khơng có “Quy trình làm việc” khoa học, thống với thành viên có liên quan khó 22 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc nhân viên làm việc hiệu quả, mong đợi lãnh đạo, khó có thấu hiểu lẫn mà phối hợp tốt thành viên Vì thế, cá nhân cố gắng “làm theo cách mình” (hiểu quan trọng làm theo chủ quan mình), cố gắng khơng phù hợp với mục tiêu chung sẽ trở nên vơ nghĩa với doanh nghiệp Cuối cùng, nhân viên không cấp đánh giá tốt, dẫn đến nhân viên không muốn cố gắng nữa, chí có người còn tìm cách Mâu thuẫn nội nhiều lúc phát sinh từ Vì vậy, muốn cải tiến hiệu công việc, phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải xây dựng “Bộ thông tin công việc” phù hợp với mục tiêu 1/ Xây dựng Mô tả công việc (MTCV) Trước vào nội dung MTCV, cần thống số khái niệm sau: Công việc: cơng đoạn định luồng/ quy trình cơng việc Ví dụ: cơng việc kế tốn, nhân sự, hành chính, kinh doanh,… Vị trí: địa vị, chức danh người đảm nhiệm cơng việc Ví dụ: cơng việc kế tốn có vị trí: kế tốn trưởng, kế toán tổng hợp, kế toán kho,… Trách nhiệm: điều phải nhận lấy, gánh vác công việc định Trách nhiệm phản ánh kết đầu cơng việc Ví dụ: Trách nhiệm kế toán trưởng đảm bảo thủ tục tài hợp lý, hợp lệ,… Nhiệm vụ: việc phải làm để thực trách nhiệm, phản ánh cách thức thực công việc Nội dung MTCV: Một MTCV thường gồm có 06 nội dung bản: a b c d e f Chức danh Mục đích công việc Các trách nhiệm Các nhiệm vụ Quan hệ công việc Phạm vi thẩm quyền (Một số doanh nghiệp đưa các tiêu chí lực vào bản MTCV, tách riêng từng phần cho tiện sử dụng) Để xây dựng MTCV tốt cần lưu ý yếu tố sau: - - Mục đích cơng việc: phải cụ thể, xuất phát từ mục tiêu doanh nghiệp (Trong thực tế, doanh nghiệp xây dựng MTCV có xem xét đến mục tiêu công ty Cho nên, mục tiêu công việc thường viết hay, thường dài lê thê làm cho nhân viên khơng hiểu phải làm gì, phải đáp ứng mục tiêu cụ thể công ty) Ví dụ: Mục đích công việc của nhân viên tuyển dụng là: Tuyển dụng nhân sự đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty Các trách nhiệm: phải mô tả đầy đủ, không trùng lắp phản ánh tiêu chí đánh giá hiệu cơng việc (Tiêu chí hồn thành cơng việc) 23 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc - Ví dụ: Trách nhiệm của nhân viên tuyển dụng là: Đảm bảo tuyển dụng đúng, đủ, kịp thời nguồn nhân lực theo yêu cầu Các nhiệm vụ: Các nhiệm vụ cần phân loại cụ thể nhiệm vụ chính, nhiệm vụ phụ (nếu có); Linh hoạt cập nhật thường xuyên (thường năm lần hoặc có thay đổi mục tiêu, quy trình làm việc); Được mô tả tuần tự, rõ ràng dễ hiểu Cách đơn giản lấy theo bước thực cơng việc Quy trình làm việc Với MTCV vậy, mục tiêu doanh nghiệp mục tiêu công việc nhân viên có gắn kết chặt chẽ Vì vậy, thành cơng nhân viên thành cơng doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ hài lòng cố gắng nhân viên, nhân viên hài lòng đánh giá lãnh đạo doanh nghiệp với Khi hai bên cùng hài lòng đâu có lý để phải chia tay Và sợi “tơ hồng” gắn kết lương duyên doanh nghiệp với nhân viên vững 2/ Xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPI) Hầu hết doanh nghiệp ngày không còn trả lương theo cấp, thâm niên mà bắt đầu trả lương theo lực hiệu công việc Điều hợp lý thực tế, nhân viên khơng có lực, làm việc khơng hiệu quả, doanh nghiệp khơng có lợi nhuận khơng thể trả lương cao, khen thưởng nhiều cho nhân viên? Đại đa số doanh nghiệp có sách “lương cứng, lương mềm” (là cách nói khác lương lương hiệu cơng việc) lại khơng có tiêu chí hồn thành cơng việc để đánh giá cách công hiệu công việc nhân viên Hậu quả, kỳ đánh giá hiệu công việc