Quy trình đánh giá hiệu quả công việc

HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG BSC/KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Biên soạn: Vũ Thị Thuận Email: Vuthuan1991@gmail.com Điện thoại: 0962.365.117 Mục lục PHẦN I GIỚI THIỆU Các chương trình đánh giá hiệu cơng việc nhân viên sử d ụng r ộng rãi t nh ững năm 1980 cạnh tranh thị trường trở nên gay gắt, doanh nghi ệp b bu ộc ph ải trọng khuyến khích nhân viên thực tốt mục tiêu, yêu cầu công vi ệc Đánh giá hiệu công việc nhân viên hiểu là: Đánh giá cách có h ệ thống hi ệu công việc lực nhân viên, bao gồm k ết qu ả công vi ệc, ph ương pháp làm vi ệc, phẩm chất kỹ thực công việc cho hoạt động Đánh giá hiệu công việc nhân viên sử dụng cho nhiều mục đích khác như: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hi ện công vi ệc c h ọ so - với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm q trình làm vi ệc; Kích thích, động viên nhân viên thông qua ều kho ản v ề đánh giá, ghi nh ận h ỗ - trợ; Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào t ạo, tr ả l ương, khen th ưởng, thuyên - chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức …; Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại c hội ho ạch đ ịnh ngh ề - nghiệp; Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Lưu ý: Đánh giá lực hiệu công việc : Chúng ta không đánh giá nhân viên mà đánh giá nhân viên se cống hiến cho doanh nghiệp mục tiêu doanh nghi ệp Nghia đối tượng đánh giá nhân viên làm đ ược làm đ ược nh ăm th ực hi ện mục tiêu doanh nghiệp Hiệu công việc: Phản ánh thực, có, hồn thành Vì vậy, đánh giá hi ệu qu ả cơng việc tức đánh giá Năng lưc: Là kiến thức, kỹ năng, thái độ làm vi ệc nhân viên Đánh giá l ực đánh giá giá trị ti ềm ẩn bên nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá l ực đánh giá tương lai (Nếu nhân viên có lực tốt, đăt vị trí v ới ều ki ện làm vi ệc phu hợp se có hiệu cơng việc tốt) Nếu đánh giá hiệu công việc làm sở đ ể trả l ương, xet tăng lương, th ưởng cu ối tháng, cuối năm đánh giá lực sở đ ể hoạch định ngu ồn nhân l ực (l ập kế ho ạch đào t ạo phát triển, thuyên chuyển, bổ nhi ệm,…), thước đo để ta d ự báo tr ước kh ả hoàn thành mục tiêu công việc nhân viên, mục tiêu c doanh nghi ệp, c s đ ể tr ả l ương theo lực PHẦN II NỘI DUNG VÀ TRÌNH TỰ THỰC HIỆN Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác Tuy nhiên phần l ớn doanh nghiệp thường đánh giá hiệu cơng việc theo trình tự sau: Sơ đồ 01: Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên1 Nguồn: Winstanley Nathan W French 1986 Human resource management USA Mục đích tổ chức Thông tin phản hồi tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả công việc Sửmục dụng Đánh đích giá thực hoạch tổ chức định công nguồn việc nhân lực trả lương, khen thư Mục đích cá nhân Thơng tin phản hồi cá nhân Quy trình xây dựng BSC/KPIs đánh giá hiệu qu ả cơng việc: BAN HÀNH MỤC TIÊU CƠNG TY XÂY DỰNG MỤC TIÊU CỦA ĐƠN VỊ DUYỆT THÔNG BÁO HƯỚNG DẪN ,TRIỂN KHAI XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CÁC BỘ PHẬN TRỰC THUỘC THUỘC XÂY DỰNG KPI CỦA CÁC BỘ PHẬN TRỰC THUỘC XÂY DỰNG KPI MỤC TIÊU VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC & XÂY DỰNG KPI CƠ BẢN TRIỂN KHAI XÂY DỰNG KPI TỔNG HỢP CHO CÁ NHÂN PHÒNG NHÂN SỰ TỔNG HỢP THEO DÕI/ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN 1.1 Xây dựng hệ thống tiêu chí BSC/KPIs đo lường hiệu qu ả cơng việc Bước Thành lập ban triển khai BSC/KPIs Thực triển khai chiến lược cho doanh nghiệp nhà qu ản lý th ực mà phải lập nhóm hiệu kiến thức mà nhà qu ản lý c ần đ ể xây d ựng m ột Thẻ điểm cân băng thích hợp năm đầu tất đồng nghi ệp b ộ ph ận phòng ban Ngồi thu hút nhi ều người tham gia xây d ựng BSC có nhiều ý kiến đóng góp cho việc xây dựng Thẻ điểm cân băng cho doanh nghi ệp, t ạo ều ki ện tốt triển khai công cụ Đặc điểm nhóm BSC: “Các nghiên cứu thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên quy trình xây dựng Bsc Thẻ ểm cân băng” Tuy nhiên cấp độ, linh vực mà nhóm dao động t ba đ ến m ười ng ười Ng ười nhóm BSC phải đảm bảo có măt cá nhân t ừng phận phòng ban c t ổ chức Trưởng Ban BSC/KPIs: chịu trách nhiệm thực thi BSC, cung cấp thông tin n ền tảng cho nhóm chiến lược phương pháp luận Thành viên đầu m ối trì liên l ạc v ới ban quản lý cấp cao, thực việc đóng góp tài nguyên nhân lực tài cho nhóm Điều phối viên: Thực điều phối họp, lên kế hoạch theo dõi báo cáo k ết qu ả nhóm cho quản lý cấp cao Trưởng Ban BSC/KPIs Thực hi ện h ỗ tr ợ nhóm đ ảm bảo tài liệu quan trọng nhóm Điều phối viên hướng dẫn h ỗ tr ợ thành viên nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nhóm Các thành viên nhóm BSC: Thực cung cấp hiểu biết chuyên môn đơn vị kinh doanh thơng báo cho nhà điều hành cấp cao đơn v ị kinh doanh Gi ữ vai trò đóng góp ý kiến việc xây dựng Thẻ điểm cân băng đơn vị kinh doanh c hành động theo lợi ích tốt doanh nghiệp Chuyên giá đánh giá sư thay đổi tổ chức: Thực việc điều tra thay đổi tổ chức, ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân băng Ln tìm cách h ạn ch ế thay đổi lớn doanh nghiệp băng cách làm việc với nhóm BSC Bước Đánh giá tổng thể Thẻ điểm cân băng công cụ hữu hiệu để phân tích thực trạng doanh nghiệp gồm: - Sứ mệnh Kỳ vọng khách hàng Yếu tố định thành công SWOT Lợi cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) Chiến lược Hệ thống Sơ đồ tổ chức Quy trình Chính sách Con người Văn hóa Các dự án/ hợp đồng trọng tâm triển khai - Các chi tiêu đo lường sử dụng  Từ đó, xây dựng kế hoạch quản trị thay đổi tổng thể: - Làm rõ phương pháp luận, cách thức triển khai BSC/KPIs cho tất vị trí then - chốt Xây dựng kế hoạch tổng thể Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp chung Phương pháp luận: Sử dụng cơng cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua b ảng câu h ỏi thu th ập d ữ li ệu, khảo sát online, vấn trưc tiếp, tham vấn ý kiến Mô hinh tư hệ thống chiến lược Mơ hình 7S McKinsey Bước Xây dựng chiến lược Dựa mô hình tư hệ thống trên, sau phân tích mơi trường kinh doanh xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi cạnh tranh, bước lựa chọn chiến lược phu hợp, khuyến nghị không nên chọn 04 chiến lược (theo kinh nghiệm triển khai thành cơng chun gia Best Practices) Tiêu chí lưa chọn chiến lược - Giúp tận dụng phát triển lưc cốt lõi (lợi cạnh tranh doanh nghi ệp) Dưa yếu tố định thành công ngành doanh nghiệp tham gia Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu đối thủ Giúp tận dụng hội thị trường Không bị giới hạn nguồn lưc có Giúp đạt tầm nhìn Doanh nghiệp dài hạn Mơ hình tư Hệ thống & Chiến lược Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu suất Tăng tr ưởng doanh thu đ ược th ực hi ện b ăng cách bán toàn sản phẩm dịch vụ thị trường hoăc thắt chăt m ối quan h ệ v ới khách hàng se nâng cao giá trị cung cấp làm tăng l ợi nhu ận Nâng cao su ất b ăng ph ương pháp hai nhánh băng cách giảm chi phí hi ện t ại chi phí nhân s ự, hành c ải thiện việc vận dụng tài sản áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghi ệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho hơn, giảm thời gian máy ch ết cho phep s ản l ượng cao h ơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản là khách hàng mục tiêu c t ổ ch ức? Nh ững tuyên b ố giá tr ị c t ổ ch ức việc phục vụ khách hàng gì? Khía cạnh khách hàng BSC se nhận diện rõ ràng khách hàng phân khúc th ị tr ường mà Công ty lựa chọn để cạnh tranh, đồng thời đo lường t ập hợp giá tr ị mà công ty mang đến cho khách hàng phân khúc thị trường mục tiêu Khía c ạnh se t ập trung gi ải vấn đề “ Đối với mục tiêu tài chính, làm để t ạo giá trị cho khách hàng?” Các tập hợp giá trị khách hàng thể thuộc tính mà cơng ty cung c ấp đ ưa ra, thông qua sản phẩm dịch vụ họ để tạo nên lòng trung thành s ự hài lòng phân khúc khách hàng mục tiêu Các tập hợp giá trị có th ể khách theo t ừng ngành, theo phân khúc thị trường tập hợp chung l ại chúng đ ều nh ững thu ộc tính c sản phẩm dịch vụ để hướng tới thỏa mãn khách hàng Nh ững thu ộc tính có th ể chia thành 03 nhóm: Nhóm 1: Các mục tiêu sư xuất sắc hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc se tập trung vào giá thấp, ti ện l ợi th ường không r ườm rà Đ ể d ẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa l ựa chọn nghiêm kh ắc nh đa d ạng hóa s ản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đ ẩy m ảng s ản xu ất phân ph ối công ty thành công cụ tập trung Các m ục tiêu mà doanh nghi ệp có th ể s d ụng mục tiêu giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa m ức giá thấp h ơn đ ối th ủ c ạnh tranh, mang lại giá trị tốt cho người tiêu dung; mục tiêu l ựa ch ọn, t ối đa hóa s ự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sẵn có sản phẩm, gi ảm thi ểu cháy hàng; m ục tiêu v ề s ự tiện lợi, giảm thiểu than phiền khách hàng; mục tiêu hàng không l ỗi, gi ảm t ỷ l ệ s ản xuất hàng lỗi, loại bỏ lỗi dịch vụ Nhóm 2: Các mục tiêu dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm thúc đẩy phát triển sản phẩm công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi cố g ắng đ ưa thị trường sản phẩm tốt Sản phẩm ưu việt khách hàng cơng nhận động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu Nhóm 3: Các mục tiêu thân thiết với khách hàng: Để tạo thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực tất để đáp ứng yêu c ầu đ ăc bi ệt c khách hàng Thay theo đuổi giao dịch đơn với khách hàng, doanh nghi ệp trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua hiểu biết sâu sắc nhu cầu khách hàng Một số mục tiêu thân thiết với khách hàng như: Tăng th ời gian đào t ạo cho khách hàng sản phẩm dịch vụ họ sử dụng, tăng tổng số gi ải pháp cho khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu khách hàng m ục tiêu, tăng t ỷ l ệ ph ần trăm s ố nhân viên truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên ph ục v ụ tận nơi khách hàng Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh n ội b ộ: Rober S.Kaplan David P.Norton bốn quy trình áp dụng cho hoạt động kinh doanh bao g ồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội ều ti ết c c quan Nhà nước” 10 doanh nghiệp khác Có thể áp dụng phương pháp sau đ ể xác đ ịnh t ầm quan trọng yếu cầu kết thực công việc: - Sắp xếp thứ tự cho điểm So sánh căp cho điểm Trong ví dụ đây, sử dụng phương pháp xếp thứ tự cho ểm yêu c ầu ch ủ y ếu, có kết tầm quan trọng yếu tố trình bày b ảng 02 Trong thực tế, giám đốc doanh nghiệp se có yêu c ầu khác v ề ngo ại hình, kh ả chun mơn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v…của người th ký Do đó, k ết qu ả đánh giá tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu hoạt động c ng ười th ký se thay đổi Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Một nhân viên đánh giá xuất sắc măt này, v ề m ăt khác Đánh giá t hợp lực thực công việc nhân viên se đ ược c ứ ểm s ố trung bình yêu cầu, có tính đến trọng số u cầu đó, theo cơng thức: n ∑ Ki x Gi Gt/b = Ki Trong đó: Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cung, đánh giá lực thực công việc nhân viên n: Số lượng yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc (xem bước 1) Ki: Điểm số tầm quan trọng yêu cầu chủ yếu i Gi: Điểm số đánh giá lực thực công vi ệc c nhân viên theo yêu c ầu i Gi đ ược xác định sở so sánh tình hình thực hi ện công việc c nhân viên v ới m ức đ ộ phân loại bước Kết đánh giá cuối cung lực thực hi ện công vi ệc c m ột nhân viên d ựa theo nguyên tắc sau: • Nếu nhân viên bị đánh giá kem yêu cầu ch ủ y ếu nào, nhân viên se b ị đánh giá chung kem bị cho nghỉ việc hoăc thun chuyển cơng tác 45 • Khi nhân viên không bị điểm kem nào, c ứ vào số ểm G t/b, nhân viên se đánh sau: Nếu Gt/b≥8,5: nhân viên đánh giá xuất sắc Nếu ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên đánh giá Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên đánh giá trung bình Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên đánh giá yếu Ví dụ: đánh giá lực thực công vi ệc thư ký giám đ ốc có nh ững yêu c ầu ch ủ y ếu tầm quan trọng tương ứng yêu cầu bảng 03 Bảng 03: Đánh giá lực thực công việc thư ký giám đốc Yêu cầu chủ yếu Trọng số Điểm Điểm (thang theo điểm 10) trọng số 40 10 60 42 10 80 9 81 72 32 Chuyên môn nghiệp vụ: - Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng biết cách soạn thảo tài liệu, văn - Khả giao dịch với khách hàng đối ngoại tốt - Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đối tượng cần thiết Đặc điểm cá nhân: Trung thành, đáng tin cậy Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, Ngoại hình: dễ nhìn, lịch Sức khỏe tốt ∑ 50 46 417 Điểm đánh giá cuối cung: (417/50) = 8,034 Nhân viên có số điểm se đánh giá chung Lưu ý: Với cung loại công việc, đơn vị, doanh nghi ệp khác nhau, có th ể se có s ự khác số lượng, nội dung yêu cầu tiêu chuẩn ểm tr ọng s ố c yêu c ầu khác thực công việc 1.2.10 Phương pháp 360O Vào đầu năm 90 nước Tây âu hình thành ph ương pháp đánh giá l ực hiệu công việc nhân viên với tên gọi: 360 O Và theo tên gọi nhà quản trị nhân lực nghi tới tất khía cạnh c vi ệc đánh giá l ực hi ệu qu ả công việc nhân viên Đối tượng đánh giá nhân viên X cụ thể Xung quanh nhân viên X có nhi ều người khác cung tham gia việc đánh giá: sếp trực ti ếp, đồng nghi ệp cung m ột ch ức v ụ, nhân viên quyền, khách hàng, cuối cung thân người nhân viên Và k ết qu ả đánh giá se bao gồm tự đánh giá nhân viên, đánh giá c s ếp tr ực ti ếp, đ ồng nghi ệp, nhân viên quyền… Kết tối ưu việc trung khớp ểm đánh giá gi ữa đối tượng nói trên, măc du việc coi khó x ảy th ực t ế b ản thân người tổng hợp nhiều mối quan hệ xã hội, mối quan h ệ đ ược th ể hi ện theo nhiều cách nhiều góc độ khác Việc phân tích so sánh k ết qu ả đánh giá lực hiệu công việc nhân viên cho phep “t ạo d ựng” m ột cách khách quan chân dung cá nhân mà đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá Người ta thường đánh giá thân nhân viên kỹ làm vi ệc c nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, tựu chung lại v ấn đ ề liên quan đ ến kh ả làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Di nhiên, khái ni ệm người hiểu theo kiểu Để có điểm số tương đối xác, ta c ần phải xác định tiêu chuẩn cần thi ết phẩm ch ất quan tr ọng phản ánh hành vi nhân viên Ví dụ, l tiêu chu ẩn “kh ả làm vi ệc theo nhóm”: người nhân viên có khả hoạch định mục đích nhi ệm v ụ c thân công ty không? Một người bình th ường khơng phải chun gia tâm lý học trả lời câu hỏi khơng khó khăn, nh ưng ểm đánh giá cu ối cung se cho ta kết xác tin cậy 47 Điều quan trọng cần phải xác định tiêu chu ẩn đánh giá m ột cách rõ ràng cho t ất người, khơng việc đánh giá se trở nên khó khăn thi ếu khách quan Thang điểm đánh giá Tuy vào hoàn cảnh cụ thể cơng ty mà thang ểm đánh giá có th ể đ ược ều chỉnh cho hợp lý Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có n l ại sử d ụng b ảng 1-5 Theo quan điểm nhà tâm lý học thang bảng 1-100 thường gây c ản tr l ớn cho vi ệc l ựa chọn điểm đánh giá Trong thực tế quản lý nhân thường dung thang bảng 1-5 chu ẩn mực Thiết lập bảng câu hỏi Bảng câu hỏi sử dụng phương pháp phản hồi 360 độ không để dành cho chuyên gia cao cấp đánh giá cho điểm nhân viên quyền, mà chủ yếu nhắm đến vi ệc làm rõ mục nêu lên có ý nghia gì, khơng, chun gia thu ộc linh v ực khác se diễn giải thang điểm theo cách khác Ví dụ, bảng câu hỏi viết răng: “Hãy đánh giá l ực lãnh đ ạo c anh/chị A theo thang điểm từ đến 5”, nhân viên bình th ường, thang ểm se không khác biệt nhiều so với cách chấm ểm tr ường học v ới ểm 10 xuất sắc Thế ý nghia điểm số, theo quan ểm m ỗi ng ười, l ại có th ể khơng đồng với ý nghia mà họ đăt cho việc đánh giá Nhiều công ty sử dụng thang điểm để đánh giá phẩm chất chuyên môn c nhân viên sau: - (5) – trình độ chun mơn đạt mức độ cao, thể ều kiện c ực kỳ phức tạp khó khăn, phát triển nâng cao tay ngh ề, đ ồng th ời tr ợ giúp đào - tạo nhân viên khác (4) – có kinh nghiệm làm việc, thể khả nh ững ều ki ện ph ức - tạp vừa phải (3) – kinh nghiệm mức sở, thể khả phần l ớn tình - thơng thường (2) – mức độ phát triển kem, đơi khả bộc l ộ nhân viên - nhận thức tầm quan trọng lực cố gắng phát triển (1) – hồn tồn khơng có lực lãnh đạo Ngồi ra, đề nghị đánh giá người cơng ty, ban lãnh đ ạo có th ể tìm hi ểu việc gây thiện cảm với người thu x ếp m ối quan h ệ v ới 48 đồng nghiệp Nói cách khác, lãnh đạo cơng ty se có c h ội xem xet tính b ền v ững c tập thể thông qua việc đánh giá nhân viên đơn lẻ Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo khơng thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo anh/chị A theo thang điểm: – cao – – trung bình – trung bình – kem Trước đề nghị người đánh giá khả sáng tạo nhân viên, lãnh đ ạo công ty c ần làm rõ yêu cầu ẩn chứa khái niệm này, th ể hi ện c tính sáng tạo khơng tính đến đây, nghia vi ệc đánh giá không th ể đánh giá chung chung, mà đánh giá người, việc bối cảnh doanh nghi ệp Ví d ụ, n ếu t ổ ch ức khuy ến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, phần câu h ỏi dành cho m ục ph ải đ ược vi ết sau: “Hãy đánh dấu mục thể xác phong cách c anh/ch ị A t ại nơi làm việc: - Không đưa ý kiến hay phản đối, phủ nhận đề nghị người khác; Trong công việc cố gắng thực nhiệm vụ theo cách làm đ ược ki ểm chứng, thận trọng ý tưởng mới, thực hành ph ương pháp m ới d ưới áp - lực cấp trên; Sẵn sàng hưởng ứng đề nghị lãnh đạo vi ệc tìm tòi ph ương pháp làm vi ệc - hay công nghệ mới; Chủ động đề xuất sáng kiến mới; Luôn đầy ắp ý tưởng sáng tạo, tranh thủ hội để thực thi gi ải pháp mới; Hãy nêu lên ví dụ cụ thể mà bạn cho thể hi ện đầy đủ nh ất thái đ ộ c anh/ch ị A ý tưởng giải pháp mới” Nếu điều công ty bạn quan tâm tính sáng t ạo c nhân viên, mà nh ững k ết tích cực mà sáng tạo đem lại cho cơng ty, câu hỏi phần phải vi ết là: “Hãy đánh dấu điểm thể rõ thái độ anh/chị A công việc: - Không đưa sáng kiến hoăc đề xuất đưa thường ảnh hưởng xấu đến - công việc chung; Ý tưởng anh/chị A cho phep giảm bớt số chi phí; 49 - Những đề nghị anh/chị A ln tối ưu hóa q trình sản xu ất, công ngh ệ - kinh doanh; Cách giải vấn đề anh/chị A giúp nâng cao tính hi ệu qu ả c m ọi ho ạt đ ộng - công ty; Sáng kiến anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ Hãy nêu lên ví dụ cụ thể mà bạn cho thể hi ện đầy đ ủ nh ất s ự đóng góp c anh/chị A vào hoạt động chung công ty” Du trường hợp điều quan trọng bảng câu hỏi sử dụng ph ương pháp đánh giá phải xây dựng sở hệ thống tiêu chu ẩn t h ợp nh ất định cơng ty, thơng tin thu thập đ ược m ới có th ể s d ụng đ ể so sánh với số liệu, liệu sẵn có Một lưu ý bảng câu hỏi khơng nên bao gồm tồn nh ững ểm s ố, mà c ần ph ải có dẫn cách lựa chọn yêu cầu đ ưa dẫn ch ứng Lý t ưởng nh ất b ảng câu hỏi thu thơng tin có giá trị mà sau h ệ th ống t ự đ ộng đ ưa v ề đ ược d ạng số Như vậy, kết nhận hai dạng thông tin – ch ất l ượng s ố lượng Dạng thứ – chất lượng – cho phep miêu t ả cách nhân viên th ể hi ện cơng việc, dạng thứ hai – số lượng – đem lại hội so sánh nhân viên v ới nhân viên khác Các dạng thường găp bảng câu hỏi: Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu c ban lãnh đ ạo Khi m ục tiêu c “phương pháp 360 độ” tập hợp thông tin dạng chất l ượng v ề m ột nhóm nh ỏ nhân viên (dưới 100 người), bảng câu hỏi in gi hoăc để d ưới dạng ện t Các b ảng câu hỏi phân phát cho người điền vào ô cần thi ết, sau thu tr l ại đ ược người có thẩm quyền tổng kết Trong thời gian đó, người đánh giá có th ể trò chuy ện với chuyên viên kết đánh giá cuối cung Nếu sử dụng phương pháp để đánh giá số lượng lớn nhân viên, trình ti ến hành tự động hóa hồn tồn với trợ giúp hệ thống riêng bi ệt kết qu ả thường dạng điện tử Khi đó, nhân viên khơng có c hội bi ết tr ước k ết qu ả thu Dạng câu hỏi điện tử thường áp dụng công ty cần thu thập số li ệu đ ể so sánh nhân viên với theo vài tiêu chí nh ất đ ịnh (ví d ụ tr ường h ợp c ần lập nhóm để huấn luyện) Đánh giá lưc hiệu công việc nhân viên on-line 50 Những giai đoạn hình thành phương pháp đánh giá 360 o, người ta thường quen với hình thức bảng câu hỏi, người hỏi điền vào bảng câu h ỏi sau t h ợp lại băng tay Trình tự bộc lộ nhiều hạn chế Thứ nhất, nhân viên nhân s ự ph ải theo dõi chăt che tính bảo mật thơng tin Thứ hai, khách hàng ủy quy ền đánh giá lực hiệu công việc nhân viên thi hành công v ụ thành ph ố xa xơi đó, q trình đánh giá se bị chậm lại Và cuối cung, vi ệc t k ết đánh giá b ăng tay se t ốn nhiều công sức Trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá lực hi ệu qu ả công vi ệc c nhân viên on-line việc mẻ Trong lúc nhi ều công ty v ẫn s d ụng ph ương pháp đánh giá lực hiệu công vi ệc c nhân viên gi hi ện có khơng cơng ty sử dụng phương pháp đánh giá lực hiệu công việc nhân viên on-line Trong trường hợp câu hỏi se tự động xu ất hi ện hình máy tính nhân viên, việc đảm bảo tính anh tồn cao: cá nhân đ ều có m ột mã khóa để vào bảng đánh giá, để xem kết đánh giá - m ột mã khóa khác H ệ th ống đánh giá on-line thuận lợi cho nhà qu ản trị nhân s ự công ty nh cho nhân viên Nó cho phep nhà quản trị quản lý việc đánh giá l ực hi ệu qu ả công vi ệc nhân viên theo hệ thống logic, mở xem k ết qu ả đánh giá c t ừng c ấp lo ại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, trưởng phòng, nhân viên kinh nghi ệm hay nhân viên vào thử việc…Ngoài ra, chương trình cho phep nhà qu ản tr ị đ ịnh h ướng cho nhân viên chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ nhân viên Di nhiên, khơng phải chương trình máy tính có th ể gi ải quy ết v ấn đ ề nhân s ự nội cách hiệu Nó giúp tiết kiệm sức lực, thời gian không th ể thay th ế công việc chuyên gia tư vấn Sau bi ết kết đánh giá, ng ười ta th ường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoăc nhân viên nhân để hi ểu rõ h ơn v ề tính ch ất k ết qu ả đánh giá Thông tin phản hồi: Giai đoạn cuối cung hoạt động đánh giá đảm bảo thông tin ph ản h ồi (d ưới d ạng trò chuyện trực tiếp, găp gỡ riêng với nhà quản lý hay gửi th ện t ử) Đi ều quan tr ọng để người vừa bị “mổ xẻ” ều tra r ộng rãi bi ết đ ược k ết qu ả Bên cạnh đó, cần phải hình dung rõ ràng việc kết đánh giá se sử dụng vào mục đích gì, sử dụng 51 Sau tổng kết đánh giá, kết c ần so sánh v ới k ết qu ả c thăm dò trước đó, rút kết luận để trình lên lãnh đ ạo đ ảm b ảo đ ể k ết qu ả sử dụng tương lai, ví dụ trường hợp tổ chức cấu nhân cơng ty Lợi ích phương pháp Việc đánh giá lực hiệu công việc nhân viên m ột vấn đề h ết s ức t ế nh ị nhạy cảm Các sếp trực tiếp nhiều không dám đánh giá l ực hi ệu qu ả công vi ệc nhân viên theo cách phê bình Bình thường người ta thích ng ười khác phê bình trích Và bị phê bình sau đánh giá, r ất có th ể ng ười nhân viên se t ự ý khăn áo Mà việc tìm kiếm nhân viên thay th ế vào ch ỗ bao gi m ột việc làm tốn kem Vậy nhà quản trị, phương pháp thú vị có l ợi ểm nào? Ví d ụ, doanh nghiệp phải trả chi phí lớn cho việc đào tạo nhân viên, kết qu ả thu đ ược l ại hồn tồn khơng ý muốn Hãy thử tham khảo ý ki ến nhân viên tr ước m ời chuyên gia đào tạo đến tìm hiểu xem thực nhân viên c ần bổ sung ki ến th ức linh v ực sau đào tạo, hướng dẫn cho họ thứ họ cần, sau năm lại thử tìm hi ểu l ại v ấn đề xem việc huấn luyện có mang lại hiệu khơng Hoăc ví dụ khác Trong công ty xảy nhiều vấn đề mà m ột s ố vi ệc làm vi ệc theo nhóm kem hiệu Hãy đánh giá tất nhân viên, nói chuy ện với t ất c ả họ đ ể tìm ngun nhân Và người có lỗi vi ệc l ại lãnh đ ạo nhóm/bộ phận? Đối với nhân viên phương pháp 360 O thú vị chỗ họ, kết đánh giá khơng phải hình thức phạt hay cảnh cáo mà m ột d ịp đ ể h ọ t ự nhìn l ại mình, ều chỉnh để vươn lên Và họ hiểu điều đó, họ l ớn lên, v ề nh ận th ức nh hành động: họ biết măt mạnh, măt yếu để điều chỉnh chúng, để đường thăng tiến họ luôn lên Phương pháp đánh giá 3600 cần tham gia nhiều người thực việc tiếp xúc với nhân viên đưa thông tin phản hồi vi ệc thực thi cơng vi ệc c h ọ Q trình có tham gia quản lý phận, người có cung cấp bậc, nhân viên làm vi ệc d ưới quy ền họ, số trường hợp chí có khách hàng nhà cung c ấp Nó có th ể tạo tranh tồn cảnh việc nhân viên thực thi cơng vi ệc Tuy nhiên tiêu tốn nhiều thời gian chi phí th ực hi ện c ần đ ược th ực hi ện m ột cách thận trọng 52 1.3 Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp hoăc xác định nguyên t ắc, tiêu chu ẩn ểm đánh giá khơng xác se dẫn đến tình trạng khơng cơng b ăng, ho ăc làm cho quy ết định trả lương, khen thưởng khơng xác Do đó, nhà lãnh đ ạo nh ững ng ười làm công tác đánh giá hiệu công việc nhân viên cần huấn luyện kỹ 1.4 Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Trước thực đánh giá, cần thảo luận với nhân viên nội dung, ph ạm vi đánh giá Các thảo luận se rõ linh vực cần đánh giá, đánh giá nh th ế nào, chu kỳ th ực hi ện đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp lẫn nhân viên 1.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn thực công việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực hi ện công vi ệc c nhân viên v ới tiêu chuẩn mẫu 1.6 Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hi ểu nh ững ều nh ất trí điều chưa trí cách đánh giá, ểm tốt nh nh ững điểm cần khắc phục, sửa chữa thực công việc nhân viên 1.7 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá hiệu công vi ệc cần v ạch ph ương h ướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Sử dụng kết đánh giá Nhiều tổ chức, cơng ty kết thúc q trình đánh giá b ăng m ột đ ợt khen th ưởng, nâng l ương, đề bạt Nếu có cần chưa đủ Nhân viên khơng ch ỉ kỳ v ọng vào vấn đề lương thưởng băng tiền hoăc vật Họ quan tâm nhiều đến đ ường phát triển nghề nghiệp Sau đợt đánh giá, nhân viên có thành tích lực tốt se đề bạt lập t ức Nhi ều người hồn tồn an tâm v ới cơng việc chức vụ tại, muốn biết đường t ương lai se nh th ế Cấp có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để l ắng nghe nguy ện vọng c họ, đồng thời dựa vào kết đánh yêu cầu tương lai c t ổ ch ức đ ể v ạch đường phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Có nhân viên se khuyên nên ch ọn đường này, có nhân viên se khuyên nên chuyển h ướng sang công vi ệc khác Bao 53 gồm kế hoạch phát triển nghề nghiệp chương trình đào t ạo dài h ạn đ ể h ỗ tr ợ nhân viên thực mục tiêu phát triển nghề nghiệp V ới chu trình qu ản tr ị hiệu làm việc khoa học, nhiều tổ chức, công ty bỏ măc nhân viên làm vi ệc đánh giá để biết kết cuối cung thưởng, phạt, mà họ th ực s ự đ ồng hành cung nhân viên việc cải thiện kết nâng cao lực làm vi ệc Khi đó, t ổ ch ức đóng vai trò quan trọng việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên h ỗ tr ợ nhân viên thực mục tiêu nghề nghiệp cho Sự trung thành c nhân viên không ph ải ch ỉ mua băng tiền thông qua lương thưởng mà quan trọng hơn, đ ường phát triển nghề nghiệp điều giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghi ệp Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Các sai lầm thường mắc phải đánh giá thực công việc nhân viên gồm có: • Tiêu chuẩn khơng rõ ràng Hội đồng đánh giá cần phân tích rõ yêu cầu, khác biệt mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu kem Trong thực tế, nhi ều nhân viên khơng bi ết h ọ cần có kỹ làm để xếp vào loại xu ất s ắc ho ăc khá, v.v…Đôi người đánh giá nhân viên khái ni ệm xác v ề cách th ức phân loại, đó, nhân viên khơng cố gắng phấn đấu để đạt lo ại xu ất s ắc Khi tiêu chu ẩn không rõ ràng cụ thể, se dẫn đến tình trạng cung mức độ thực công việc, nhân viên phận đánh giá xuất sắc, nhân viên ph ận khác l ại b ị coi trung bình hoăc thành viên hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác v ề cung m ột nhân viên • Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá lực hiệu công việc nhân viên dựa vào yếu tố, đăc điểm trội nhân viên Ví d ụ, lãnh đ ạo đánh giá lực hiệu công việc nhân viên tốt c ứ vào kh ả giao tiếp, khả thể thao văn nghệ, v.v…của nhân viên • Xu hướng thái Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất nhân viên theo m ột xu hướng cao hoăc thấp Tất không đạt yêu cầu ho ăc t ất c ả đ ều r ất t ốt Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan hoăc tự thảo mãn v ới khơng mu ốn c ố g ắng phấn đấu để thực công việc tốt • Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây cách đánh giá tất nhân viên trung bình, khơng tốt hẳn khơng có yếu kem, người Đi ều gây tr ngại cho việc đánh giá bồi dưỡng khả thăng tiến cho nhân viên, không đ ộng viên đ ược nh ững cá nhân thực có lực giỏi 54 • Lỗi định kiến Lỗi thường xảy lãnh đạo có định kiến khác bi ệt gi ữa cá nhân tuổi tác, quê quán, giới tính, v.v…Ví dụ, nhà lãnh đ ạo có th ể có đ ịnh ki ến với nữ hộ lý tuổi 40, đó, hộ lý tuổi thường se bị đánh giá chung không tốt Tương tự, lãnh đạo có ấn tượng khơng t ốt v ề nhân viên cũ quê vung X, sau đó, ơng se đánh giá tất nhân viên khác quê vung X không tốt Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực cơng việc • Làm cho nhân viên tin việc đánh giá thực hi ện công vi ệc cơng b ăng khuy ến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá • Định cơng tác đánh giá thực công việc Nếu nhân viên làm t ốt, nh ận xet, đánh giá việc thực công việc se làm cho họ phấn kh ởi, hăng say làm vi ệc, ng ược l ại, họ làm chưa tốt, họ có hội tìm hiểu khiếm khuyết tự hồn thiện • Quan tâm nhân viên hiểu biết công việc nhân viên Gi ữa lãnh đ ạo nhân viên cần có trí yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn th ực hi ện nhi ệm v ụ c nhân viên Khi nhân viên thực công việc chưa tốt, lãnh đ ạo c ần h ướng d ẫn c ụ th ể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa khuyết điểm thực công việc 55 PHẦN III MỘT SỐ MẪU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ tên:: Chức vụ: Quản lý trực tiếp: Đơn vị: Giai đoạn đánh giá: Mức tiền lương (TLm) 7,000,000 A ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC (Điền số lần vi phạm tương ứng với vi phạm công việc tháng) TT Công đoạn Tiêu chí đánh giá I Điểm phạt cho tiêu chí (Di) Về việc tn thủ quy trình phát, sau phát Chuẩn bị ca làm việc Giao dịch khách hàng - Không kiểm kê tiền mặt, tiễn quỹ trước làm việc, trường hợp bất thường không báo cáo, tự ý xử lý - Thái độ làm việc với khách hàng không mực, thiếu văn minh, thiếu lịch ứng xử, thiếu tôn trọng khách hàng, khơng tư vấn, hướng dẫn giải thích cho khách hàng tận tình, 56 Số lần vi phạm tháng (Xi) Kết đánh giá Đóng chuyển thư Nhập liệu, báo cáo, thống kê - Chấp nhận hàng không quy định: hàng cấm gửi, hàng hóa thiếu hóa đơn, chứng từ kèm theo, thiếu thông tin chứng từ, không kiểm tra nội dung hàng hóa, - Gói bọc, niêm phong khơng đảm bảo, không quy định - Thiếu dấu ngày, dấu dịch vụ, đóng sai dấu, thiếu dấu, dấu mờ khơng rõ vận đơn bưu gửi - Cân, ghi sai trọng lượng bưu gửi - Thu thừa/ thiếu cước, ghi sai số tiền thực thu sổ sách, ấn phẩm - Gắn vận đơn/ phiếu gửi lên bưu gửi không quy định - Cung cấp thông tin cho khách hàng khơng đúng, ảnh hưởng đến uy tín dịch vụ - Đóng sai hướng chuyển túi gói - Đóng sai hướng chuyển bưu gửi - Đóng thiếu/ thừa số lượng bưu gửi túi - Làm bưu gửi - Sử dụng túi đóng bưu gửi khơng quy cách - Sử dụng nhãn cổ niêm phong cổ túi khơng quy định - Đóng chuyển túi gói chậm so với thời gian quy định - Đóng chuyển bưu gửi chậm so với thời gian quy định - Giao túi thư cho khâu sau chậm so với thời gian quy định - Nhập sai địa người nhận/ người gửi phần mềm - Nhập sai số tiền COD phần mềm (số tiền COD bưu gửi phần mềm khác nhau) - Phát hành nhờ thu chậm - Ghi chép sổ sách, hóa đơn, chứng từ, nhập liệu vào máy khơng xác 57 3 4 4 2 4 4 - Không nộp, nộp thiếu, nộp chậm doanh thu, quỹ tiền mặt, loại tiền so với quy định - Để tiền quỹ, quỹ tiền mặt, vật tư sổ sách nghiệp vụ liên quan không khớp - Bàn giao ca ghi chép không đầy đủ làm ảnh hưởng/gây hậu đến SXKD - Thực báo cáo chậm so với thời gian quy định II 3 Kỹ năng, thái độ làm việc, ý thức tuân thủ kỷ luật - Tự ý bỏ ca sản xuất - Tự ý đổi ca sản xuất - Đi làm không thời gian quy định - Không chấp hành phân công, điều động từ đơn vị - Không mặc đồng phục, đeo thẻ theo quy định Công ty - Trong sản xuất uống rượu, bia, đánh cờ bạc, - Tự ý tráo đổi trang thiết bị phục vụ sản xuất - Mất loại trang thiết bị vật tư, loại chìa khóa phục vụ SXKD: chìa khóa xe, chìa khóa tủ, khóa két, khóa cửa, TỔNG ĐIỂM VI PHẠM TRONG III THÁNG B CÁCH XẾP LOẠI Loại A B 3 D= ∑Xi*Di 117 Điểm vi phạm tháng điểm điểm - điểm 58 Mức tiền lương nhận tương ứng (Pi) 105% 102% Tiền thưởng/phạt tương ứng (T =TLm*Pi) 7,350,000 7,140,000 C D E F điểm - điểm điểm - 15 điểm 15 điểm - 25 điểm Từ 25 điểm trở lên NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ (Ký, ghi rõ họ tên) 100% 98% 95% 92% CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP (Ký, ghi rõ họ tên) 59 7,000,000 6,860,000 6,650,000 6,440,000 ... cầu công vi ệc Đánh giá hiệu công việc nhân viên hiểu là: Đánh giá cách có h ệ thống hi ệu công việc lực nhân viên, bao gồm k ết qu ả công vi ệc, ph ương pháp làm vi ệc, phẩm chất kỹ thực công việc. .. đối tượng đánh giá nhân viên làm đ ược làm đ ược nh ăm th ực hi ện mục tiêu doanh nghiệp Hiệu công việc: Phản ánh thực, có, hồn thành Vì vậy, đánh giá hi ệu qu ả công việc tức đánh giá Năng lưc:... viên Đánh giá l ực đánh giá giá trị ti ềm ẩn bên nhân viên Hay nói cách khác, đánh giá l ực đánh giá tương lai (Nếu nhân viên có lực tốt, đăt vị trí v ới ều ki ện làm vi ệc phu hợp se có hiệu công