Hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC của DNTN liên hiệp thành

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA...78 PHỤ LỤC 2: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH...88 PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN iii

NHẬN XÉT CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH iv

TÓM TẮT v

ABSTRACT vii

MỤC LỤC ix

DANH MỤC CÁC BẢNG xiv

DANH MỤC HÌNH xv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xvi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.3.2 Phương pháp phân tích số liệu 2

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.5 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5.2.1 Phạm vi về không gian 3

1.5.2.2 Phạm vi về thời gian 3

1.6 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI 3

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 5

2.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH 5

2.2 NGÀNH NGHỀ-LĨNH VỰC KINH DOANH 5

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 6

2.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty 6

2.3.2 Chức năng quyền hạn của từng vị trí trong Công ty 6

2.3.2.1 Giám đốc 6

2.3.2.2 Bộ phận kế toán 6

2.3.2.3 Bộ phận bán hàng 6

2.3.2.4 Bộ phận sản xuất 8

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH TRONG 03 NĂM (2015-2017) 9

2.5 ĐÁNH GIÁ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN QUA 10

2.5.1 Thuận lợi 10

2.5.2 Khó khăn 11

2.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 11

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

3.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 13

3.1.1 Khái niệm về Marketing 13

3.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược Marketing 14

3.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing 14

3.1.3.1 Phân tích môi trường Marketing 14

3.1.3.2 Các công cụ ma trận đánh giá doanh nghiệp 17

3.1.3.3 Mục tiêu Marketing 21

3.1.3.4 Phân tích ma trận SWOT 21

3.1.3.5 Ma trận QSPM 23

3.1.3.6 Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu 25

3.1.3.7 Định vị 25

3.1.3.8 Chiến lược Marketing 26

3.1.3.9 Đánh giá kết quả 28

ii

3.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH 29

3.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 30

3.3.2 Phương pháp phân tích 30

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CỬA NHỰA LÕI THÉP UPVC CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH .32

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VI MÔ 32

4.1.1 Nội bộ Công ty 32

4.1.1.1 Nguồn nhân lực 32

4.1.1.2 Hoạt động Marketing 34

4.1.1.3 Tài chính 39

4.1.1.4 Sản xuất và tác nghiệp 41

4.1.1.5 Quản trị chất lượng 42

4.1.1.6 Hệ thống thông tin 42

4.1.1.7 Nghiên cứu và phát triển 43

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh 43

4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 43

4.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 46

4.1.3 Nhà trung gian 48

4.1.4 Khách hàng 48

4.1.5 Nhà cung cấp 48

4.1.6 Công chúng 48

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VĨ MÔ 49

4.2.1 Yếu tố nhân khẩu học 49

4.2.2 Yếu tố kinh tế 50

4.2.3 Yếu tố tự nhiên 50

4.2.4 Yếu tố công nghệ 51

4.2.5 Yếu tố Chính phủ và chính trị 52

4.2.6 Yếu tố văn hóa xã hội 52

4.3 XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU VÀ CƠ HỘI NGUY CƠ CỦA CÔNG TY 55

4.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 55

4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 56

4.4 MỤC TIÊU MARKETING 57

4.4.1 Căn cứ xác định mục tiêu 57

4.4.2 Mục tiêu Marketing 57

4.5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING SẢN PHẨM CỬA NHỰA CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH 58

4.5.1 Phân tích ma trận SWOT hoạt động Marketing sản phẩm cửa nhựa của DNTN Liên Hiệp Thành 58

4.5.2 Phân tích các chiến lược 59

4.5.2.1 Nhóm chiến lược SO 59

4.5.2.2 Nhóm chiến lược ST 60

4.5.2.3 Nhóm chiến lược WO 61

4.5.2.4 Nhóm chiến lược WT 62

4.5.3 Ma trận QSPM 63

4.5.3.1 Nhóm SO 63

4.5.3.2 Nhóm ST 64

4.5.3.3 Nhóm WO 65

4.5.3.4 Nhóm WT 67

4.5.4 Thị trường và khách hàng mục tiêu 67

4.5.5 Định vị sản phẩm 68

4.5.6 Chiến lược Marketing 68

4.5.7 Đánh giá kết quả 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

5.1 KẾT LUẬN 75

5.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

iv

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 78 PHỤ LỤC 2: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH 88 PHỤ LỤC 3: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH 89 PHỤ LỤC 4: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH 90 PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH 91 PHỤ LỤC 6: BẢNG TỔNG HỢP MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG 92 PHỤ LỤC 7: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH 93 PHỤ LỤC 8: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TNHH LÊ HIỆP THÀNH 94 PHỤ LỤC 9: BẢNG TỔNG HỢP ĐIỂM PHÂN LOẠI CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA CHẤT NỀN MÓNG VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI HOÀNG GIANG 95 PHỤ LỤC 10: BẢNG TỔNG HỢP SỐ ĐIỂM HẤP DẪN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Ở NHÓM CHIẾN LƯỢC SO 96 PHỤ LỤC 11: BẢNG TỔNG HỢP SỐ ĐIỂM HẤP DẪN CỦA CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Ở NHÓM CHIẾN LƯỢC SO 97 PHỤ LỤC 12: BẢNG TỔNG HỢP SỐ ĐIỂM HẤP DẪN CỦA CHIẾN LƯỢC VỀ GIÁ Ở NHÓM CHIẾN LƯỢC ST 98 PHỤ LỤC 14: BẢNG TỔNG HỢP SỐ ĐIỂM HẤP DẪN CỦA CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI Ở NHÓM CHIẾN LƯỢC WO 100 PHỤ LỤC 15: BẢNG TỔNG HỢP SỐ ĐIỂM HẤP DẪN CỦA CHIẾN LƯỢC CHIÊU THỊ Ở NHÓM CHIẾN LƯỢC WT 101

DANH MỤC CÁC BẢN

Bảng 2.1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp qua 3

năm 2015, 2016, 2017 9

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

Bảng 3.4: Ma trận SWOT 23

Bảng 3.5: Ma trận QSPM 24

Bảng 4.1: Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành năm 2017 33

Bảng 4.2: Bảng giá cửa nhựa cao cấp lõi thép của DNTN Liên Hiệp Thành (2018) 36

Bảng 4.3: Bảng giá tham khảo cửa nhựa cao cấp lõi thép của Công ty cổ phần Địa Chất Nền Móng và Xây Dựng Thương Mại Hoàng Giang (năm 2017) 37

