HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN lực

Hoạch định nguồn nhân lực - CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC I HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ? Thật viễn vơng phi kinh tế xây nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành tính đến chuyện bố trí nhân cho nhà máy Một cơng ty không thuê vài trăm kỹ sư để họ đêm phát triển tài quản trị vòng vài tuần lễ Điều hợp lý cần dự tính trước số lượng chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai hế hoạch triển khai, cần thiết để đảm bảo số lượng thích hợp nhân viên tài sẵn sàng cho kế hoạch tương lai tổ chức Tương tự thế, kinh tế suy thoái, hoạch định xa phía trước yếu tố then chốt để ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu cung lao động sau lên chương trình cần thiết để đảm bảo tổ chức có số nhân viên với kỹ vào nơi lúc Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt khỏi tổ chức Bước tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: liệu từ môi trường bên liệu bên tổ chức Ta xem mơ hình hoạch định nguồn nhân lực hình sau (hình 3.1) Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm thơng tin hồn cảnh thay đổi dự báo kinh tế tổng thể, kinh tế ngành cụ thể, công nghệ liên quan cạnh tranh Sự thay đổi nhân tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh tổ chức ảnh hướng đến nhu cầu nguồn nhân lực Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn tỷ lệ thất nghiệp, sẵn sàng kỹ độ tuổi, giới tính lực lượng lao động Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức quy định phủ vùng sở Các quy định ảnh hưởng cách trực tiếp đến hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn quy định tuổi nghỉ hưu, ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho phận Ví dụ điển hình ảnh hưởng gián tiếp quy định an toàn sức khoẻ nghề nghiệp làm gia tăng nhu cầu chuyên gia tổ chức để thực việc tuân thủ quy định Hơn nữa, xem xét cách chủ động thấu đáo môi trường giúp cho tổ chức tiên liệu khả xảy chuẩn bị cho thay đổi 2 - Quản trị nguồn nhân lực n THU THẬP THƠNG TIN A Từ mơi trường bên ngồi Kinh tế- chung ngành cụ thể Công nghệ Sự cạnh tranh Các tiêu chuẩn thông tin thực tế tốt Thị trường lao động Khuynh hướng xã hội nhân học Các quy định phủ o B Từ bên tổ chức Chiến lược Các kế hoạch kinh doanh Nguồn nhân lực Tỷ lệ thay nhân viên DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC A Ngắn hạn dài hạn p B Vị trí tổng thể cá nhân DỰ BÁO CUNG NGUỒN NHÂN LỰC A Cung bên q B Cung bên HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT A Gia tăng giảm cỡ lực lượng lao động B Thay đổi kỹ r C Phát triển chuỗi chương trình quản trị D Phát triển kế hoạch nghề nghiệp PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH A Dự báo có xác? B Các c/trình có đáp ứng nhu cầu Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource Management” 4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 107 Thông tin thứ hai xuất phát từ bên tổ chức Các thông tin nội bao gồm kế hoạch ngắn hạn dài hạn chiến lược tổ chức đầu vào thiết yếu hoạch định nguồn nhân lực Như phần trên, kế hoạch xây dựng, đóng cửa tự động hố q trình sản xuất kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán mua sở kinh doanh, gia nhập rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực tổ chức số lượng chất lượng Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh dựa sở chi phí thấp ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên phù hợp với chiến lược này, tiến Hoạch định nguồn nhân lực - trình chuyển đổi nhân viên với chiến lược Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực tổ chức phương diện kỹ năng, khả kiến thức cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn nhân viên sử dụng cơng việc vị trí, mức độ kỹ họ nhân viên kỳ vọng rời khỏi công ty hưu suốt giai đoạn dự báo Một nhà hoạch định có thơng tin cần thiết mơi trường bên ngồi bên trong, họ dự báo nhu cầu nhân lực tương lai Ơ mức tối thiểu, việc dự báo bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên cần cho công việc năm đến Dự báo nhu cầu dài hạn tiến hành Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo cung nguồn nhân lực: nguồn cung nội nhân viên; kỹ năng, kiến thức khả thăng tiến lực lượng nhân viên ; mức độ sẵn sàng loại nhân viên thị trường lao động bên Bước hoạch định nguồn nhân lực xây dựng chương trình cụ thể đảm bảo cung lao động đáp ứng nhu cầu lao động tổ chức tương lai Những chương trình thường bao gồm kế hoạch chiêu mộ, hoạt động đào tạo phát triển, khuyến khích trì hỗn hưu sớm, đường nghề nghiệp tổ chức, chương trình quản trị nguồn nhân lực khác Lưu ý dòng phản hồi hình cho phép việc học hỏi từ kinh nghiệm hoạch định khứ Nếu dự báo cung cầu không đáp ứng cách xác mong đợi, tiến trình dự báo cải thiện năm đến Tương tư, chương trình khơng có khả thực khơng thích hợp, chúng điều chỉnh II DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC Các phương pháp dự báo nhu cầu phân chia thành hai loại: phán đoán toán học Trong thực tế, hầu hết tổ chức sử dụng kết hợp hai phương pháp Lấy ví dụ, chun gia ước đốn giá trị vài biến số sau sử dụng giá trị phương trình dự đốn; chuyên gia kết hợp kết phương pháp toán học với vài giả định vào dự báo khách quan cuối Các phương pháp phán đoán Các phương pháp phán đoán sử dụng chuyên gia giỏi để dự báo tương lai Các phương pháp phán đoán xem xét liệu định lượng cho phép trực giác ý kiến người chuyên môn tham gia Những phương pháp thường tổ chức nhỏ người dự báo nguồn nhân lực, tổ chức chưa có liệu sở chuyên môn phương pháp toán học sử dụng đến Các phương pháp phán đốn ưu tiên tổ chức môi trường thời kỳ độ lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng khứ mối liên quan sử dụng để dự đốn cách xác tương lai a Dự báo từ lên Cách phán đoán đơn giản dự báo từ lên, đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho phận Cách tiếp cận hợp lý nhà quản trị nhận dẫn thơng tin, sau họ kết hợp dự liệu theo cách riêng để ước tính nhu cầu nhân lực thời gian đến Tổng nhu cầu đơn vị ước tính nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo đơn vị cách kỹ trước tổng hợp - Quản trị nguồn nhân lực nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên nhà quản trị thổi phồng kích cỡ nhu cầu tầm quan trọng đơn vị họ Trong thập niên 1980, công ty lượng ánh sáng Houston (ở Mỹ) phát triển hệ thống hoạch định từ lên dựa bảng tính Excel để cung cấp cho nhà quản trị trực tuyến thông tin mức độ nhân công việc mà họ giám sát Trên sở thông tin sửa đổi khối lượng công việc suất, nhà quản trị trực tuyến yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực năm năm đến Số liệu ước tính phê chuẩn cấp quản lý cao hơn, sau chuyển đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho tồn cơng ty b Dự báo từ xuống Một kiểu phương pháp phán đoán dự báo từ xuống thực nhà quản trị nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia gặp gỡ để thảo luận tác động yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, kinh tế nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực cấp độ khác tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả nhất, chuyên gia tiến hành dự báo riêng biệt sở phân tích chuỗi kiện trường hợp tốt xấu Ví dụ họ dự báo nhu cầu lao động việc lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thối kinh tế, tổ chức trách nhiệm pháp lý thích hợp sản phẩm, công ty không giành hợp đồng với phủ ) Sau hồn thành tập này, chuyên gia chắn nhu cầu lao động thực rơi vào khoảng trường hợp dự báo tốt xấu c Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi sử dụng để tổng hợp, lọc ý kiến chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều kinh tế chuyên gia vị trí khác nhau; cải thiện chất lượng việc định cách tối thiểu hố mâu thuẫn cá tính ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình định Bước tiến trình Delphi xây dựng câu hỏi, sau yêu cầu chuyên gia lựa chọn giải thích họ chọn ý kiến Kết câu hỏi biên soạn trả lại cho chuyên gia, với câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, chuyên gia học hỏi từ người khác, sửa đổi chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn đưa ý kiến câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thơng qua vài vòng có thống cao chuyên gia đánh giá Trong kiểm tra kỹ thuật Delphi xuất bản, công ty dự đốn số lượng người mua cần năm Các chuyên gia bao gồm nhà quản trị, người chịu trách nhiệm cho câu hỏi Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn 34 đến 45 người mua, với số trung bình 38 Dự báo Delphi khơng thực công khai sử dụng hoạch định chiêu mộ để cơng ty đánh giá tính xác so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm Vào cuối năm, số người mua thực 37 Phương pháp Delphi chứng tỏ xác nhiều so với ba mơ hình tốn học đơn giản áp dụng cho vấn đề dự báo người mua Kỹ thuật Delphi sử dụng vài câu hỏi nặc danh cần vài lần để hồn tất nó, phương pháp khơng thích hợp kết cần đạt nhanh chóng Đối với phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức lĩnh vực, chủ đề Hoạch định nguồn nhân lực - quan tâm Kiến thức họ bổ sung cách cung cấp thông tin nhân khứ tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, Các phương pháp toán học a Phương pháp toán học đơn giản Các phương pháp toán học đơn giản dự báo sử dụng nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng chất lượng) khoảng thời gian vài năm qua, dựa phân tích xu hướng, người thực dự báo mở rộng cho năm Trên sở thông tin kế hoạch kinh doanh, cụ thể doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với yếu tổ dự báo tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần ™ Năng suất Năng suất số bình quân đơn vị sản phẩm mà nhân viên sản xuất năm Giả sử công ty sản xuất ghế sofa liệu khứ cho biết tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho người lắp ráp năm Nếu phòng marketing kỳ vọng bán 10.000 ghế sofa năm đến, cơng ty cần 10.000/50= 200 cơng nhân lắp ráp ™ Tỷ lệ nhân viên Tỷ lệ nhân viên trực tiếp lao động gián tiếp sử dụng để tính tốn số lượng nhân viên cần thiết cơng việc khác Lấy ví dụ, cơng ty sản xuất sofa thường có nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, giám sát viên cần cho 200 công nhân lắp ráp Kinh nghiệm khứ trung bình 50 cơng nhân lắp ráp, cần có nhân viên làm cơng tác giao nhận Điều có nghĩa công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận Dự báo với suất tỷ lệ nhân viên dựa giả định số lượng nhân viên cần thiết gia tăng tuyến tính với khối lượng cơng việc phải hồn thành Giả định khơng ln Ví dụ thử hình dung cơng ty đối phó với việc tăng cầu sản phẩm công ty cách cho nhân viên làm thêm Theo vài khía cạnh, cơng ty khơng thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách mà định tạo thêm ca làm việc thứ hai mở nhà máy Vào lúc này, nhảy vọt nhân viên xảy ra, kết tạo quan hệ gián đoạn đầu nhu cầu lao động ™ Đường cong kinh nghiệm Dự báo dựa tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả định đường cong kinh nghiệm tỷ lệ hiệu suất thay đổi với kinh nghiệm tích lũy Đó số sản phẩm sản xuất gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng xảy cơng nhân học cách lặp lặp lại hoạt động cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết hiệu tiến triển việc giải vấn đề sản phẩm 6 - Quản trị nguồn nhân lực Giờ lao động mối sản phẩm (hoặc lô) 1000 900 1000 ● 900 ● 800 810 ● 700 729 656 600 16 Số lượng sản phẩm (hoặc lơ sản phẩm) Hình 3.2 - Đường cong kinh nghiệm với số kinh nghiệm 0.9 Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource Management” -4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 113 Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính tốn số kinh nghiệm (PI: Process Index) thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI tỷ lệ phần trăm mức độ hao phí thời gian sản xuất sản phẩm dịch vụ sản lượng tích lũy gấp đơi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng 80 90%; số PI thời gian mà số lượng sản phẩm dịch vụ sản xuất tăng gấp đôi, số lượng lao động cho ca hai thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ca ™ Dự báo theo xác suất Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho cơng ty có số lượng lớn hợp đồng công việc dự án Đối với công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực dự án thực Nếu hãng tính tốn số lượng nhân viên lao động cần thiết cho hợp đồng, số liệu nhân với xác suất dự đoán việc nhận hợp đồng sau tổng hợp lại số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp Số lượng, loại kỹ sư nhà khoa học cần thiết cho giai đoạn dự án ước tính, với thời gian cho giai đoạn xác suất mà dự án tiến triển cho giai đoạn Tổng hợp tất dự án cung cấp ước tính nhu cầu loại nhân viên nghiên cứu phát triển khác cho giai đoạn tương lai b Các phương pháp toán học phức tạp Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa giả định nhu cầu hàm tuyến tính tổng hợp hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên thực tế, nhu cầu số lượng chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc nhiều biến số: tác động từ môi trường bên bên ngồi Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử công tác Hoạch định nguồn nhân lực - hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp gọi hồi quy đa biến, sử dụng số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động tương lai Trên sở tổng hợp nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp áp dụng chuỗi liệu khứ cho phép đạt phương trình hồi quy ổn định, có mối quan hệ chặt chẽ nhân tố cầu lao động, khơng có thay đổi lớn suất sản phẩm Phương pháp khác áp dụng để dự báo quy hoạch tuyến tính quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu sở ràng buộc Các ràng buộc bao gồm ngân sách lương, tỷ lệ tối đa tối thiểu công việc khác Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu tối đa) có giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn ràng buộc III CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC Một cầu lao động dự báo, điều cần thiết phải dự báo cung lao động mà tổ chức có để đáp ứng yêu cầu Cung lao động nội bao gồm tất cá nhân làm việc cho tổ chức Những nhân viên sử dụng để đảm bảo cung lao động cách trì nhân viên vị trí thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết vị trí khác tổ chức Cung nội lao động thay đổi liên tục tổ chức nhận nhân viên mới, nhân viên cũ rời bỏ tổ chức (chuyển sang cơng ty khác), từ chức, hưu, chết bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội thể kỹ năng, khả nhân viên thay đổi nhân viên vào khỏi công ty; nhân viên phát triển kỹ thông qua đào tạo qua kinh nghiệm nơi làm việc Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội cung tương lai nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần vài loại hệ thống thông tin Ơ mức tối thiểu, hệ thống bao gồm bảng biểu nhân đơn giản mô tả số lượng nhân viên công việc tổ chức Tuy nhiên công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với trợ giúp máy điện toán thường sử dụng Dữ liệu nhân viên vi tính hóa cập nhật hàng tháng, chí hàng ngày Phần mơ tả hai hệ thống thế: tóm tắt kỹ hệ thống thông tin nguồn nhân lực Bản tóm tắt kỹ Bản tóm tắt kỹ thiết kế để theo dõi kinh nghiệm, giáo dục khả đặc biệt nhân viên Bản tóm tắt sử dụng để đánh giá cung nội nhân viên theo kỹ khác Lấy ví dụ, người sử dụng lao động muốn biết có nhân viên làm công việc bán hàng, nhân viên có kinh nghiệm chữa cháy có kỹ sư chuyên nghiệp Bản tóm tắt sử dụng để xác định ứng viên cho mục đích thăng tiến thuyên chuyển Rõ ràng tóm tắt kỹ cơng cụ hữu ích cho việc đánh giá cung nội lao động Tuy nhiên điều quan trọng sử dụng hệ thống yêu cầu độ xác thông tin Thu thập cập nhật thông tin công việc cần nhiều thời gian yếu tố then chốt xây dựng hệ thống Những thông tin thường thu thập phương pháp câu hỏi Vào cuối năm, nhân viên nhận mẫu yêu cầu nhân viên điền thơng tin vào Sau thơng tin chuyển đến cho phận nguồn nhân lực xử lý cập nhật vào hệ thống 8 - Quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ bị giới hạn số lượng thông tin cần thiết mà tổ chức cần có nhân viên Hệ thống thông tin nguồn nhân lực Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết hợp tất thông tin mà tổ chức cần lưu trữ nhân viên vị trí Thơng thường, HRIS xây dựng từ việc trích kế thừa thường xuyên từ nguồn thông tin riêng biệt có trước từ vài hệ thống khác Ví dụ tổ chức có tóm tắt kỹ vi tính hố, hệ thống lương phúc lợi vi tính hố, sở liệu cơng việc/vị trí vi tính hố sử dụng cho chiêu mộ hồ sơ hàng năm đánh giá thành tích nhân viên Những hệ thống độc lập sử dụng máy tính cơng cụ xử lý nhanh Một HRIS hình thành cách kết hợp tất loại thông tin thành sở liệu riêng Phần mềm sử dụng tạo báo cáo định kỳ tiêu liên quan hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên thống kê tốc độ thay nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm, Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực hướng dẫn cụ thể- ví dụ nhân viên chuẩn bị hưu? Dự báo cung nội lao động Với liệu cần thiết biểu nhân sự, hệ thống HRIS phức tạp, chuyên gia nguồn nhân lực dự báo cung nội phân phối lao động tương lai Phân tích Markov phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội vài thời điểm tương lai Phương pháp nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên cứu, ứng dụng ban đầu phân tích Markov cho xác xuất thống kê Tâm điểm phân tích Markov ma trận chuyển đổi xác suất, mơ tả xác suất lại vị trí cơng việc cho giai đoạn dự báo (thường năm), xác suất di chuyển sang công việc khác công ty rời khỏi tổ chức Khi ma trận nhân với số nhân viên thời điểm bắt đầu năm công việc, kết mô tả nhân viên kỳ vọng công việc vào cuối năm Để xây dựng ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực bước sau đây: Xác định đồng thời khả xảy cho tất cơng việc mà nhân viên dịch chuyển, lại từ bỏ, chết, hưu bị sa thải Thu thập thông tin tỷ lệ chuyển đổi thực xảy trạng thái khoảng thời gian khứ (tối thiểu năm gần nhất) Dữ liệu ra, lấy ví dụ năm qua 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, 5% thăng tiến đến công việc C Cố gắng xây dựng ước đoán vững đáng tin cậy tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi năm trước Tuy nhiên năm trước khơng điển hình, khơng (với tỷ lệ dịch chuyển thấp cao), nhà hoạch định nhận thấy tốt lấy số trung bình tỷ lệ vài năm qua Bước thứ ba quan trọng độ xác dự báo tuỳ thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển khác biệt qua năm, nhà hoạch định khơng thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội Hoạch định nguồn nhân lực - Một ma trận chuyển đổi xác suất xây dựng, việc áp dụng đơn giản Ta hình dung qua biểu sau Phân tích Markov (Giai đoạn 1) Ma trận chuyển đổi xác suất (Giai đoạn 2) Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi Công việc A 0.75 0.05 0.05 0.15 Công việc B 0.15 0.70 0.05 0.10 Công việc C 0 0.80 0.05 0.15 Công việc D 0 0.05 0.85 0.10 Áp dụng ma trận cho nhân viên Số nhân viên ban đầu Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D Rời khỏi Công việc A 78 58 4 12 Công việc B 80 12 56 Công việc C 65 0 52 10 Công việc D 50 0 42 70 60 59 49 35 Dự báo mức nhân viên cuối năm Để tiến hành dự báo, hệ số ma trận nhân với vector số lượng nhân viên trạng thái Ví dụ công việc A bắt đầu với 78 nhân viên 15% số (0.15×78=12) rời khỏi tổ chức, 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang cơng việc B, 5% (0.05×78=4) dịch chuyển sang cơng việc C Và lại 58 nhân viên cho công việc A Tuy nhiên, 15% 80 nhân viên (0.15×80=12) cơng việc B dịch chuyển sang cơng việc A, tổng số nhân viên công việc A vào cuối năm 70 Phân tích Markov mơ tả điều kỳ vọng xảy tỷ lệ chuyển đổi khơng thay đổi Loại phân tích sử dụng để đánh giá tác động việc hiệu chỉnh tỷ lệ chuyển đổi Giả sử công việc D thiếu nhân