Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty cổ phần dệt may hòa thọ

HCM 1.4 Mô hình lòng trung thành của nhân viên tại khu vực miền 20 Nam Vietnam Airline Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết 1.5 của người lao động với doanh nghiệp tại

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Câu hỏi nghiên cứu 4

7 Tổng quan đề tài nghiên cứu .4

8 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 7

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 7

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 7

1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó nhân viên 8

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 10

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 17

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 31

2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Hòa Thọ 31 2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.2.1 Dữ liệu nghiên cứu 32

2.2.2 Tiến trình nghiên cứu 32

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

3.1 MÔ TẢ MẪU 47

3.1.1 Về giới tính 47

3.1.2 Về tuổi 48

3.1.3 Về vị trí công tác 48

3.1.4 Về thâm niên công tác 49

3.1.5 Về học vấn 49

3.1.6 Về thu nhập 50

3.2 THỦ TỤC PHÂN PHÂN TÍCH MÔ HÌNH 50

3.2.1 kiểm định độ tin cậy của thang đo 50

3.2.2 Phân tích nhân tố các biến độc lập 52

3.2.3 Xây dựng mô hình và thang đo các nhân tố mới ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ 56

3.2.4 kiểm định mối tương quan giữa các nhân tố với sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ 60

3.2.5 đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 61

3.2.6 kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 62

3.2.7 Phân tích hồi quy 62

3.2.8 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến sự gắn bó của nhân viên 65

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ 72

4.1 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 72

4.1.1 Cải thiện các yếu tố tác động 72

4.1.2 Đóng góp của đề tài 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

PHỤ LỤC

2.1 Doanh thu qua các năm từ năm 2013 – 2015 31

3.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo b ng hệ số Cronbach‟s 51

3.16 Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu 61

3.19 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa nam và nữ 663.20 Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối 66

tƣợng có độ tuổi khác nhau

3.21 Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa các đối 68

tƣợng có thâm niên khác nhau

3.22 Phân tích sự khác biệt về mức độ gắn bó giữa những đối 68

1.1 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham 171.2 Mô hình lòng trung thành của nhân viên -trường hợp công ty 18

cổ phần beton 6

1.3 Mô hình sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị 19

vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM

1.4 Mô hình lòng trung thành của nhân viên tại khu vực miền 20

Nam Vietnam Airline

Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết

1.5 của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần 21

Đông

Mô hình nghiên cứu Ảnh hưởng của các yếu tố động viên

1.6 đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty 22

3.1 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao 59

động tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

3.2 Sự khác biệt về sự gắn bó giữa các đối tượng có độ tuổi 67

khác nhau

3.3 Sự khác biệt về sự gắn bó giữa các đối tượng có THU 70

NHẬP khác nhau

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Chúng ta đều biết r ng trong mọi hoạt động kinh doanh, quản lý củadoanh nghiệp đều không tể thiếu vắng bàn tay con người vì vậy một doanhnghiệp muốn phát triển vững bền, trường tồn thì không thể không có nhữngnhân tài nhưng như vậy không là chưa đủ mà doanh nghiệp còn cần sự gắn

bó lâu dài của các nhân tài này đối với doanh nghiệp Thêm vào đó là sự khắcnghiệt của thương trường ngày nay làm cho các doanh nghiệp hiểu rỏ giá trịcủa nguồn nhân lực Chính vì vậy cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn

đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanhnghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo

đó, mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạocác doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Vấn đề quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh : chấm công, tínhlương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện, đánh giá côngviệc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ đãingộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà cácchuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiệncác chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc chocông ty đồng thời không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núinọ”

Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận r ng

họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt Mộttrong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽkéo theo những khách hàng sang trọng Các nghiên cứu cho thấy có đến 70%

lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những

nhân viên then chốt Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của nhữngnhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thểnhân viên còn lại.

Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là mộtvấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt

là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, AEC và chuẩn bị ký chính thức hiệp địnhTPP vào năm 2018, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sảnxuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao,thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có nănglực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanhnghiệp Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xemxét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, dựatrên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tácquản trị nguồn nhân lực, nh m có những động thái tích cực để giữ chân nhữngnhân tài cho doanh nghiệp tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tươnglai Và ngành dệt may trong nhiều năm qua luôn là một trong những ngành

xuất khẩu chủ lực của Việt Nam đó là lý do tôi đã chọn đề tài “ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ

GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay

Đo lường mức độ ảnh hưởng của một số nhân tố đến sự gắn bó của nhânviên

Đề xuất các giải pháp nh m nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

ên cạnh đó, nghiên cứu này cũng có thể đóng góp cho các nghiên cứutương tự sâu hơn về sự gắn bó của nhân viên trong các doanh nghiệp cùngngành nh m có định hướng nâng cao khả năng quản trị hoặc đầu tư của doanhnghiệp.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc trong doanhnghiệp

Vì năng lực và thời gian có hạn, cá nhân tôi sẽ nghiên cứu trên cơ sởđiều tra một số các đối tượng đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt MayHòa Thọ có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đường – Phường Hòa ThọĐông - Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :

Giai đoạn 1 : sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nh m khẳngđịnh và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn thiệnbảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Giai đoạn 2 : sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nh m thuthập và phân tích dữ liệu cũng như các ước lượng và kiểm định mô hình dựavào hệ số Cronbach‟s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích môhình hồi quy, công cụ hỗ trợ là phần mềm SPSS

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

♦ Đóng góp về mặt lý thuyết:

ài nghiên cứu sẽ góp phần kiểm định thang đo về sự gắn bó của nhânviên đối với tổ chức phù hợp với đối tượng làm việc trong các doanh nghiệpngành dệt may

♦ Đóng góp về mặt thực tiễn:

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

nhân viên Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực cần thiết đểđiều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách về nhân sự cho phù hợp Đồng thờiđưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên đúng đắn, nh mgiữ chân được nhân viên giỏi cho doanh nghiệp.

6 Câu hỏi nghiên cứu

Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty

7 Tổng quan đề tài nghiên cứu

Trên thế giới và ở Việt Nam đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về sựgắn bó và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Trong đó có:

♦♦♦Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được Smith thiếtlập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp,

sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5khía cạnh: (1) ản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến (3) Lãnh đạo,(4) Đồng nghiệp (5) Tiền lương

Giá trị và độ tin cây của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn

lý thuyết với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI.Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài Sau này Crossman

và Basscm (2003) đã bổ sung thêm hai thành phân nữa Đó là phúc lợi và môitrường làm việc Năm 2007 oeve bổ sung thêm yếu tố „thời gian công tác tại

tổ chức"

♦♦♦Nghiên cứu của Spector (1997)

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xâydựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vục dịch vụ gồm chín yếu

tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ đó là: (1) Lương (2) Cơ hội thăngtiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát (5) Đồng nghiệp (6) Yêu thíchcông việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thường bất ngờ (9) phúc lợi

♦ Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Thế Anh – Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Nghiên cứu về: “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết củangười lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông ” Nhóm tác giả

đã đưa ra bảy yếu tố sau (1) Tuyển dụng, (2) Phân tích công việc, (3) Đào tạo,(4) Đánh giá nhân viên, (5) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (6) chế độ đãi ngộ tiền lương, (7) Hệ thống mô tả

♦♦♦Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Cẩm Vân (2013)

Nghiên cưu về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đốivới công ty Cổ phần Vinaconex – VCN” Tác giả đã đưa ra chín yếu tố sau:(1) Lương và thưởng, (2) Môi trường làm việc, (3) Sự phù hợp mục tiêu, (3)

Sự trao quyền, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Sự hổ trợ từ cấp trên, (6) Sự ủng hộcủa đồng nghiệp, (8) Thương hiệu tổ chức, (9) Tính bất ổn của môi trườngkinh doanh

♦♦♦Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)

Nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên -trường hợp công ty cổ phần beton 6” Tác giả đã đưa ra sáu yếu tố sau:(1) Lương, (2) Môi trương làm việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Khen thưởng, (5) Phúc Lợi, (6) Cơ hội đào tạo thăng tiến

8 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, danh mục, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo,

báo cáo nghiên cứu khoa học có kết cấu gồm 4 chương với nội dung như sau:

Chương 1 : Cơ sở lý luận

Chương 2 : Thiết kế nghiên cứu

Chương 3 : Kết quả nghiên cứu

Chương 4 : Hàm ý chính sách và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN

VIÊN VỚI TỔ CHỨC1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức vẫn chưa có được sựthống nhất, một cách định nghĩa dễ hiểu là : Sự gắn bó công việc đo lườngmức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sựquan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (NguyễnHữu Lam, 2007)

Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩacũng như đo lường sự gắn bó với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt vềđịnh nghĩa sự gắn bó với tổ chức

- Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thànhviên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận nhữngđặc điểm của tổ chức

- Gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sự sẵn lòng dành hết nỗ lựccho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan

của nhân viên với một công ty trở thành một vấn đề đáng lưu tâm, việc giữchân đội ngũ lao động chất lượng cao trở thành một vấn đề hàng đầu của mọidoanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có tên tuổi Một số nhân viêncoi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu để họ gắn bó với công ty, một sốlại chú trọng đến việc học hỏi và cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân làvấn đề quan trọng, một số khác lại chú trọng đến thương hiệu tổ chức Nhìnchung có nhiều lý thuyết nghiên cứu về vấn đề gắn bó của nhân viên với tổchức, tuy nhiên tại Việt Nam quan điểm về lòng trung thành và sự gắn bó ởcác doanh nghiệp còn chưa được rộng rãi và khó khăn trong việc đo lường.Chính vì vậy, nghiên cứu này sử dụng định nghĩa về lòng trung thành củaMowday -Theo Mowday (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duytrì là thành viên của tổ chức - coi sự gắn bó tức là ở lại lâu dài cùng công ty.

1.1.2 Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó nhân

viên a.Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất

Trong điều kiện nền kinh tế tri thức và quá trình toàn cầu hoá, yếu tố vốnhữu hình tuy còn giữ vài trò quan trọng nhưng không như trong giai đoạncông nghiệp hoá, Thay vào đó vai trò của con người ngày càng lớn hơn Đây

là nguồn vốn rất quan trọng với các công ty vì được tính vào giá trị của họ, vàhình thành nên vốn của quốc gia Vốn con người đóng vai trò ngày càng quantrọng trong quá trình phát triển kinh tế

Những phát minh khoa học, những công nghệ hiện đại thì trí tuệ conngười vẫn có sức mạnh áp đảo Những tư duy máy móc, trí tuệ nhân tạo dùrộng lớn đến đâu, dù dưới hình thức hoàn hảo nhất cũng chỉ là một mảng cựcnhỏ, một sự phản ánh rất tinh tế thế giới nội tại của con người, chỉ là kết quảcủa quá trình phát triển khoa học kinh tế, của hoạt động trí tuệ của con người.Mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông minh đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian

cho hoạt động của con người Do đó con người luôn luôn đã và vẫn là chủthể duy nhất của mọi hoạt động trong xã hội.

b Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân

viên Về phía người lao động

Khi có ý thức gắn bó với một tổ chức, người lao động sẽ có động lựclàm việc, từ đó người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăngsay, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt, năng suấttăng dẫn đến tiền lương cũng được tăng cao hơn trước, nâng cao thu nhậpcho người lao động

Ngoài tăng năng suất, động lực làm việc còn giúp người lao động nângcao tính sáng tạo trong công việc, mặt khác khi công việc tiến hành thuận lợingười lao động sẽ thấy công sức mình bỏ ra là có ích và đạt hiệu quả cao,điều đó làm cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quantrọng và có ích từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân, khi ý thức nhân viênđược nâng cao thì nó sẽ làm giảm đi sự vắng mặt của họ, nghĩa là họ sẽ antâm công tác và giảm đi ý định rời bỏ tổ chức Đặc biệt trong thời kỳ khủnghoảng kinh tế, sự gắn bó tạo cảm giác an toàn hơn cho người lao động vềtương lai của mình