lần cấp quản lý thấy khó khăn Bởi vì, khơng có tiêu chí rõ ràng, đánh giá tồn tốt khơng thể giải trình với cấp “tại nhân viên tốt mà phận khơng hồn thành mục tiêu?”, đánh giá nhân viên khơng đạt khơng biết giải thích với nhân viên Thường lựa chọn cách đánh giá đồng “khá” tất Nhưng cách lại thiếu công không mục đích đánh giá Như cần thiết phải xây dựng tiêu chí hồn thành cơng việc (KPIs) để làm sở cho việc đánh giá Xây dựng tiêu chí hồn thành công việc (KPIs): Bước Gắn mục tiêu vị trí cơng việc với mục tiêu chung: Trước xây dựng KPIs, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu cơng ty Mỗi phòng/ban, phận vị trí làm việc cần có gắn kết với mục tiêu chung Nói cách khác, cần xây dựng mục tiêu riêng để đáp ứng mục tiêu chung Bước Xác định đối tượng công việc: từ mục tiêu công việc, cần xác định đối tượng công việc (được hiểu khách hàng cơng việc đó) Ví dụ: đối tượng công việc của công việc nhân sự (khách hàng của phòng nhân sự) là: các phòng ban, các thành viên của công ty Bước Xác định tiêu chí hồn thành cơng việc: sau biết khách hàng ai, cần phải xem họ cần gì, đòi hỏi, mong đợi gì? Tất mong đợi khách hàng 24 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc phải làm để thỏa mãn nhu cầu họ Bạn đáp ứng tốt, khách hàng hài lòng, có nghĩa bạn hồn thành cơng việc Nếu hiểu theo nghĩa này, khách hàng phận doanh nghiệp không người mua sản phẩm, dịch vụ mà người cùng ta thực mục tiêu bán sản phẩm, dịch vụ công ty thu lợi nhuận Và với cách suy nghĩ này, thành viên doanh nghiệp sẽ phối hợp với tốt người hiểu: hiệu cơng việc điều kiện để người đạt hiệu quả, phối hợp tốt, tất cùng có lợi, cùng thành cơng Một số lưu ý: - - - Tiêu chí hồn thành công việc cần phải thỏa thuận với nhân viên trước, bạn cần xác định thước đo cụ thể tiêu chí Nếu khơng, dù tiêu chí có rõ ràng, bạn gặp lúng túng đánh giá cùng tiêu chí, với thước đo khác sẽ có kết khơng đồng nhân viên sẽ khơng biết xác bạn cần nhân viên để thực Có hai loại tiêu chí: tiêu chí định tính tiêu chí định lượng Bạn cần định lượng hóa tiêu chí (chuyển tiêu chí định tính thành tiêu chí định lượng) tiêu chí định lượng đo lường xác Nếu bạn đánh giá hiệu công việc nhân viên tiêu chí định tính (cần cù, chăm chỉ, nhiệt tình,…) bạn sẽ khó thuyết phục nhân viên tâm phục, phục Khi mục tiêu công việc thay đổi, cần thay đổi tiêu chí hồn thành cơng việc Vì mục đích cuối cùng tiêu chí hồn thành cơng việc để thực mục tiêu doanh nghiệp mà Nhưng không nên thay đổi nhanh khiến nhân viên không bắt kịp với thay đổi 3/ Xây dựng tiêu chuẩn lực Khi có MTCV tiêu chí hồn thành cơng việc tốt, nhân viên thực thực tốt mục tiêu doanh nghiệp? Đây tiêu chí lực, sở để tuyển người bố trí người, việc Các yếu tố cấu thành lực: Mơ hình lực (ASK) ASK viết tắt bởi: • K: Knowledge (kiến thức), ta biết • S: Skill (kỹ năng), khả thực công việc cụ thể • A: Attitude/ Actitive ( tố chất, thái độ, tâm huyết) Một nhân viên xem chuyên nghiệp có kiến thức tốt, kỹ tốt tố chất phù hợp/thái độ tích cực Tuy nhiên, không nên đưa tất tốt đẹp vào tiêu chuẩn lực doanh nghiệp Tiêu chuẩn lực tốt gắn kết với nhiệm vụ nhân viên đảm nhiệm công việc 4/ Xây dựng quy trình làm việc 25 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu cơng việc Quy trình làm việc công cụ hướng dẫn nhân viên làm việc , kết nối nhân viên với phận doanh nghiệp đảm bảo thực mục tiêu chung Vì vậy, xây dựng thơng tin cơng việc nói chung, MTCV, tiêu chí hồn thành cơng việc, quy trình làm việc nói riêng nhiệm vụ tất thành viên doanh nghiệp: Chủ doanh nghiệp: xác định truyền thông mục tiêu