Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế Liên hệ Công ty Viettel tại Lào

Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế Liên hệ Công ty Viettel tại Lào.Trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các công ty phải cạnh tranh và phát triển trong môi trường không có biên giới. Việc lựa chọn nhân lực sẽ càng khó khăn hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu mới trong đó có: Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để lựa chọn tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Cụ thể đối với Viettel tại Lào, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc lựa chọn như thế nào?Ⅰ. LÝ THUYẾT1. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao1.1 Các động cơmục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tếThứ nhất là lấp chỗ trống các vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật và quản lý.Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển,nơi các công dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụ thể là cần thiết cho công ty con ở các nước phát triển.Nhân lực chuyển giao có thể được xem như là người mang chìa khóa và kiến thức.Thứ hai là phát triển quản lý.Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh nghiệm quốc tế và phát triển cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ. Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn.Thứ ba,mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức.Động cơ này bao gồm 2 yếu tố : hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công ty con và trụ sở chính.1.2 Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giaoXét ở góc độ doanh nghiệp,các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài.+ Nhân lực trong doanh nghiệpĐối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế như giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó. Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc, nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba.+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệpNhững người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người từ các nước khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển. Trong vòng một năm,những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung về chuyên môn,sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ. Nói chung,họ hiểu văn hóa can doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh,họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ,truyền thống và ngôn ngữ.Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương. Các doanh nghiệp còn có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa phương là viếc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng. Trong một số trường hợp,chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủ nước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương.Đối với lao động phi quản lý,các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa phương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dậy nghề cho những người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhất định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp. Mặt khác,một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý.Xét ở góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:+ Nhân lực đến từ chính quốcPCNs Ưu điểm:•Quen thuộc với mục tiêu ,chính sách và thực tiễn của công ty mẹ•Năng lực quản lý và kỹ thuật•Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc•Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động can công ty conNhược điểm:•Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh tế xã hội,chính trị,văn hóa và pháp lý ở nước sở tại.