viên số lượng lớn hưu không thường xuyên Trước đây, công việc có nhiều người việc đề bạt từ cơng việc B Nhà hoach định sử dụng mơ hình Markov để xác định điều xảy tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D gia tăng tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng Nhà hoạch định thử nghiệm với nhiều xác suất khác họ tìm thấy giải pháp khả thi Một vài quan, tổ chức xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng mơ hình Markov để dự báo dòng nhân viên cơng việc quan Mơ hình hữu dụng việc dự báo thay đổi nhân việc hưu tốc độ thay nhân viên Bằng 10 - Quản trị nguồn nhân lực cách kết nối xu hướng nghề nghiệp khả sẵn sàng nhân viên, phân tích markov cho phép nhà hoạch định xác định công việc phát sinh vấn đề nhân kiểm nghiệm giải pháp để điền khuyết nhu cầu Phân tích Markov sử dụng rộng rãi dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng phải xem xét kỹ hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định giá trị để phân tích Markov xác Cũng thế, xác suất không đáng tin cậy có vài nhân viên cho cơng việc Thơng thường, phân tích Markov hoạt động tốt có 50 người cơng việc trạng thái Hạn chế thứ hai phân tích Markov dựa khái niệm thống kê Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển xác định dựa vào trạng thái công việc ban đầu nhân viên Xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu đầu năm, công việc A, C D Tuy nhiên, thực tế nhân viên dịch chuyển tổ chức sức hút từ vị trí trống lực đẩy từ nhiệm vụ Vì vậy, xác suất thực việc dịch chuyển đến công việc B lệ thuộc vào số vị trí trống cơng việc B Lực chọn phương pháp dự báo Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cung nội trình bày có ưu nhược điểm riêng Khơng phải tất chúng thích hợp cho tổ chức cho trường hợp, nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp cho tổ chức Các nhân tố sau cần xem xét tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực: • Tính ổn định chắn: Sẽ khơng thích hợp sử dụng phương pháp dự báo lệ thuộc nhiều vào liệu khứ tổ chức môi trường thay đổi nhanh chóng khó dự báo Phán đốn nguồn nhân lực thích hợp cho trường hợp • Độ sẵn sàng liệu: Dữ liệu khứ số lượng nhân viên có đủ để tiến hành dự báo hay khơng? Dữ liệu có phản ánh tính xu hướng hay khơng? Dữ liệu kỹ năng, kiến thức nhân viên xác mức độ nào? Nếu liệu khơng có, vài cách thức thống kê khơng thể sử dụng • Số lượng nhân viên Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn phân tích Markov sử dụng đáng tin cậy với số lượng lớn nhân viên Số lượng nhỏ nhân viên cần phương pháp phán đốn • Sự sẵn sàng nguồn lực Thời gian, máy tính, chuyên gia thống kê có sẵn sàng để thực dự báo? • Phạm vi thời gian Các phương pháp phán đốn thích hợp dự báo dài hạn, phương pháp thống kê xác cho ngắn hạn • Sự tín nhiệm quản trị Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch định nguồn nhân lực tin tưởng vào kết dự báo hay không? Đôi phương pháp đơn giản đòi hỏi tham gia cấp quản trị tác nghiệp đạt tín nhiệm cao hơn, cơng ty cơng nghệ cao mơ hình phức tạp dễ chấp nhận Ví dụ cơng ty lượng Duke (Mỹ) phải đương đầu với thách thức việc phát triển hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nhằm thoả mãn Hoạch định nguồn nhân lực - 11 hai giới hữu quan Các nhà quản trị phận thường sử dụng mơ hình hoạch định phức tạp nhà đầu tư Duke, ngành tư vấn, bất động sản muốn điều đơn giản Ý nghĩa lợi ích cung phân phối nội Cho phương pháp chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực xuất phát từ cách thức dự báo sử dụng Nghiên cứu kỹ lưỡng báo cáo cung nội phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước đối phó với vấn đề khó khăn nảy sinh Lấy ví dụ nhà hoạch định thơng báo cho tồn cơng ty đơn vị cơng việc cụ thể có tỷ lệ cao số nhân viên đến tuổi hưu Điều làm phát sinh nêu bật nhu cầu thiết lập chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay nhân cho vị trí Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực Anh, Gordon McBeath, xu hướng chiêu mộ tạo khó khăn cho dòng nhân tương lai tổ chức thất bại việc dự báo tác động công việc tổ chức Các hãng có lịch sử tuyển dụng nhân viên từ trường đại học chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng gia tăng người nội trợ sinh viên trường nguồn cung cho việc giảm sút tân sinh viên Nếu hầu hết nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ sinh viên tốt nghiệp, có tỷ lệ cao cho sinh viên tốt nghiệp thăng tiến vào cấp quản trị Trong trạng thái đề phòng, tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp để đảm bảo họ có tiềm đề bạt, cho có thiếu hụt nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp Chuẩn hoá cung nội Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội cho tổ chức mình, qua cung nội phân phối nhân viên so sánh với gi mà đối thủ cạnh tranh thực cách hữu hiệu hiệu Cách đo lường đơn giản doanh thu nhân viên lợi nhuận nhân viên Những số khác ngành, so sánh ngành thích hợp IV CUNG BÊN NGỒI VỀ NGUỒN NHÂN LỰC Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải ngừng sản xuất, nhân viên rời sang làm việc cho công ty khác, tổ chức tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngồi Vì vậy, để hoạch định cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá hiệu chỉnh cung lao động bên Những khái niệm Trước bàn cung lao động bên ngoài, tổ chức phải nắm số khái niệm định nghĩa Trong phạm vi tổ chức, thuật ngữ để nguồn lực người nguồn nhân lực với cách nhận thức khái niệm trình bày chương “Tổng quan quản trị nguồn nhân lực” Trong số trường hợp, quan tâm đến tiêu quy mơ, người ta sử dụng thuật ngữ lực lượng lao động Trong phạm vi vĩ mô (khu vực kinh tế), người ta sử dụng hai thuật ngữ nguồn nhân lực lực lượng lao động Dưới đề đến khái niệm phạm vi vĩ mô 12 - Quản trị nguồn nhân lực Lực lượng lao động bao gồm tất người độ tuổi lao động có khả lao động lĩnh vực kinh tế quốc dân Khái niệm lực lượng tương đối độ tuổi lao động quy định pháp luật, chẳng hạn Nga từ 16 đến hết 59 nam giới từ 16 đến 54 nữ giới; Việt Nam từ 15 đến 60 nam giới từ 15 đến 55 nữ giới Lực lượng lao động nước ta gần 40 triệu người Mỗi năm có khoảng triệu lao động trẻ gia nhập vào lực lượng Dân số hoạt động kinh tế người độ tuổi lao động có khả lao động, bao gồm người tham gia vào hoạt động kinh tế người thất nghiệp, người thất nghiệp xác định người khơng có việc làm thân họ có nhu cầu có việc làm Thực tế có người độ tuổi lao động có khả lao động, khơng có việc làm thân họ khơng mong muốn có việc làm nhiều lý khác Khi họ phận dân số không hoạt động kinh tế Dân số không hoạt động kinh tế lực