Về phía người sử dụng lao động

Khi có được sự gắn bó của nhân viên, thì nguồn nhân lực trong tổ chức

đó sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng củangười lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Hình thành nên tàisản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ nhân viên giỏi, có tâm huyết, gắn bó với

tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về với tổ chức

Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựngvăn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty

Chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viênmới thay thế của nhà quản trị , điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chiphí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên mới thay thế Nói cách khác, nhàquản trị đã biết gia tăng giá trị nguồn lực của họ có.

Về mặt xã hội

Sự gắn bó với tổ chức làm cho nhân viên có thể thực hiện được mụctiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần mỗi người sẽ trở nên phong phúhơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Sự gắn bó của nhân viên với một tổ chức làm nên thương hiệu nguồnnhân lực của tổ chức đó, nói một cách khác, sự gắn bó của nhân viên với tổchức một cách gián tiếp làm tăng của cải vật chất cho xã hội

Tóm lại, trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của xã hội, và bất kì quốcgia nào có của cải vật chất hùng mạnh, nguồi tài chính dồi dào thì tất cả vẫnphải phụ thuộc vào yếu tố quyết định mấu chốt, đó là nguồn nhân lực, là conngười, mà mấu chốt là việc xây dựng và duy trì sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức Điều này không những có ích cho bản thân người lao động, có íchcho tổ chức sử dụng lao động, mà còn có ích cho xã hội Từ đó chúng ta thấyđược yêu cầu cấp thiết của việc duỳ trì và phát triển nguồn nhân lực lâu dài,bền vững

1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

a Lý thuyết về nhu cầu

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầucủa Abraham Maslow, 1943 là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạngcác nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Maslow cho r ng hành vi củacon người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắpxếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp

thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và nhu cầu cấp caonhư nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện.

Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn b ng cách khácnhau Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn.Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác địnhđược nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biệnpháp đáp ứng nhu cầu đó

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theonhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hànhđộng Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đíchhành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lựcquan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi củacon người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiểnđược hành vi của nhân viên b ng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tácđộng vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơnvới công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụyhơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giaoviệc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cáchthức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc làmột nhu cầu của người đó

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên nhà quản

lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biệnpháp để đáp ứng, nghĩa là phải cần biết “ chiều ” nhân viên một cách hợp lý

và có dụng ý, từ đó mới khuyến khích nhân viên hoạt động hăng say và cóhiệu quả hơn

Một quan điểm nữa là thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)được xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động Trên cơ sởkhảo sát, Herzberg đã chia thành hai mức độ : mức độ thứ nhất, làm việc mộtcách bình thường : nếu những biện pháp làm nhân tố duy trì không được thỏamãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Nhân tố duy trì là thỏamãn nhu cầu bậc thấp; mức độ thứ hai, làm việc một cách hăng hái khi đượcđộng viên b ng những biện pháp gọi là nhân tố động viên : nếu không có, họvẫn làm việc một cách bình thường Nhân tố động viên là thỏa mãn nhu cầubậc cao và duy trì sự thỏa mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giảiquyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhân tố duy trì và nhân tố động viên, khôngthế chú trọng một nhân tố nào cả.

Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển của Clayton Alderfer (1972) (EGR)

- Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu:

+ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Ước vọng khỏe mạnh về thân xác

và tinh thần

+ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) Ước vọng thỏa mãn trong quan

hệ với mọi người

+ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs) Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân

Lý thuyết ERG cho r ng khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏamãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi(regression), và tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên

Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mứclương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này

là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động ởi vì lúc này các nhânviên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

Cuối cùng là quan điểm của David Mc Clelland, McClelland tìm ra 3 nhu cầuquan trọng đó là

+ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) : luôn muốn hoàn thànhcông việc tốt hơn, đạt được những thành công cao hơn b ng chính hành độngcủa mình

+ Nhu cầu liên minh (Need for affiliation) : họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm, qua đó tạo ra được sự thân thiện và các quan hệ xã hội.+ Nhu cầu quyền lực (Need for power) : quan tâm nhiều đến ảnh hưởngcủa mình đến người khác, luôn tác động đến người khác, thích được ngườikhác coi trọng (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Như vậy nhu cầu quyền lực xemnhư là nấc thang danh vọng của cá nhân, để đạt được điều này cá nhân phải

có sự gắn bó đối với tổ chức (một cách chủ động hoặc bị động)

Như vậy, qua các lý thuyết nhu cầu ta nhận ra được động lực là nguồnlực được tạo ra từ sự khao khát thoả mãn nhu cầu cá nhân Một khi nhu cầuđược thoả mãn, cá nhân sẽ có động lực để làm việc, từ đó họ sẽ có ý thức gắn

bó với tổ chức

b Lý thuyết về nhận thức

Đầu tiên ta nói đến thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) Khác vớiMaslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếutập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nh m thỏa mãn nhu cầu nội tại đó,còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệuquả Ông cho r ng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Hấp lực x Mong đợi x Phương

tiện

viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên r ng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên r ng họ sẽ được nhậnđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự đông viên Đây chính là nguồn sứcmạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra

Vroom cho r ng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác làkhi họ tin r ng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngườilao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công tyvới cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau,

do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốnthăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với ngườinhân viên đó Một nhân viên tin r ng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giácao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽkhông xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả côngviệc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì

người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động r ng nỗ lực của họ sẽmang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.

Cùng với quan điểm của Victor H Vroom là Thuyết cân b ng của J StacyAdam (1965) lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cốnghiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổchức Adams cho r ng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việctương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công b ng, hợp lí, làm cho cácthành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công b ng

Thuyết công b ng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc cóthể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhânviên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc vàgiúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịpthời từ nhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhânviên Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đángđược hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân

b ng" Nếu anh ta nghĩ r ng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đónggóp và những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điềuchỉnh phù hợp

Cuối cùng chúng ta đề cập đến một trong những thuyết về quản trị nhân

sự hiện đại đó là thuyết X, thuyết Y (Douglas McGregor, 1960) và thuyết Z.Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra họcthuyết quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lựchiện đại

Học thuyết X khẳng định: bản chất của người lao động là lười biếng, thụđộng, thiếu tính sáng tạo,… nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị Họcthuyết Y đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho r ng: bản chấtcủa con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn,

có tinh thần tập thể,… ởi vậy, học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ônhòa”, khuyến khích tạo động lực cho người lao động

Một thập niên sau khi học thuyết X, Y ra đời, W Ouchi -TS kinh tế Nhật ản

đã đưa ra học thuyết quản trị nhân sự Z hay học thuyết “Quản lý kiểu Nhật”.Đây là học thuyết phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ các nền kinh tếchâu những năm 80 Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh

thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất, chất lượngtrong công việc

c Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham (1974)

Mô hình nh m xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động

có được động lực làm việc ngay từ bên trong, cảm thấy yêu thích công việc

và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất

ản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặctrưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại,

và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bảnthân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

- iến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

- Trao quyền tự chủ cho người lao động

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Hình 1.1: Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

Các nghiên cứu trước đây

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên -trường hợp công ty cổ phần beton 6”

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) về “Cácyếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên -trường hợp công ty cổphần beton 6” Tác giả đã đưa ra mô hình như sau:

Hình 1.2: Mô hình lòng trung thành của nhân viên -trường

hợp công ty cổ phần beton 6

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã cho thấy lòng trung thành của nhânviên công ty cổ phần eton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đàotạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi Trong đó, lương là yếu tố ảnhhưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc

đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM”

