HÌNH THÀNH CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP THÔNG QUA MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan. Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng.

mở đầu

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nhhiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị

động trớc những thay đổi của môi trờng Một doanh nghiệpmuốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?,mình sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ?

Để trả lời đợc những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiếnthức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủquan

Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn

xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành côngcủa họ bằng việc chiếm lĩnh đợc phần lớn các thị trờng “béobở” tại các nớc sở tại Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp ViệtNam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng, chậmbiến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiềudoanh nghiệp Tại sao các doanh nghiệp nớc ngoài lại có đợcmột sự linh hoạt trong kinh doanh đến nh vậy? Câu trả lời đó

là hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào mộtthị trờng mới đều đợc trang bị những chiến lợc kinh doanhnhất định

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc vớinhững kiến thức về chiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết

đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanhnghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thứckhái quát về việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở mộtdoanh nghiệp vừa và nhỏ Qua đó, bớc đầu đề xuất một sốbiện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến năm 2010tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ

Hỗ trợ Doanh nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơng mại lên việcxây dựng một chiến lợc kinh doanh để phát triển 1âu dài làrất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công

ty tồn tại và phát triển 1âu dài

3 Phạm vi và đối t ợng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào

“Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp”

Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viếtkhông thể bao gồm đủ

Đối tợng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanhnghiệp

Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay

4 Ph ơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phơng pháp sau: Duy vật biện chứng,

điều tra, phân tích và mô hình minh họa

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu thamkhảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chơng nh sau:

Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Chơng II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và những t tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

Chơng III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến

l-ợc kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010.

Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắnchuyên đề còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận đợc sự phêbình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn

1 Các quan điểm về chiến lợc:

Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện cách đây khá lâu nó cónguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nớc Hylạp cổ đại Chiến lợc ra đời và phát triển gắn liền với các cuộcchinh phạt của các đế quốc và nó đợc coi nh là một nghệ thuật

để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân sựcủa khái niệm đợc thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điểnnhất của thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc địnhnghĩa nh là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,

đợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịchquy mô lớn”

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuậtchỉ huy các phơng tiện để chiến thắng”

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II,nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờngkinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ Hoạt động kinh doanhlúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sảnxuất thủ công nh trớc đây Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuậtlần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngàycàng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ramột cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắthơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biệnpháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp với bảnchất của khái niệm chiến lợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnhvực kinh tế Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiếnlợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến sựthống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lợckhác nhau

Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nhsau:

“Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranhphù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt độngchính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theoMicheal Porter Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn mạnhtới góc độ cạnh tranh

Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại họcHarvard: “Chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bảndài hạn của doanh nghiệp, những chơng trình hành động cùngvới việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện đợc cácmục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa:

“Chiến lợc là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phốihợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành

ớc Thời gian đầu quan điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà

nghiên cứu cũng nh các nhà quản trị Tuy nhiên, môi trờng kinhdoanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và phức tạp,việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm Việcxây dựng chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoá cũng khôngcòn phù hợp nữa Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi cónhững kế hoạch chính thức đợc xây dựng cụ thể lại khôngthành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quátrình kinh doanh Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống

đã bộc lộ những yếu điểm của nó Bản chất của chiến lợc làmột khoa học và là một nghệ thuật để đạt đợc mục tiêu cũngkhông đợc khẳng định

Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lợc hiện đại ra

đời dần thay thế các quan điểm chiến lợc truyền thống Cácquan điểm chiến lợc hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chấtcủa thuật ngữ chiến lợc đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghicủa thuật ngữ này với môi trờng kinh doanh đang biến động

Do đó, các quan điểm chiến lợc hiện đại không nhấn mạnh vàoviệc tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọncác chiến lợc phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra

Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiếnlợc không phải là một vấn đề dễ dàng Tuy nhiên, vấn đề cóthể đợc giải quyết nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân

tố của chiến lợc, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối vớibất cứ một tổ chức nào Dù thế nào chăng nữa, các nhân tốnày vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanhnghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng nh cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp đó Để xác định đợc một địnhnghĩa chung về chiến lợc, một việc làm cần thiết là nên xemkhái niệm chiến lợc tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lợc Đầutiên cần giả sử rằng chiến lợc bao gồm tất cả các hoạt độngquan trọng của một doanh nghiệp Chúng ta cũng giả sử rằngchiến lợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định h-ớng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trờng biến

động

2 Các đặc trng của chiến lợc:

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lợc cho

đến nay vẫn cha có sự thống nhất, và cùng với sự vận động củanền kinh tế t tởng chiến lợc cũng luôn vận động và thay đổinhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trờng kinh doanh Tuy

vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiếnlợc vẫn có những đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chấtcủa chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những

đặc trng cơ bản nhất là

+ Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêucơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọimặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánhtrong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánhgiá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu

đề ra

+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa vàphát huy tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trongdoanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huycác lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh tranh trênthị trờng

+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp:

Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là mộthình thức giúp ta định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định

đợc những chơng trình hành động chính để đạt đợc mụctiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mụctiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu nh những mục tiêu nàythay đổi một cách thờng xuyên thì mục đặc điểm nàykhông còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất

định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kếhoạch Vì kế hoạch thờng đợc xây dựng trong thời kỳ ngắnhạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứ chính xác, các

số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lợc

đợc xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán,hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trờng kinhdoanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phảilàm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chínhvì vậy, chiến lợc luôn chỉ mang tính định hớng Khi triển khaichiến lợc có chủ định và chiến lợc phát khởi trong quá trìnhkinh doanh, giữa mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế Thựchiện chiến lợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắnglợi trên thơng trờng Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựatrên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế

so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế cao

+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh củadoanh nghiệp

Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hìnhthành chiến lợc chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanhnào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập

định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đề nh: tỷ lệ tăng ởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu t

tr-Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác

định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Đây là một bớc

đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi ờng kinh doanh, định hớng chiến lợc, phân bổ nguồn lực, vàquản trị danh mục đầu t Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đólà:

tr-Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinhdoanh cái gì?

Đây là một vấn đề tơng đối phức tạp vì quá trình phân

đoạn thị trờng có một tác động rất lớn đến việc xác định cơcấu tổ chức của công ty

+ Chiến lợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tơng

hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểmmạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranhcủa công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt củachiến lợc đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững sovới các đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh màcông ty tham gia vào Đây là một cách tiếp cận hiện đại đợctiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những

đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý

định mang lại cho cổ đông của mình

Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự

đóng một vai trò quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗicông ty Thuật ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối quan

hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận củacông ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động của côngty

3 Các loại chiến lợc kinh doanh:

Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trêncác tiêu chí khác nhau của từng tác giả:

3.1 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc: Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng

phân chia chiến lợc thành:

+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây làchiến lợc đợc xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnhvực mà công ty tham gia Mục tiêu trong chiến lợc này cho biếtcái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thểtrên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơnghớng và biện pháp để đạt tới cái đích đó

+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng chomột ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp Trong trờng hợpcông ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến l-

ợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty

+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chứcnăng riêng biệt trong công ty nh: tài chính, marketing, nhânsự có thể xem các chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc hỗ trợnhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh doanh và chiến l-

ợc cấp công ty

3.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý

ng-ời Pháp cho rằng chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ cáchoạt động thơng mại của công ty từ việc thu mua cung cấp cácyếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm

đầu ra của công ty đó

+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho côngtác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nh hiện naythì chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng

trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụhữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mônguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hớng

đầu t

+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy

động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành côngcác bộ phận chiến lợc trên

3.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc:

Chiến lợc kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn

về mục tiêu của doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để

đạt đợc các mục tiêu đó Nó đợc xây dựng trên kết quả củaviệc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp.Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanhnghiệp

+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động củadoanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến

điều chỉnh chiến lợc Chiến lợc hành động có thể đợc lựa chọn

từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiếnlợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lêntrong quá trình thực hiện chiến lợc định hớng

4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện đại:

Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng lớn tới sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội chocác doanh nghiệp nhng cũng đặt các doanh nghiệp trớc các thửthách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phảitìm ra một phơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trịchiến lợc Trong đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của ph-

ơng pháp quản lý này Trong môi trờng kinh doanh hiện đại,chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó đợc thể hiện :

+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dàihạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp

là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợctrong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thểhoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông quachiến lợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổchức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cầnlàm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện

đợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắnhạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trờng kinh doanh hiện đại,các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt đểthích nghi với môi trờng Tuy nhiên sự vận động có thể làmlệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lợcvới các mục tiêu chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một

định hớng dài hạn Và nh vậy, việc giải quyết các vấn đềngắn hạn trong khuôn khổ của định hớng dài hạn sẽ đem lại sựphát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạncũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và

định hớng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trìnhtồn tại và phát triển, với xu hớng phân công lao động ngày càngmạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các côngviệc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sựchuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của côngviệc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng caohiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổngthể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệthại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tìnhtrạng thiếu một chiến lợc của tổ chức Do đó chiến lợc gópphần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trongviệc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanhnhằm tạo nên một sức mạnh cộng hởng của toàn bộ các bộphận, các cá nhân trong doanh nghiệp hớng tới một mục tiêuduy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắmbắt đợc các cơ hội thị trờng và tạo thế cạnh tranh trên thơngtrờng.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mụctiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và nh vậy sẽ thúc

đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả

nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanhnhất các cơ hội trên thơng trờng, tận dụng tối đa khả năngsẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cầnthiết khách quan của chiến lợc trong hoạt động quản trị nóichung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tếhiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lợc là một vấn

đề rất cần thiết hiện nay

II Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc:

Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quátrình của tổ chức, nó đợc tiến hành qua nhiều phơng thứctách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công

ty mà chiến lợc đợc diễn ra Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút

ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiếnlợc, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tếnhng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Thứnhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lợc.Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể đợc tiếpcận một cách hoàn toàn duy lý Và nh vậy quá trình hìnhthành chiến lợc bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trìnhphân tích những cơ hội và thách thức trong môi trờng hoạt

động của công ty gắn liền với những ớc lợng và rủi ro của cáccơ hội thay thế có thể xác định Trớc khi có sự lựa chọn, cầnphải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệptrên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đóviệc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trongviệc tiếp cận nhu cầu thị trờng và khả năng đối phó đợcnhững rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lợcxuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại

một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến l ợc kinh tế

Các giá trị con ng ời và

quyết tâm của ban

lãnh đạo

Khẳng định trách

nhiệm phi kinh tế với

Chiến l ợc công ty:

Kiểu mục tiêu và chính sách xác

định công ty

và lĩnh vực kinh doanh của công

Cơ cấu của doanh nghiệp

và các mối quan hệ:

Sự phân công lao động,

sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin.

Tiến trình tổ chức và

hành vi Các tiêu chuẩn và ph ơng pháp đo l ờng, hệ thống

động lực

Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn và thăng chứcLãnh đạo cao nhất của

công ty Tính Chiến l ợc - Tổ chức

1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lậpchiến lợc khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựachọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc rõ những gì doanh nghiệp

dự định làm Các nhà thiết lập chiến lợc phải đối mặt với rấtnhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏinày tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợiích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, ngờilao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng

đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá, xắpxếp theo trình tự u tiên, vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt

động quá trình ra quyết định của tổ chức Xác định mụctiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết

đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối

đầu thờng xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rấtcần thiết cho các nhà thiết lập chiến lợc và cả những ngờinghiên cứu

1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra mộtcâu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức cóthể coi nh là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vìthế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lợc với vấn đềmục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hình thànhchiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc

Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổchức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bảncủa giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hớng tổ chức theo mộthớng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies,1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai

đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnhhởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (McCoy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm kháccho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phậnquan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeungthì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổthống nhất

Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh làmột tiến trình liên tục trải qua sáu bớc cơ bản:

ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

1.2 Xác định mục tiêu chiến lợc:

Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi Nó ảnh hởng tớicác loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thịphần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết đểnâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kíchthích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đốivới doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công

cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả

đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đa ra hay không (ví dụ:liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần đợckhông) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đ-

ợc kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất

và lu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cốtrách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm làkết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cóthể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh

tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mìnhtrong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh nhữnghậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn địnhcác mục tiêu trong ngắn hạn không làm phơng hại tới các mụctiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêunày

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một côngviệc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác.Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì

bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lợngsản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là cácmục tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất Tuy nhiên, việc thựchiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà

nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản

đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đốivới doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tốsau:

Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng Một mục tiêu không

rõ ràng sẽ có ảnh hởng xấu tới các hoạt động của tập thể.Chẳng hạn mục tiêu trở thành ngời đứng đầu trên thị trờngkinh doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt

động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau Tiếp

đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mụctiêu theo kiểu chung chung nh tăng 5% thị phần sẽ không huy

động tối đa nguồn lực Tăng thị phần của công ty bằng mọicách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào

đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tínhkhả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm

sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vàobản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của cácyếu tố khách quan khác Đó là các yếu tố bên trong và bênngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tớiviệc xác định mục tiêu của tổ chức Tính những khả năng vềnhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mụctiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao cho tậndụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khảnăng hiện có

+ Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta

đã biết mục tiêu chiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nóiriêng bao giờ cũng đợc xây dựng bởi những ngời lãnh đạo công

ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựngchúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điềukiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quảbao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hếtsức quý báu

+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hìnhthành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hởng của nhóm ngờinày Ngời sở hữu là những ngời tài trợ cho hoạt động của công

ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốntăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính lànhững ngời thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việcthực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất l-ợng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động củadoanh nghiệp Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành cônghay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh

nghiệp đợc thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

đề ra phải phù hợp với môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệptham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tợng khác có

ảnh hởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công

ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tợng xã hội

và hạn chế đợc sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo

ra lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình

2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:

2.1 Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trờngkinh doanh nhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sựtác động rất lớn từ môi trờng kinh doanh bên ngoài Sự tác độngcủa môi trờng kinh doanh bên ngoài có thể theo hớng tích cựccũng có thể theo hớng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển tất nhiên phải nhận đợc xu hớng phát triển của môi tr-ờng và vận động sao cho phù hợp với môi trờng bên ngoài

Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng nền kinh tế haymôi trờng vĩ mô, môi trờng ngành hay môi trờng tác nghiệp.Môi trờng tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt

động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuy không tác

động trực tiếp nhng sự tác động của môi trờng này có tínhlâu dài và mang tính bớc ngoặt trong quá trình phát triển