Bảng 4.4: Các chỉ số về khả năng thanh toán Doanh nghiệp năm 2015 – 2017 39

Bảng 4.5: Các chỉ số về chỉ tiêu sinh lời của Doanh nghiệp năm 2015-2017 40

Bảng 4.6: Tổng hợp ý kiến chuyên gia về vị trí cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Liên Hiệp Thành, Lê Hiệp Thành và Công ty cổ phần Địa Chất Nền Móng và Xây Dựng Thương Mại Hoàng Giang 45

Bảng 4.7: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của DNTN Liên Hiệp Thành 55

Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Doanh nghiệp 56

Bảng 4.9: Phân tích ma trận SWOT 59

Bảng 4.10: Ma trận QSPM – Nhóm SO 63

Bảng 4.11: Ma trận QSPM – Nhóm ST 64

Bảng 4.12: Ma trận QSPM – nhóm WO 65

Bảng 4.13: Ma trận QSPM – Nhóm WT 67

Bảng 4.14: Đánh giá kế hoạch thực hiện Marketing 74

DANH MỤC HÌN

vi

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty 6

Hình 3.1 Khung nghiên cứu của đề tài 29

Hình 4.1 Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm cửa của Doanh nghiệp tư nhân 38

Hình 4.2 Quy trình sản xuất cửa nhựa lõi thép uPVC 42

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Chương 1 giới thiệu về cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng – phạm vi nghiên cứu, bố cục đề tài và ý nghĩa đề tài Thông qua chương này, cho ta thấy được một cách tổng quan về đề tài nghiên cứu, và từ

đó đưa ra định hướng cho các nội dung tiếp theo.

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa hội nhập kinh tế với cácnước trên thế giới, đặc biệt là khi nước ta tham gia vào các tổ chức kinh tế như Tổchức Thương mại Thế giới (WTO) và Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA).Điều này đã mang đến cho Việt Nam nhiều cơ hội đổi mới đất nước, nâng cao đờisống cho nhân dân bằng cách tiếp thu những công nghệ mới từ các nước bạn và tạođiều kiện cho các doanh nghiệp có thể lấn sân vào thị trường nước ngoài trongnhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhận thức của người tiêu dùng cũng được cảithiện và văn minh hơn Tuy nhiên, đó được xem là bước đi đầy thách thức cho cácdoanh nghiệp nước ta Thách thức lớn nhất chính là sự cạnh tranh gay gắt trong nềnkinh tế hội nhập, với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn về vốn, về công nghệ, về trithức và kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp

Để có những bước tiến kịp với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanhnghiệp Việt Nam phải luôn vận động và không ngừng nâng cao các chiến thuậtMarketing về giá, sản phẩm, chiêu thị, phân phối,… cho công ty Marketing có vaitrò là cầu nối của khách hàng và nhà sản xuất, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếpcận các sản phẩm của công ty, bên cạnh đó, còn giúp cho doanh nghiệp thực hiệncác hoạt động nghiên cứu thị trường, đáp ứng và làm thõa mãn nhu cầu của kháchhàng Vì thế, Marketing có nhiệm vụ tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, tạonguồn thu cho doanh nghiệp.Trong điều kiện cạnh trạnh trên thị trường gay gắt thìchỉ có doanh nghiệp nào biết hướng đến thị trường thì mới có khả năng tồn tại.Doanh nghiệp nào bắt kịp xu thế của thị trường sẽ là doanh nghiệp thành công vàđứng vững trên thị trường Nhận thức được tầm quan trọng của marketing, đề tàihoạch định marketing cho sản phẩm hiện nay đã trở thành tâm điểm cho nhiều công

ty trong và ngoài nước

Trong quá trình thực tập tại DNTN Liên Hiệp Thành tôi nhận thấy được sảnphẩm cửa nhựa lõi thép uPVC có doanh thu giảm đáng kể trong năm vừa qua, đồngthời Doanh nghiệp cũng chưa có hoạch định chiến lược Marketing cho cửa nhựa lõithép uPVC Khi hoạch định chiến lược Marketing sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõmục đích và hướng đi của mình trong qua trình hoạt động kinh doanh doanh; giúpdoanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuấthiện đồng thời có những biện pháp đối phó với các trở ngại làm giảm rủi ro trongđiều kiện môi trường kinh doanh luôn có nhiều biến đổi; thông qua phân tích toàn

diện đầy đủ các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác địnhđánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị, nguồn lực của doanh nghiệp với nhu cafucủa khách hàng, từ đó, phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mụctiêu đề ra; giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệpvới cơ hội thị trường để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra Vì vậy, tôi quyết

định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC của DNTN Liên Hiệp Thành” để tiến hành công tác nghiên cứu luận

văn tốt nghiệp, và cung cấp các chiếc lược Marketing hữu ích, mang lại nhiều lợinhuận cho DN

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa tại Doanh nghiệp

tư nhân Liên Hiệp Thành giai đoạn 2019 – 2023 và đề xuất giải pháp thực thi củachiến lược

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Phân tích các yếu tố môi trường marketing có tác động đến

hoạt động kinh doanh sản phẩm cửa nhựa cao cấp của DNTN Liên Hiệp Thành

Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm cửa nhựa cao cấp

của DNTN Liên Hiệp Thành trong giai đoạn 2019-2023

Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp thực thi của chiến lược.

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách thực hiện phỏng vấn chuyên sâu cácchuyên gia Họ là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất cửa nhựacao cấp uPVC lõi thép và những ngành nghề có liên quan

Thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến nội bộ Công ty thông qua các phòngnhân sự, kế toán qua các năm 2015 đến năm 2017 của Công ty cung cấp

Ngoài ra, đề tài còn được thực hiện dựa trên việc tổng hợp kiến thức đã học

ở trường, thu thập một số thông tin trên báo chí, internet có liên quan để phục vụcho việc nghiên cứu

1.3.2 Phương pháp phân tích số liệu

Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ được tiến hành xử lý bằng cách phươngpháp thống kê đơn giản, phương pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số tàichính có liên quan đến công tác marketing để làm cơ sở cho việc lập kế hoạchmarketing Đồng thời sử dụng phương pháp chuyên gia và công cụ 4P Marketing đểđưa ra các chiến lược có hiệu quả nhất cho Công ty

2

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN Liên Hiệp Thành trong giai

đoạn 2015 - 2017 như thế nào?

- Các yếu tố thuộc môi trường marketing ảnh hưởng như thế nào đến hoạt

động kinh doanh sản phẩm cửa nhựa cao cấp của Doanh nghiệp?

- Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Doanh nghiệp là gì?

- Chiến lược marketing sản phẩm cửa nhựa cao cấp được đề xuất cho

Doanh nghiệp như thế nào sau khi phân tích môi trường marketing?

- Tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược Marketing như thế nào?

1.5 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích môi trường marketing như bêntrong, bên ngoài doanh nghiệp và các chỉ tiêu khác có liên quan đến hoạt độngmarketing của DNTN Liên Hiệp Thành

Phạm vi thời gian: dữ liệu được nghiên cứu trong đề tài là dữ liệu từ năm

2015 – 2017 Đề tài được thực hiện từ ngày 23/01/2018 đến ngày 29/05/2018

Ngoài ra, đề tài này còn là một phần bổ trợ cho bản thân tôi hiểu rõ hơn vềMarkeitng của công ty, cũng như tìm hiểu được nhu cầu sử dụng sản phẩm trong thịtrường dầu, mỡ động thực vật hiện nay ở Việt Nam nói chung, Sóc Trăng nói riêng

Đề tài này có thể làm tài liệu tham khảo cho những đề tài khác

1.7 BỐ CỤC NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp

Chương 3: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm cửa nhựa lõithép uPVC của DNTN Liên Hiệp Thành

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

Chương này trình bày về lịch sử hình thành và phát triển của DNTN Liên Hiệp Thành,, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban Cuối chương trình bày về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 3 năm (2015 – 2017).

2.1 GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH

Tên Công ty: Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành

Tên viết tắt: LHT

Mã số thuế: 2200267822

Logo Công ty:

Vốn điều lệ: 4.200.000.000 đồng (bốn tỷ hai trăm triệu đồng)Trụ sở chính: Số 745 Phạm Hùng, Phường 8, Thành phố Sóc TrăngĐiện thoại: 0292.3820.947

Cửa nhựa cao cấp này được sản xuất từ uPVC định hình, có lõi thép giacường làm tăng khả năng chịu lực và có hệ thống khóa bản lề ngoại nhaajnp theotiêu chuẩn Châu Âu Đảm bảo sản phẩm có độ bền cao, cách âm, cách nhiệt tốt,chống được những va đập mạnh từ bên ngoài, không bị lão hóa, biến dạng, côngvênh, ố vàng trong mọi điều kiện thời tiết, không phải bảo trì thường xuyên như cửa

gỗ, cửa sắt mà luôn giữ được vẻ đẹp ban đầu và mang lại hiệu quả kinh tế cao

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC

2.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty

2.3.2 Chức năng quyền hạn của từng vị trí trong Công ty

- Kế toán trưởng: là người trực tiếp giúp Giám đốc kiểm tra và theo dõi

tình hình tài chính của công ty và làm mọi việc của công tác kế toán như: trích cáckhoản thuế, lập báo cáo tài chính, quyết toán thuế…

- Kế toán kho: theo dõi lượng hàng hóa trong kho, cập nhật tình hình nhập,

xuất, tồn hàng hóa một cách thường xuyên và liên tục

- Thủ quỹ: thực hiện mọi nghiệp vụ thu, chi bằng tiền mặt tại công ty; bảo

quản tiền mặt tại công ty; ghi chép vào sổ tiền mặt các nghiệp vụ thu, chi tiền mặt

và đối chiếu với kế toán vào cuối tháng; báo cáo thu, chi quỹ theo định kỳ cho Giámđốc

2.3.2.3 Bộ phận bán hàng

Là bộ phận trực tiếp bán sản phẩm của Công ty ra thị trường Đồng thời, bộphận này cũng là bộ phận trực tiếp tiếp cận với nhu cầu thị trường, giúp nhà quản lýđưa ra chiến lược kinh doanh mặt hàng đáp ứng nhu cầu thị trường và đem về doanhthu cho công ty

BỘ PHẬN SẢN XUẤT

2.3.2.4 Bộ phận sản xuất

Bộ phận sản xuất là một bộ phận quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinhdoanh gắn liền với các khu nhà máy, khu xưởng trong doanh nghiệp; tham gia trựctiếp vào việc lên kế hoạch, giám sát tiến độ của quá trình sản xuất để đảm bảo cungcấp hàng hóa đúng thời gian, đạt yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn về chất lượng theo

kế hoạch

8

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN LIÊN HIỆP THÀNH TRONG 03 NĂM

Chênh lệch 2017/2016

Từ bảng trên ta thấy, doanh thu tăng không đồng đều qua các năm Cụ thể,doanh thu năm 2015 là 100.635.573 ngàn đồng, sang năm 2016 doanh thu đạt142.845.802 ngàn đồng, tăng 42.210.229 ngàn đồng tương đương với tỷ lệ 41,9%.Đến năm 2017 doanh thu tiếp tục tăng nhưng chậm hơn năm 2016 với tỷ lệ 28,3%tương đương tăng thêm 40.410.081 ngàn đồng, đạt doanh thu 183.255.883 ngànđồng.

Chi phí cũng tăng không đồng đều qua các năm Năm 2015, chi phí cánmốc 96.723.078 ngàn đồng, đến năm 2016, do biết nắm bắt nhu cầu thị trườngdoanh nghiệp đẩy mạnh các hoạt động nhằm tăng doanh thu nên đã làm chi phí tăngnhanh lên đạt con số 139.578.946 ngàn đồng, tức là chi phí đã tăng lên 42.855.868ngàn đồng, tương đương tỷ lệ tăng 44,3% Nhận thấy được tình hình chi phí tăngnhanh trong giai đoạn này, Công ty đã có những biện pháp khống chế tình hình, tuynhiên kết quả cũng có những chuyển biến nhưng vẫn chưa có khả thi Năm 2017,chi phí đạt 180.397.416 ngàn đồng, tăng 40.818.470 ngàn đồng tương đương với tỷ

lệ 29,2% Đây có thể nói là một con số khá cao, khi chi phí ngày một tăng, nên đòihỏi Doanh nghiệp phải đẩy mạnh và triển khai nhanh chống những biện pháp quản

lý chi phí một cách chặt chẽ hơn để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh Nói cách khác là tối đa hóa lợi nhuận