lượng lao động gồm khơng tham gia hoạt động kinh tế nhiều lý khác học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm người khơng có việc làm khơng có mong muốn có việc làm Những người coi dự trữ theo hướng họ trở thành nhân viên trường hợp cần thiết khuyến khích hợp lý Tỷ lệ người có việc làm tỷ lệ % số người tham gia vào hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt động kinh tế Tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ % số người thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh tế Khi tỷ lệ thất nghiệp cao nhiều người khơng có việc làm, thị trường lao động mô tả “lỏng” nghĩa người sử dụng lao động dễ dàng tìm nhân viên Ngược lại thị trường lao động “kín” xảy thất nghiệp thấp người sử dụng lao động khó khăn tìm nhân viên Thị trường lao động Trong sách này, sử dụng định nghĩa nhà khoa học kinh tế Nga Kostin Leonit Alecxeevich thị trường lao động làm định nghĩa chung: “Thị trường lao động - chế hoạt động tương hỗ người sử dụng lao động người lao động không gian kinh tế xác định, thể quan hệ kinh tê' pháp lý họ với nhau” Cụ thể hơn, thị trường lao động tập hợp quan hệ kinh tế, pháp lý, xuất người lao động người sử dụng lao động vấn đề chỗ làm việc, nơi hàng hóa dịch vụ làm Quá trình sử dụng sức lao động, lao động hình thành sản xuất thị trường Đối với người nắm giữ sức lao động tạo hội để nhận chỗ làm việc, nơi mà làm việc, thể khả năng, nhận thụ nhập để tái sản xuất sức lao động Đối với người th lao động có hội tăng lợi nhuận kinh tế Trên thị trường hình thành quan hệ việc làm Vì vậy, xác định nội dung đích thực thị trường lao động thị trường việc làm Trước định, người sử dụng lao động phải đảm bảo thông tin thu thập từ thị trường lao động Biết tỷ lệ thất nghiệp cao cho nước không đảm bảo hãng tìm thấy nhân viên hữu hiệu vị trí cụ thể Thị trường lao động dựa kỹ địa lý Ví dụ thị trường lao động quốc gia cho kỹ sư điện bật (mới vào) chặt lỏng so với thị trường lao động địa phương cho thư ký điện lạnh Thông tin điều kiện thị trường lao động địa phương vùng có phận phủ tiểu bang Hoạch định nguồn nhân lực - 13 Tóm lại, có nhiều thông tin hữu thị trường lao động Những thơng tin hồn tồn hữu ích cho người chiêu mộ, người cố gắng điền khuyết vị trí trống bây giờ, hầu hết mục đích hoạch định nguồn nhân lực, thông tin từ trạng thái tương lai thị trường lao động khác có giá trị a Dân số việc làm Dân số Việt nam vào khoảng 80 triệu dân Tốc độ gia tăng dân số giảm thời gian qua mức cao Theo số liệu tổng cục thống năm 2003, khoảng thời gian từ 1990 đến 2003, tỷ lệ tăng dân số hàng năm 1,3% Xét giới tính, cấu dân số tỷ lệ nữ giới chiếm ưu nam giới dân số chủ yếu tập trung thành thị Chúng ta xem xét tình hình qua biểu sau (biểu 3-3) Biểu 3-3: Dân số trung bình phân theo giới tính, theo thành thị nơng thơn Năm Tổng số (1000 người) Tỷ lệ tăng (%) Phân theo giới tính Phân theo thành thị, nơng thơn Nam Nữ Thành thị Nông thôn 1990 66016.7 1.92 48.78 51.22 19.51 80.49 1991 67242.4 1.86 48.80 51.20 19.67 80.33 1992 68450.1 1.80 48.83 51.17 19.85 80.15 1993 69644.5 1.74 48.86 51.14 20.05 79.95 1994 70824.5 1.69 48.90 51.10 20.37 79.63 1995 71995.5 1.65 48.94 51.06 20.75 79.25 1996 73156.7 1.61 49.01 50.99 21.08 78.92 1997 74306.9 1.57 49.08 50.92 22.66 77.34 1998 75456.3 1.55 49.15 50.85 23.15 76.85 1999 76596.7 1.51 49.17 50.83 23.61 76.39 2000 77635.4 1.36 49.16 50.84 24.18 75.82 2001 78685.8 1.35 49.16 50.84 24.74 75.26 2002 79727.4 1.32 49.16 50.84 25.11 74.89 2003 80902.4 1.47 49.14 50.86 25.80 74.20 Nguồn: Niên giám thống kê năm 2003 Số liệu cho nhà hoạch định nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu số liệu dân số lao động, từ định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ bên Tùy vào khu vực thị trường mà tổ chức hoạt động, nhà hoạch định tìm nguồn thích hợp Hiện nay, thị trường lao động nước ta có đặc thù: tỷ lệ lao động tự làm cao, khu vực phi thức (informal sector) lớn, việc làm nông nghiệp chiếm đa số, thị trường lao động bị chia cắt (do thiếu hụt thơng tin thị trường lao động, thiếu sách thị trường lao động, sách hành ), bất cân đối lớn cung - cầu lao động (đặc biệt cung lao động 14 - Quản trị nguồn nhân lực phổ thông), giá sức lao động rẻ hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực giới cản trở đến hoạt động mạnh mẽ thị trường lao động Do đó, tình trạng thất nghiệp lao động thành thị cao (năm 2002 6,01%), tiềm nguồn nhân lực chưa khai thác đầy đủ ảnh hưởng đến khả kết hợp nguồn nhân lực tự nhiên với nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng sản phẩm, thu nhập nâng cao chất lượng sống người lao động dân cư b Sự đa dạng lực lượng lao động Bên cạnh thay đổi số lượng giá trị công việc nhân viên tại, thay đổi chuyển sang giới tính cấu thành lực lượng lao động Trong bối cảnh đặc biệt tác động xu hướng toàn cầu hóa kinh tế giới, diện nhiều lao động khác biệt từ giới tính, ngơn ngữ, văn hóa hiển nhiên tổ chức Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cách thức mà cá nhân khác so với cá nhân khác Những tổ chức khuyến khích sử dụng đa dạng lợi thế, sử dụng quan điểm kỹ khác với đa dạng lực lượng lao động để phục vụ tốt khách hàng c Lực lượng lao động tạm thời Trong vài năm qua có nhiều báo viết việc gia tăng số lượng công nhân “tạm thời” Thuật ngữ liên quan đến nhân viên khơng có cơng việc thường xuyên lâu dài công ty gọi làm cần thiết Trong định nghĩa công nhân tạm thời khác Nhân viên tạm thời thường bao gồm nhân viên làm việc ngắn hạn hợp đồng dự án, người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn giáo viên dạy thế, người làm việc nhà thầu độc lập, người giúp đỡ tạm thời Một vài định nghĩa bao gồm tất nhân viên bán thời gian, vài nhân viên bán thời gian có cơng việc thường xun Tuy nhiên nghiên cứu gợi ý hầu hết nhân viên tạm thời bán thời gian lựa chọn loại cơng việc tính linh hoạt đề nghị thoả mãn nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh họ Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời phương án lựa chọn muốn quản lý khối lượng công việc trường hợp biến động không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời d Ngành xu hướng nghề nghiệp Cục thống kê lao động dự báo việc làm ngành gia tăng sụt giảm vài năm đến Hầu tất công việc phát triển từ đến năm 2010 kỳ vọng thời kỳ thịnh vượng ngành dịch vụ bao gồm lĩnh vực chẳng hạn chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ kinh doanh, bán lẻ, phủ dịch vụ tài Việc phát triển số lượng tuyệt đối công việc dự báo cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa (khi chủ vằng mặt), nhân viên