doanh nghiệp Giám đốc nhân sự: phân tích cơng việc, lập thơng tin cơng việc (hỗ trợ phương pháp) Trưởng phận: xác định mục tiêu công việc, cung cấp thông tin công việc bố trí cơng việc cho nhân viên Nhân viên: hợp tác phản hồi thông tin công việc Thông tin công việc đơn giản để xây dựng thông tin tốt không dễ chút nào, khơng đầu tư, phân tích cơng việc cẩn thận, doanh nghiệp có nguy xây dựng thông tin hay để ngắm không dùng IV.3 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá lực hiệu cơng việc Hai khía cạnh đánh giá đề cập đến: Đánh giá hiệu cơng việc (hay đánh giá thành tích): sau xây dựng Bộ thông tin công việc tốt dựa vào tiêu chí hồn thành cơng việc, ta đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá lực: tương tự đánh giá hiệu công việc (hay đánh giá thành tích), khơng đánh giá lực chung chung mà đánh giá lực cụ thể nhân viên ứng với vị trí công việc theo tiêu chuẩn lực xây dựng Vì có vậy, việc đánh giá lực thành tích đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực Hai khía cạnh đánh giá thực chất hai khía cạnh công việc, thường chuyên gia gọi khía cạnh "cái gì" khía cạnh "thế nào" công việc (the "what" and the "how" of a job) Khía cạnh "cái gì" cơng việc hiểu kết quả, thành tích đạt cơng việc ấy, khía cạnh "thế nào" hiểu kết ấy, thành tích đạt nào, cách nào, nhờ vào lực Thơng thường khía cạnh "cái gì" (kết quả) chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% tổng kết đánh giá, khía cạnh "thế nào" chiếm tỷ trọng khoảng 30-40% Khi áp dụng tỷ lệ 7030, nhân viên đạt điểm (thang điểm từ đến 5) phần đánh giá kết công việc điểm phần đánh giá lực thực công việc, người sẽ có kết đánh giá tổng thể cuối cùng x 0,7 + x 0,3 = 3,7 điểm Khi thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá lực cần tham khảo phương pháp đánh giá phần II Trong khuyên dùng phương pháp định lượng, cần thiết, số vị trí hoặc tùy vào mục đích đánh giá, sử dụng phương pháp 360O 26 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc IV.4 Xây dựng quy trình đánh giá Để đảm bảo việc đánh giá cơng bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần chia thành 03 bước Bước 1: Nhân viên tự đánh giá Hãy nhân viên độc lập suy nghĩ đánh giá mình, nêu lên nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa tiêu chí thống trước Bước 2: Song song đồng thời với bước 1, nhà quản lý thực đánh giá lực thành tích nhân viên Điều có nghĩa là, cấp quản lý nhân viên cùng đánh giá tiêu chí đánh giá, cấp quản lý không xem xét kết tự đánh giá nhân viên để tránh bị “định hướng” trước kết đánh giá Bước 3: Đối chiếu kết đánh giá trao đổi với nhân viên Đây bước quan trọng không nhiều nhà quản lý làm tốt Nếu kết đánh giá nhân viên cấp quản lý giống điều lý tưởng khả khó xảy ra, còn khơng giống chuyện bình thường Vì 02 vị trí khác nhau, góc nhìn khác đương nhiên đưa đến nhận định khơng giống Q trình đối chiếu kết đánh giá với nhân viên, giúp nhà quản lý hiểu trình độ nhận thức, nguyện vọng,… nhân viên xem xét phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp Nếu kết giống nhau, nghĩa cách nhìn nhận vấn đề giống nhau, mục tiêu doanh nghiệp chắn sẽ thực tốt có nghĩa doanh nghiệp sở hữu đội ngũ tốt Ngược lại, người quản lý cần giải thích rõ với nhân viên đánh giá khác, cần cho nhân viên biết muốn thay đổi cho phù hợp,… Đây hội để giúp nhân viên hiểu tự hoạch định lộ trình phát triển cho thân Khi cần đánh giá? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đánh giá lực thành tích vào dịp cuối năm, làm sở xét thưởng tăng lương Tuy nhiên, theo ý kiến chủ quan, doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu doanh nghiệp giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá dài (1 năm/lần) không còn hội để điều chỉnh ý nghĩa khuyến khích phần thưởng khơng còn đầy đủ giá trị Đó chưa kể, để lâu, dễ bị “qn” thành tích lại có nguy “nhớ” rõ lỗi nhân viên làm ảnh hưởng đến kết đánh giá IV.5 Sử dụng kết đánh giá Nhiều tổ chức, công ty kết thúc trình đánh giá đợt khen thưởng, nâng lương, đề bạt Nếu có cần chưa đủ Nhân viên không kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng tiền hoặc vật Họ quan tâm nhiều đến đường phát triển nghề nghiệp Sau đợt đánh giá, khơng phải nhân viên có thành tích lực tốt sẽ đề bạt Nhiều người hoàn toàn an tâm với công việc chức vụ tại, muốn biết đường tương lai sẽ Cấp có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng họ, đồng thời dựa vào kết đánh yêu cầu tương lai tổ chức để vạch đường phát triển 27 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc nghề nghiệp cho nhân viên Có nhân viên sẽ khuyên nên chọn đường này, có nhân viên sẽ khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác Bao gồm kế hoạch phát triển nghề nghiệp chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực mục tiêu phát triển nghề nghiệp Với chu trình quản trị hiệu làm việc khoa học, nhiều tổ chức, công ty bỏ mặc nhân viên làm việc đánh giá để biết kết cuối cùng thưởng, phạt, mà họ thực đồng hành cùng nhân viên việc cải thiện kết nâng cao lực làm việc Khi đó, tổ chức còn đóng vai trò quan trọng việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên hỗ trợ nhân viên thực mục tiêu nghề nghiệp cho Sự trung thành nhân viên khơng phải mua tiền thông qua lương thưởng mà quan trọng hơn, đường phát triển nghề nghiệp điều giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp IV.6 Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Các sai lầm thường mắc phải đánh giá thực cơng việc nhân viên gồm có: Tiêu chuẩn không rõ ràng Hội đồng đánh giá cần phân tích rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu kém Trong thực tế, nhiều nhân viên họ cần có kỹ làm để xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, v.v…Đôi người đánh giá nhân viên khơng có khái niệm xác cách thức phân loại, đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực công việc, nhân viên phận đánh giá xuất sắc, còn nhân viên phận khác lại bị coi trung bình hoặc thành viên hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác cùng nhân viên • Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá lực hiệu công việc nhân viên dựa vào yếu tố, đặc điểm trội nhân viên Ví dụ, lãnh đạo đánh giá lực hiệu công việc nhân viên tốt vào khả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ, v.v…của nhân viên • Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao hoặc thấp Tất không đạt yêu cầu hoặc tất tốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan hoặc tự thảo mãn với khơng muốn cố gắng phấn đấu để thực cơng việc tốt • Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kém, người Điều gây trở ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không động viên cá nhân thực có lực giỏi • Lỗi định kiến Lỗi thường xảy lãnh đạo có định kiến khác biệt cá nhân tuổi tác, quê qn, giới tính, v.v…Ví dụ, nhà lãnh đạo có định kiến với nữ hộ lý tuổi ngồi 40, đó, hộ lý tuổi thường sẽ bị đánh giá chung không tốt Tương tự, lãnh đạo có ấn tượng không tốt nhân viên cũ quê vùng X, sau đó, ơng sẽ đánh giá tất nhân viên khác q vùng X khơng tốt • 28 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu cơng việc