* Môi trờng vĩ mô:

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác

động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệpthông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trờngngành Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quản trị đánhgiá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thểchế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rấtlớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố

vận động một cách thờng xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong

số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng cảcơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổibật hơn cả là xu hớng vận động của:

- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốcdân: xu hớng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng củanền kinh tế, đến sự tăng trởng của thu nhập khả dụng củadân c Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy môcủa thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sảnphẩm

- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêudùng và đầu t; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm,kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của cácnhà đầu t khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khănhơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro hơn Do đó đầu t giảm, sản l-ợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành Cán cânthanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệkinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay

đổi trạng thái kinh tế nói chung

Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chínhphủ trong việc phát triển ngành

+ Nhân tố thể chế và pháp lý:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế,luật lệ, thủ tục Nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển củangành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt độngcủa doanh nghiệp

+ Nhân tố công nghệ:

Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ

nh hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắnlại Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ

Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính u thế của sảnphẩm thay thế, sản phẩm đợc hoàn thiện hơn, giá sản phẩmtrở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới Cácdoanh nghiệp vì thế cần tăng cờng khả năng khai thác vànghiên cứu công nghệ mới

+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là nhữngnhân tố ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộcsống con ngời, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho

nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiên đợc xem là nhân tố ítbiến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trờng tựnhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó cóthể ảnh hởng rất lớn tới xu hớng vận động của các doanhnghiệp.

* Môi trờng tác nghiệp:

Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp,các yếu tố của môi trờng tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng

đầu t, cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành Theogiáo s Michael Porter bối cảnh của môi trờng tác nghiệp chịu

ảnh hởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhậpcủa các đối thủ tiềm tàng, cờng độ canh tranh của các công tytrong ngành, sức mạnh của ngời mua, sức mạnh của ngời bán và

đe doạ của sản phẩm thay thế

Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter

- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện cha tham giacạnh tranh trong ngành nhng có khả năng sẽ thâm nhập vàongành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cờng độcạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâm nhậpcủa các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhậpngành Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhậpgiảm và ngợc lại Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sựthâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩmcủa công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theoquy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các

Các đối thủ tiềm

tàng

Các đối thủ cạnh

tranhtrong ngànhMật độ của các

nhàcạnh tranh

rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế đợc nguy cơ do sựthâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạtrực tiếp đến các công ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện

có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thulợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì chính sự cạnh tranhnày buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệthoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành.Cờng độ cạnh tranh trong ngành thờng phụ thuộc vào các yếu

tố :

* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:

Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết

định tính chất và cờng độ cạnh tranh trong ngành Trong mộtngành có số lợng công ty lớn và khả năng tơng đơng nhau, sựcạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng vềchiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trờng hợp có một số ít cáccông ty có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liênkết với nhau để khống chế thị trờng và các công ty có ít thếlực hơn thờng phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu

đề ra

Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công

ty tác động rất lớn đến cờng độ cạnh tranh Khi nhu cầu sảnphẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việcbảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chấtcạnh tranh kém gay gắt hơn Nhng khi nhu cầu có xu hớnggiảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thịtrờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốcliệt với các công ty khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó rakhỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồntại Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặcbiệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Vàngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trongngành có xu hớng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộcvào các nhân tố khác nh tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụgiữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trởng của ngành, sự

đặt cợc vào ngành, chi phí cố định

Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính

từ khả năng mặc cả của khách hàng Khả năng mặc cả thểhiện chủ yếu dới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khảnăng đòi nâng cao chất lợng Khi khả năng mặc cả của ngờimua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trongngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm áp lực này sẽtăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, kháchhàng mua, sử dụng với số lợng lớn, số lợng khách hàng ít, ngờimua, sử dụng có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công tythông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lợng các yếu tố đầuvào của công ty Nó trực tiếp ảnh hởng đến giá thành và chấtlợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tớiphản ứng của khách hàng

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhng

đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sảnphẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận

đối với công ty

2.2 Đánh giá tác động của môi trờng:

Để đánh giá tác động của môi trờng, thông thờng ngời ta

thờng dùng phơng pháp lợng hoá tác động của các yếu tố thuộcmôi trờng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợptất cả các yếu tố đó Tiến trình đợc tiến hành qua năm bớc:

B

đối với sự thành công của doanh nghiệp

B

ngành

B

hệ với khả năng phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty haymức độ quan trọng đối với doanh nghiệp

cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảo tính phù hợpcủa chiến lợc và môi trờng vận động

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết địnhxem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp

có thực hiện thành công hay không Để bảo đảm tính khả thicủa chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta phải đánh giá đ-

ợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác

định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp Phân tích nội bộ đợc tiến hành trên các mặt sau:

3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp

nhằm làm tăng giá trị Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành

từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ

- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền vớisản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Đó là các hoạt độngthu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing cácdịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó Cáchoạt động này đợc đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chiphí, nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhấtcác yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động nàycàng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và thoả mãn đợc nhu cầucủa khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc

đánh giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh

Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắnliền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợcòn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ Cáchoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanhnghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn Các hoạt độngchúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự,phát triển công nghệ, thu mua…

3.2 Phân tích tài chính:

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh

hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức Tình trạng tài chínhcủa công ty phản ánh không những năng lực hoạt động củacông ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của

công ty trong tơng lai Các chỉ số tài chính thờng đợc quantâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựngchiến lợc bao gồm:

Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công tykhi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Đó là chỉ

số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh:

Khả năng thanh toán

Tổng TSLĐ

Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán

TSLĐ - Tồnkho

Nợ ngắn hạn

- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công

ty Nó cho thấy tỷ lệ tài sản đợc tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổphần

Chỉ số

nợ =

Vốn nợTổngvốn

Chỉ số này không đợc quá cao vì nh vậy nó sẽ tạo ranhiều rủi ro khi không trả đợc nợ, dễ dẫn đến phá sản

Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng nănglực của công ty :

Vòng quay của tổng vốn =

Doanh thuthuần

Tổng vốn

Vòng quay của vốn lu

Doanh thuthuầnVốn lu động

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn

Lợi nhuận ròngTổng vốn kinhdoanh

Doanh lợi cổ phần =

Lợi nhuậnròngVốn cổ phần

3.3 Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:

Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong

sự hình thành của tổ chức Mỗi công ty cần làm cho các thànhviên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu và quan điểm hành

động của công ty của mình Điều đó sẽ thúc đẩy các thànhviên trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra củacông ty

Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vàoviệc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty Danh tiếng

là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trongquá trình phát triển lâu dài Một công ty càng có danh tiếngtrên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sảnphẩm dễ dàng đợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danhtiếng là rất khó khăn cũng nh việc giữ gìn, củng cố danh tiếng

đó Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời ta còn quan tâm đếncác nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công

ty, văn hoá lãnh đạo

Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhàhoạch định chiến lợc thực hiện các so sánh có ý nghĩa Đó làcác so sánh phản ánh sự phát triển của công ty và sức mạnh của

nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:

+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt

động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền vớibối cảnh lịch sử của nó

+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các sosánh về hoạt động của công ty với các chuẩn mực của ngành vàcác nhà cạnh tranh chủ yếu Nó cho thấy công ty đứng ở vị trínào trong toàn ngành

+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó

là một vài nhân tố nhng có tác động quan trọng đến thànhcông của công ty trong ngành

+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lậpbản tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty Đây là côngviệc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phântích nội bộ Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đợc lậptheo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trongphần phân tích môi trờng

(Opportunities)1

2

Thách thức(Threats)1

2

3

Điểmmạnh(Strengths)

1

2

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (Weakness)

huy thế mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và nétránh những thách thức mà môi trờng đặt ra.

4 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:

Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớnnhằm triển khai và phối hợp các chơng trình hành động, giúp

tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất.Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ hoạt độngcủa công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quảnhất, chiếm u thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bềnvững Chiến lợc cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bềnvững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến lợc:

Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung : theo đuổi chiến lợc

này, các chiến lợc của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiếncác sản phẩm hoặc thị trờng không có sự thay đổi các yếu tốkhác Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sảnphẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động

Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung

Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sứclực vào các lĩnh vực hoạt động sở trờng của mình, khai tháccác điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh Tuy nhiên,chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị tr-ờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mìnhnắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác

Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết ): Công ty trong

trờng hợp theo đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự

đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sảnphẩm Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có thểthực hiện việc hội nhập về phía trớc (ngợc chiều) hay hội nhập

về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toànphần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài).

Bảng 3: bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập

và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài củadoanh nghiệp

đuổi chiến lợc đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm pháttriển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trờng mới nhằmtăng hiệu quả hoạt động của công ty Công ty có thể thực hiệnchiến lợc đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không cómối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụhiện hành Chiến lợc đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tàichính thặng d, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro Nhngchiến lợc đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khảnăng quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phí cho việc pháttriển theo hớng này

lại nhằm phục vụ cho một giai đoạn mới Chiến lợc này đợc thựchiện khi ngành nghề kinh doanh mà công ty theo đuổi khôngcòn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn địnhhoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều Chiến lợccắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu t

thể áp dụng nhiều chiến lợc khác nhau Công ty có thể đẩymạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vựckinh doanh khác Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thựchiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳthực hiện chiến lợc

Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụthuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trờng cóliên quan Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn chomình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất.