•Chi phí quá cao trong việc lựa chọn ,đào tạo và duy trì nhân lực chuyển giao và gia đình của họ ở nước ngoài•Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công dân đại phương giữ vị trí hàng đầu tại các công ty con nước ngoài.•Các vấn đề điều chỉnh gia đình,đặc biệt là liên quan đến sự thất nghiệp của những người trong gia đình nhân lực chuyển giao.+Nhân lực đến từ nước sở tạiHCNsƯu điểm:•Quen thuộc với môi trường kinh tế xã hội,chính trị và pháp lý và với các hoạt động kinh doanh tại nước sở tại.

MỤC LỤC LỜI NĨI ĐẦU Trong giai đoạn tồn cầu hóa nay, đòi hỏi cơng ty phải cạnh tranh phát triển mơi trường khơng có biên giới Việc lựa chọn nhân lực khó khăn Tính chất quốc tế hoạt động kinh doanh đưa số yêu cầu có: Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực nhiệm vụ quốc tế Để đáp ứng yêu cầu đó, chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư tìm giải pháp thích hợp để lựa chọn tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng doanh nghiệp Cụ thể Viettel Lào, nhà quản trị thực việc lựa chọn nào? Ⅰ LÝ THUYẾT Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao 1.1 Các động cơ/mục tiêu chuyển giao nhân lực quốc tế Thứ lấp chỗ trống vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật quản lý.Động quan trọng nước phát triển,nơi cơng dân địa phương khơng đủ tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụ thể cần thiết cho công ty nước phát triển.Nhân lực chuyển giao xem người mang chìa khóa kiến thức Thứ hai phát triển quản lý.Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh nghiệm quốc tế phát triển cho nhiệm vụ quan trọng tương lai công ty nước ngồi với cơng ty mẹ Loại chuyển giao thực cơng dân nước sở đủ điều kiện có sẵn Thứ ba,mục tiêu cuối phát triển tổ chức.Động bao gồm yếu tố : hoàn nhập nhân lực chuyển giao người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp tạo mạng thông tin việc cung cấp liên kết cơng ty trụ sở Page | 1.2 Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao - Xét góc độ doanh nghiệp,các doanh nghiệp tuyển nhân lực từ nguồn doanh nghiệp nguồn bên doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển chi nhánh nước ngồi + Nhân lực doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp lớn có nhiều hội để tuyển chọn cán quản lý cho vị trí bỏ trống Các ứng viên có khả doanh nghiệp nhà quản lý tham gia vào giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế giai đoạn xác định địa điểm cho sản xuất hay thị trường tiềm Họ có tiếp xúc quan trọng nước sở cọ xát với văn hóa nước Trên thực tế, nhân lực nguồn bên nhân lực đến từ quốc, nhân lực nước sở nhân lực từ nước thứ ba + Nhân lực bên doanh nghiệp Những người tốt nghiệp trường đại học: Các doanh nghiệp tuyển nhân lực người tốt nghiệp trường Đó người từ nước khác học trường đại học nước có trụ sở doanh nghiệp Đây thực tiễn phổ biến doanh nghiệp số nước kinh tế phát triển Trong vòng năm,những người nhận vào làm việc đào tạo chung chun mơn,sau giao trọng trách vị trí chi nhánh nước họ Nói chung,họ hiểu văn hóa can doanh nghiệp thách thức mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh,họ quen với văn hóa thị trường mục tiêu thơng lệ,truyền thống ngôn ngữ Những cán quản lý có trình độ người địa phương Các doanh nghiệp tuyển nhà quản lý địa phương có tài Tuyển cán quản lý địa phương viếc làm cần thiết thành công kinh doanh phụ thuộc nhiều vào hiểu biết văn hóa