IV.7 Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc • Làm cho nhân viên tin việc đánh giá thực cơng việc cơng khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá • Định cơng tác đánh giá thực công việc Nếu nhân viên làm tốt, nhận xét, đánh giá việc thực công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu khiếm khuyết tự hồn thiện • Quan tâm nhân viên hiểu biết công việc nhân viên Giữa lãnh đạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực nhiệm vụ nhân viên Khi nhân viên thực công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa khuyết điểm thực công việc 29 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc 30 PHỤ LỤC 01: VÍ DỤ BỘ TÀI LIỆU THÔNG TIN CÔNG VIỆC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC MTCV: Nhân viên tuyển dụng Người soạn thảo: Mã số: Chức vụ: Trưởng phòng nhân Phiên hành: Người phê duyệt: Ngày phát hành/sửa đổi: Chức vụ: Số trang: 1/0 ./ /2007 30 / 36 Mô tả chung vị trí: • Chức danh: Nhân viên tuyển dụng • Bộ phận: nhân • Nơi làm việc: • Người quản lý trực tiếp: Trưởng phòng Nhân Mục đích cơng việc: Tuyển dụng nhân đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh công ty Các trách nhiệm nhiệm vụ chính: Trách nhiệm Đảm bảo tuyển dụng đúng, đủ, kịp thời nguồn nhân lực theo nhu cầu Nhiệm vụ • • • • • • • • Báo cáo tình hình tuyển dụng Hồn thành mục tiêu chung phòng • • • • Kết đầu Xác định nhu cầu tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo, tiếp nhận hồ sơ ứng viên Chọn lọc hồ sơ Phỏng vấn ứng viên Làm thủ tục tiếp nhận thành viên Tổng hợp báo cáo thử việc Làm thủ tục tuyển dụng thức • Tổng hợp, thống kê kết tuyển dụng Hỗ trợ nhân viên đào tạo thực hướng dẫn hội nhập thành viên Cung cấp số liệu cho nhân viên phụ trách lao động tiền lương thực sách lương, thưởng cho thành viên Thực cơng việc theo phân • • • • • • • • • Bảng tổng hợp nhu cầu tuyển dụng Bảng kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Bảng đánh giá hồ sơ ứng viên Bảng Kết vấn Hoàn thành thủ tục tuyển dụng theo quy trình Bảng tổng hợp báo cáo thử việc Hoàn thành thủ tục tuyển dụng theo quy trình Bảng báo cáo kết tuyển dụng sau đợt TD Báo cáo công việc định kỳ Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu cơng việc cơng phòng 31 Quyền hạn: • Chọn đơn vị cung ứng lao động • Đánh giá ứng viên đề xuất mức lương thử việc cấp nhân viên Quan hệ công việc: Trưởng phòng Nhân • Các TTDV việc làm • Trường ĐH, CĐ có đào tạo ngành nhà hàng Nhân viên tuyển dụng Các phận công ty Đối tượng tuyển dụng TIÊU CHÍ HỒN THÀNH CƠNG VIỆC Mục tiêu DN (trong năm): Doanh số 50 tỉ Vị trí: Nhân viên tuyển dụng Mục tiêu CV: tuyển 30NV Mục tiêu Tiêu chí hồn thành CV 1) Tuyển (tỷ lệ ứng viên) Năng lực ứng viên Đáp ứng từ 80% tiêu chuẩn tuyển dụng trở lên tuyển dụng 2) Tuyển đủ: (nhân viên) Kế hoạch 30 Yêu cầu phát sinh 80% 3) Tuyển kịp thời (ngày) Thời hạn kế hoạch Đợt 1: 31/3 Đợt 2: 30/7 Yêu cầu phát sinh Lao động PT: 15 ; NVVP: 30; CV kỹ thuật, NVKD: 60; T/p phận: 90 4) Hoàn thành báo cáo tuyển dụng định kỳ hàng năm Tháng Ngày 25 hàng tháng Quý: Ngày 25 tháng cuối Năm: 20/12 Chất lượng báo cáo Số liệu xác 100% (so với số liệu của NV quản lý lao động tiền lương) Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu cơng việc TIÊU CHÍ NĂNG LỰC u cầu trình độ học vấn: Yêu cầu kiến thức kỹ Yêu cầu kinh nghiệm làm việc Yêu cầu tố chất 32 Tốt nghiệp cao đẳng trở lên chuyên ngành hành chính, nhân Kiến thức quy trình tuyển dụng Kỹ đánh giá, vấn ứng viên Kỹ soạn thảo văn Kỹ lập kế hoạch Kỹ lập báo cáo, thống kê Kỹ đào tạo hướng dẫn Có