bán hàng, bồi bàn, y tá, nhà quản trị điều hành, phân tích hệ thống, bảo vệ, giáo viên, giám sát bán hàng Nhiều công việc yêu cầu việc thành thạo kỹ mới, độ nhanh nhạy V LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC Trên sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực kế hoạch ngắn hạn, trung hạn dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp có nhu cầu cao thiết kế, tạo mẫu ngành thời trang, đồng thời thị trường số lượng nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao thiếu Khi đó, doanh Hoạch định nguồn nhân lực - 15 nghiệp định áp dụng kết hợp số biện pháp như: sử dụng sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn thị trường, tiến hành đào tạo lại số nhân viên doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cần phải định nên có sách phối hợp khâu tuyển dụng, đào tạo lương bổng, đãi ngộ để trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh hoạt động kinh doanh có hiệu cao so với việc đơn giải có vấn đề xuất Nên lưu ý dự báo nguồn nhân lực số cố định, chúng cần xem xét lại theo điều kiện, bối cảnh cụ thể doanh nghiệp Lập kế hoạch cho thiếu hụt Hầu hết hãng kinh doanh có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên nhu cầu vượt cung nội Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy khơng dễ dàng chiêu mộ nhân viên có kỹ để điền khuyết vị trí trống Hơn nữa, xảy tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức nghĩ đến việc chiêu mộ từ bên dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên tương lai Các nhà hoạch định nên nhớ giải pháp thay không phát huy hiệu nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngồi a Trì hỗn việc hưu Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc giải pháp thay Ví dụ người sử dụng lao động khuyến khích nhân viên, người đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, thuê người nghỉ hưu vào công việc bán thời gian Nếu thiếu hụt tốc độ thay nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định nguyên nhân việc thay nhân viên, từ định hành động để giải tình trạng Nếu thành cơng, hành động tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo cải thiện thái độ nhân viên b Làm thêm giờ, tăng ca gia cơng bên ngồi Nếu kế hoạch dài hạn dự báo dẫn đến cầu lao động gia tăng nhanh chóng sau trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng nhân viên thường xuyên giải pháp khôn ngoan Trong trường hợp này, cơng ty thực làm thêm giờ, tăng ca làm việc hợp đồng gia cơng với bên ngồi Ưu điểm phương pháp giúp cơng ty đối phó vời tình trạng gia tăng nhu cầu lao động thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp xét mặt kinh tế hiệu nhiều so với tuyển thêm lao động Tuy nhiên giải pháp bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế giải pháp giới hạn làm thêm Số giớ làm thêm tối đa ngày theo quy định luật pháp không không 200 năm cơng việc bình thường, không 400 năm công việc đặc biệt Hơn nữa, công ty sử dụng giải pháp thường xuyên dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ làm giảm lợi nhuận Bên cạnh áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngồi, cơng ty cần ý tiến hành hợp đồng gia công chi tiết, phận hay yêu cầu đơn giản, khơng mang tính cơng nghệ, bí Hơn nữa, tiến hành hợp đồng gia công với bên ngồi, cơng ty nên 16 - Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên kiểm tra tiến độ thực giám sát mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực yêu cầu đặt c Cải cách tiến trình kinh doanh Cuối cùng, cách thức thực công việc quy trình, thủ tục sản xuất phân tích điều chỉnh nhằm đạt hiệu cao cần nhân viên để thực Các công ty chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” phương tiện nhằm loại bỏ bước hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng Các lựa chọn tóm tắt qua sơ đồ sau: Một cách khơn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, chi phí lao động cao thơng qua việc tận dụng lợi so sánh chuyển dịch cơng việc sang quốc gia có giá nhân cơng rẻ tỷ lệ thất nghiệp cao Nhà máy Maquiladora vùng biên giới Mexico ví dụ, số lượng lớn nhà máy tiến hành sản xuất cho công ty Mỹ Châu Á Nike chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao nước châu Á Tuy nhiên, có số vấn đề rắm rối phát sinh liên quan quốc gia nghèo hướng đến nguồn lao động cho quốc gia giàu có Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động a Kế hoạch nghỉ hưu sớm Khi dự báo cung nội vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề nhìn nhận thấu đáo tiên liệu trước, việc giải chúng thực cách khơng điền khuyết vị trí trống nhân viên rời khỏi công ty Giải pháp chi phí theo khía cạnh tiền bạc danh tiếng công ty Nếu việc giảm thiểu không hữu dụng, người sử dụng lao động thưởng khuyến khích cho việc hưu sớm Các nhà hoạch định nguồn nhân lực người phụ trách đào tạo phải xem xét quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu nhà quản trị giàu kinh nghiệm Giải pháp chủ yếu sử dụng cơng ty gặp tình q dư thừa lao động Đây trường hợp xảy đất nước bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, hàng loạt doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu có q nhiều nhân viên Các cơng ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, hệ giải pháp cho nghỉ hưu sớm Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực sử dụng giải pháp phải giải thích truyền thơng cho tất nhân viên tồn tổ chức hiểu tình nan giải cơng ty, dự định nêu bật quan tâm cơng ty nhân viên b Bố trí lại nhân Tuỳ thuộc vào chất dư thừa lao động, cơng ty chuyển đổi bố trí lại nhân viên cho cơng việc vào phận tổ chức nơi có nhu cầu Một vài công ty thành lập ban tạm thời nội thông qua ban nhân viên dư thừa thu dụng đơn vị khác, bố trí làm việc cho dự án đặc biệt Nếu công ty hy vọng tình trạng dư thừa ngắn hạn có khả chi trả lương cho nhân viên này, cơng ty sử dụng thời gian khơng làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp khố đào tạo sâu liên quan đến cơng việc để gia tăng kỹ linh hoạt cho lực lượng lao động Các nhân viên dư thừa thực việc bảo dưỡng thiết bị đại tu hoạt động khác cung nguồn nhân lực cao Hoạch định nguồn nhân lực - 17 c Giảm làm việc Một cách thức khác nhằm đảm bảo trì tất hầu hết nhân viên nhận thức việc phải tiết kiệm lương giảm thời gian làm việc, có lẽ ngày, 32 tuần Theo cách này, công ty giảm thiểu 20% nhu cầu lao động lương thay giữ lại 80% lao động thường xuyên cho nghỉ việc tạm thời 20% Giải pháp đặc biệt phổ biến thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời phận hưởng lương thất nghiệp cho ngày họ không làm việc Nếu thiếu hụt nhân