Luận văn thạc sĩ của tác giả Đặng Thị Ngọc Hà(2010) nghiên cứu về

“Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn TP HCM” Tác giảnghiên cứu theo theo quan điểm của Meyer và Allen sử dụng bảng câu hỏi

bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phần gắn kết vì tình cảm, gắn kết

để duy trì, gắn kết vì đạo đức và 1 thành phần sự thỏa mãn chung thông qua

mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận

tải đường bộ trên địa bàn TP HCM

Kết quả nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn kết gồm: ản chấtcông việc, lãnh đạo, tiền lương; cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp,thương hiệu và áp lực công việc; nhân tố sự đổi mới không ảnh hưởng đến sựgắn kết

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên tại khu vực miền Nam Vietnam Airline

Luận văn thạc sĩ của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) về “các yếu tố tác độngđến lòng trung thành của nhân viên tại khu vực miền Nam Vietnam Airline”.Tác giả đã đưa ra mô hình như sau:

Hình 1.4 : Mô hình lòng trung thành của nhân viên tại khu vực miền

Nam Vietnam Airline

Kết quả nghiên cứu cho thấy tác động mạnh nhất đến lòng trung thànhcủa nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và côngviệc đều có tác động cùng chiều với sự thoả mãn của người lao động và lòngtrung thành của họ

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn

kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á”

Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Thế Anh – Nguyễn Thị Hồng

Đào(2013) về: “Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người

lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông ” Nhóm tác giả đã đưa

ra mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.5: Mô hình Quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ

phần Đông Á

Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghềnghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp.Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nh m hoànthiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người laođộng với doanh nghiệp

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự

gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công

Đoàn Tp.HCM”

Nghiên cứu của nhóm tác giả Phạm Xuân Lan – Thái Doãn Hồng về

“Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn bó của người lao động với

tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Công Đoàn Tp.HCM” Nhóm tác giả đãđưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến

sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch

Công Đoàn Tp.HCM

Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn nhân tố động viên tác động đến sựgắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Côngđoàn TP.HCM: Thương hiệu và hình ảnh công ty, lương cao, lãnh đạo, và sựthích thú công việc

♦♦♦Mô hình nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

nhân viên đối với công ty Cổ phần Vinaconex – VCN”

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Cẩm Vân (2013) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần Vinaconex – VCN”

Hình 1.7: Mô hình sự gắn bó của nhân viên đối với công

ty Cổ phần Vinaconex – VCN

Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được sự gắn bó của nhânviên công ty cổ phần đấu tư VCN chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: sự hỗtrợ cấp trên, văn hóa tổ chức, môi trường kinh doanh, lương và thưởng, trong

đó yếu tố lương thưởng có tác động nhiều nhất đến sự gắn bó của nhân viên,tiếp đó là sự hỗ trợ của cấp trên, văn hóa và cuối cùng là môi trường kinhdoanh, tất cả đều tác động cùng chiều với sự gắn bó, trừ biến môi trường kinhdoanh có tác động ngược chiều với sự gắn bó của nhân viên với công ty.

CHƯƠNG 2THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

a Giới thiệu chung

Công ty CP Dệt May Hòa Thọ được thành lập năm 1962, là đơn vị thànhviên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) và Hiệp hội Dệt may ViệtNam (Vitas) thuộc Bộ Công thương, phòng Thương mại và Công nghiệp VN(VCCI); có trụ sở chính tại 36 Ông Ích Đường, Q.Cẩm Lệ, TP.Đà Nẵng, ViệtNam, cạnh sân bay và cách cảng Đà Nẵng khoảng 15km

Tổng diện tích: 191.666m2, trong đó tổng diện tích xây dựng là93.681m2

Tổng số C CNV: 7.862, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 350 cán bộ vànhân viên

Tổng số thiết bị may các loại: 5.384

Hệ thống dây chuyền: 6 vạn cọc sợi

Năng lực sản xuất: 10 triệu sản phẩm may mặc các loại / 1năm

Tổng công suất điện lắp đặt: 8.000KW

Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy môsản xuất

Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000m2 gồm khonguyên phụ liệu và kho thành phẩm

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và quản lý môi trường ISO14001:2004 đã được SGS đánh giá và UKAS cấp giấy chứng nhận.