kinh nghiệm làm việc lĩnh vực quản lý nhân Nhiệt tình Trung thực, khách quan QUY TRÌNH LÀM VIỆC CƠNG TY CP XYZ Thủ tục quy trình TUYỂN DỤNG Mã hoá: 01-QT-NS Ban hành lần: 02 Hiệu lực từ ngày:25/10/2007 Trang/tổng số trang: 32/7 1/ Mục đích vi phạm áp dụng Mục đích Qui định phương pháp thống việc tuyển dụng công ty Phạm vi Qui trình áp dụng cho hoạt động tuyển dụng tồn cơng ty 2/ Tài liệu liên quan Sổ tay chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Các quy định tài liệu hệ thống quản lý chất lượng 3/ Thuật ngữ từ viết tắt PTBP: Phụ trách phận trưởng phận hoặc trưởng nhóm thực cơng việc cụ thể PNS: Phòng nhân TBP: Trưởng phận NVTD: Nhân viên tuyển dụng, Nhân viên PNS, phụ trách công tác tuyển dụng công ty NVĐT: Nhân viên đào tạo, nhân viên PNS phụ trách công tác đào tạo cơng ty 4/ Sơ đồ q trình Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc Trách nhiệm Tiến trình Kết quả/ Biễu mẫu Mục tiêu doanh nghiệp NVTD PTBPXác định nhu cầu tuyển Biểu mẫu phiếu yêu cầu tuyển dụng (01BM/01NS) dụng NVTD Lập kế hoạch tuyển dụng Khơng BGĐ Duyệt Có Mẫu phiếu dự tuyển (BM/01-NS) NVTD Thông báo/thu thập HS Không NVTD Lọc HS Có NVTD PTBP TPNS BGĐ Khơng Phỏng vấn Tuyển dụng NVĐT PTBP Hướng dẫn hội hập PTBP, NV mới, NVTD Báo cáo kết thử việc NVTD Phản hồi NVTD Lưu trữ HS Mẫu DS ứng viên (03BM/01-NS ) Mẫu lịch vấn (04BM/01-NS) Mẫu thư cảm ơn (05BM/01-NS ) Mẫu thư mời PV vòng (06BM/01-NS) Mẫu thư mời PV vòng (07BM/01-NS ) Mẫu kết PV(08BM/01-NS ) Mẫu thư cảm ơn (09BM/01-NS ) Mẫu thư đề nghị công việc (10BM/01-NS) Mẫu định tuyển dụng (11BM/01-NS) Mẫu định lương (12BM/01-QT-NS ) Quy trình đào tạo Mẫu báo cáo thử việc (13BM/01-NS ) Thư cảm ơn HS/ PV không đạt Thông báo thử việc không đạt Hợp đồng lao động Mẫu báo cáo kết vấn (14BM/01-NS ) Quy trình lưu trữ hồ sơ Hồ sơ Stt Tên hồ sơ Thời gian lưu tối thiểu Nơi lưu 33 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc PHỤ LỤC 02: VÍ DỤ VỀ ĐÁNH GIÁ CƠNG VIỆC THEO KPIs 34 KPI theo tiếng anh Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực công việc Thơng thường chức danh sẽ có mơ tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty sẽ có chế độ thưởng phạt cho cá nhân Thế KPI? Từng công ty sẽ định số cho chức danh, KPI phải đáp ứng tiêu chuẩn mục tiêu Điều kiện mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu nguyên tắc SMART: - Specific - cụ thể, dễ hiểu - Measurable – đo lường - Achievable – vừa sức - Realistics – thực tế - Timebound – có thời hạn Hiện nay, số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER Trong đó, - Engagement - liên kết - Ralevant - thích đáng Specific - cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể định hướng cho hoạt động tương lai Đừng nói mục tiêu bạn dẫn đầu thị trường đối thủ chiếm 40 % thị phần Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ bạn sẽ biết còn phải cố đạt % Measurable – đo lường Chỉ tiêu mà khơng đo lường khơng biết có đạt hay khơng? Đừng ghi: “phải trả lời thư khách hàng có thể” Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngày nhận Achievable – vừa sức Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, đừng đặt tiêu loại đạt Nếu bạn khơng có giọng ca trời phú đừng đặt tiêu trở thành siêu 4.Realistics – thực tế Đây tiêu chí đo lường cân khả thực so vối nguồn lực doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc ) Đừng đặt tiêu giảm 20 kg tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg vòng tháng, khơng thực tế 5.Timebound – có thời hạn Mọi cơng việc phải có thời hạn hồn thành, khơng sẽ bị trì