địa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với quan chức phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh nhanh chóng Trong số trường hợp,chính phủ địa phương buộc doanh nghiệp nước phải tuyển cán quản lý tài nước trường hợp phủ nước sở có quy định tỉ lệ nhân công định phải người địa phương Đối với lao động phi quản lý,các doanh nghiệp thường tuyển nhân địa phương vị trí lao động khơng có u cầu cao kỹ chun môn nhu cầu đào tạo Các chuyên gia từ quốc thường cử đến để dậy nghề cho người vị trí đòi hỏi chun mơn cao Page | Thơng qua phủ sở quy định tỉ lệ nhân địa phương định làm việc cho chi nhánh nước ngồi nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp Mặt khác,một số quốc gia cho phép nhập lao động phi quản lý - Xét góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao lựa chọn từ ba nguồn nguồn có ưu nhược điểm riêng: + Nhân lực đến từ quốc-PCNs Ưu điểm: • • • • Quen thuộc với mục tiêu ,chính sách thực tiễn công ty mẹ Năng lực quản lý kỹ thuật Liên lạc hiệu giao tiếp với nhân viên văn phòng quốc Dễ dàng thực kiểm soát hoạt động can cơng ty Nhược điểm: Khó khăn việc thích nghi với ngoại ngữ môi trường kinh tế xã hội,chính trị,văn hóa pháp lý nước sở • Chi phí cao việc lựa chọn ,đào tạo trì nhân lực chuyển giao gia đình họ nước ngồi • Khó khăn việc địa phương hóa hoạt động thúc đẩy cơng dân đại phương giữ vị trí hàng đầu cơng ty nước ngồi • Các vấn đề điều chỉnh gia đình,đặc biệt liên quan đến thất nghiệp người gia đình nhân lực chuyển giao • +Nhân lực đến từ nước sở tại-HCNs Ưu điểm: Quen thuộc với môi trường kinh tế xã hội,chính trị pháp lý với hoạt động kinh doanh nước sở • Chi phí phát sinh thường thấp thuê so với PCNs TCNs • Cung cấp hội thăng tiến cho cơng dân địa phương tăng cam kết động lực can họ • Đáp ứng hiệu yêu cầu quốc gia quốc địa phương hóa hoạt động cơng ty • Nhược điểm: • • • Khó khăn việc thực kiểm sốt hiệu hoạt động cơng ty Giao tiếp gặp khó khăn cơng việc với nhân viên nước quốc Thiếu hội để quốc gia quốc có trải nghiệm quốc tế đa văn hóa + Nhân lực đến từ nước thứ ba-TCNs Page | Ưu điểm: Có thể thỏa hiệp tốt việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật quản lý cần thiết thích ứng với mơi trường kinh tế xã hội văn hóa nước ngồi • TCNs thường nhân lực quốc tế chuyên nghiệp • TCNs thường rẻ để trì so với PCNs • TCNs thơng tin tốt mơi trường sở PCNs • Nhược điểm: • • Độ nhạy cảm quốc gia sở công dân quốc gia cụ thể Công dân địa phương bị cản trở nỗ lực nâng cấp cấp bậc đảm nhận vị trí chịu trách nhiệm cao công ty đa quốc gia 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn nguồn lực quốc tế 1.3.1 Đặc điểm công ty mẹ Khi lựa chọn nhân lực đặc điểm công ty mẹ yếu tố quan trọng Sự ảnh hưởng công ty mẹ đến công ty lớn Vì lựa chọn nhân phải ln gắn liền với lợi ích cơng ty Nhân lực chọn phải có đủ lực, kinh nghiệm kỹ để đáp ứng cơng việc yêu cầu khác công ty Có nguồn để lựa chọn nhân lực cho cơng ty PCNs, HCNs TCNs, cần cân nhắc lựa chọn HCNs ( nhân lực đến từ nước sở tại) TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn nhân lực có hội tiếp xúc tìm hiểu đặc điểm cơng ty mẹ 1.3.2 Đặc điểm nước sở Nước sở mà công ty mẹ có chi nhánh có ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhân lực Nhân lực chọn phải am hiểu văn hóa, phong cách làm việc cơng ty Đặc biệt phải thích nghi với môi trường sống, môi trường làm việc nước Khi lựa chọn nhân lực cho cơng ty phải phân tích trước hội thách thức ảnh hưởng đến việc lựa chọn, cần cân nhắc TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn lực khơng