Các chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiệntại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh

và bình đẳng cho mọi người lao động

Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các lọai sảnphẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị thiết yếudùng để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc

Đã và đang sản xuất cho các nhãn hiệu thương mại nổi tiếng thế giớinhư: Snickers, urton, Novadry, Haggar, Perry Ellis Portfolio, Calvin Klein

b Lịch sử phát triển

Công Ty Cổ Phần Dệt May Hoà Thọ là một thành viên của Tập Đoàn DệtMay Việt Nam có trụ sở chính đặt tại số 36 - Ông Ích Đường – Phường HòaThọ Đông - Quận Cẩm Lệ - Thành Phố Đà Nẵng, cách sân bay quốc tế ĐàNẵng và Cảng Đà Nẵng khoảng 15km

Sản phẩm Dệt May Hoà Thọ đã có mặt ở hầu hết các thị trường trên thếgiới như Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Trung Đông, Nam Mỹ,…thông qua các nhànhập khẩu lớn tại nhiều nước.

Với hơn 7.000 lao động là cán bộ quản lý, các nhà thiết kế, kỹ thuật vàcông nhân may có tay nghề cao cùng với việc đầu tư cơ sở vật chất hiện đại,

đã sản xuất khoảng 10 triệu sản phẩm trên năm

Dệt May Hoà Thọ đã thực sự trở thành một trong nhưng doanh nghiệpmay lớn nhất của ngành Dệt May Việt Nam

Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty

Năm 1962:

Được thành lập từ năm 1962, tiền thân có tên là Nhà máy Dệt HoàThọ(SICOVINA) thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam Năm 1975, khithành phố Đà Nẵng được giải phóng, Nhà máy Dệt Hoà Thọ được chínhquyền tiếp quản và đi vào hoạt động trở lại vào ngày 21/04/1975

Chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt May HoàThọ theo quyết định số 200/2005/QĐ-TTg ngày 08/08/2005 của Thủ tướngChính phủ.

Năm 2006:

Ngày 15/11/2006 chuyển thành Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ theoquyết định số 3252/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, và chính thức đi vào hoạtđộng vào ngày 01 tháng 02 năm 2007

- Tên giao dịch đối ngoại: HOATHO CORPORATION

- Tên viết tắt : HOATHO CORP

Trung tâm của ngành dệt may khu vực.

Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối vàbán lẻ

Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam

d Cơ cấu tổ chức

[ Nguồn : http://www.hoatho.com.vn/info.aspx?page_id=6]

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức công ty

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 : Doanh thu qua các năm từ năm 2013 – 2015

2014

[ Nguồn : http://www.hoatho.com.vn/info.aspx?page_id=16 ]Nhìn vào bảng số liệu thống kê về doanh thu của Công ty qua các năm ta

có thể thấy được tình hình kinh doanh của Công ty khá tốt, doanh thu và lợinhuận tăng đều qua các năm, có thể thấy nguyên nhân dẫn đến việc gia tăngnày là do chất lượng sản phẩm ngày càng tăng, mẫu mã ngày càng phù hợpvới xu hướng tiêu dùng, thu hút được nhiều khách hàng Doanh thu nổi trộinhất là vào năm 2015, tốc độ tăng trưởng đạt 15.72% so với năm 2014, ứngvới giá trị 3.002 tỷ đồng, đồng thời lợi nhuận cũng tăng theo

2.1.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty CP Dệt May Hòa Thọ

a Số lượng nguồn nhân lực

Số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng dần qua các năm doảnh hưởng của việc mở rộng sản xuất và gia tăng các hợp đồng xuất khẩu kýkết được với các đối tác nước ngoài hàng năm

Hiện tại tổng số C CNV: 7.862, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 350 cán bộ

và nhân viên