Tuy chi phí không ngừng tăng cao, nhưng xét về lợi nhuận sau thế doanhnghiệp vẫn phát triển qua từng năm, điển hình là năm 2015 – 2016 Năm 2015, lợinhuận sau thuế đạt 364.956 ngàn đồng, sang năm 2016 tăng thêm 33.074 ngànđồng, tương đương tỷ lệ 9,1% Đến năm 2017, thời kì cạnh tranh gay gắt làm chodoanh nghiệp khó thâm nhập vào các thị trường, tuy lợi nhuận sau thuế tăng nhưngkhông mạnh, đạt 441.836 ngàn đồng tương đương với tỷ lệ 11,0% Từ đó cho thấy,

đã có thể giữ vững vị thế và tấn công vào thị trường cửa là một điều không hề dễdàng, Công ty cần tích cực đưa ra các kế hoạch marketing mạnh hơn nữa để quảng

bá thương hiệu cho doanh nghiệp và các chương trình ưu đãi vừa là nhu cầu kháchhàng, vừa mang đến lợi nhuận doanh nghiệp trong thời gian tới

2.5 ĐÁNH GIÁ THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN QUA

2.5.1 Thuận lợi

Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ngày càng được cảithiện Cả năm 2015 đã đạt được 6,68% GDP, năm 2016 đạt được 6,21% GDP vàtheo Tổng cục Thống kê vừa mới công bố năm 2017 có mức tăng trưởng vượt mụctiêu đề ra (6,7%) và cao hơn mức tăng của các năm trong giai đoạn 2011-2016 Dựbáo cho năm 2018, GDP sẽ đạt từ 6,5 – 6,7% và lạm phát bình quân là 4% Về cơcấu nền kinh tế năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng15,34%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 33,34%; khu vực dịch vụ chiếm

10

41,32%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 10,00% (Cơ cấu tương ứng củanăm 2016 là: 16,32%; 32,72%; 40,92%; 10,04%).

Nhu cầu tiêu dùng, mua sắm, đi chơi, ăn uống, đặc biệt là nhu cầu về nhàcủa người dân Việt Nam ngày càng tăng cao và không chỉ vậy nhận thức của họ vềcái đẹp, về sự thẩm mỹ cũng được nâng cao, họ đang hội nhập với nền kinh tế mới,làm cho thị trường cũng được mở rộng Đón được thị trường, nắm bắt được nhu cầungười tiêu dùng Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành đã tạo điều kiện phát triểnthuận lợi và có thị phần ở thị trường Sóc Trăng Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh vớicác doanh nghiệp khác trong khu vực tỉnh Sóc Trăng và các tỉnh lân cận như TràVinh, Kiêng Giang, Cà Mau, Cần Thơ… Doanh nghiệp luôn tìm kiếm những cácmới, thiết kế mới, nhân sự giỏi và phải luôn kiểm soát chi phí tốt để có giá cạnhtranh cho người tiêu dùng

Ngoài ra, dây chuyền sản xuất hiện đại, hệ thống thông tin được cập nhậttốt, nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định và đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm,luôn năng động, nhiệt huyết, tận tình với công việc Doanh nghiệp còn có lợi thế vềquản trị chất lượng và quan hệ công chúng luôn chia sẽ niềm vui thành công củamình bằng cách ủng hộ các trẻ em khó khăn, phát gạo miễn phí, và tại trợ nhiềunhiều chương trình hoạt động, tài trợ học bỗng,…đã tạo dựng thương hiệu LiênHiệp Thành được vị trí nhất định trong lòng người tiêu dùng

2.5.2 Khó khăn

Trong khoảng 3 năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đãgặp không ít khó khăn bởi tác động chung của nền kinh tế vĩ mô như là lạm pháttăng và giá cả có nhiều biến động gây ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động củadoanh nghiệp Nền kinh tế tăng trưởng cũng được xem là một bất lợi lớn đối với cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, thật sự khó khăn khi phải cạnh tranh về nguồn lực tàichính với các công ty nước ngoài

Bên cạnh đó, sản phẩm cửa nhựa lõi thép uPVC của Doanh nghiệp tư nhânLiên Hiệp Thành chưa thật sự đánh mạnh về Marketing, quảng bá sản phẩm hìnhảnh Công ty, cũng như marketing online còn lạc hậu khó mà vượt mặt qua cácdoanh nghiệp áp dụng các chiến lược marketing hiện nay Ngoài ra, Doanh nghiệpcòn yếu về các công tác nghiên cứu thị trường hay kênh phân phối

2.6 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

Qua những thuận lợi và khó khăn đã nêu trên Doanh nghiệp đã đưa ranhững định hướng, những chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã được đề ra trongnhững năm tới, chốt yếu là phải tối ưu hóa được lợi nhuận, cụ thể là những địnhhướng sau:

Doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu, tìm kiếm các nguồn nguyên vậtliệu chất lượng và phù hợp nhu cầu thị trường mà vẫn đảm bảo giá cả đầu vào cho

doanh nghiệp và đầu ra cho người tiêu dùng Tập trung chủ yếu vào lĩnh vực kinhdoanh truyền thống là sản xuất, cung ứng các mặc hàng cửa nhựa cao cấp uPVC lõithép.

Đồng thời, cần phải thường xuyên thực hiện các hoạt động nghiên cứu thịtrường, phân tích mục đích, nhu cầu sử dụng cụ thể cho từng đối tượng khách hàng,từng phân khúc thị trường; đo lường mức độ hài lòng của khách hàng để nắm bắtđược nhu cầu của họ cũng như biến động thị trường; khai thác triệt để các thế mạnh

về chất lượng sản phẩm do dây chuyền sản xuất hiện đại và tìm hiểu kỹ cả đối thủcạnh tranh Từ đó cho ra những sản phẩm mới tốt hơn

Hoàn thiện và nâng cao chất lượng bộ máy quản lý theo những tư tưởngquản lý mới mẽ, tiến bộ của xã hội nhằm tăng hiệu quả quản lý, kích thích sự giatăng hiệu quả kinh doanh Và bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũnhân viên để đáp ứng sự đòi hỏi khắc khe về trình độ khoa học công nghệ nhằm phùhợp với thời kỳ phát triển hiện tại và lâu dài Đặc biệt, trong tương lai Doanh nghiệp

sẽ đủ điều kiện để lên Công ty và cam kết mang đến những giá trị bền vững thẩm

mỹ cho các công trình, đóng góp sự phát triển vào ngành xây dựng nói riêng và xãhội nói chung

12

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này trình bày các khái niệm về Marketing, hoạch định chiến lược Marketing, tiến trình hoạch định chiến lược Marketing, phân tích môi trường Marketing, mục tiêu Marketing, phân tích ma trận SWOT, phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, chiến lược Marketing, và đánh giá kết quả; sau đó, xác định qui trình phân tích đề tài; cuối cùng là các phương pháp nghiên cứu.

3.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1.1 Khái niệm về Marketing

Theo Philip Kotler (2006, 12) cho rằng: “Marketing là một quá trình quản

lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần vàmong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trịvới những người khác”

Trong sách Quản trị Marketing của Philip Kotler (2006, 20) đã thừa nhậnđịnh nghĩa của Hiệp hội marketing Mỹ (1985) “Marketing (quản trị Marketing) làquá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phốihàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãnnhững mục tiêu của khách hàng và tổ chức.”

Theo Viện Marketing Anh: “Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn

bộ hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùngthành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến sản xuất và đưa hàng hoá đếnngười tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dựkiến.”

Theo Nguyễn Thượng Thái(2007, 04) nói: “Marketing là các hoạt độngđược thiết kế để tạo ra và thúc đẩy bất kỳ sự trao đổi nào nhằm thõa mãn những nhucầu và mong muốn của con người.”

Tóm lại, Marketing là quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm pháp hiện

ra nhu cầu của khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó một cách hiệu quả hơn so vớiđối thủ cạnh tranh Có thể nói: Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằmthỏa mãn nhu cầu, mong muốn của con người hay Marketing là một dạng hoạt độngcủa con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi Vì vậy,marketing là phương thức truyền thông tin đến với khách hàng, nói lên lợi ích củasản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng giúp khách hàng hiểu rõ và biết đến sản phẩmmột cách cụ thể nhất

3.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược Marketing

Theo Nguyễn Phạm Thanh Hải và Trương Chí Tiến (2014,145), “Hoạchđịnh nghĩa là lập kế hoạch, là quyết định trước xem phải làm gì, như thế nào, khinào làm và ai làm cái đó”

Theo Philip Kotler (1998), “Hoạch định chiến lược marketing là tiến trìnhtriển khai và duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu vàkhả năng của công ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”

3.1.3 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

3.1.3.1 Phân tích môi trường Marketing

Khái niệm môi trường Marketing

Theo Philip Kotler (2007,73) nói rằng: “Môi trường Marketing của công ty

là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở bên ngoài công

ty và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trìmối quan hệ hợp tác tốt đẹp với các khách hàng mục tiêu.” Môi trường Marketinggồm môi trường Marketing vi mô và môi trường Marketing vĩ mô

Môi trường Marketing vi mô

Đinh Vũ Long (2015,9) cho rằng: “Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố

có quan hệ trực tiếp đến hoạt động Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khảnăng phục vụ khách hàng Đó là các nhà cung ứng, những người mô giới, các kháchhàng, các đối thủ cạnh tranh, các công chúng trực tiếp” Sau đây là các yếu tố thuộcmôi trường vi mô:

Các nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấpcho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn nguyên liệu cần thiết để sản xuất ranhững mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định Để quyết định mua các yếu tố đầuvào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp,chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tincậy và đảm bảo về giá Nếu quá trình cung cấp các đầu vào này bị trục trặc thì ảnhhưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnhtranh Giá cả và dịch vụ của nhà cung cấp là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạtđộng của doanh nghiệp Do vậy doanh nghiệp phải hiểu biết, quan tâm và xây dựngmối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, để có được những hợp đồng, sựthương lượng và hợp tác tốt nhất có thể

Các trung gian Marketing

Các trung gian Marketing là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ doanh nghiệptrong việc cổ động, bán hàng và giao hàng của doanh nghiệp đến tận tay người tiêu

14

dùng Các trung gian Marketing này rất quan trọng, nhất là trong môi trường cạnhtranh quốc tế, các doanh nghiệp có xu hướng thuê ngoài một số khâu khác nhautrong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệmchi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh Do vậy, doanh nghiệp phải biết lựa chọncác trung gian phù hợp và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trung gian đó.

rõ khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối vớicác hoạt động Marketing của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh này quyết địnhtính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Vì vậy, các nhàquản trị Marketing luôn luôn quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh,đến các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến của các đối thủ

Công chúng

Doanh nghiệp không chỉ cần phải hiểu các đối thủ và tìm cách cạnh trangthành công với họ để đáp ứng đòi hỏi của thị trường mục tiêu, mà còn phải nhânthức hàng loạt các vấn đề về lới ích công cộng liên quan đến công chúng Côngchúng trực tiếp là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm, có ảnhhưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Công chúng trực tiếp sẽ ủng hộ hoặc chốnglại các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, tức là tạo thuận lợi hay gây khókhăn cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân loại công chúng và xây dựng cácmối quan hệ sao cho phù hợp với từng loại

Môi trường Marketing vĩ mô

Theo Đinh Vũ Long (2015, 1): “Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, các lựclượng xã hội rộng lớn, có tác động đến toàn bộ môi trường kinh doanh của doanhnghiệp Doanh nghiệp không thể kiểm soát, thay đổi được các yếu tố của môi

trường vĩ mô Các yếu tố trong môi trường vĩ mô mang lại những cơ hội mới cũng như các thách thức đối với các doanh nghiệp Vì doanh nghiệp không thể thay đổi

được môi trường vĩ mô, do vậy phải tìm cách thích ứng với nó thì mới có thể tồn tại

và phát triển được” Sau đây là các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường nhân khẩu học

Môi trường nhân khẩu học là một môn khoa học nghiên cứu dân cư và sựphân bố dân cư Nó nghiên cứu các vấn đề như quy mô, mật độ, phân bố dân cư, xuhướng kết hôn, ly hôn, nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tôn giáo, tỷ lệ sinh, tỷ lệchết,…Các nhà quản lý Marketing rất quan tâm đến các yếu tố của môi trườngnhân khẩu, vì con người hợp thành thị trường cho các doanh nghiệp

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm tất cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức muacủa người dân Mức sức mua chung phụ thuộc vào mức thu nhập hiện tại, giá cả, sốtiền tiết kiệm, khả năng vay nợ… Các cuộc khủng hoảng tiền tệ, ngân hàng của cácnước Đông Nam Á, tỷ lệ thất nghiệp cao, lãi suất vay tín dụng giảm đều ảnh hưởngđến sức mua đã làm cho phản ứng của nhiều người dân đối với tình hình kinh tếhiện nay là một thái độ thận trọng hơn trong khi mua hàng Vì vậy, những ngườilàm công tác Marketing cần phải lưu ý đến tính chất phân bố thu nhập do các yếu tố

đó có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên (khí hậu, thời tiết, vị tríđịa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường,…) có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếpđến các hoạt động của các doanh nghiệp, vì vậy nó cũng góp phần làm ảnh hưởngđến hoạt động Marketing của doanh nghiệp Các nhà quản trị marketing cần xemxét các cơ hội và đe dọa có liên quan đến các xu hướng chính trong sự biến đổi củamôi trường tự nhiên

Môi trường công nghệ

Công nghệ ngày càng thay đổi nhanh chóng, mang lại cho con người nhiềuđiều kỳ diệu, nhưng cũng đặt ra các thách thức mới cho các doanh nghiệp Môitrường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khả năngcông nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặcgây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sảnphẩm; chi phí sản xuất v.v… của doanh nghiệp Các nhà quản trị Marketing phảiluôn theo dõi sự biến đổi của công nghệ mới để giữ vị trí tiên phong trên thị trường

Môi trường chính trị pháp luật

Những sự xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đếnnhững quyết định Marketing Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp, cáccông cụ, chính sách Nhà nước, các cơ quan pháp luật, các cơ quan điều hành củaNhà nước và gây ảnh hưởng cũng như hon buộc các hành vi của tổ chức lẫn cá nhântrong xã hội

16

Sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra nhữngthuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp.Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội, những tháchthức mới trong kinh doanh, để điều chỉnh các hoạt động phù hợp nhằm tránh nhữnghành vi sai phạm lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đãđặt ra trong kinh doanh Suy cho cùng, vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quyđịnh có thể được ban hành.

Môi trường văn hóa-xã hội

Văn hoá là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và cácchuẩn mực hành vi được một tập thể giữ gìn, được hình thành trong những điềukiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, lịch sử của cộng đồng và dưới tácđộng của các nền văn hoá khác Xã hội, trong đó người ta sinh ra và lớn lên, là môitrường hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và những tiêu chuẩn của chính họcũng như những tiêu chuẩn được xã hội thừa nhận Hành vi tiêu dùng của kháchhàng chịu ảnh hưởng sâu sắc của nền văn hóa, tiêu chuẩn xã hội của dân tộc họ Do

sự ảnh hưởng đó, doanh nghiệp cần nắm rõ môi trường văn hóa mà họ đang kinhdoanh để có các chiến lược Marketing phù hợp với môi trường văn hóa đó

3.1.3.2 Các công cụ ma trận đánh giá doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,101): “Ma trận yếu

tố nội bộ (IFE) là công cụ để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quantrọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để và đánhgiá mối quan hệ giữa các bộ phận này” Việc thực hiện ma trận đánh giá các yếu tốnội bộ này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bịnội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếunày

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Ma trận IFE có thể thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh vàđiểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu màdoanh nghiệp đã đề từ các ý kiến của chuyên gia

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phânloại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sởngành

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xácđịnh số điểm quan trọng của các yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng của tổ chức

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến

4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 điểm thì có thể kết luận công ty yếu vềnhững yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5 điểm thì có thể kết luận công ty mạnh vềcác yếu tố nội bộ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,66): “Ma trận đánhgiá yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá cácthông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật phápcông nghệ và cạnh tranh.” Ma trận này giúp cho doanh nghiệp phát hiện đâu lànhững cơ hội, đâu là nguy cơ để công ty cải thiện khuyết điểm và phát huy nhữngđiểm mạnh của mình

18

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

…

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Ma trận EFE có thể được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu màcác chuyên gia cho là ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trongngành hoặc lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểcho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ông ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xác

định số điểm quan trọng của các yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

Đánh giá: Dựa vào ô tổng số điểm quan trọng của ma trận để đánh giá phản

ứng của Doanh nghiệp

- Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 4 cho thấy rằng công ty đang phản ứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,69): “Ma trận hìnhảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế vàkhuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh là sự mở rộng của ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, vàtổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.” Ma trận này sẽ giúp cho công ty biết rõ

ưu và nhược điểm của mình so với các đối thủ cạnh tranh, cũng như vị thế công tytrên thị trường

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Công ty A Công ty B Công ty C Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố cạnh

tranh chủ yếu của Công ty

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố chính có ảnh hưởng quantrọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành từ các ý kiến chuyên gia

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho công ty và đối thủ cạnh tranh dựatrên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự cạnh tranh của công ty Trong đó 4 làtốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quảchiến lược của công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với cột phân loại để xácđịnh số điểm quan trọng của các yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng sốđiểm ma trận của từng công ty

20

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

Trong sách Marketing Căn bản của Philip Kotler (2007,7), ông PeterDurkker lại nói: “Mục đích của marketing không cần thiết là đẩy mạnh tiêu thụ.Mục đích của nó là nhận biết và hiểu khách hàng kỹ đến mức độ hàng hóa hay dịch

vụ sẽ đáp ứng đúng thị hiếu của khách và tự nó được tiêu thụ.”

Có thể nói như ông Peter Durkker, nhưng đều đó hoàn toàn không có ýnghĩa là việc đẩy mạnh và kích thích tiêu thụ không còn ý nghĩa nữa Mà bộ phậnmarketing cần phải kết hợp các hoạt động marketing lại với nhau một cách hài hòa

để đạt được tác động mạnh nhất đến người tiêu dùng, đến thị trường Từ đó, công ty

sẽ đạt được mức độ hài độ thõa mãn của người tiêu dùng và mức độ tiêu thụ caonhất

3.1.3.4 Phân tích ma trận SWOT

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,157): “Ma trận điểnyếu -điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thểgiúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như sau: Các chiến lượcđiểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểmmạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).” Các chữ viết tắt của

ma trận SWOT được giải thích như sau: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểmyếu), Opportunities (cơ hội), Threats (thách thức)

- Các chiến lược SO là các chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên tròn

của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Và thông thường các nhà tổ chức

sẽ đuổi theo chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể

áp dụng các chiến lược SO

- Các chiến lược WO là các chiến lược dùng để cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược ST là các chiến lược sử dụng các điểm mạnh của một

công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Các chiến lược ST

Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các đe dọa

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghikết quả của ô chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài vàghi kết quả vào ô chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lước vào ô WT

3.1.3.5 Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, cácnhà quản trị sẽ liệt kê ra các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiệntrong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọnchiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QuantitativeStrategicPlanning Matrix – QSPM)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006,201): “Ma trận QSPM

là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thểthay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp đã được xác định”