5 Xây dựng chiến lợc cấp:

5.1 chiến lợc cấp kinh doanh:

Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành,chiến lợc cấp lĩnh vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty Tuynhiên, đối với công ty đa ngành thì ở mỗi ngành nghề kinhdoanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một chiếnlợc kinh doanh riêng biệt Do đặc điểm của từng ngành là khácnhau và điều kiện môi trờng cho từng ngành là không giốngnhau vì thế các chiến lợc phát triển cho từng ngành là khôngthể giống nhau đợc

5.2 Chiến lợc kinh doanh quốc tế:

Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đềcập tới hai vấn đề chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra n-

ớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh Vấn đề cạnh tranh trên thị ờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranhtrong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tínhchất của chiến lợc kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so vớithị trờng trong nớc

tr-Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phảiquan tâm nhiều hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểmxâm nhập và dạng sở hữu Quyết định các vấn đề trên phụthuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty

và mục tiêu mà công ty hớng tới

Ch¬ng iiPh©n tÝch thùc tr¹ng x©y dùng kÕ ho¹ch chiÕn lîc

Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều

thành phần, do sự tác động của nhiều nhân tố trong Xã hội vànền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty t nhân, Liên doanh,

đã ra đời Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạoCông ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lậpmột Công ty thơng mại để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhântrong giai đoạn hiện nay Quyết định thành lập đợc thực hiệnvào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - đợcgọi tắt là Công ty BSS đã ra đời

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd)

là Công ty cung cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong cáclĩnh vực:

- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng

- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án

- T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp

Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trungthực Thực hiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến

động của thị trờng và sử dụng các kinh nghiệm thực tiễnnhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng

Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA),BSS đợc chọn là nhà t vấn chính thức và trở thành bộ phậnkhông thể tách rời trong cơ cấu Văn phòng Hội DNT Hà Nội.Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lợc của Công ty T vấn hàng

đầu Đan Mạch DI - IC

Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty T vấn nớc ngoài nh DI

- IC, Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hàocung cấp các dịch vụ chất lợng cao và các hoạt động hỗ trợdoanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp với mục tiêuhoạt động của Công ty

2 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lợc trong thời gian qua

2.1 Đặc điểm về tổ chức

Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung

cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực Về tổchức bộ máy hoạt động chính của cơ quan đợc phát triển chủyếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trờng, Phòng Dự án, Phòng Pháp

lý Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:

Phòng thị trờng Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng

Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng,cung cấp cho khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chấtlợng cao và kế hoạch marketing phù hợp kế hoạch kinh doanhtổng thể của doanh nghiệp

Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm: Phân tích dữ liệu theo ngành:

- Khối lợng tiêu thụ

Phân tích khách hàng:

- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng

- Phân tích thống kê

Phân tích môi trờng kinh doanh:

- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khuvực và quốc gia

- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.

Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và

đang triển khai rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanhnghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho các doanh nghiệp trong

và ngoài nớc

Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:

- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớngmục tiêu và tìm kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bảngiới thiệu doanh nghiệp đợc lựa chọn

- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt

động chắp nối doanh nghiệp

- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp

- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp vàtrợ giúp cho các đối tác trong việc hợp tác kinh doanh

Phòng dự án Thiết lập và phát triển dự án

Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp

và kinh nghiệm nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cáchhiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát triển và quản lý dự án

Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:

- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụsản xuất kinh doanh

- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án

- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án

- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án

- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện

- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt độngcủa dự án

- Lập hồ sơ xin u đãi đầu t cho dự án

- T vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án

- Đánh giá tác động của dự án

Các dịch vụ t vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm:

T vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp.

Với đội ngũ t vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cungcấp cho khách hàng những dịch vụ t vấn chất lợng cao liênquan đến vấn đề quản lý – quản trị doanh nghiệp phục vụcác hoạt động kinh doanh và đầu t của khách hàng Các dịch

vụ này bao gồm: T vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, t vấncác vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và t vấn sở hữu côngnghiệp

T vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:

- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trịchiến lợc nh chiến lợc kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh,

đầu t và phát triển kinh doanh

- T vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệuquả trong việc tuyển dụng nhân viên và tạo cơ hội chonhân viên trong quá trình lao động

- Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng

- Lập chơng trình tài chính phát triển nhân lực

Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý

-điều hành doanh nghiệp

T vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:

- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổxung đăng ký kinh doanh, mở chi nhánh và văn phòng đạidiện.

- T vấn thờng xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vựchành chính, thuế, đầu t trong và ngoài nớc, luật lao động

và các vấn đề liên quan đến lao động, xây dựng và đấuthầu xây dựng

- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp

đồng và các văn bản, tài liệu khác liên quan đến hoạt

động kinh doanh và đầu t tại Việt Nam

- T vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranhchấp kinh tế và các vấn đề cụ thể của từng khách hàng

- Đăng ký lu hành mỹ phẩm/ dợc phẩm

T vấn quyền sở hữu công nghiệp:

- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dángcông nghiệp, sáng chế, giải pháp hữu ích

- Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm

- Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sángchế

Địa điểm giao dịch của Công ty::

- Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS

- Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội

- Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931

2.2 Đặc điểm về lao động của Công ty

Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời

t-ơng đối trẻ, bình quân là 25 tuổi, đội ngũ lao động đợc kèmcặp tại chỗ, theo kinh nghiệm đợc đúc kết trong quá trìnhthực hiện công việc, và theo sự hớng dẫn của các chuyên giatrong cung nh chuyên gia nớc ngoài

Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá

đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn chocán bộ công nhân viên Đây là khoá học nâng cao tính chuyênnghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong công ty,

đặc biệt là nhân viên t vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất,

chính vì vậy thu hút đợc sự quan tâm chú ý của toàn thể cán

bộ công nhân viên toàn Công ty

Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển ờng rất biến động, nguyên nhân chính là họ cha ý thức đợc t-

th-ơng lai phát triển của ngành thth-ơng mại, cộng thêm nguyênnhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp đồng lao

động Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâuhoạt động và quản lý lao động ở Công ty

2.3 Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty

Nh ta đã biết thì vốn là yếu tố cần thiết quan trọng đểtiến hành kinh doanh đồng thời nó cũng là tiền đề để cácdoanh nghiệp tồn tại và phát triển và đứng vững trong cơ chếthị trờng Việc sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả đòi hỏinhà quản lý phải có những năng lực về tài chính và kế toánnhất định, có nh vậy nguồn vốn mới thực sự phát huy tìnhhiệu quả của nó Đối với Công ty TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanhnghiệp một doanh nghiệp vừa mới thành lập thì việc sử dụngnguồn vốn hiệu quả là vô cùng cần thiết đối với các nhà lãnh

đạo của Công ty vì đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào

đội ngũ quản lý của Công ty

(Thời kỳ 2001- 2003) Giá trị: triệu VNĐ

Chỉ tiêu 2001 2002 2003

Vốn cố địnhVốn lu độngVốn ĐT XDCBVốn khác

3455.4

41286.8

250.414218.7

5

3339.931626.8260.615015.37

37002665.9

8-4566.2

2Tổng cộng 9011.42

10042.73 10932.2Vòng quay

 l đợc tính theo công thức sau:

l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lu động)

Hình 3: Cơ cấu vốn tại công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp

Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công tykhông ngừng tăng, chứng tỏ Công ty có đầu t mở rộng công tycũng nh mua máy móc thiết bị Tuy nhiên tốc độ tăng cònchậm, đặc biệt vốn đầu t xây dựng cơ bản không tăng nhiều

Vốn của Công ty đợc huy động dới các dạng sau đây:

Nguồn vốn chủ yếu từ phía nớc ngoài đặt hoạt động (75%),phần còn lại là đóng góp của các cổ đông của Công ty

2.4 Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng.Tham gia vào bộ máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồngquản trị là bộ máy quản lý của công ty, trong đó chủ tịch hội

đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty Giám đốc là ngờichịu trách nhiệm cao nhất trớc hội đồng quản trị và các cổ

đông, giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty.Giúp việc cho giám đốc có 1 phó giám đốc kinh doanh Ngoài

ra còn có các phòng ban chức năng giúp việc và tham mu chogiám đốc

Cơ cấu vốn

0 1000

triệu VNĐ

đốc, chứ không chịu sự chỉ đạo của phòng Kế toán… Sự bất lợilớn nhất của mô hình này đó là tốc độ lu thông của thông tin,

sự phối hợp giải quyết các xung đột là rất khó khăn Vì cácphòng ban có chức năng nh nhau, không có sự phân quyềngiữa các phòng ban Ưu điểm của hệ thống này đó là sự phâncông trách nhiệm cao giữa các bộ phận trong Công ty Tuynhiên giám đốc công ty phải là ngời có trình độ cao mới có khảnăng bao quát đợc tất cả hoạt động của Công ty

II Phân tích thực trạng xây dựng chiến lợc và những t tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mặc dù là mộtCông ty mới hình thành, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt độngCông ty chủ yếu là kinh doanh thơng mại, chính vì vậy Công

ty không cần phải định hớng chiến lợc, chỉ cần thực hiện kếhoạch theo đồng ký kết là đủ Trong xu thế đổi mới của nềnkinh tế thị trờng, Công ty đã không ngừng từng bớc đổi mới.Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trờng, đến nhu cầucủa khách hàng, tự vạch định riêng cho mình những kế hoạchngắn hạn cũng nh dài hạn mang tính định hớng chiến lợc Đốivới các kế hoạch mang tính chiến lợc Công ty chỉ xác định số

kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính tổng hợp và có tầm quantrọng đối với các hoạt động của Công ty Dới đây ta sẽ nghiêncứu chi tiết về quy trình và nội dung của từng bớc trong quytrình hình thành kế hoạch chiến lợc tại Công ty TNHH Dịch vụ

Hỗ trợ Doanh nghiệp

Hình 4: quy trình xây dựng kế hoạch chiến lợc tại công ty TNHH Dịch

vụ hỗ trợ doanh nghiệp.

1 Xác định nhu cầu xây dựng chiến lợc

Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thờng xây dựng vàocác thời điểm chuyển đổi có tính chu kỳ nh hàng quý, hàngnăm Nhng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hớngchiến lợc, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng khôngthờng xuyên đợc xây dựng Các kế hoạch dài hạn và định hớngchiến lợc chỉ đợc xây dựng vào các thời điểm có tính bớcngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nềnkinh tế nói chung Hơn nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn

và định hớng chiến lợc cũng luôn gắn liền với các thời điểm đã

đợc nhà nớc xác định, là cái mốc xác định sự chuyển đổi củanền kinh tế Đó là các năm 2000, 2005, 2010 Vì vậy, thời

điểm Công ty xác định là chỉ cần xây dựng kế hoạch - chiếnlợc là: khi Công ty chuyển đổi thời điểm kinh doanh từ nay tớinăm 2010

2 Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến

l-ợc giai đoạn 2001-2003 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc,Công ty thờng dựa vào các căn cứ chủ yếu sau:

2.1 Định hớng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng , định hớng phát triển kinh tế của

Đảng và của nhà nớc

Dựa trên định hớng phát triển kinh tế xã hội Công ty tiếnhành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm, dịch vụ vàcác chính sách hỗ trợ từ phía nhà nớc Trên cơ sở đó, Công ty

đánh giá tốc độ xu hớng phát triển nhu cầu sử dụng sản phẩm,dịch vụ của Công ty và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó

2.2 Chủ trơng của giám đốc Công ty

Hội đồng quản trị, ban giám đốc là những ngời có tráchnhiệm và quyền hạn cao nhất tại Công ty, chính vì vậy chủ tr-

ơng của hội đồng quản trị cũng nh ban giám đốc luôn chi phốitoàn bộ quá trình hoạt động của Công ty Do vậy khi xây dựng

kế hoạch, phòng kế hoạch - bộ phận trực tiếp xây dựng kếhoạch rất quan tâm tới chủ trơng của các nhà lãnh đạo này

2.3 Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt

động kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn trớc

Kết quả này cho biết đợc nhu cầu của thị trờng, khả năngcủa Công ty có thể cung cấp đợc bao nhiêu Hơn nữa kết quảphân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụngvốn và hiệu quả hoạt động chung của Công ty Đây là căn cứcơ bản nhất, phổ biến nhất đợc sử dụng để lập kế hoạch tạiCông ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Tuy nhiên căn cứnày chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch kếhoạch so với thực tiễn

3 Xác định và lợng hoá các chỉ tiêu cần tính toán

Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc,Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thờng chỉ tậptrung vào việc xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quantrọng lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển củaCông ty Các chỉ tiêu đợc Công ty lựa chọn để tính toán khixây dựng kế hoạch dài hạn là:

 Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng

 Chỉ tiêu sản lợng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu

 Chỉ tiêu tổng doanh thu

 Chỉ tiêu lợi nhuận

Việc lựa chọn số ít các chỉ tiêu cho phép Công ty tậptrung nguồn lực đánh giá và dự báo chính xác sự vận động củangành và của thị trờng quốc tế cũng nh đối với Công ty nóiriêng Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra một kế hoạch

đa ra số kế hoạch sao cho Công ty vừa có khả năng hoạt độngvừa có khả năng phát triển đạt hiệu quả cao nhất Khi xây

dựng các chỉ tiêu kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc, Công

ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khảnăng về:

Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công

suất tối đa của các loại máy móc thiết bị hiện có Bên cạnh đó,khi lập kế hoạch dài hạn, Công ty thờng tính đến năng lực đầu

t mới trong thời kỳ kế hoạch

Nguồn nhân lực: Công ty xác định khả năng về nhân

lực thông qua việc tính toán số lợng lao động hiện có, trình

độ và năng xuất lao động bình quân cùng với nó là dự đoán

số lợng lao động sẽ thu hút trong kỳ

Nguồn vốn: dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành

cho đầu t và vốn lu động Từ đó xác định khả năng đảm bảovốn cho kinh doanh

Để xác định khả năng kinh doanh của mình, Công tychọn năng lực nhỏ nhất trong số các khả năng của nguồn lựctrên Về mặt nhu cầu, Công ty thực hiện dự đoán thông quanviệc phân tích tình hình thị trờng trong các giai đoạn trớc,xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hớngbiến động của nó

Tuy vậy, với mỗi chỉ tiêu kế hoạch cụ thể Công ty thờng sửdụng các phơng pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhng vẫntuân thủ phơng pháp chung nhằm đảm bảo tính chính xác

và thống nhất của hệ thống các chỉ tiêu

3.2 Phơng pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

3.2.1 Chỉ tiêu kinh doanh

Xác định các chỉ tiêu kế hoạch đã đang và sẽ đạt đợc củaCông ty Chỉ tiêu này đợc xác định dựa vào sự phân tích nhucầu thị trờng đặt trong mối quan hệ cân đối với năng lựckinh doanh của Công ty Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợDoanh nghiệp, hiện nay năng lực kinh doanh là: 25 dự án mộtnăm, doanh thu bình quân 500.000.000đ Do đó khi xây