viên • Chiêu mộ nhân viên • Đề nghị phần thưởng cho việc trì hỗn hưu • Tuyển dụng lại người hưu • Giảm thiểu tốc độ thay nhân viên • Làm thêm • Ký hợp đồng với bên • Thuê nhân viên tạm thời • Cải tiến lại quy trình Nếu dư thừa nhân viên • Khơng thay nhân viên rời bỏ • Đề nghị phần thưởng cho việc hưu sớm • Thun chuyển bố trí lại nhân viên • Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên bảo trì thiết bị • Giảm thiểu làm việc • Nghỉ việc tạm thời Hình 3-3: Lựa chọn chương trình Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource Management” -4th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 129 d Nghỉ việc tạm thời Nghỉ việc tạm thời giải pháp thể sử dụng cung lao động vượt cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) có hại cho nhân viên người sử dụng lao động Những nhân viên nghỉ việc tạm thời huỷ hoại danh tiếng công ty nơi tốt để làm việc điều gây tai hại khôn lường cho công ty mắt giới hữu quan Tại Mỹ số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc ngừng sản xuất hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp tiểu bang Quỹ hỗ trợ đóng góp người sử dụng lao động, tỷ lệ mà công ty yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử khứ nhân viên yêu cầu từ quỹ Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp trích từ quỹ phúc lợi công ty bảo hiểm xã hội e Hỗ trợ tìm việc Rất nhiều cơng ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” nhân viên “phải đi” Ở mức tối thiểu, dịch vụ bao gồm chuyên đề cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch tiến hành tìm kiếm việc làm Một vài nghiên cứu gần việc đối xử công rộng lượng nhân viên bị nghỉ việc ngừng sản xuất trì tinh thần thành tích nhân viên khơng bị nghỉ việc Đối xử khơng cơng gây cho người lại phải chịu đựng stress, sợ hãi tội lỗi 18 - Quản trị nguồn nhân lực Khi công ty phải cho nghỉ việc vài người tất nhân viên, cần phải có quy trình cơng cho việc xác định phải Đối với nhân viên không thành viên cơng đồn, quy trình cho nghỉ việc thường cụ thể hợp đồng, với thâm niên xem nhân tố quan trọng Tất người sử dụng lao động nên có sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) chuẩn bị kỹ trước có nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những sách tưởng thưởng cho nhân viên phục vụ dài hạn cho cơng ty với mục đích gia tăng trung thành, phản ánh điều tổ chức quan tâm Hoạch định tiếp nối quản trị Hầu hết hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng nhà quản trị cấp cao, hội đồng xác định ứng viên tiềm lập kế hoạch phát triển cho họ Các kế hoạch phát triển bao gồm chương trình đào tạo thống loạt nhiệm vụ cơng việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt Các kế hoạch xem xét cấp quản trị cao Tại ngân hàng quốc gia Crocker, họp phận phần tiến trình ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần thuyên chuyển phận để có tảng kinh nghiệm rộng Một công cụ sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị lên kế hoạch phát triển cho cá nhân sơ đồ luân chuyển Mã hoá sẵn sàng 0: sẵn sàng để chuyển lên 1: sẳn sàng năm 2: sẵn sàng năm Phụ trách phát triển quản trị Ng Quốc An Ng Văn Bằng Thái Anh Tài Phụ trách phát triển nguồn nhân lực Võ Hoàng Danh N.Quốc An H Anh Thái Hồ Q Công 1 Phụ trách đào tạo Trần Anh Thái TrầnAnh Thư Đinh H Phúc Ng Hữu Hòa Phụ trách lương Mai Quốc Công Ng Trung Thành Ng Sĩ Hùng Hình 3-4: Sơ đồ luân chuyển VI HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP VÀ ĐƯỜNG NGHỀ NGHIỆP Các ứng viên cho quản trị cấp cao không nhân viên xem xét hoạch định nghề nghiệp tổ chức Các nhà quản trị cấp thấp hơn, chuyên gia nhân viên khác ước muốn thoả mãn nghề nghiệp rời bỏ tổ chức họ khơng tìm Hoạch định nguồn nhân lực - 19 thấy hội thích hợp Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể nhận thức hội nghề nghiệp tổ chức động viên nhân viên làm việc chăm để phát triển kỹ họ họ hiểu nỗ lực trả lương, thưởng cao tương lai Hoạch định phát triển nghề nghiệp cách thức để đảm bảo nhân viên giỏi kỹ sẵn sàng cần thiết Nhận thức điều này, nhiều tổ chức cam kết việc hoạch định nghề nghiệp thống với nhân viên Hoạch định nghề nghiệp điển hình tiến trình gồm nhiều bước Trước tiên nhân viên phải tự đánh giá mình- họ phải hiểu họ ai, giá trị họ gì, điểm mạnh sở thích, điều muốn hồn thành dài hạn Bước thứ hai nhà hoạch định phải thu thập thông tin hội nghề nghiệp khác đường nghề nghiệp tiềm kể bên bên tổ chức Bước thứ ba hình thành mục tiêu nghề nghiệp kế hoạch để đạt chúng Các kế hoạch bao gồm đào tạo nơi làm việc, nhiệm vụ đặc biệt thay đổi công việc, nghề nghiệp người chủ Các cá nhân cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng họ, với trợ giúp người sử dụng lao động Tuy nhiên, nhân viên kỳ vọng tham gia người sử dụng lao động thông qua thông tin chi tiết đường nghề nghiệp nội người sử dụng lao động cung cấp Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân viên thuyết phục vào kế hoạch phát triển nghề nghiệp kế hoạch thực tế xem xét nhu cầu tổ chức hội phát triển tương lai Tập đoàn Amoco phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân viên Nhà giám sát trưởng nhóm đào tạo để sử dụng hệ thống, sau nhân viên mời tham dự hội thảo hoàn tất việc tự đánh giá kỹ sở thích Hội thảo lên đỉnh điểm việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân Nhân viên mang kế hoạch đến họp với trưởng nhóm họ Trưởng nhóm chuẩn bị cho họp cách phác hoạ rõ ràng hoạt động nhu cầu tương lai dự án nhóm Hai người sau thơng qua lần cuối kế hoạch phát triển qua nhu cầu nhóm hội sử dụng phương tiện để phát triển kỹ thêm cho nhân viên, luân phiên công việc nhiệm vụ đặc biệt việc thuyên chuyển vĩnh viễn cần xem xét Một vài chuyên gia tin phát triển nghề nghiệp dựa nhóm trở nên phổ biến Trong hoàn cảnh này, nhóm tự kiểm sốt cơng việc hỗ trợ thành viên đánh giá điểm mạnh điểm yếu cá nhân, cung cấp mơ hình vai trò huấn luyện đồng nghiệp, lên lịch trình cho ln phiên cơng việc (thơng qua vai trò trưởng nhóm) để phát triển khả thành viên nhóm Gia tăng kỹ theo cách công nhận thông qua hệ thống trả lương dựa kỹ tạo thoả mãn khác so với việc chuyển dịch nghề nghiệp theo chiều đứng (truyền thống) Nghề nghiệp đôi vấn đề gia đình hoạch định nghề nghiệp Trong qua khứ, hoạch định nghề nghiệp trọng vào nhân viên vào thời điểm Tuy nhiên bây giờ, với việc gia tăng số lượng nhân viên có gia đình, người động lực lượng lao động nghề nghiệp triển vọng phát triển người ảnh hưởng (vợ chồng) phải xem xét định nghề nghiệp Một vài học giả phân biệt gia đình có thu nhập đơi (hai người) từ gia đình có nghề nghiệp đơi Đối