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,2006

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếuquan trọng bên trong vào cột các yếu tố quan trọng của ma trận Các yếu tố nàyđược lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột phân loại của ma trận điền các con số tương ứng vớitừng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thểthay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàngtrên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệtnhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫntương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm cácchiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối vớitừng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột các yếu tố quan trọng bằng cách nhân

số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn củamỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thểảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lượccàng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

3.1.3.6 Phân khúc và lựa chọn thị trường mục tiêu

Phân khúc thị trường

24

Philip Kotler (2007,39) định nghĩa: “Quá trình phân chia người tiêu dùngthành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, về tính cách hay hành vigọi là phân khúc thị trường.” Nói một cách khác chúng ta nên sử dụng những cáchphân khúc thị trường nào, mà ở đó người tiêu dùng trong từng khúc có những phảnứng rõ rệt và tương đối giống nhau đối với các hoạt động kích thích của Marketing.Khi người ta phân khúc thị trường thành những khúc nhỏ như vậy giúp cho cácdoanh nghiệp phục vụ tốt hơn hon hu cầu của khách hàng.

Lựa chọn thì trường mục tiêu

Trần Quốc Việt (2013): “Thị trường mục tiêu là phân khúc thị trường màcông ty muốn tập trung phục vụ.”

Nguyễn Thượng Thái (2007,65) cho rằng: “Thị trường mục tiêu là thịtrường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thểđáp ứng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Hoàng Mai (2016) nói rằng: “Thị trường mục tiêu (target market) là phânđoạn khách hàng nhất định mà doanh nghiệp hướng tới, hay nói cách khác, thịtrường mục tiêu là phần thị trường gồm có tất cả các khách hàng tiềm năng củadoanh nghiệp, và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là thu hút và làm thõa mãnkhách hàng từ phần thị trường đó.”

Vậy, thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm những khách hàng có nhucầu mong muốn tương đối giống nhau mà các doanh nghiệp đang muốn tập trungphục vụ và tốt hơn đối thủ cạnh tranh

3.1.3.7 Định vị

Theo Nguyễn Thượng Thái (2007,69) định nghĩa: “Định vị sản phẩm(Product Positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tínhkhác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hìnhảnh riêng trong con mắt khách hàng.”

Theo Philip Kotler (2007,44) nói: “Định vị sản phẩm hàng hóa trên thịtrường là đảm bảo cho hàng hóa một vị trí mong muốn trên thị trường và trong ýthức khách hàng mục tiêu, không gây nghi ngờ và khác biệt hẳn với các thứ hàngnhãn hiệu khác.”

Vậy, định vị tức là chiếm lĩnh trong tâm tưởng của khách hàng một vị thếcao hơn, khác hơn so với đối thủ cạnh tranh Và để định vị một cách có hiệu quả,cần phải xác định được các lợi thế bền vững mà công ty có thể phát huy bằng cáchlàm rõ ba vấn đề sau: Khách hàng mục tiêu có thể đánh giá về sản phẩm như thếnào? Các đặc tính nào của sản phẩm được khách hàng ưu chuộng? Công ty có lợithế gì để tạo ra được các đặc tính đó?

3.1.3.8 Chiến lược Marketing

Nguyễn Tường Huy (2013,11) nói: “Chiến lược marketing là sự lý luậngồm các chiến lược chuyên biệt về thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sáchmarketing.”

Theo Đỗ Hòa (2004): “Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp thựchiện để đạt được các mục tiêu marketing.”

Vậy, có thể nói chiến lược marketing là sự lựa chọn phương án thực hiện từnhiều phương án khác nhau liên quan đến các nhóm khách hàng cụ thể các phươngpháp truyền thông, các kênh phân phối và cách định giá sản phẩm hay dịch vụ Đócòn được cho là sự kết hợp giữa các thị trường mục tiêu và marketing hỗn hợp

Theo Philip Kotler (2007,44) định nghĩa: “Marketing-mix là một tập hợpnhững yếu tố biến động kiểm soát được của marketing mà công ty sử dụng để cốgắng gây được phản ứng mong muốn từ phía thị trường mục tiêu”

Marketing-mix (còn được là marketing 4P) là bốn công cụ marketing trongtầm tay mà một doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêunhằm đạt được mục tiêu đặt ra Cụ thể gồm có: Product (sản phẩm), Price (giá),Place (phân phối) và Promotion (xúc tiến)

Chiến lược sản phẩm

“Chiến lược sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắt và cácbiện pháp thực hiện trong việc xác lập một tập hợp sản phẩm bao gồm các dòng sảnphẩm và các món hàng (product item) sao cho phù hợp với từng thị trường và phùhợp với từng giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm đó.” (theo ĐinhTiên Minh, 2014, 15)

Chiến lược dòng sản phẩm

- Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm.

- Chiến lược phát triển dòng sản phẩm.

- Chiến lược hiện đại hóa dòng sản phẩm

Chiến lược tập hợp sản phẩm

- Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm.

- Chiến lược kéo dài các dòng sản phẩm.

- Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm.

- Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm

Chiến lược cho từng sản phẩm cụ thể

- Chiến lược thích ứng sản phẩm.

- Chiến lược đổi mới sản phẩm.

26

- Chiến lược bắt chước sản phẩm.

- Chiến lược định vị sản phẩm.

Chiến lược giá

Chiến lược giá là những định hướng dài hạn về giá nhằm đạt được mục tiêukinh doanh của một doanh nghiệp Chiến lược giá thường được thể hiện qua hai cấp

độ là mục tiêu và phương tiện, tức là chiến lược giá phải nhằm đạt được mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược giá phải thông qua các phương tiện đểđạt được các mục tiêu đề ra

Muốn trở thành một công cụ marketing một cách hữu hiệu thì giá phải phụ

vụ đắt lực cho chiến lược marketing về thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm củadoanh nghiệp Các mục tiêu marketing cũng góp phần chi phối các quyết định chiếnlược về giá, cụ thể là các mục tiêu như tối đa hóa lợi nhuận hiện hành, dẫn đầu vềthị phần, dẫn đầu về chất lượng, đảm bảo sống sót Mỗi mục tiêu như vậy các nhàmarketing phải cho ra một chiến lược giá phù hợp để nhanh chóng đạt được cácmục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất

Chiến lược phân phối

Theo Đinh Tiên Minh (2014) đã có nói: “Phân phối là quá trình chuyển đưasản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thông qua các thành viêntrung gian bằng nhiều phương thức và hoạt động khác nhau.”

Và Ông cũng đã cho rằng: “Chiến lược phân phối là hệ thống các quyếtđịnh nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hayquyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả caonhất.” Các chiến lược phân phối bao gồm: chiến lược phân phối rộng rãi, chiến lượcphân phối chọn lọc và chiến lược phân phối độc quyền

Chiến lược xúc tiến

Theo Nguyễn Văn Thao (2012): “Xúc tiến hỗn hợp là sự phối hợp các công

cụ xúc tiến tạo thành một hỗn hợp xúc tiến nhằm hướng luồng thông tin đến kháchhàng, các nhà trung gian, và công chúng một cách hiệu quả.”

Các công cụ xúc tiến gồm: Quảng cáo (Advertising), quan hệ công chúng(Public Relations), khuyến mãi (Sales Promotion), bán hàng trực tiếp (PersonalSelling), marketing trực tiếp (Direct Marketing)

3.1.3.9 Đánh giá kết quả

Bước quan trọng cuối cùng trong quá trình hoạch định chiến lược đánh giákết quả Để đảm bảo việc đánh giá hiệu quả, các nhà quản trị cấp cao cần phải xácđịnh được các tiêu chuẩn đánh giá sau cho chính xác nhất có thể, sau đó định lượngkết quả đạt được để so sánh kết quả đó với những tiêu chuẩn đã đề ra, từ đó xácđịnh được các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề xuất các biện pháp cải thiện

Các tiêu chuẩn đánh giá, càng rõ ràng và đơn giản càng tốt Vì có một sốmục tiêu không thể đo lường một cách trực tiếp được, nên cần cần đề ra các chỉ tiêuthay thế Ngoài ra, các nhà quản trị cần nhận thức được rằng kết quả đạt được có thểkhác so với kỳ vọng mà không cần phải đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, bởi vì khi

đề ra các tiêu chuẩn đánh giá đã quy định rõ mức sai số cho phép

28

3.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH

Nguồn: tác giả thực hiện, 2018

Hình 3.1: Qui trình phân tích của đề tài

Phân tích

môi trường

Marketing

Phân tích môi trường Marketing vi mô

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận cạnh tranh

Phân tích môi trường Marketing vĩ mô

Phân tích ma trận SWOT

Xác địnhkhách hàng mục tiêu

Định vị sản phẩm

Mục tiêu Marketing

Chiến lược Marketing

Đánh giá kết quảPhân tích ma trận QSPM

3.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát chuyên gia Khảo sát bằngcách thiết lập bảng câu hỏi khảo sát một số chuyên gia bao gồm các chuyên gia bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo cho tính khách quan của khảo sát.Thông tin này nhằm thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh;báo cáo về các tỷ số tài chính (cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu tài sản) các dữ liệu vềkhách hàng, nhà cung cấp, kênh phân phối, giá sản phẩm…Dữ liệu này được Công

ty trực tiếp cung cấp nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gầnnhất (2015 – 2017), phân tích môi trường marketing tác động đến hoạt động kinhdoanh sản phẩm cửa nhựa cao cấp của Công ty Từ đó, đề xuất tổ chức thực hiện vàđánh giá chiến lược Marketing trong giai đoạn 2019 – 2023

3.3.2 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm thu thập ý kiến đánh

giá của các chuyên gia về các yếu tố tác động của môi trường bên trong, bên ngoài

và cạnh tranh làm cơ sở để thực hiện ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE),

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm đánh giánội bộ và phát hiện những ưu và nhược điểm của Công ty

 Sử dụng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) để đánhgiá phản ứng của công ty đối với môi trường bên ngoài Sau đó, tổng hợp và tóm tắtnhững cơ hội, nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt độngkinh doanh doanh nghiệp

 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá khả năng cạnh tranhcủa Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành so với các đối thủ cạnh tranh trongngành trên thị trường Sóc Trăng và các khu vực lân cận

 Sử dụng công cụ Marketing 4P nhằm đánh giá thực trạng hoạt độngmarketing của sản phẩm cửa nhựa cao cấp tại Doanh nghiệp tư nhân Liên HiệpThành

Mục tiêu 2: Lấy kết quả phân tích các ma trận ở mục tiêu 1 làm cơ sở hình

thành ma trận SWOT, và hình thành các nhóm chiến lược: SO, WO, ST, WO

30

Sử dụng công cụ Marketing 4P (sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến) nhằm

đề xuất chiến lược marketing cho sản phẩm cửa nhựa cao cấp của Doanh nghiệp tưnhân Liên Hiệp Thành

Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược marketing thực thi nhất cho

sản phẩm cửa nhựa cao cấp của Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành

CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM CỬA NHỰA LÕI THÉP UPVC CỦA DNTN LIÊN HIỆP THÀNH

Chương này trình bày về việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường Marketing vi mô và môi trường Marketing vĩ mô nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Doanh nghiệp để làm cơ sở hoạch định chiến lược Marketing Ngoài ra, còn trình bày các vấn đề khác như xác định mục tiêu Marketing, phân tích các chiến lược kết hợp thuộc ma trận SWOT Sau đó, xác định thị trường và khách hàng mục tiêu, định vị sản phẩm Cuối cùng, lựa chọn chiến lược Marketing và kiểm tra, đánh giá kết quả

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING VI MÔ

4.1.1 Nội bộ Công ty

4.1.1.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm tất cả các tiềm năngcủa con người kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo trong tổ chức doanhnghiệp đó Có nghĩa là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và cùng phát triểndoanh nghiệp Nguồn nhân lực là nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trílực Thể lực thể hiện ở sức khỏe, khả năng lao động chân, tay Ngoài ra, nó còn phụthuộc vào rất nhiều yếu tố như gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, giớitính Trí lực bao gồm những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sángtạo trong một tổ chức hay xã hội

Ngày nay, thông thường khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp người ta đánh giá đầu tiên là nguồn nhân lực Đội ngũ lao động tác động đếnnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ lao động,năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo trong sản xuất, kinhdoanh,… Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quyết định sự phát triển doanhnghiệp, nên doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để khai tháctối đa hay sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển

và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp Đối với Doanh nghiệp tư nhânLiên Hiệp Thành là một công ty có mô hình kinh doanh vừa và nhỏ nên số lượngnhân viên tương đối ít, nhưng họ có cách quản lý nhân sự một cách hiệu quả và sauđây là cơ cấu nhân sự của Doanh nghiệp tư nhân Liên Hiệp Thành:

32