hỗn Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho mục tiêu khác 6.Engagement – liên kết Cơng ty phải liên kết lợi ích cơng ty lợi ích chủ thể khác Khi phận, nhân viên tham gia thực mục tiêu, họ sẽ kích thích Nếu cơng ty khơng có chế độ này, việc thực mục tiêu sẽ khơng có hiệu 7.Ralevant - thích đáng Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu cơng việc Chỉ tiêu có hữu ích phận phận khác lại thờ Ví dụ mức tồn kho, phận bán hàng muốn mức tồn kho cao phận tài 35 lại muốn mức tồn kho thấp Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, cơng với tất phận Để thực KPI, công ty nên xây dựng hệ thống mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, có cơng việc khó thiết lập mục tiêu, người ta sẽ xây dựng chuẩn cho trình (gọi phương pháp quản lý theo q trình MBP), chuẩn KPI Ví dụ số KPIs cho phận KPI cho sale – marketing: 1.1 Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi: - Công thức = tổng số phản hồi khách hàng/ tổng số thông tin gửi tới khách hàng - Tỷ lệ đo lường hiệu marketing trực tiếp sale rep Các chương trình markeing trực tiếp gửi thư, gửi email… 1.2 Tỷ lệ khách hàng bị sau mua hàng lầu đầu: - Công thức = tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu - Tỷ lệ thấp nguyên nhân: sản phẩm bạn không phù hợp, sản phẩm tốt quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng mục tiêu lại mua hàng bạn… 1.3 Mức độ biết đến sản phẩm: đo lường trước sau quảng cáo - Tỷ lệ = số người nhận sản phẩm bạn/tổng số người thu thập - Tỷ lệ đo lường trước sau quảng cáo KPI đánh giá hiệu nhân sự: 2.1 Tỷ lệ thời gian làm việc nhân viên - Tỷ lệ thời gian làm việc nhân viên = tổng thời gian phục vụ DN tất nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp tuyển - Bạn tính thời gian làm việc nhân viên cho tồn cơng ty cho chức danh, cho phận - Đối với chức danh tỷ lệ thấp điều khơng phải phía cơng ty mà chất xã hội, ví dụ chức danh hay làm thời vụ - Đối với phận, phần cách quản lý trưởng phận dẫn đến tỷ lệ thấp 2.2 Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ: - Cơng thức = số nhân viên khơng hồn thành/ tổng số nhân viên - Bạn xem xét tỷ lệ toàn công ty phận - Tỷ lệ thấp công ty hoặc phận làm bạn cần ý Đôi bạn cần phải xem lại, tỷ lệ thấp sếp phận đánh giá khắt khe, ngược lại khơng có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình quân chủ nghĩa) KPI cho sản xuất: 3.1 Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao: - Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế định mức / số lượng tiêu hao cho phép Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc - Tỷ lệ đo lường tỷ lệ 100 % Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh nghiệp tiêu tốt nhiều NVL định mức Tỷ lệ giúp bạn xác định mức tiêu hao trung bình NVL từ có định tỷ lệ phù hợp cho đơn hàng tới Ở đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho DN sẽ có thêm nguồn thu nhập bán lại NVL tiêu hao còn dư 36 ... vậy, đánh giá hiệu công việc tức đánh giá Năng lực: kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc nhân viên Đánh giá lực đánh giá giá trị tiềm ẩn bên nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá lực đánh giá. .. IV.XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 22 Hướng dẫn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu công việc I GIỚI THIỆU Các chương trình đánh giá hiệu công việc nhân... hồn thành cơng việc, ta đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá lực: tương tự đánh giá hiệu cơng việc (hay đánh giá thành tích), không đánh giá lực chung chung mà đánh giá lực cụ thể nhân viên ứng