với gia đình có thu nhập đơi, hai vợ chồng làm việc công việc khơng có định hướng nghề nghiệp, điều làm cho hoạch định nghề nghiệp không phức tạp Đối với gia đình có nghề nghiệp đơi, người có cam kết mạnh mẽ xây dựng công 20 - Quản trị nguồn nhân lực việc liên tục thách thức, nhu cầu cho người phải cân đối cách kỹ lưỡng hoạt động hoạch định nghề nghiệp Dự đoán 53% cặp vợ chồng gia đình có thu nhập đơi, đến 20% gia đình có thu nhập đơi gia đình có nghề nghiệp đôi Nhu cầu xem xét triển vọng nghề nghiệp người ảnh hưởng (vợ chồng) làm cho nhiều nhân viên sẵn sàng chấp nhận đề nghị bố trị lại từ người sếp họ bắt buộc phải thay đổi cách thức mà tổ chức sử dụng phát triển nguồn nhân lực Các tổ chức ngày tâm vào nhu cầu nghề nghiệp nhân viên có gia đình cơng ty khác dịch chuyển địa lý cần thiết công ty mở rộng hội việc làm cho gia đình nhân viên (vợ chồng) Cố gắng đề thuyên chuyển vợ chồng vào làm việc nơi vào thời điểm Chú trọng vào nghề nghiệp chồng (vợ) cách thức để trì chuyên gia giỏi NHÂN VIÊN NHÀ QUẢN TRỊ Nghề nghiệp bạn bạn định (Băng video định hướng) Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp • Tự đánh giá (các mơ hình máy tính) • Sự thoả mãn • Thu thập thơng tin Thảo luận kiểm tra thực tế • Thu thập thơng tin • Các dẫn nghề nghiệp CGW (băng video) • Ma trận nghề nghiệp (sách) • Lập kế hoạch (các mơ hình máy tính) • Hình thành mục tiêu nghề nghiệp • Phát triển kế hoạch hành động nghề nghiệp • Làm sử dụng điều bạn học việc lập kế hoạch nghề nghiệp cho (băng video) Thảo luận kế hoạch phát triển Hình 3-5: Hoạch định nghề nghiệp Corning Glass Works Nguồn: Gutteridge, Thomas G., “Organizational Carrer Development Systems: The State of the Practice”, Jossey-Bass Inc, 1986, p 61 Hoạch định nguồn nhân lực - 21 Cấu trúc tổ chức thay đổi mơ hình nghề nghiệp Kinh tế phát triển chậm, cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, bùng nổ số lượng nhân viên độ tuổi sinh nở làm phát sinh thay đổi đáng kể cấu trúc tổ chức vấn đề nghề nghiệp nhân viên Xu hướng phổ biến vào thập niên 1980 gọi tái cấu trúc, giảm kích cỡ, theo cách nói hoa mỹ kích cỡ thích hợp Các tổ chức cắt giảm chi phí lao động cách giảm số lượng nhân viên thường xuyên Sự cắt giảm ảnh hưởng đến cấp quản trị trung gian Các tổ chức huỷ bỏ quản trị cấp sở để trở nên gọn nhẹ hơn, nhanh chóng đáp ứng với tình hình hơn, theo sát khách hàng Để đáp ứng nhu cầu lao động khác nhau, cơng ty có kích cỡ thích hợp th nhân viên tạm thời hợp đồng với bên ngồi Cũng có gia tăng tiềm tàng nhân viên bán thời gian thuê nhân viên bán thời gian tốn họ nhận phúc lợi nhân viên cung cấp linh hoạt cao việc lên lịch trình nhân viên thời điểm nhu cầu đỉnh điểm Nói chung, điều an tồn để nói nhiều nhân viên, người sử dụng lao động thay đổi từ “nếu bạn thực công việc tốt, sử dụng bạn hưu” sang “chúng sử dụng bạn chừng mà chúng tơi cần đóng góp bạn để giúp kinh doanh thành công” Đường nghề nghiệp tuyến tính Đường nghề nghiệp xoắn ốc Hình 3.6 - Các mơ hình nghề nghiệp Các mơ hình nghề nghiệp thay đổi Mơ hình nghề nghiệp truyền thống với đường nghề nghiệp tuyến tính, mà nhân viên gia nhập vào tổ chức vị trí thấp, làm cho cơng ty thời gian dàivà lên chức vụ cao hơn, hưu vị trí cao cơng ty Nghiên cứu gợi ý mơ hình nghề nghiệp ngoại lệ vài thập niên đến Sự bùng nổ dân số, người trẻ tỏ cạnh tranh việc thăng tiến, việc làm gọn nhẹ cấu tổ chức giảm thiểu số lượng chức vụ quản trị nhu cầu gia tăng sa thải hàng loạt huỷ hoại lời hứa xem nguồn đảm bảo dài hạn người sử dụng lao động Sự thay đổi làm vỡ mộng nhân viên tuổi trung niên thất bại việc thăng tiến họ kỳ vọng Như chuyên viên 24 tuổi nhìn nhận, “Nhân viên đảm nhiệm việc làm mà muốn 34 tuổi, có vợ Vì không rời bỏ” Các tổ chức cố gắng trì động viên sáng tạo ổn định nghề nghiệp cho nhân viên cách tạo giải pháp thay mô hình nghề nghiệp truyền thống Trong vài phạm vi, ý nghĩa thành công nghề nghiệp thay đổi Một vài người cảm thấy thành công nghề nghiệp có nhiều điều phải làm tự thể hiện, phát triển kỹ năng, tự mãn là vượt qua thang công việc cố định Cân gia đình cam kết sống với công việc dường vấn đề quan trọng nhiều nhân viên 22 - Quản trị nguồn nhân lực Một đường nghề nghiệp phổ biến đường nghề nghiệp xoắn ốc, qua liên quan đến số lượng lớn dịch chuyển lĩnh vực chức tổ chức Việc kết hợp mở rộng kinh nghiệm thách thức liên tục phần việc với việc thăng tiến chậm Ví dụ người bắt đầu với công việc bán hàng, chuyển sang sản xuất sau vài năm, đến công việc sản xuất khác sau chuyển sang lĩnh vực tài giai đoạn nghề nghiệp Để làm cho đường nghề nghiệp xoắn ốc phức tạp hoạt động, tổ chức cần phác thảo hoạch định nghề nghiệp công phu hệ thống thông tin nghề nghiệp để phát phổ biến thông tin hội nghề nghiệp sau toàn tổ chức Một đường thông thường gia tăng đường nghề nghiệp tạm thời Theo cách này, nghề nghiệp xảy gần độc lập tổ chức riêng lẻ Nhân viên di chuyển vào khỏi tổ chức công việc, tìm kiếm cơng việc tốt thách thức có chọn lựa công việc đảm bảo Một vài chí hầu hết nghề nghiệp tạm thời dành cho cơng việc tư vấn nhà thầu độc lập, nhân viên hợp đồng ngắn hạn, nhân viên bán thời gian, doanh nghiệp Hoạch định nghề nghiệp phát triển then chốt cho cá nhân đường nghề nghiệp tạm thời họ có khả lên chiến lược nghề nghiệp cho riêng lệ thuộc vào hệ thống hoạch định nghề nghiệp người sử dụng lao động thống cung cấp CÂU HỎI ƠN TẬP VÀ THẢO LUẬN Nội dung chức hoạch định nguồn nhân lực? Các bước tiến trình hoạch định nguồn nhân lực? Hãy nêu phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực? Ưu nhược điểm phương pháp tình áp dụng thích hợp? Hãy lập nhóm, gồm nhóm thư ký dự án nhóm chuyên gia (Để thiết kế vấn đề giải phương pháp Delphi chủ trì thực bước phương pháp này) Nhóm thư ký dự án thiết kế tình đề nghị sử dụng phương pháp Delphi Mỗi nhóm 3-5 học viên xem chuyên gia (giả định) Hãy thực hành phương pháp Delphi cho vấn đề đặt chuyên gia Các cách thức lập kế hoạch cho dư thừa thiếu hụt nguồn nhân lực? Các công cụ phát triển hoạch định nghề nghiệp tổ chức? ... HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC Trên sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực kế hoạch ngắn hạn, trung hạn dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. .. hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên phù hợp với chiến lược này, tiến Hoạch định nguồn nhân lực - trình chuyển đổi nhân viên với chiến lược Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực tổ chức phương... trường tác động đến nguồn nhân lực tổ chức số lượng chất lượng Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh