PHẦN MỞ ĐẦU1.Sự cần thiết của đề tài luận vănCùng với sự đổi mới đất nước nhu cầu về thông tin viễn thông là một trong những nhu cầu cấp bách hàng đầu, giúp nâng cao trình độ dân trí và nhận thức của các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được những thông tin về thị trường để đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý và nắm bắt những cơ hội trên thị trường.Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam trong suốt quá trình 70 năm hình thành và phát triển (1945 – 2015) luôn coi công tác xây dựng đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề có tính chiến lược, đóng vai trò quan trọng bảo đảm sự lớn mạnh của ngành viễn thông viễn thông. Trung tâm Thông tin Di Dộng VMS – Mobifone là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16041993.Ngay sau khi thành lập Trung tâm VMS – Mobifone đã đi vào khai thác, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường thông tin Việt Nam.Sự bất cập trong thời gian đầu khi mới thành lập các Trung tâm thông tin di động Khu vực I, II,III, IV, V, VI; Đại bộ phận cán bộ công nhân viên còn thụ động trong kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra; Thị trường thông tin di động ngày càng cạnh tranh với sự xuất hiện của các tập đoàn viễn thông có nhiều lợi thế hơn so với doanh nghiệp Nhà nước như Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, Beeline, Vietnamobile…Thực tiễn đó đặt ra yêu cầu cấp bách đối với Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II trong việc đổi mới và hoàn thiện các hoạt động quản lý, trong đó đổi mới quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết để khai thác tối đa tiềm năng nhân lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển sản xuất kinh doanh các dịch vụ thông tin di động. Đồng thời, đứng trước yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo định hướng phát triển nhân lực ngành viễn thông đến năm 2020. Xuất phát từ những yêu cầu khách quan đó, học viên chọn vấn đề “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II” làm luận văn tốt nghiệp của mình.2. Tình hình nghiên cứu Trải qua nhiều thế kỷ, quản trị nguồn nhân lực được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận và áp dụng. Ở Việt Nam, đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và trong Trung tâm thông tin di động nói riêng. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào về quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Mobifone kể từ khi được thành lập từ năm 1994 đến nay. Vì vậy, nghiên cứu đề tài này là cần thiết, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn quan trọng, mang lại những đóng góp mới về hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II, giúp đơn vị này nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khẳng định sự phát triển vững chắc.3. Mục đích nghiên cứuMục đích nghiên cứu của Luận văn là làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong Trung tâm và trong Trung tâm VMS Mobifone, đồng thời thông qua việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Mobifone, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm phát huy những thành quả đã đạt được và khắc phục những tồn tại của quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Mobifone.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II. Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II và các đơn vị trực thuộc. Về mặt thời gian: Phạm vi nghiên cứu của đề tài bắt đầu từ năm 2012 đến nay trên cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II.5. Phương pháp nghiên cứuLuận văn sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp phân tích, tổng hợp các nguồn tư liệu, số liệu, phương pháp thống kê, so sánh… Ngoài ra, còn sử dụng các hình vẽ, bảng biểu minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.6. Kết cấu của luận văn:Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn được chia thành 3 chương như sau:Chương 1: Cơ sở chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II.Chương này sẽ phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II. Mục tiêu là tìm ra những ưu nhược điểm trong công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm hiện nay.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II.Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở Chương 1 và những vấn đề tồn tại của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã được xác định ở Chương 2. Luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của Trung tâm. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP1.1.Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lựcQuản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là “quản trị” và “nguồn nhân lực”.Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, có các năng lực vượt trội như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh). Nguồn nhân lực còn có thể với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội.Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức đó, là tài nguyên quý giá nhất của tổ chức. Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Tùy theo từng quan điểm, cách tiếp cận vấn đề mà các tác giả đưa ra một số khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. (Nguyễn Thị Minh An 2010, tr. 6)Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân sự (Personnel Management) là quản lý con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người. Theo quan điểm hiện đại, quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức.Như vậy, có thể thấy sau những năm 1980 đến nay, quản trị nguồn nhân lực có sự thay đổi sâu sắc về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý: Từ quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tích cực chủ động, sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu.Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. (Hà Văn Hội 2002, tr. 16).1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lựcTầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi tổ chức, quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập và tự do hoá kinh doanh hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế các tập đoàn lớn trên thế giới đã sớm nhận thức được điều này và câu nói: “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của nhiều Trung tâm. Có được nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo yêu cầu về chất lượng, với trình độ khoa học kỹ thuật và trình độ quản lý chính là tài sản quý giá nhất đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.Ngày nay, việc hiểu biết một cách sâu sắc về người lao động là một trong những nhân tố rất quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Nếu thiếu những kiến thức này, họ không thể nào quản lý tốt được người lao động cũng như sẽ không biết được cách thức tạo động lực và không thể động viên được người lao động mang hết nhiệt tình và nỗ lực phấn đấu cho sự hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của các tổ chức.Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác…Nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là yêu cầu cấp bách để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người lao động.Tóm lại, trong một tổ chức thường bao gồm nhiều chức năng quản trị như quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ… Trong đó, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong tổ chức chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay Phòng tổ chức cán bộ lao động. Từ những người lãnh đạo cao nhất đến các Trưởng phòng, Quản đốc, Tổ trưởng, Nhóm trưởng… đều phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nguồn nhân lực.1.2 Mục tiêu, nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực1.2.1. Mục tiêuHoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức nhằm hai mục tiêu cơ bản: (Hà Văn Hội 2002, tr. 13)Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức.Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, từ đó họ phấn khởi làm việc và trung thành với tổ chức.1.2.2. Nguyên tắcTrong quản trị nguồn nhân lựccó 4 nguyên tắc cơ bản được tóm gọn thành 4C, bao gồm: (16) Thông tin (Communication): Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả trong tổ chức, điều này sẽ giúp loại bỏ những rắc rối không đáng có.Sự rõ ràng (Clarification): Là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng. Các giám đốc phụ trách tuyển dụng có thể nêu những ý kiến trái ngược nhau về các tiêu chuẩn mà một ứng viên cần có cho một vị trí nào đó. Do đó, để đi đến thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với nhau trước khi tuyển dụng. Sự cam kết (Commitment): Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong các vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc.Sự tín nhiệm (Credibility): Để giữ gìn tín nhiệm của mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan cho nhân viên.1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp1.3.1.Công tác quản trị nguồn nhân lựcMặc dù các chương trình và hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, mô hình quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng chính: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển và cuối cùng là duy trì nguồn nhân lực. Mục đích quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực thể hiện: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách nên viết thành văn bản phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên được biết. Các chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đa số các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác cùng thực hiện. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực: Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong những thập kỷ gần đây. Cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào, đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp nhiều năm chưa đến tuổi về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả, làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của Trung tâm, làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp, điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp v.v… Rất nhiều vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp lãnh đạo trực tuyến. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực: Phòng quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để làm tốt chức năng này, phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải: Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp, phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và biện pháp khắc phục. Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng quản trị nguồn nhân lực. (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2011), tr. 30.)Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của nguồn nhân lực1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lựcQuá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện hình sau: (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2011), tr. 45)Hình 1.2 Kế hoạch định nguồn nhân lực1.3.3. Phân tích công việcPhân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr. 93)Hình 1.3 Sơ đồ phân tích công việcSơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc. Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho Trung tâm có những lợi điểm sau: Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên; Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc; Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng; Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác; Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.1.3.4. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sựHình sau tóm tắt toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên. (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr. 155)Hình 1.4 Tiến trình tuyển mộ nhân viênChiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại Trung tâm. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về Trung tâm như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với Trung tâm, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Trung tâm. Việc cung cấp thông tin của Trung tâm là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của Trung tâm.Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của Trung tâm và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1 PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài luận văn Cùng với đổi đất nước nhu cầu thông tin viễn thông nhu cầu cấp bách hàng đầu, giúp nâng cao trình độ dân trí nhận thức tầng lớp dân cư, doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt thông tin thị trường để đề chiến lược kinh doanh hợp lý nắm bắt hội thị trường Tập đồn Bưu Chính Viễn thơng Việt Nam suốt q trình 70 năm hình thành phát triển (1945 – 2015) coi công tác xây dựng đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực vấn đề có tính chiến lược, đóng vai trò quan trọng bảo đảm lớn mạnh ngành viễn thông viễn thông Trung tâm Thông tin Di Dộng VMS – Mobifone Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đồn Bưu Chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16/04/1993 Ngay sau thành lập Trung tâm VMS – Mobifone vào khai thác, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng thị trường thông tin Việt Nam Sự bất cập thời gian đầu thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực I, II,III, IV, V, VI; Đại phận cán cơng nhân viên thụ động kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra; Thị trường thông tin di động ngày cạnh tranh với xuất tập đồn viễn thơng có nhiều lợi so với doanh nghiệp Nhà nước Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel, Beeline, Vietnamobile… Thực tiễn đặt yêu cầu cấp bách Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II việc đổi hoàn thiện hoạt động quản lý, đổi quản trị nguồn nhân lực cần thiết để khai thác tối đa tiềm nhân lực, nâng cao khả cạnh tranh, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ thông tin di động Đồng thời, đứng trước yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo định hướng phát triển nhân lực ngành viễn thông đến năm 2020 Xuất phát từ yêu cầu khách quan đó, học viên chọn vấn đề “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II” làm luận văn tốt nghiệp 2 Tình hình nghiên cứu Trải qua nhiều kỷ, quản trị nguồn nhân lực nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, thực tiễn chấp nhận áp dụng Ở Việt Nam, có nhiều cơng trình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nói chung Trung tâm thơng tin di động nói riêng Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II - Mobifone kể từ thành lập từ năm 1994 đến Vì vậy, nghiên cứu đề tài cần thiết, có ý nghĩa lý luận thực tiễn quan trọng, mang lại đóng góp hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II, giúp đơn vị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khẳng định phát triển vững Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Luận văn làm rõ vấn đề lý luận quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Trung tâm VMS - Mobifone, đồng thời thơng qua việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II - Mobifone, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm phát huy thành đạt khắc phục tồn quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II - Mobifone Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu đề tài quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II - Phạm vi nghiên cứu đề tài giới hạn hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đơn vị trực thuộc Về mặt thời gian: Phạm vi nghiên cứu đề tài năm 2012 đến sở đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng đồng thời phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp phân tích, tổng hợp nguồn tư liệu, số liệu, phương pháp thống kê, so sánh… Ngồi ra, sử dụng hình vẽ, bảng biểu minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan thuyết phục trình nhận xét, đánh giá Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn chia thành chương sau: Chương 1: Cơ sở chung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Nội dung chương trình bày khái niệm nguồn nhân lực, vai trò ý nghĩa nguồn nhân lực, nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Chương phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Mục tiêu tìm ưu nhược điểm công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II Vận dụng lý thuyết trình bày Chương vấn đề tồn Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II xác định Chương Luận văn đề xuất số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để thực mục tiêu chung Trung tâm CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề “quản trị” “nguồn nhân lực” Quản trị tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể quản lý lên đối tượng khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội tổ chức để đạt mục tiêu đặt điều kiện biến động mơi trường.Vấn đề quản trị có phối hợp tính khoa học nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công người nắm vững kiến thức kỹ quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công người có khả mau chóng nắm bắt vấn đề định, dễ hòa hợp với người, có lực vượt trội thơng minh, có tài thuyết phục, lơi người khác làm theo, tự tin, linh hoạt xử lý tình thực tế… Nguồn nhân lực với tư cách nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm tồn dân cư có thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết dị tật bẩm sinh) Nguồn nhân lực với tư cách nguồn lực cho phát triển kinh tế - xã hội, khả lao động xã hội hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư độ tuổi lao động có khả lao động Nguồn nhân lực hiểu với tư cách tổng hợp cá nhân, người cụ thể tham gia vào trình lao động, tổng thể yếu tố thể chất tinh thần huy động vào trình lao động Với cách hiểu này, nguồn nhân lực bao gồm người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào sản xuất xã hội Các cách hiểu khác việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song có chung ý nghĩa nói lên khả lao động xã hội Nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động tham gia hoạt động với vai trò tổ chức đó, tài nguyên quý giá tổ chức Vậy quản trị nguồn nhân lực gì? Tùy theo quan điểm, cách tiếp cận vấn đề mà tác giả đưa số khái niệm khác quản trị nguồn nhân lực (Nguyễn Thị Minh An 2010, tr 6) Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân (Personnel Management) quản lý người mặt hành chính; hoạt động áp dụng nguyên tắc pháp định trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý người Theo quan điểm đại, quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Manage-ment) toàn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán công nhân viên tổ chức Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động tổ chức Như vậy, thấy sau năm 1980 đến nay, quản trị nguồn nhân lực có thay đổi sâu sắc quan điểm, tên gọi cung cách quản lý: Từ quản lý cứng nhắc coi người lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu chuyển sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để người phát huy tích cực chủ động, sáng tạo, vừa khai thác lực họ, vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn cho chi phí sử dụng cách tối ưu Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống quốc gia khác Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nguồn nhân lực hệ thống quan điểm, sách hoạt động thực tiễn sử dụng quản trị người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên (Hà Văn Hội 2002, tr 16) 1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng yếu tố người Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Chính vai trò quan trọng nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực quản trị quan trọng tổ chức, quản lý nguồn lực khác khơng có hiệu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, suy đến hoạt động quản lý thực người Trong xu toàn cầu hoá, hội nhập tự hoá kinh doanh nay, nguồn nhân lực đóng vai trò chìa khố để đạt lợi cạnh tranh doanh nghiệp Thực tế tập đoàn lớn giới sớm nhận thức điều câu nói: “Các nguồn tài nguyên hữu hạn, sức sáng tạo vô hạn” trở thành triết lý nhiều Trung tâm Có nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo yêu cầu chất lượng, với trình độ khoa học kỹ thuật trình độ quản lý tài sản quý giá đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi thị trường Ngày nay, việc hiểu biết cách sâu sắc người lao động nhân tố quan trọng tạo nên thành công doanh nghiệp Nếu thiếu kiến thức này, họ quản lý tốt người lao động cách thức tạo động lực động viên người lao động mang hết nhiệt tình nỗ lực phấn đấu cho hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu tổ chức Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết thơng qua người khác Một quản trị gia lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại xác… Nhưng nhà quản trị thất bại khơng biết tuyển người cho việc, cách khuyến khích nhân viên làm việc Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổ chức đưa chiến lược người trở thành phận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh toàn giới thập kỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt thị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng nhân viên Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực yêu cầu cấp bách để thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sống cho người lao động Tóm lại, tổ chức thường bao gồm nhiều chức quản trị quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị cơng nghệ… Trong đó, quản trị nguồn nhân lực chức quan trọng, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực diện khắp phòng ban tổ chức không công việc riêng cấp lãnh đạo hay Phòng tổ chức cán - lao động Từ người lãnh đạo cao đến Trưởng phòng, Quản đốc, Tổ trưởng, Nhóm trưởng… phải biết, phải tham gia vào công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2 Mục tiêu, nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt mục tiêu xã hội, mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức nhằm hai mục tiêu bản: (Hà Văn Hội 2002, tr 13) Một là, sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức, đáp ứng yêu cầu trước mắt lâu dài tổ chức Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, từ họ phấn khởi làm việc trung thành với tổ chức 1.2.2 Nguyên tắc Trong quản trị nguồn nhân lựccó nguyên tắc tóm gọn thành 4C, bao gồm: (16) - Thông tin (Communication): Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thơng tin có hiệu tổ chức, điều giúp loại bỏ rắc rối khơng đáng có -Sự rõ ràng (Clarification): Là nguyên tắc thứ hai mà chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải ghi nhớ, công tác tuyển dụng Các giám đốc phụ trách tuyển dụng nêu ý kiến trái ngược tiêu chuẩn mà ứng viên cần có cho vị trí Do đó, để đến thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với trước tuyển dụng -Sự cam kết (Commitment): Nguyên tắc cần thể rõ vấn đề phúc lợi hay lời hứa nhằm tạo tôn trọng tin tưởng nhân viên doanh nghiệp Một cam kết, chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải xử lý vấn đề liên quan đến cam kết thật nghiêm túc -Sự tín nhiệm (Credibility): Để giữ gìn tín nhiệm tồn doanh nghiệp, chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành thời gian để thông báo, hướng dẫn giải thích thấu đáo sách liên quan cho nhân viên 1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1.Công tác quản trị nguồn nhân lực Mặc dù chương trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực đa dạng, phong phú, mơ hình quản trị nguồn nhân lực có nhóm chức chính: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển cuối trì nguồn nhân lực Mục đích quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho nguồn nhân lực doanh nghiệp quản lý sử dụng có hiệu Vai trò phận quản trị nguồn nhân lực thể hiện: - Thiết lập tham gia thiết lập sách nguồn nhân lực: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đề xuất với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực tổ chức Các sách nên viết thành văn phát cho tất quản trị gia cán phòng quản trị nguồn nhân lực Đồng thời thơng báo cho tồn nhân viên biết Các sách nguồn nhân lực doanh nghiệp thể tính đặc thù cho doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mơ, đặc điểm, tính chất doanh nghiệp, trình độ, lực quan điểm cán lãnh đạo - Thực phối hợp lãnh đạo trực tuyến phòng ban khác thực chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: Các hoạt động quản trị doanh nghiệp đa dạng Đa số hoạt động thực phòng quản trị nguồn nhân lực, phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với lãnh đạo trực tuyến phòng ban khác thực 10 - Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến kỹ quản trị nguồn nhân lực: Vấn đề quản trị người trở nên phức tạp thập kỷ gần Cán quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp lãnh đạo trực tuyến giải vấn đề khó khăn cơng tác quản trị nguồn nhân lực như: Sử dụng có hiệu chi phí quản trị nguồn nhân lực nào, đối xử nhân viên gắn bó với doanh nghiệp nhiều năm chưa đến tuổi hưu thực cơng việc có hiệu quả, làm để tạo mơi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh Trung tâm, làm để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành gắn bó với doanh nghiệp, điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ nhân viên số sách dự định sửa đổi áp dụng doanh nghiệp v.v… Rất nhiều vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân viên doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy đòi hỏi cán phòng quản trị nguồn nhân lực phải có hiểu biết kinh nghiệm đưa dẫn, giải pháp thực có hiệu giúp lãnh đạo trực tuyến - Kiểm tra, đơn đốc việc thực sách thủ tục nguồn nhân lực: Phòng quản trị nguồn nhân lực phận chịu trách nhiệm doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho sách, thủ tục nguồn nhân lực tổ chức thực đầy đủ, xác Để làm tốt chức này, phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải: Thu thập thơng tin phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo vấn đề thực theo quy định, phân tích kết thực công việc nhân viên nhằm đưa điều chỉnh kiến nghị cải tiến phù hợp, phân tích số liệu thống kê tình hình vắng mặt, trễ, thuyên chuyển, kỷ luật khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm vấn đề tồn doanh nghiệp biện pháp khắc phục Cơ cấu tổ chức chức hoạt động phòng quản trị nguồn nhân lực 95 VMS Thể lực phẩm chất Đánh giá cách hệ thống, khoa học Tỉ Xếp trọng 0.1 loại 3.25 Điểm Ghi 0.33 mang tính chiến lược hội tạo mối quan hệ với khách hàng - đối tác phát triển mối quan hệ chiều sâu Luôn đảm bảo thông hiểu nhu cầu khách hàng - đối tác làm cho thỏa mãn khách hàng cao Định hướng Trung tâm người thỏa mãn nhu cầu khách hàng xem tiêu chí hàng đầu hoạt động KD – SX Điểm lực thực công việc 3.03 ĐIỂM ĐÁNH GIÁ I = Điểm hiệu công việc x 0.7 : ĐIỂM ĐÁNH GIÁ II = Điểm lực thực cơng việc x 0.3 ĐIỂM TRUNG BÌNH = ĐIỂM ĐÁNH GIÁ I + ĐIỂM ĐÁNH GIÁ II Ý kiến nhân viên 2.33 0.91 3.24 Ngày tháng năm Ký tên (ghi rõ họ tên) Nhận xét người đánh giá (cấp trực tiếp) Ngày tháng năm Ký tên (ghi rõ họ tên) Ý kiến cấp phê duyệt Ngày tháng năm Ký tên (ghi rõ họ tên) Cũng lực cần thiết để thực công việc, tiến hành đánh giá hiệu thực tiêu vị trí chức danh, cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng, nhằm thống cách hiểu, cách đánh giá tồn Trung tâm, tạo cơng cho toàn hệ thống 96 Bảng hướng dẫn đánh giá mức độ đạt tiêu minh hoạt bảng 3.6 đây: Bảng 3.6 Hướng dẫn đánh giá mức độ đạt tiêu Điểm 5.00 Mức độ KPI muc tiêu KD - KPI đạt Hoàn toàn SX Vượt 150% mục Chủ động đưa giải pháp vượt trội, tiêu giao, nhiều mang tính cách mạng, sáng tạo giải pháp tạo hiệu nhiều lần so đem lại kết với cách làm cũ, số thay đổi đáng kể tiết giảm đáng kể 50% nhiều lĩnh vực so với định mức, giảm hẳn yếu, lĩnh vực khiếu nại khách hàng mong đợi KPI hoạt động hàng ngày quan trọng phần 4.75 việc đảm nhận Vượt đến 150% mục Tiết giảm tối đa chi phí tiêu giao giao, định mức 40% áp dụng cải tiến, sáng kiến lớn, hiệu 4.50 Hoàn thành Vượt 135% mục tiêu Tiết giảm tối đa chi phí xuất sắc so giao, nhiều sáng giao, định mức với tạo giải pháp 35% áp dụng cải áp dụng lĩnh tiến, sáng kiến lớn, hiệu vực yếu Vượt 125% mục Tuyệt đối không xảy tiêu giao sai sót chứng từ Chủ động kế hoạch 4.25 tìm biện pháp triệt tiêu rủi ro Tiết kiệm nhiều 25% so với mức quy định 4.00 Đạt yêu cầu Đạt đến 125% mục Trung tâm Tuyệt đối không xảy cơng việc tiêu giao, có sai sót chứng từ Chủ động mức sáng tạo vận dụng tìm biện pháp triệt tiêu vượt 97 Điểm Mức độ KPI đạt trội 3.75 KPI muc tiêu KD - KPI hoạt động hàng ngày SX nhiều giải pháp rủi ro Tiết kiệm nhiều nhiều lĩnh vực 20% so với mức quy định yếu Đạt 120% mục Trung tâm Các định mức, chi phí, ngân tiêu với nhiều sáng sách đạt mức quy tạo định 10%, có nhiều cải tiến để tiết giảm chi phí, nhiều thay đổi cách làm để đạt kết 3.50 Hoàn thành Đạt đến 120% mục tốt Các định mức, chi phí, ngân tốt yêu cầu tiêu quan trọng, công sách đạt mức quy việc yếu định 5%, có nhiều cải tiến nỗ lực liên tục, có để tiết giảm chi phí sáng tạo Đạt đến 115% mục Khơng có sai sót tiêu giao, hầu chứng từ, khơng xảy tai vận dụng nạn lao động, khơng có nỗ lực, quan hệ tương trường hợp vi phạm Nội tác phối hợp quy, vi phạm an tồn bảo cơng việc 3.25 mật VMS số chi phí đạt định mức cho 2.75 Đạt đến 105% mục phép Có vài sai sót chứng tiêu giao, từ, không xảy tai nạn lao việc khác hồn thành động, khơng có trường hợp mức trung bình vi phạm Nội quy, vi phạm an tồn bảo mật VMS chi phí đạt định mức 2.50 Đạt yêu cầu Đạt 90% đến cho phép Xảy vụ việc kể với công việc 100% mục tiêu mức độ nhẹ (sai sót chứng 98 Điểm Mức độ KPI muc tiêu KD - KPI đạt mức trung SX giao, nhiều điểm từ, tai nạn lao động nhẹ xảy bình cần cải tiến nỗ lực ra, vi phạm Nội quy), vài hơn, vận dụng sáng tiêu không đạt định mức tạo cho phép, vài tiêu hao - KPI hoạt động hàng ngày chi phí vượt mức quy định 2.25 Đạt 80% mục tiêu cho phép khoảng 10% Xảy vài vụ việc kể giao, số việc với mức độ nhẹ (sai sót chưa đạt chưa chứng từ, tai nạn lao động xong nhẹ, vi phạm Nội quy), vài tiêu không đạt định mức cho phép, vài tiêu hao - chi phí vượt mức quy 2.00 Đạt yêu cầu Đạt 70% mục tiêu định cho phép khoảng 20% Xảy vụ việc kể với công việc giao, nhiều nội mức độ trung bình (sai sót mức dung khác khơng hồn chứng từ, tai nạn lao động thành kết xảy ra, vi phạm Nội quy), chưa xong, dở số tiêu vượt định Nhiều mảng dang Đạt 50% mục tiêu mức cho phép 30% Nhiều vụ việc sai sót chứng việc khơng giao hầu từ, vi phạm Nội quy, nhiều hết mảng việc tiêu vượt q định mức yếu khơng đạt, tiêu hao, ngân sách chi phí kỹ thực quy định > 30% yếu, kiến thức thiếu Đạt 30% mục tiêu Nhiều sai sót cơng giao, nhiều điểm việc, không tuân thủ quy quan trọng khơng đạt trình, làm việc khơng tn u cầu cơng việc thủ hướng dẫn, quy phạm tối thiểu 1.75 đạt yếu 1.50 Yếu - Nhiều số vượt ngân 99 Điểm Mức độ KPI muc tiêu KD - KPI đạt SX KPI hoạt động hàng ngày sách quy định gây tổn 1.25 Kém Hầu hết 90% mụctiêu thất lớn Nhiều sai sót cơng khơng đạt, yếu nhiều việc, khơng tn thủ quy mặt, gây trì trệ, ảnh trình, làm việc khơng tn hưởng đến kết thủ hướng dẫn, quy phạm chung Phòng Ban, Nhiều số vượt ngân Đơn vị sách quy định, chí số việc gây tổn thất cho Trung tâm (tiền bạc - uy 1.00 Không yêu cầu đạt Kém nhiều mặt, kết tín) Nhiều vi phạm, nhiều sai cơng việc hầu hết sót, hầu hết vượt q định 100% không đạt, ảnh mức, ngân sách quy định hưởng trực tiếp đến Gây nhiều tổn thất Sai sót kết chung chứng từ liên tục, mang tính hệ thống Sau đợt đánh giá ta có điểm trung bình cá nhân, từ cấp quản lý từ cấp cao đến nhân viên thừa hành Vấn đề để hệ thống hoạt động hiệu cần gắn kết đầu với hệ thống khen thưởng Trung tâm 3.2.2 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động mang ý nghĩa góp phần định việc hình thành phẩm chất, lực, trình độ cho nguồn nhân lực, làm tăng hiệu thực mục tiêu tổ chức Luận văn muốn nhấn mạnh vai trò ý nghĩa to lớn giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động Trung tâm Thông tin Di động KV II thơng qua tuyển dụng chọn người có trình độ chun mơn cao, đội ngũ lao động trẻ hóa chất lượng lao động trung bình tồn đơn vị tăng lên Đây sở định thắng lợi việc hoạch định thực chiến lược mục tiêu kinh doanh, góp phần thực tốt cơng tác chăm sóc khách hàng, cơng tác 100 tiếp thị, cơng tác điều tra phát triển thị phần… nâng cao khả cạnh tranh đơn vị so với đối thủ cạnh tranh khác Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động, Trung tâm Thông tin Di động KV II cần phải hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động theo số nội dung sau: Trung tâm Thông tin Di động KV II nên mở rộng cách thức tuyển mộ lao động để tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao Hiện nay, số ứng viên tuyển mộ từ nguồn nội Trung tâm Thông tin Di động KV II trường hợp tuyển ứng viên từ nguồn bên ngồi Cách thức tuyển mộ đáp ứng yêu cầu mặt số lượng ứng viên đồng thời tiết kiệm chi phí, phức tạp, nhiều thời gian quan trọng chưa thể đảm bảo thu hút ứng viên chất lượng cao Để nâng cao chất lượng ứng viên tuyển vào, Trung tâm Thông tin Di động KV II nên tiến hành tuyển mộ từ nguồn nội bên ngồi Ngồi ra, Trung tâm Thơng tin Di động KV II kích thích nhân viên giới thiệu ứng viên giỏi cách thưởng cho nhân viên giới thiệu người trúng tuyển, chức danh người trúng tuyển lớn nhân viên giới thiệu mức thưởng cao số Trung tâm áp dụng Trung tâm Thông tin Di động KV II phối hợp với trường đào tạo để có ứng viên dự tuyển chất lượng cao, đặc biệt trường ngành Trung tâm thông tin di động Học viện Cơng nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Trường Đại Học Bách Khoa, Đại Học KHTN, Trung tâm Thơng tin Di động KV II trao học bổng, đài thọ phần định chi phí học tập cho sinh viên giỏi đồng thời yêu cầu cam kết sau học xong phục vụ cho Trung tâm Thông tin Di động KV II Sau khố học, Trung tâm Thơng tin Di động KV II nhận sinh viên đến thực tập thức làm việc Chính sách ưu tiên em CBCNV ngành gây khó khăn cơng tác tuyển dụng người có lực hay trình độ thực Thực tế số lượng lao động em ngành Trung tâm Thông tin Di động KV II cao, trình độ thấp Vì vậy, để tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, đơn vị phải đặt yếu tố lực lên hàng đầu số tiêu tuyển chọn, sau 101 tiêu khác Có vậy, đơn vị vừa đảm bảo thực sách ngành, vừa đảm bảo tuyển chọn đội ngũ lao động có chất lượng Trung tâm Thông tin Di động KV II cần phải cân đối tỷ lệ tuyển dụng lao động quản lý lao động công nghệ, hạn chế việc tuyển dụng q nhiều lao động có trình độ thấp trung cấp, sơ cấp Tại nơi thiếu lao động cơng nghệ xem xét việc điều chuyển lao động nơi dư thừa Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng cách phối hợp với sở đào tạo nhằm thu hút lao động có trình độ đồng thời có sách ưu tiên thi tuyển lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi Trung tâm Thông tin Di động KV II cần thực đổi hình thức nội dung thi tuyển theo hướng tăng cường thi thực hành thi viết có nội dung thực tế lao động công nghệ, lao động kỹ thuật; thử nghiệm hình thức thi trắc nghiệm cho phép chấm điểm đánh giá ứng viên cách xác, nhanh chóng Ngồi ra, Trung tâm Thơng tin Di động KV II vấn ứng viên trước định trúng tuyển để nắm nhiều thông tin kiến thức, lực, kỹ ứng viên cơng việc, từ đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cơng việc cần tuyển hay không xác định nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trước mắt, mục tiêu thăng tiến ứng viên Trung tâm Thông tin Di động KV II cần tuyển dụng lao động bổ sung cho đơn vị, góp phần thực tốt chế độ người lao động thời làm việc, thời giời nghỉ ngơi theo quy định Bộ luật lao động, thỏa ước lao động tập thể Lãnh đạo Trung tâm Thông tin Di động KV II cần đạo công tác đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng, lưu ý phân tích hiệu nguồn tuyển dụng khác (giới thiệu nhân viên, thông qua sở đào tạo…) Mỗi nguồn tuyển thường có kết khác mức độ thành công ứng viên chi phí tuyển dụng nhân viên Những phân tích giúp cho Trung tâm Thông tin Di động KV II đề sách biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động hiệu tuyển dụng tương lai Khi phân tích hiệu hoạt động tuyển dụng cần thu thập thơng tin sau: 102 - Chi phí cho hoạt động tuyển dụng chi phí cho lần tuyển dụng; - Số lượng chất lượng hồ sơ xin tuyển; - Hệ số số nhân viên tuyển số người nộp đơn; - Số lượng ứng viên chấp nhận số lượng ứng viên không chấp nhận công việc mức lương định; - Kết thực công việc nhân viên tuyển; - Số lượng nhân viên bỏ việc 3.2.3 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhằm trì phát triển đội ngũ nhân lực trình độ phù hợp cho Trung tâm Thơng tin Di động KV II Để hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Trung tâm Thông tin Di động KV II cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục mặt tồn công tác Xác định nhu cầu đào tạo lựa chọn người để cử đào tạo, t rong cần xác định rõ nhu cầu hình thức đào tạo cho lĩnh vực cụ thể, giúp Trung tâm Thông tin Di động KV II đào tạo nguồn nhân lực cách tập trung hơn, tránh dàn trải, lãng phí, đồng thời đảm bảo hiệu hoạt động đào tạo Đào tạo khơng tình cảm hay nhu cầu nhân sự, không nên theo tiêu từ đưa xuống mà cần phải xuất phát từ nhu cầu công việc Trên sở tiêu chuẩn cơng việc phân tích lực nhân sự, tùy theo yêu cầu giai đoạn phát triển mà Trung tâm Thông tin Di động KV II cần có chương trình đào tạo tương ứng Việc lựa chọn đối tượng cần đào tạo phải đảm bảo người lao động sau trình đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc mà Trung tâm Thông tin Di động KV II giao cho Để lựa chọn người xứng đáng, Trung tâm Thông tin Di động KV II cần vào kết Đánh giá lực thực công việc, hồ sơ nhân viên Việc lựa chọn đối tượng để đào tạo đặc biệt quan trọng cử đào tạo dài hạn nước nước Tiếp tục xây dựng hình thức chương trình đào tạo đa dạng, phù hợp với loại lao động khác nhau, cụ thể sau : - Đối với lao động quản lý: Nhiều lao động quản lý Trung tâm Thông tin Di động KV II lên từ kinh nghiệm công việc Việc quản lý chủ yếu 103 dựa uy tín kinh nghiệm, quản trị viên phần lớn thiếu kỹ quản lý khoa học xếp, bố trí lao động, giao việc, đánh giá Vì vậy, loại lao động này, Trung tâm Thông tin Di động KV II nên trọng trang bị kiến thức quản trị kinh doanh Hình thức đào tạo khoá học ngắn ngày, tổ chức đơn vị sở đào tạo ngành quản trị viên thường lớn tuổi, lại bận nên khó theo học khố đào tạo dài hạn Riêng lao động quản lý cấp thấp, thường lao động trẻ nhận thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học cho theo học khoá đào tạo dài hạn để nâng cao trình độ, làm nguồn cho cơng tác tổ chức cán sau - Đối với lao động công nghệ phụ trợ: Do đặc điểm ngành phục vụ, Trung tâm Thông tin Di động KV II phải đảm bảo lượng lao động công nghệ phụ trợ định đơn vị Mặt khác, đối tượng lao động có trình độ khơng cao nên đối tượng lao động phù hợp với khoá học ngắn ngày, đào tạo chỗ Nâng cao hiệu đào tạo, đảm bảo cơng tác đào tạo ứng dụng vào thực tiễn, kích thích CBCNV chủ động tham gia đào tạo Một lý khiến việc ứng dụng kết đào tạo vào công việc khơng thành cơng CBCNV chưa chủ động tích cực tham gia vào đào tạo họ thiếu động học tập chưa hiểu hết lợi ích đào tạo Để kích thích CBCNV chủ động tích cực tham gia đào tạo, Trung tâm Thông tin Di động KV II phải nâng cao nhận thức cho CBCNV đào tạo khơng có lợi cho mục tiêu phát triển đơn vị mà phục vụ cho mục tiêu phát triển cá nhân.Vậy phải nâng cao nhận thức cách điều không dễ Để nhân viên nhận thức họ cần phải chủ động học tập họ phải nhận thức khơng làm việc họ thua người khác, khơng có hội thăng tiến Đơn vị phải thực tốt cơng tác đánh giá thực cơng việc từ người đánh giá cao đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người đánh giá chưa cao bị thiệt thòi họ có động lực làm việc cao hơn, họ phải sức làm việc từ khơng ngừng học hỏi tham gia tích cực vào việc đào tạo Đơn vị cần tạo môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền trách nhiệm cho họ, không thực tốt họ 104 phải chịu hình thức kỷ luật trừ lương, không xét khen thưởng họ phải học hỏi để làm tốt cơng việc hồn thành nhiệm vụ giao Xây dựng chương trình đào tạo cho người lao động hội nhập vào môi trường làm việc (định hướng công việc) nhằm giúp người lao động làm quen với tổ chức bắt đầu cơng việc cách có hiệu quả, tránh sai sót q trình làm việc sau Hiện nay, người lao động sau tuyển dụng vào Trung tâm Thông tin Di động KV II quản lý cấp bố trí làm việc mà chưa tham gia chương trình định hướng cho người lao động Chương trình định hướng bao gồm nội dung sau: Thông tin Trung tâm Thông tin Di động KV II, đơn vị mà người lao động trực tiếp làm việc; hệ thống quy chế, quy định áp dụng Trung tâm Thông tin Di động KV II liên quan đến quyền lợi nghĩa vụ người lao động người sử dụng lao động; Nội quy an tồn lao động…Các thơng tin cung cấp cho người lao động cách liên tục vài tuần đầu tiên, sử dụng nhiều phương pháp khác gặp gỡ thảo luận, tham quan, thực hành trực tiếp… Đào tạo phát triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với cơng tác tổ chức, xếp, bố trí lao động để người lao động vận dụng kiến thức đào tạo vào trình sản xuất, làm tăng suất hiệu lao động Hiện Trung tâm Thông tin Di động KV II có tình trạng người lao động sau đào tạo có trình độ, cấp cao làm công việc cũ, thực trạng lãng phí nhiều mặt: Thời gian, chi phí mà tổ chức bỏ cho người lao động học, chi phí tiền lương trả thêm cho người lao động học (do cấp tăng lên)… Tương tự đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng, lãnh đạo Trung tâm Thông tin Di động KV II phải người trực tiếp đạo việc đánh giá hiệu công tácđào tạo Để đánh giá kết công việc người lao động sau đào tạo, đơn vị sử dụng tiêu suất lao động, mức độ hồn thành cơng việc Đơn vị cần phải tận dụng lợi cấp kinh phí đào tạo từ Trung tâm Thông tin Di động để tối ưu hóa cơng tác đào tạo đơn vị 3.2.4 Hồn thiện cơng tác trả lương đãi ngộ lao động Công tác trả lương đãi ngộ người lao động Trung tâm Thông 105 tin Di động KV II thực tốt, đặc biệt chế độ đãi ngộ Trong thời gian tới, Trung tâm Thông tin Di động KV II cần tiếp tục phát huy ưu này, đồng thời tiếp tục hoàn thiện số cơng tác sau: Hồn thiện cơng tác đánh giá lực thực công việc để xác định xác hệ số mức độ hồn thành công việc theo hiệu lao động cá nhân, làm sở cho việc tính lương khen thưởng Do cơng tác đánh giá nhiều thiếu sót, việc tính tiền thưởng cho cá nhân thường theo tiêu chí hệ số lương, bậc, thâm niên, mức độ phức tạp công việc cá nhân, chưa khuyến khích người lao động cố gắng hồn thành tốt cơng việc Xây dựng quy định cụ thể tỷ lệ khen thưởng phòng, phận Trung tâm Thơng tin Di động KV II Tỷ lệ cần vào thành tích kết đánh giá lực thực công việc mà phận đạt được… cho đơn vị nhằm tránh xu hướng bình quân hình thức khen thưởng, giúp tạo động lực, kích thích cho người lao động cố gắng phấn đấu hồn thành tốt nhiệm vụ giao để vinh dự nhận danh hiệu thi đua khen thưởng Ngoài ra, Trung tâm Thông tin Di động KV II cần lựa chọn tập thể cá nhân xứng đáng khen thưởng Việc lựa chọn tập thể cá nhân khen thưởng cần vào kết đánh giá thành tích cơng tác tháng phải bình bầu công khai, dân chủ công trước tập thể người lao động hội đồng thi đua khen thưởng cấp 3.2.5 Ứng dụng tin học quản trị nguồn nhân lực Phần mềm quản trị nguồn nhân lực trở nên phổ biến nhiều doanh nghiệp sử dụng Là công cụ quản lý mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức thông qua theo dõi ghi nhận tồn q trình liên quan hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên… Hay nói cách khác, nhà quản lý quan sát tồn cảnh nguồn nhân lực đơn vị Phần mềm quản trị nhân lực có chức như: quản lý nhân viên, quản lý tuyển dụng, quản lý đào tạo, quản lý đánh giá, quản lý ngân sách, tổ chức lao động, tính lương, hệ thống báo cáo, tích hợp trang web khai thác thông tin nội bộ… Việc ứng dụng phần mềm quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin 106 Di động KV II cần thiết số lượng nhân viên Trung tâm Thông tin Di động KV II lên đến gần 910 người, tính riêng hồ sơ tồn nhân viên Trung tâm Thông tin Di động KV II số lớn, chưa kể đến lượng thông tin liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Các thông tin quản trị nhân lực Trung tâm Thông tin Di động KV II chủ yếu lưu trữ giấy máy tính.Thơng tin lưu trữ giấy dễ xảy mát, thất lạc bị tiết lộ người khơng có thẩm quyền Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị nhân lực giải vấn đề thơng tin lưu trữ máy chủ, có chế độ lưu, quy định bảo mật, phân quyền sử dụng có độ an tồn cao Mặt khác, lượng thông tin thô nhân Trung tâm Thơng tin Di động KV II nhiều, lượng thông tin qua xử lý, cần thiết để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, lập kế hoạch đào tạo chọn cử cán đào tạo theo yêu cầu khoá học, đánh giá cán để lập quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm cán bộ… thiếu, khơng đảm bảo tính xác Ứng dụng công nghệ thông tin làm công cụ hỗ trợ cho chuyên viên nhân sự, khối lượng công việc hành giảm nhẹ, kèm theo máy quản trị nhân lực gọn nhẹ, kinh tế Để ứng dụng phần mềm quản trị nguồn nhân lực, trước tiên Trung tâm Thông tin Di động KV II phải xác định xem nên tự xây dựng phần mềm hay mua phần mềm bên ngoài, mua phần mềm từ bên ngồi mua phần mềm tổ chức Việc lựa chọn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể Trung tâm Thơng tin Di động KV II như: Trình độ đội ngũ kỹ sư tin học, nguồn tài mà Trung tâm Thông tin Di động KV II sẵn sàng bỏ để đầu tư… Hiện nay, thị trường phần mềm quản trị nhân lực phong phú, với nhiều tổ chức tham gia cung cấp giá linh hoạt Trung tâm Thơng tin Di động KV II chọn mua phần mềm quản trị nhân lực tổ chức bên Trung tâm giải pháp phần mềm FPT, Trung tâm Công nghệ phần mềm TP Hồ Chí Minh (SSP), Trung tâm phần mềm quản lý tổ chức (BMG)… 107 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Trước thách thức hội nhập khu vực, xu tồn cầu hóa, doanh nghiệp chịu biến động mạnh mẽ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt cạnh tranh khơng thể tránh khỏi thay đổi máy tổ chức, cấu nguồn nhân lực Những tác động đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có quan điểm mới, lĩnh hội phương pháp nắm kỹ thuật quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tổ chức, từ đưa đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp tổ chức khai thác tốt tiềm nhân lực, tạo lợi cạnh tranh nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò vơ quan trọng số hoạt động quản lý tổ chức đòi hỏi phải thực theo trình lâu dài với đầu tư thời gian, cơng sức chi phí khơng nhỏ để có nguồn nhân lực chất lượng cao Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II xác định nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vừa yêu cầu dựa định hướng phát triển nhân lực ngành viễn thông đến năm 2020, vừa động lực thúc đẩy Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đạt mục tiêu hiệu sản xuất kinh doanh cao hơn, góp phần xây dựng Tập đồn Trung tâm thơng tin di động Việt Nam phát triển bền vững, giữ vị trí hàng đầu Viễn thơng, Viễn thơng Công nghệ thông tin nước nhà Kiến nghị với trung tâm Là đơn vị hạch toán phụ thuộc Trung tâm Thông tin Di động nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động KV II phải chịu quản lý, điều hành Trung tâm Thông tin Di động Các nội dung chủ yếu quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, tổ chức lao động, cử người đào tạo nước ngoài… phải tuân theo hướng dẫn Trung tâm Thông tin Di động phải Tập đồn Bưu Chính Viễn thơng Việt Nam phê duyệt thực Để công tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Thông tin Di động KV II không bị thụ động, không thời gian chờ đợi đề xuất 108 phê duyệt Trung tâm cần triển khai theo quy trình đổi giúpTrung tâm Thông tin Di động KV II sử dụng có hiệu nguồn nhân lực mình, giải công việc linh động để đảm bảo Trung tâm không hội công việc sản xuất kinh doanh Trung tâm Thông tin Di động KV II nên mở rộng cách thức tuyển mộ lao động để tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao Vì Trung tâm nên tiến hành tuyển mộ từ nguồn nội bên ngồi, liên hệ với trường đại học có chất lượng cao để đảm bảo nguồn nhân lực tốt Tầm quan trọng việc đào tạo sát với nhu cầu thực tế, phương pháp xác định lực cần định kỳ triển khai Trung tâm để cập nhật thông số Tần số năm lần phù hợp với Trung tâm Ngồi cơng việc đào tạo không công việc riêng phòng đào tạo hay riêng nhân viên đào tạo mà cơng việc chung tồn nhân viên Nhân viên đào tạo đảm trách vấn đề đào tạo chung, đào tạo kỹ năng, đào tạo cơng việc chun mơn,… đòi hỏi phải có đào tạo người quản lý trực tiếp Do Trung tâm nên có sách khuyến khích việc đào tạo yếu tố để đánh giá việc lên lương hay thưởng phụ cấp thêm cho người chứng nhận đào tạo Ví dụ: Hỗ trợ học phí cho nhân viên tự theo khóa đào tạo riêng số trung tâm, trường đại học có uy tín Một khoản thưởng khuyến khích cho nhân viên đạt cấp có liên quan đến nhiệm vụ công tác… Hàng quý, hàng năm Trung tâm nên đánh giá kết thực công việc nhân viên cách khách quan, minh bạch cơng khai Và cầu nối q trình thực chức khác chuỗi hoạt động quản trị nguồn nhân lực như: Chính sách đào tạo, tuyển dụng, nâng lương tạo gắn kết lâu dài Trung tâm người lao động Tuy nhiên để hệ thống đánh giá kết công việc thành công, công tác quản trị nguồn nhân lực thực phát huy mạnh nó, đòi hỏi phải có cam kết mạnh mẽ cấp quản lý thay đổi lớn tư nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung Trung tâm – người trải qua thời gian dài chế hoạt động Công ty nhà nước 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Minh An (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nội [2] Trần Kim Dung (2011), Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Nhà Xuất Bản Thống Kê, Hà Nội [3] Hà Văn Hội (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nội [4] Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản Trị Nhân Sự, Nhà Xuất Bản Thống Kê, Hà Nội [5] Trung tâm thông tin di động khu vực II (2014), Báo cáo kết sản xuất kinh doanh, số liệu lao động năm từ 2012 đến năm 2014, Hồ Chí Minh [6] Website Bộ thơng tin truyền thông, http://www.mic.gov.vn [7] Website Công ty thông tin Di Động Mobifone: http://www.mobifone.com.vn ... mục đích quản lý người Theo quan điểm đại, quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Manage-ment) tồn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán cơng nhân... Tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng yếu tố người Con người yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức định thành bại tổ chức Chính vai trò quan. .. trình đào tạo-phát tri n Đánh giá chương trình đào tạo-phát tri n (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr 286) Hình 1.6 Tiến trình đào tạo phát tri n 1.3.5.1 Khái