Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan cung cấp cho tác giảnhững số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tíchthực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty t
Trang 3Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Huỳnh Thị Ngọc Mỹ
Trang 4MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 3
5 Bố cục đề tài 3
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7
1.1 KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH 7
1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối marketing 7
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 8
1.1.3 Cách thức vận hành kênh phân phối 10
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 12
1.1.5 Các cách tổ chức kênh phân phối 14
1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 17
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 17
1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 17
1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 18
1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18
1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phôi 18
1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 19
1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối 22
1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 33
Trang 5DAKLAK 34
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT LIXCO TẠI TỈNH DAKLAK 34
2.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần bột giặt Lixco 34
2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty tại tỉnh Daklak 40
2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT LIXCO TẠI TỈNH DAKLAK TRONG THỜI GIAN QUA 42
2.2.1 Đặc điểm sản phẩm bột giặt Lix 42
2.2.2 Đặc điểm thị trường và đối thủ cạnh tranh 45
2.2.3 Kết quả kinh doanh và tiêu thụ bột giặt của Công ty cổ phần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak trong thời gian qua 49
2.3 ĐẶC ĐIỂM KHÁCH HÀNG, NHÀ TRUNG GIAN PHÂN PHỐI 51
2.3.1 Đặc điểm khách hàng ( người tiêu dùng cuối cùng ) 51
2.3.2 Đặc điểm các trung gian phân phối 53
2.4 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT LIXCO TẠI THỊ TRƯỜNG DAKLAK 56
2.4.1 Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối 56
2.4.2 Tổ chức kênh phân phối 57
2.4.3 Các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của chi nhánh bột giặt Lix tại Đăk Lăk 64
2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH BỘT GIẶT LIX 72
2.5.1 Những ưu điểm 72
2.5.2 Những hạn chế 73
2.5.3 Nuyên nhân của những hạn chế 74
Trang 6TỈNH ĐAKLAK 75
3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN 75
3.1.1 Định hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty bột giặt Lix 75
3.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới kênh phân phối sản phẩm bột giặt Lix tại thị trường Đaklak 77
3.1.3 Những mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện kênh phân phối trên tỉnh Đăk Lăk 79
3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT LIXCO TẠI ĐĂK LĂK 82
3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh 82
3.2.2 Hoàn thiện các công tác quản trị kênh phân phối 82
3.2.3 Rà soát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 97
3.2.4 Một số kiến nghị 98
KẾT LUẬN 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
Trang 7Số thứ tự Ký hiệu viết tắt Nội dung viết tắt
Trang 82.4 Đặc điểm về dân số, diện tích của các huyện trong tỉnh 45
Daklak
2.5 Các đối thủ cạnh tranh chính của bột giặt Lix trên thị 47
trường Daklak
2.8 Cơ cấu sản lượng phân phối thông qua kênh gián tiếp 63
2.9 Giá trị chiết khấu theo đơn hàng áp dụng cho nhà phân 66
phối
2.10 Bảng mức khen thưởng cho các nhà phân phối 676
2.11 Bảng kết quả đánh giá nhà phân phối năm 2016 703.1 Tính điểm nhà phân phối theo phương pháp định lượng 87
3.3 Nội dung hỗ trợ vận chuyển của công ty cổ phần bột giặt 90
Lix tại tỉnh Đăk Lăk
3.4 Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối 953.5 Bảng đánh giá các nhà phân phối theo mức tổng điểm 97
Trang 91.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng 13
2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần bột giặt Lixco 37
2.3 Mô hình kênh phân phối của Công ty tại Daklak 57
2.4 Kênh gián tiếp của Công ty tại tỉnh Daklak 60
Trang 10MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉquan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, màcòn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêudùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năngphân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanhnghiệp Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sangngười tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàngđược thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận chocác trung gian phân phối và doanh nghiệp
Sản phẩm bột giặt Lix của Công ty cổ phần bột giặt Lixco đã có mặttrên thị trường toàn quốc được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thốngcác nhà phân phối, cửa hàng và nhà bán lẻ Đến nay, công ty có 118 nhà phânphối độc quyền trên toàn và đang bán hàng trực tiếp cho các hệ thống siêu thịlớn như Co.op Mart, Big C, Metro, Lotte, Aeon, Vinmart, Satra, Emart,Simply mart Bên cạnh đó, Công ty cũng sản xuất nhãn hàng riêng cho CoopMart, Big C, Metro, Vinmart, Lotte Mạng lưới phân phối rộng khắp và trảiđều trong cả nước để phục vụ tận tay người tiêu dùng Trong thời gian qua,sản phẩm bột giặt Lix của Công ty đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từcác đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng bột giặt có mặt trên thị trường Việt Nam
đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênhphân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trongkênh phân phối sản phẩm bột giặt Lix của công ty Lixco
Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm bột giặtLix của Công ty cổ phần bột giặt Lixco là vấn đề cấp thiết
Trang 11Với những lý do đó, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: Hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng bột giặt Lix của công ty cổ phần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak.
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh phân phối
- Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại tỉnh Daklak củaCông ty cổ phần bột giặt Lixco, nhận diện ra các ưu điểm, nhược điểm trongkênh phân phối hiện nay
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột giặt Lixnhằm giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanhthu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và Công ty cổ phần bộtgiặt Lixco tại tỉnh Daklak
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Công ty cổ phần bột giặt Lixco và kênh phân phối sản phẩm bột giặtLix tại tỉnh Daklak gồm các trung gian phân phối như: nhà phân phối, nhàbán lẻ
- Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêuthụ sản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tácđộng đến kênh phân phối sản phẩm bột giặt Lix của Công ty cổ phần bột giặtLixco
+ Phạm vi không gian: Thị trường tiêu thụ sản phẩm bột giặt Lix của Công ty cổ phần Lixco tại tỉnh Daklak
+ Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối của bột giặt Lix tại tỉnh Daklak trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016
Trang 124 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập thông tin dữ liệu thứ cấp quasách báo, tài liệu tham khảo của Công ty, thu thập thêm dữ liệu của Công ty
từ các nguồn thống kê uy tín có liên quan
- Phương pháp phân tích: dựa trên tiến trình phân tích quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện
5 Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
có kết cấu 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bột giặt Lix của Công ty cổ phần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm bột giặt Lix của Công ty cổ phần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Khái quát các lý thuyết liên quan đến quản trị kên phân phối
- Nêu ra các ưu điểm và hạn chế của kênh phân phối hiện và tìm ranguyên nhân của các hạn chế
- Luận văn đưa ra một số kiến nghị và giải pháp mà Công ty cổ phầnbột giặt Lixco tại tỉnh Daklak có thể tham khảo và vận dụng để hoàn thiệncông tác quản trị kênh phân phối
6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nội dung lý thuyết về marketing rất phong phú và đa dạng, để có được
cơ sở lý luận vững vàng vể phân phối và quản trị kênh phân phối thì tác giả đãtham khảo rất nhiều sách và giáo trình quản trị kinh doanh Trong đó đặc biệtquan tâm đến giáo trình “ quản trị marketinh” của Philip Kotler dịch giả PGS
TS Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, giáo trình “ Quản trị
Trang 13marketing định hướng giá trị” chủ biên PGS.TS Lê Thế Giới, TS NguyễnXuân Lãn, “ Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS TRương Đình Chiến Cácgiáo trình này giới thiệu kiến thức khoa học một cách tổng quan về kênhmarketing, về cách thiết kế, tổ chức và quản trị kênh phân phối Đi vào chi tiếthơn là những khái niệm về thành viên kênh marketing, các loại hình bánbuôn, bán lẻ cùng với các hoạt động của họ trong kênh phân phối Từ nềntảng đó tác giả nắm chắc kiến thức vể tổ và quản trị kênh phân phối để lựa racách tiếp cận phù hợp nhất đề tài nghiên cứu.
Để có cái nhìn hoàn thiện hơn về công tác thiết kế và quản trị kênhphân phối đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn nghiên cứu giảipháp hoàn thiện kênh phân phối đối với các sản phẩm khác nhau Qua đó tácgiả tổng hợp và phân tích để định hướng nội dung và đề xuất các giải phápthích hợp với thực trạng kênh phân phối hiện nay của đơn vị mình
- Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa của Công ty
cổ phần Khóa Việt Tiệp khu vực miền trung” của tác giả Phạm Hoàng Văn,người hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm Luận văn nàynghiên cứu những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh phân phối.Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với bối cảnh hiện tạicủa công ty Luận văn sử dụng các phương pháp duy vật biện chứng, tiếp cận
hệ thống thông qua mô hình lý thuyết để phân tích và chỉ rõ ra các nhân tố ảnhhưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối
- Luận văn: “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm bột giặt Zeo”của tác giả Hoàng Thịnh Luận văn nghiên cứu về việc quản lý kênh phânphối, đưa ra các phân tích, thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phầnphân bón và hóa chất Cần Thơ Từ đó luận văn đưa ra các biện pháp, kiếnnghị rất hiệu quả để hoàn thiện hệ thống phân phối để công ty nâng cao nănglực cạnh tranh trước các đối thủ
Trang 14Ngoài ra còn có các tài liệu, báo cáo liên quan cung cấp cho tác giảnhững số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tíchthực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty tại tỉnh Đakak và đưa ra cácgiải pháp để hoàn thiện công tác quản trị kênh.
Từ nguồn tài liệu tham khảo tác giả rút ra nhận xét chung:
- Để hoàn thiện kênh phân phối các doanh nghiệp cần phân tích cấu trúckênh phân phối hiện tại của mình, nghiên cứu hệ thống kênh của các đối thủcạnh tranh, từ đó xem xét mức độ phù hợp với bối cảnh không gian, thời gian,sản phẩm và khách hàng mục tiêu cụ thể của công ty
- Các trung gian phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong chuỗicung ứng sản phẩm của công ty Chính vì vậy cần khuyến khích, quan tâm,đánh giá lực lượng này một cách đúng mức để thúc đẩy khả năng tiêu thụ của
họ, tạo rự gắn kết giữa trung gian và công ty, để các mục tiêu quản trị kênhtriển khai một cách hiệu quả
- Nhận diện được các nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh, đánhgiá mức độ ảnh hưởng của các mâu thuẫn đó đến hoạt động hệ thống kênh,đồng thời áp dụng hợp lý những chính sách quản trị mâu thuẫn để hoàn thiệnlại hệ thống phân phối, tạo nên sự gắn bó lâu dài của các thành viên trongkênh, hướng tới sự ổn định lâu dài của hệ thống kênh phân phối
- Bất kỳ một hệ thống kênh phân phối nào dù có được thiết kế tốt đếnđâu thì vẫn còn tiềm ẩn rất nhiều hạn chế bên trong hệ thống kênh Do vậy,cần rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tíchlựa chọn ra các giải pháp hữu hiệu nhất và chia sẻ kinh nghiệm ghi nhận đượcvới các doanh nghiệp khác để cùng nhau hoàn thiện hơn hệ thống phân phối,tiến tới phát triển bền vững trong quá trình hội nhập kinh tế
Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối nhãn hàng bột giặt Lix của công ty cổphần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak” là đề tài tương đối mới của Công ty cổ
Trang 15phần bột giặt Lixco, hiện chưa được các tác giả khác nghiên cứu nhưngđược sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của cán bộ hướng dẫn khoa học TS.Đường Thị Liên Hà đã giúp tác giả chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứucho luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh với mục tiêunhằm đề xuất các giải pháp thiết thực, mang lại hiệu quả cho hệ thống phânphối sản phẩm của công ty cổ phần bột giặt Lixco tại tỉnh Daklak.
Trang 16CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI1.1 KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH
1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối marketing
“Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà
họ mong muốn” [4, tr 384] Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu
thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lựctiềm năng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế và chi phí thấp hay
sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng.Chính vì vậy, co thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho
tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh
“Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng” [4, tr.
385] Như các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòngthí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nênmột kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe Các tổ chức chăm sócsức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênhphân phối
Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả cácquyết định marketing khác Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc thỏathuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàngchuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng Lực lượng bán hàng của công ty vàcác quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào các thành viên trong kênh đốivới mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo và huấn luyện Ngoài
ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phẩm mới có
Trang 17thể phù thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với năng lực củacác thành viên trong kênh của nó.
Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối,điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ Ngược lại, nhiều công ty sửdụng hệ thông phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để dạt lợi thếcạnh tranh Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trởthành người chủ đạo trong nghành vận chuyển
Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến cam kết trong dàihạn đối với các công ty khác Như Cocacola, Pessi có thể dễ dàng thay đổiquảng cáo của mình hoặc các chương trình cổ động Họ có thể cắt bỏ nhữngsản phẩm cũ và tung ra những sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng.Nhưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp đồng với các trung gianđộc lập, các công ty được nhượng quyền và các nhà bán lẻ lớn, họ không thểnhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc các websitekhi các điều kiện thay đổi Tuy nhiên, ban quản trình phải thiết kế các kênhcủa mình một cách cẩn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương laicũng như hiện tại
Việc sử dụng các trung gian để công ty hoạt động hiểu quả hơn trongviệc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu Thông qua giao tiếp, kinhnghiệm, tính chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian thườngđem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tớingười tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền
sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thànhviên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:
- Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
Trang 18- Thông tin: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạothuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
- Truyền thông cổ động: triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng
- Giao tiếp: tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai
- Đáp ứng nhu cầu: định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thíchứng với nhu cầu của khách hàng Việc này bao gồm những họat động như sảnxuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói
- Thương lượng: cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá
cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyểngiao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm
- Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và tồn kho hàng hóa
- Tài trợ: huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối
- Chia sẻ rủi ro: chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối
Vấn đề không phải là ở chỗ có nên thực hiện các chức năng này không– chúng phải được thực hiện – mà là ai sẽ thực hiện chúng Trong trường hợpnhà sản xuất thực hiện những chức năng này Chi phí của nó sẽ được tăng lên
và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trunggian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gianphải định giá bán ra cao hơn để bù đáp các chi phí trong phân phối Bằng cáchphân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viêntrong kênh, những người có thể mang lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương
Chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ trong nhà sản xuất tới nhà tiêu dùng Các hoạt động mua và
Trang 19bán của các trong gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sảnxuất và người sử dụng cuối cùng Việc lắp ráp các sản phẩm ở các kho hànggiúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của
họ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua vànguời bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất Chức năng tàichính hỗ trợ chức năng giao dịch Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liênquan đến việc chia số lượng lớn thành đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kếthợp các đơn đặt hàng để giao hàng Chức năng định giá hình thành cơ sở đểtrao đổi giữa người bán và người mua Chức năng giảm rủi ro được thực hiệnthông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lạitrong tương lai Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin
và hỗ trợ Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giaotiếp bán hàng cá nhân, các đơn vị đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòngthông tin khác Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối vớinhiều loại sản phẩm Ngày nay internet cung cấp một công nghệ cho phépchia sẽ thông tin, giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt độnggia tăng giá trị này[4, tr.387-388]
1.1.3 Cách thức vận hành kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động( dòng chảy).Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau Mỗi dòng chảy làtập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh.Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:
- Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được
chuyển thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi buônbán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bánsang người mua
Trang 20- Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn
nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyềnlợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xácđịnh quyền sở hữu sản phẩm và điều kiện mua bán Đàm phán là dòng vậnđộng hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữangười mua và người bán ở tất cả cấp độ của kênh phân phối
- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa
vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địađiểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải Tham gia vàodòng vận động vật chất có các công ty vận tải, các công ty kho Đây là dòngchảy chiếm trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối
- Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trởlại người sản xuất Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phươngthức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại
có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dònghàng hóa vật chất
- Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin
với nhau, có thể trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Cácthông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địađiểm giao nhận, thanh toán Dòng chảy thông tin từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Dòng thông tin hoạtđộng trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ chức
bổ trợ như công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này
- Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên kênh có thể trợ giúp cácthành viên khác trong hoạt động xúc tiến Thông thường đây là sự hỗ trợ về
Trang 21các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác.
- Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu nhập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh Những nhu cầu của
người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển lại người sảnxuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết địnhphân phối hàng ngày dựa theo đơn đặt hàng nhận được
- Dòng chia sẽ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa
đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển vàbảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thịtrường thay đổi Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệmgánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh
- Dòng tài chính: Đây là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh
phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phốinhất định, vào thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầuvốn để thanh toán lớn Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có đượcnguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng
- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc
đối với hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệpsản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chiphí sản xuất và bảo vệ môi trường Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảynày phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất
[ 3, tr 32-35]
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Các kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúngbao gồm các tổ chức độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác các thànhviên kênh phân phối liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong qua trìnhtạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phôi:
Trang 22- Chiều dài của kênh được quyết định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại
ở mỗi cấp độ kênh Theo chiều rộng có ba phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch
vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó
Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ
Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo
đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.[3, tr 41-42]
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Kênh trực tiếp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp
Hình 1.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng
Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng nhưloại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm Đốivới hàng tiêu dùng, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúngđược phân phối rộng rãi và vì chúng là hàng hóa tiện lợi chủ yếu Như mộtnhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh kẹo
Trang 23hay làm việc với những siêu thị lớn Chúng ta gọi nhà sản xuất sử dụng hệthống phân phối gồm hai cấp Thị trường càng phân tán về mặt địa lý, cáchãng nên sử dụng hệ thống kênh dài
Khi tính sẵn sàng là nhân tố thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đốivới mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi các chiếnlược rộng rãi trong các thị trường đại chúng Chiến lược này cũng thích hợpvới các loại hàng hóa tiện lợi( gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng muangẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiềunhà trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau Đối với chiến lược dựa trên kênhphân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựachọn để phân phối lại sản phẩm Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọcvới một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại hàng hóamua sắm và hàng hóa đặc biệt[ 4, tr 395-397]
1.1.5 Các cách tổ chức kênh phân phối
a Kênh phân phối truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ,nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệtluôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuậncủa cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểmsoát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
Người sản Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng xuất
Hình 1.2 Kênh phân phối truyền thống b Hệ thống kênh dọc
Để toàn bộ hệ thống kênh hoạt động tốt, vai trò mỗi thành viên trong kênhphải được củ thể hóa và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý Kênh sẽ
Trang 24hoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnhđạo và có sức mạnh áp đặt cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống kênh dọc( VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻhoạt động như một thể thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thànhviên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả cácthành viên hợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán sỉ hoặc nhàbán lẻ lãnh đạo
Hình 1.3 Kênh phân phối dọc
Có ba loại VMS chính, mỗi loại sử dụng nhiều phương tiện khác nhau
để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh
- VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dướiquyền sở hữu của một tổ chức Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác dượcduy trì thông qua các kênh của tổ chức
- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau
từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau và những tổchứ này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tính hiệu quảkinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập.Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợpđồng giữa các thành viên kênh Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhấtcủa mối quan hệ hợp đồng Có ba kiểu chuyển nhượng: nhượng quyền bán lẻ
do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ, nhượngquyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ
Trang 25- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này đượcthiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui
mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị kênh
c Hệ thống kênh ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai haynhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhay để khai thác một cơ hộimarketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹthuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạmthời hoặc lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketingcộng sinh
d Hệ thống đa kênh
Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho thịtrường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của cácphân đoạn thị trường và khả năng kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệthống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệpthiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một hay một
số phân đoạn khách hàng
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt vớithị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mởrộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội
để thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thịtrường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, vàchúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giànhkhách hàng
Lựa chọn hình thức nào trong kênh phụ thuộc vào các nhân tố bên
Trang 26ngoài và bên trong doanh nghiệp Đây là những quyết định khó khăn của cácdoanh nghiệp vì mỗi hình thức tổ chức, kênh có những ưu điểm, nhược điểmnhất định và không có hình thức kênh phân phối nào tối ưu cho mọi loại hìnhdoanh nghiệp.[4, tr.403-405]
1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
“ Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viênkênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhnghiệp”[3, tr 236]
1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm hoàn toàn hoạtđộng của kênh liên quan đến tất cả thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuấtđến người tiêu dùng cuối cùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhấtchứ không phải từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa
- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả các dòng chảy trongkênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không
- Quản trị kênh là quản trị các hoạt dộng, các quan hệ ở bên ngoàidoanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênhphải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trịcác biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanhnghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sứcmạnh riêng vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thươnglượng và sử dụng sức mạnh hợp lý
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quảntrị kênh ở những mức độ khác nhau: quản trị kênh phân phối của những
Trang 27doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh, khác với quản trị kênh của nhữngdoanh nghiệp phụ thuộc thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh phải pháttriển một chiến lược quản trị kênh toàn diện đều chi phối, dẫn dắt các thànhviên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.
- Quản trị kênh hàng ngày và quản trị kênh dài hạn có mối quan hệ biệnchứng với nhau Quản trị kênh dài hạn tập trung vào những biện pháp có tínhchiến lược trong khi quản trị kênh hàng ngày giải quyết những công việcphân phối củ thể Quản trị kênh hàng ngày tất nhiên chịu sự chi phối của quảntrị kênh dài hạn.[3, tr.238-240]
1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối
- Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tụcbởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong mộtmôi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên
đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trongtrạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị phải thực hiện công việc quản trịthường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột đểchủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị độngtrong quản lý
- Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiếnlược quản trị kênh càng rõ ràng và củ thể sẽ giúp doanh nghiệp chủ độngtrong công tác quản trị, nếu không có chiến lược củ thể thì sẽ bị động trongcông tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lýkênh
1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phôi
- Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phùhợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ
Trang 28bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do
mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quảntrị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần vàsức mua của người tiêu dùng
- Mục tiêu thứ ba là qua hoạt dộng quản trị kênh hiện tại để tìm ra đượcmặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạtđộng hiệu quả hơn và chi phí hợp lý
1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
a Thiết kế kênh các dạng kênh phân phối
Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh phân phối
Có nhiều trường hợp cần thiết để đưa ra quyết định thiết kế kênh đó là:
- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: nếu các kênh hiện
có không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới thì kênh mới cóthể được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp
- Đưa các sản phẩm vào thị trường mục tiêu mới
- Có sự thay đổi cơ bản trong các biến số marketing – mix của công ty hiện tại
- Có trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới
- Môi trường kinh doanh thay đổi như: môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị, công nghệ
- Xảy ra các hành vi gây mâu thuẫn trong kênh[3, tr 182-183]
Xác định những mục tiêu của kênh phân phối
- Mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ
Trang 29vươn tới thị trường nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phốikhác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Những mục tiêu có thể là mức dịch
vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi baophủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu củamarketing và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độliên kết trong kênh phù hợp Những căn cứ chủ yếu đó là:
- Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua hàng
- Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kíchthước, mức độ chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trịđơn vị sản phẩm
- Các đặc điểm về cạnh tranh như: mức độ cạnh tranh theo khu vực địa
lý, những dạng kênh hiện đại của đối thủ
- Đặc điểm của công ty, bao gồm: sức mạnh tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện tại
- Các đặc điểm môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp và những hạn chế về công nghệ[3, tr.189]
Xác định những phương án kênh chính
Một khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vịcho sản phẩm của mình thì công việc tiếp theo là phải xác định nhữngphương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tảbằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện vàtrách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối
Trang 30b Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Đánh giá các giải pháp kênh lựa chọn
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sảnxuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạncủa mình Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh
tế, kiểm soát và thích nghi:
Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khácnhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phânphối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối quatrung gian Đa số các nhà quản trị cho rằng lực lượng bán hàng của doanhnghiệp sẽ bán được nhiều hơn vì nhiều khách hàng thich quan hệ trực tiếp vớidoanh nghiệp Đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung bán nhữngsản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sảnphẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vàothành công của doanh nghiệp
Tuy nhiên, các nhà phân phối cũng có thể bán được nhiều hàng hơn lựclượng bán hàng của doanh nghiệp ví các lý do như: họ có số lượng nhiềuhơn, họ là những người bán năng động, một số khách hàng muốn quan hệ vớinhà phân phối hơn là nhân viên bán hàng của hãng sản xuất, các nhà phânphối bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường trong khi lựclượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu,đây là công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài
Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại cácmức sản lượng tiêu thụ dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựachọn kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp
Tiêu chuẩn kiểm soát
Trang 31Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối ở mức
độ kiểm soát các thành viên kênh Nếu sử dụng nhà phân phối bán hàng trongkênh thì chắc chắn nảy sinh vấn đề kiểm soát bởi vì: nhà phân phối là một cơ
sở kinh doanh độc lập và chỉ quan tâm nâng cao mức lợi nhuận của chính nó.Các nhân viên của nhà phân phối có thể tập trung vào những khách hàng muanhiều nhất nhưng không nhất thiết phải là sản phẩm của nhà sản xuất đó.Ngoài ra thì các nhân viên của nhà phân phối có thể không nắm rõ các chi tiết
kỹ thuật của sản phẩm hoặc không thực hiện đúng những cam kết đề ra củadoanh nghiệp
Tiêu chuẩn thích nghi
Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về mộtthời hạn hoạt động của kênh nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tìnhtrạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất với một thị trườngluôn thay đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn địnhhay sản phẩm không chắc chắn thì người sản xuất cần tìm hiểu những cấutrúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnhnhanh chóng chiến lược marketing
1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối
Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiểu quả hay không phụ thuộcvào sự điều hành thông suốt các dòng chảy trong kênh Tất cả các dòng chảynhư đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán phải được quản
lý có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Các dòng chảytrong kênh phân phối có thể đi theo nhiều hình thức khác nhau phụ thuộc vàonhững cấu trúc kênh đạt được thiết lập, chính sách và cơ chế quản lý phânphối khác nhau giữa các kiểu cấu trúc kênh đã chọn
a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Thành công của doanh nghiệp trên thị trường đòi hỏi các thành viên
Trang 32trong kênh phải có sức cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp một cách hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thànhviên kênh là một việc làm rất quan trọng, người quản lý kênh cần xem xét cácloại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để
có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh Quá trình lựa chọn thànhviên kênh gồm ba bước cơ bản:
Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thông tin có giá trị như: tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, khách hàng, điều tra người bán, quảng cáo, trưng bày thương mại và các nguồn khác.
+ Tổ chức bán theo khu vực: đối với các doanh nghiệp có lực lượngbán hàng sẵn có của chính họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lựclượng bán bên ngoài là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh.Người quản lý bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên kênh tiềm năng ởkênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai khác trong doanh nghiệp Nhiềucông ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chặt chẽ và tin cậy vớicác trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lựclượng bán hàng của họ
+ Các nguồn thương mại: các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, cáctạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặctương tự, các cuộc trưng bày thương mại và thông tin truyền miệng tất cảđều có thể cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian màdoanh nghiệp mong muốn
+ Các điều tra người bán lại: nhiều công ty tìm thông tin về các thànhviên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian
có buôn bán dòng sản phẩm của họ Đối với một số công ty sản xuất, đây lànguồn thông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng Kết quả điều tra sẽ
Trang 33cho doanh nghiệp biết loại trung gian thương mại nào và củ thể là nhưng nhà phân phối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất.
+ Các khách hàng: một số công ty quan niệm các khách hàng của cáctrung gian thương mại là một nguồn thông tin quan trọng Các nhà sản xuấtthấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đống góp ý kiến trung thực về cácnhà phân phối – những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty tổchức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để
có thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phânphối của họ
+ Các quảng cáo: đây cũng là nguồn thông tin để tìm kiếm các trunggian có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thương mại cóthể dưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựachọn
+ Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị: đây là nguồn thông tin tốt đểtìm ra các thành viên tiềm năng của kênh Nhiều hiệp hội thương mại của cảcấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chức các hội nghị hàng năm Bằng việc tham giacác hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềmnăng của kênh trong cùng một thời gian và không gian
+ Các nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một sốnguồn cung cấp thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng như:phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sảnđịa phương, danh bạn điện thoại, các nhà mô giới có bản danh sách tên cácnhà kinh doanh
Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh, nhà sản xuất đánh giá khả năng các thành viên qua các tiêu chuẩn:
+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như toàn bộ các nhà sản xuấtđều xác định điều tra về tình hình tài chính, tín dụng của các trung gian triển
Trang 34vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai.
+ Sức mạnh bán hàng: thước đo đánh giá là chất lượng của lực lượngbán hàng, số người bán đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lựclượng bán hàng Đây được xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng
+ Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất đều phải xem xét bốn phía cạnh vềdòng sản phẩm của nhà phân phối: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm cóthể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm
+ Danh tiếng của nhà phân phối: các nhà sản xuất phải quan tâm đếndanh tiếng của nhà phân phối bởi vì danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởngtrực tiếp đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường: nhìn chung, nhà sản xuất nên cốgắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất vơi sự trùng lặp nhỏ nhất.Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà sản xuất sử dụng các trung gianphân phối có tính chọn lọc cao
+ Khả năng quản lý: yếu tố chính để đánh giá đó là khả năng tổ chức,đào tạo và duy trì lực lượng bán hàng, bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường
là kết quả của sự quản lý tốt
+ Quan điểm, thái độ: tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh
+ Qui mô: đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui
mô hoạt động Tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán sảnphẩm của nhà sản xuất càng cao
Dựa vào các tiêu chuẩn trên, tùy theo từng giai đoạn mà các tiêu chuẩn
có tầm quan trọng khác nhau, so sánh các trung gian, trung gian nào đạt tiêuchuẩn cao hơn thì chọn làm trung gian phân phối
Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh, đa số thành viên kênh
Trang 35thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất về 4 vấn đề sau:
+ Đưa ra dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt nhất: điều quan trọng làcác nhà sản xuất có sản phẩm không nổi tiếng phải làm cho các thành viênkênh kênh tiềm năng thấy mối lợi của việc nhận tiêu thụ hàng hóa của mình.Điều dơn giản để đánh giá sản phẩm của nhà sản xuất tốt đến mức nào làthông qua hiệu quả sản phẩm của họ mang lại( qua lượng bán, lợi nhuận) chocác thành viên
+ Sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến: trên thị trường tiêu dùng, một kếhoạch quảng cáo qui mô lớn là một trong những hoạt động có ảnh hưởng nhất đểchiếm được các trung gian bán lẻ Nhà sản xuất tiến hành một chương trình nhưvậy sẽ đạt được ngay lập tức sự tín nhiệm của các trung gian cũng như đạt tớilượng bán tiềm năng của dòng sản phẩm Trên thị trường công nghiệp, chươngtrình lớn về quảng cáo thương mại cũng cho một thành công tương tự
+ Sự trợ giúp về quản lý: bao gồm nhiều lĩnh vực như chương trìnhđào tạo, phân tích và hoạch định tài chính, phân tích thị trường, thủ tục kiểm
kê hàng hóa, phương pháp xúc tiến, Sự mở rộng các trợ giúp này phụ thuộclớn vào các loại trong kênh, một quan hệ kênh kiểu hợp đồng độc quyền tiêuthụ giữa nhà sản xuất và thành viên kênh nhìn chung có chương trình trợ giúpquản lý tốt hơn các quan hệ bình thường, thiếu sự liên kết dọc
+ Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị giữa hai bên:như chúng ta đã thấy, quan hệ trong kênh phân phối không chỉ đơn thuần về vậtchất hoặc kinh tế mà còn có nhân tố con người Hơn nữa, quan hệ kênh là quan
hệ giữa các tổ chức với nhau và là một hệ thống tổ chức xã hội.[3, tr
217-229]
b Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họp làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh
Trang 36phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sungthêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩrằng mình không chỉ bán thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho cáctrung gian nữa.
- Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốtphải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trunggian Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay chokhách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cungứng cho mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà kháchhàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thànhmột dòng sản phẩm đẻ có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từngkhách hàng, chứ không riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghichép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin nàycần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hayxây dựng chương trình cổ động
- Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các mối quan hệ vớicác trung gian giống nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung giandựa trên cơ sở sự hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối
+ Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trunggian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lựcthúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng,bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc
họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giaohàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sảnxuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểmyếu của người trung gian
+ Những công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng
Trang 37tác(partnership) lâu dài với nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ýniệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở nhà phân phối về mặt baoquát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán,
tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọnnhững người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù laochính đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình
+ Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhàtrung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch đượcquản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sảnxuất lẫn người phân phối, công việc của nó là xác định nhu cầu của người phânphối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp người phân phối hoạtđộng ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiếncác chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, cácyêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi.Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn từ phíangười mua chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía
người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc đó[4, tr.406-407]
c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiệnmâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là nhữngthực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp nhau Họthường quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giaodịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt mục tiêuchung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thườngkhông đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì vànhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế
Trang 38làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh.
Các loại mâu thuẫn
Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán
sỉ và các nhà bán lẻ Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợinhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh Tuy nhiên mâu thuẫn đakênh, dọc và ngang đều xuất hiện
Mâu thuẫn dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh Ví dụ,General Motor mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắngtăng cường các chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo
Mâu thuẫn ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấpcủa cùng một kênh Chẳng hạn, một số phân phối xe hơi của For ở Chicagothan phiền về chính sách giá và quảng cáo của nhà phân phối khác ở Chicagoquá mạnh
Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiềukênh để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căngthẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp( vì số lượngmua nhiều) hoặc làm ăn với tỷ suất lợi nhuận thấp
Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh
Việc xác định các nguyên nhân mâu thuẫn kênh là rất quan trọng Một
số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó
Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trongkhi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằngmột chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao vàchạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết
Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viênđược xác định không rõ ràng IBM bán máy tính cá nhân cho những kháchhàng lớn thông qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến
Trang 39khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn Phạm vi lãnhthổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng, là những yếu tố gây nênmâu thuẫn.
Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý
có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữnhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hìnhkinh tế không được khả quan
Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụthuộc quá nhiều vào ngýời sản xuất Những ðại lý độc quyền thường chịu ảnhhưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá
cả của người sản xuất
Quản trị mâu thuẫn kênh
Một số mâu thuẫn có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghilinh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiêu mâu thuẫn gâynên hoạt động kém Thách thức không phải là ở chỗ loại bỏ các mâu thuẫn mà
ở chỗ quản lý nó tốt hơn Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả
Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấpnhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối thỏa thuậnđược với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuổi Mục tiêu đó có thể tồntại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn kháchhàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đedọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, cónhững quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mongmuốn của người tiêu dùng đã thay đổi
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi ngườigiữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này( ví
dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác( ví dụ như đại lý độc
Trang 40quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểmcủa nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênhphân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải haytrọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ramột nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thươnglượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề của hai bên quan tâm Trung gian hòagiải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của haibên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểmcủa mình cho một bên thứ ba( một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhậnquyết định phân xử của trọng tài
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên mônhóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cáchhiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênhphân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vữngchắc Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành cóquyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn[4, tr 401-403]
d Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Không một công ty được quản lý tốt nào có thể thành công trong dàihạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên Điều này cũngđúng với các thành viên kênh bởi vì thành công của công ty cũng lệ thuộc lớnvào việc các thành viên kênh độc lập của nó hoạt động tốt đến đâu Bốn nhân
tố chính tác động đến phạm vi và tần suất đánh giá thành viên kênh là: mức
độ kiểm soát của người sản xuất, tầm quan trọng của các thành viên kênh,bản chất sản phẩm và số lượng thành viên kênh
- Mức độ kiểm soát: nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong xác định