có nhiều hiểu biết cơng ty mẹ, khơng có nhiều lợi nguồn lực lại để lựa chọn nguồn lực cần phải tốn nhiều thời gian công sức 1.3.3 Đặc điểm công ty Sự lựa chọn nguồn lực cho công ty cần phải đảm bảo yếu tố sau: Nhân lực phải đảm bảo trình độ chun mơn, kỹ thuật Cần trọng chọn lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải có đủ lực đảm nhận hồn thành tốt cơng việc Song song với lựa chọn nhân viên, nhân viên lãnh đạo có điểm chung lợi giúp cho việc hợp tác nhân viên lãnh đạo dễ dàng Page | Cơng ty có quy mơ lớn có nhiều thị trường tiềm việc lựa chọn nhân lực cần đưa nhiều tiêu chí để lựa chọn nguồn nhân lực tốt Xác định tiêu chí tuyển dụng NLCQ 2.1 Năng lực chuyên môn - - - Để đánh giá lực chuyên môn nhân lực tuyển chọn doanh nghiệp thường đánh giá qua kinh nghiệm công tác cá nhân dự tuyển sở thích họ Doanh nghiệp xem xét đến cơng việc người dự tuyển tham gia thể tính độc lập cơng việc, tính độc lập cơng việc Cá nhân có sở thích làm cơng việc có tính độc lập doanh nghiệp ý đến trước tiên việc tuyển chọn Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác cấp đào tạo nhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhân lực có cấp đào tạo chuyên sâu đại học hợp với lĩnh vực họ đảm nhiệm Nhưng số doanh nghiệp lại không nghĩ họ cho cấp đại học không chuyên sâu vào công việc giao, song cá nhân lại có tư phương phấp tiếp cận khoa học Tuy nhiên số nước có đưa tiêu chuẩn cấp bắt buộc người nhập cư có sách ưu tiên người lao động có cấp 2.2 Đặc điểm cá nhân khả quan hệ Điều đề cập đến khả cá nhân để phối hợp hiệu với cấp mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh khách hàng Trong cơng việc nước ngồi vấn đề ảnh hưởng lớn tới xác xuất thành công Yếu tố không bị giới hạn kiến thức đơn giản văn hóa khác Điều quan trọng khả sống làm việc với người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục, cách cư xử cách thức tiến hành kinh doanh khác với riêng 2.3 Sức khỏe Sức khỏe cá nhân tuyển chọn doanh nghiệp quan tâm, có sức khỏe thể chất tinh thần tốt tạo điều kiện cho nhà quản trị viên điều chỉnh thích nghi với mơi trường sống, làm việc có khác biệt đáng kể thành cơng cơng việc có tính độc lập hải ngoại 2.4 Khả đối phó với biến môi trường - Trong hoạt động nội địa, khả xác định đối phó với hạn chế mơi trường (ví dụ phủ, cơng đoàn, đối thủ cạnh tranh khách hàng ) quan trọng để thực công việc cách hiệu Yêu cầu tương tự không quan trọng nhiệm vụ nước ngoài, cấu Page | - - - - - trúc trị, pháp lý kinh tế xã hội tạo thành mơi trường vĩ mơ nước sở khác với hệ thống mà người lao động quen thuộc Nhân lực chuyển giao phai hiểu hệ thống hoạt động bên chúng Các cán quản lý chi nhánh nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi với sống nước ngồi, chí họ thích thú Một số trường hợp đặc biệt, họ mong muốn chuyển nơi làm việc năm Những cá nhân có khả thích nghi nhanh chóng với điều kiện kinh doanh nước nơi họ bổ nhiệm công tác Ngày nay, công ty đa quốc gia cần cán quản lý Họ góp phần tạo số lượng định cán quản lý chi nhánh nước ngồi ln sẵn sàng đâu mà cần báo trước thời gian ngắn Trong thời gian đầu công tác hải ngoại, thường cán quản lý khơng hài lòng với cơng việc mình, nhiên thời gian họ phải điều chỉnh để thích ứng với thay đổi mơi trường văn hóa Nếu họ thích nghi được, giai đoạn sau họ thích thú với cơng việc nước ngồi, người khơng thích nghi tức họ bị cú sốc văn hóa Cú sốc văn hóa trình tâm lý tác động đến người sống làm việc nước ngoài, biểu nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng suy sụp Con người thường gặp khó khăn sống văn hóa khác Vì vậy, yếu tố quan trọng để lựa chọn cán quản lý chi nhánh nước ngồi mức độ thích nghi với văn hóa khác biệt Thực tế, cơng ty đa quốc gia thường đánh giá khả thích nghi dựa vào cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ văn hóa khác, chuyến du lịch nước ngoài, khả ngoại ngữ, khả giải vấn đề cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm thay đổi mơi trường 2.5 Tình trạng gia đình - - - Điều đề cập đến khả gia đình nhân lực chuyển giao( Vợ/chồng nói riêng) điều chỉnh để sống mơi trường nước ngồi Đây yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến hiệu cơng tác nước ngồi Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hóa thành viên gia đình đến nơi làm việc quan trọng Nếu thành viên gia đình( vợ chồng) khơng thể thích ứng với mơi trường văn hóa mới, ngun nhân dẫn đến thất bại cán quản lý chi nhánh nước ngồi Q trình tuyển chọn nhân lực chuyển giao nên tập trung cách rõ ràng vào điểm mạnh điểm yếu họ khía cạnh Page | 2.6 Ngôn ngữ Ngôn ngữ tiêu chuẩn thường đề cập đến Tuy nhiên kỹ ngơn ngữ yêu cầu quan trọng số vị trí nước ngồi, số vị trí khác, số người cho kiến thức ngôn ngữ nước chủ nhà khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất nhân lực quốc tế, vị trí Khả nói ngơn ngữ địa phương khía cạnh thường liên kết với khả đa văn hóa Làm chủ ngôn ngữ địa phương thường khía cạnh quan trọng ngơn ngữ Một thành phần khác ngôn ngữ ảnh hưởng đến định lựa chọn vai trò ngơn ngữ chung công ty Nhiều công ty đa quốc gia áp dụng ngôn ngữ chung công ty cách chuẩn hóa hệ thống báo cáo thủ tục Do đó, thiếu thơng thạo ngơn ngữ cơng ty rào cản lựa chọn, ứng viên tiềm bị loại thiếu lực ngôn ngữ - - - - Lựa chọn NLCG Lựa chọn ứng viên khâu quan trọng tồn quy trình tuyển dụng Đánh giá ứng viên thực có nhiều phương pháp khác loại trừ cách chọn mang đầy cảm tính, đơn giản thích Người ta ln tìm cách để giảm thiểu rủi ro lựa chọn để mang đội nhà nhân phù hợp Chọn nhân nghĩa bạn phải đánh giá gần đối tượng, công việc cho đầy tính kỹ năng, thực phải đòi hỏi trải nghiệm, nhạy bén khiếu Đừng cho HR executive "sống lâu nên lão làng" bạn HRM, HRD "thứ dữ" tương lai, bạn làm chuyên môn khác khơng qua HR ngược lại • Những đặc điểm cần ý ứng viên Chúng ta nên ý vào chi tiết sau ứng viên: - Kiến thức: kiến thức hiểu biết không phạm vi chun mơn chun trách mà phạm vi chuyên môn khác lợi thế, hiểu biết khoa học, xã hội nói chung rộng sau khả thích nghi sáng tạo họ tốt - Sở thích: ứng viên thích làm cơng việc sống ngồi cơng việc cho bạn nhìn nhận giá trị Page | - Thái độ: hành vi thái độ thường đánh giá qua vấn trực tiếp nhiều hồ sơ Tuy vậy, thái độ nhìn nhận phần hồ sơ thơng qua cách viết, trình bày CV, viết cover letter, cách chuẩn bị hồ sơ (bản cứng) - Động lực: nên xem xét động mà họ theo đuổi nghề nghiệp thời gian qua gì, họ lại muốn trở thành thành viên cơng ty - Năng lực, tài năng, kinh nghiệm: phần cốt lõi rồi, có lẽ không cần phải bàn sâu thêm - Tuổi tác, giới tính: số vị trí yêu cầu đặc thù tuổi giới tính tiết hay xem xét điều kiện tiên • Căn để đánh giá ứng viên: Từ thông tin thu thập ban đầu, tìm xem để đánh giá ứng viên - Nội dung trình bày CV: tất nhiên mang tính cốt lõi Năng lực, kinh nghiệm ứng viên thể cách - Nội dung vấn: dịp để nhà tuyển dụng làm rõ chi tiết họ chưa rõ CV muốn tìm hiểu sâu đặc tính khác ứng viên Tơi nói rõ vấn phần sau - Thành tựu thất bại trước đây: cần lắng nghe kết tốt đẹp sai lầm mà họ gặp phải trình làm việc - Lý ứng tuyển: hay nói cách khác động lực thơi thúc họ muốn gia nhập - Cam kết cá nhân: lắng nghe họ cam kết điều họ vào vị trí ứng tuyển họ làm để thực điều chưa kể phải chịu trách nhiệm chưa đáp ứng cam kết - Ngoại hình: số vị trí có u cầu cụ thể ngoại hình cần giao tiếp khách hàng, đối tác v.v…Ngoại hình nói lên phần tính cách người nên nhớ xác suất xác khơng cao lắm, hay nói cách khác vội vã kết luận người thơng qua ngoại hình, ăn mặc theo kiểu "trơng mặt bắt hình dong" khả phán đoán dễ sai mà khả "ẩn thân" ứng viên mức độ ngày cao Page | Liên hệ tham khảo: nghe ý kiến từ đồng sự, đồng nghiệp, cấp cũ người có quen biết với ứng viên - • Những phương pháp để đánh giá ứng viên: Thường doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, vấn tổ chức kiểm tra - Đánh giá nội dung CV: cách thức bắt buộc khác - Phỏng vấn trực tiếp: phương pháp bắt buộc Phỏng vấn kéo dài nhiều vòng tùy vị trí thiết kế quy trình tuyển dụng doanh nghiệp Ở doanh nghiệp vừa nhỏ vấn gần phương pháp mang tính chủ đạo, định kết tuyển dụng - Kiểm tra tư duy, logic: ứng viên làm test mang tính giải đố, thuật tốn để đánh giá khả tư - Kiểm tra thể lực: khơng phải lao động phổ thơng cần sức bền, giấy khám sức khỏe từ bệnh viện ứng viên qua phần Một số doanh nghiệp có quy định khắt khe phần - Kiểm tra lực, chuyên môn: kiểm tra chuyên biệt sâu vào chun mơn vị trí - Kiểm tra liên hệ tìm hiểu khứ: cách thức tìm hiểu độc lập với ứng viên để xác minh lại chi tiết ứng viên cung cấp tìm kiếm nhận định mang tính khách quan - Đánh giá chữ viết tay: cách thức đánh giá số doanh nghiệp sử dụng Thông thường ứng viên yêu cầu viết cover letter chữ viết tay viết tay lại tóm tắt CV để soi nét chữ Tuy nhiên, nhiều chuyên gia bác bỏ cách đánh giá quản trị nhân xác suất xác khơng việc đánh giá vẻ bên ứng viên - Đánh giá nghiệm suy: ứng viên đối mặt với câu hỏi đời sống tình có nội khơng liên quan đến cơng việc họ ứng tuyển thông qua câu trả lời lại nghiệm suy cho tính cách lực giải vấn đề họ Page | Ngoại trừ phương pháp vấn, phương pháp khác đòi hỏi việc xây dựng "ngân hàng đề kiểm tra" thời gian yêu cầu tính tỉ mỉ cao thường phương pháp không xuất doanh nghiệp vừa nhỏ lực lượng làm HR mỏng, đủ để giải cơng việc mang tính nghiệp vụ • Phỏng vấn ứng viên Những tồn việc chuẩn bị vấn vấn - Không xem trước hồ sơ ứng viên: ngoại trừ việc tuyển lao động phổ thông số lượng lớn, cho việc không xem trước thông tin ứng viên thiếu sót lớn người tham gia vấn Đã dự vấn thấy Hiring Manager bắt đầu lật lật CV để đọc chưa, tơi cho tượng phổ biến Họ thường đổ lỗi bận để xem trước, chất vấn đề chuẩn bị không chu đáo thiếu tôn trọng ứng viên, tất nhiên khó lòng có tìm hiểu đánh giá hợp lý cho trường hợp - Yêu cầu ứng viên ghi lại CV: theo quan điểm cá nhân yêu cầu thừa, gây thời gian đôi bên Chúng ta mời ứng viên đến vấn tức cân nhắc sau nghiên cứu đánh giá CV họ, ghi lại để làm gì? Sau số ý kiến "chống đỡ" mà thu thập (1) Để kiểm tra xem ứng viên nói thật hay khơng Vậy dựa vào nghĩ họ ghi tay lại phát họ nói không thật? Thời đại ngày người ta dễ dàng lưu lại file mềm CV smartphone dễ dàng học thuộc lòng CV tóm tắt kiểm tra nào? (2) Để cho thống mẫu cơng ty người vấn nhìn quen Vậy khơng gửi form đến cho ứng viên trước thời gian vấn để nhận điền thông tin đánh máy đẹp, đầy đủ (3) Để xem chữ viết đánh giá Như tơi trình bày, phương pháp "vở chữ đẹp" có khoa học yếu (4) Vì quy trình tuyển dụng cơng ty Đổ tội cho quy trình cách nhanh để bao biện cho thiếu hợp lý mà không muốn giải - Chỉ xoay quanh khứ ứng viên: tìm hiểu khứ tất nhiên điều cần làm có nhà tuyển dụng xoay xoay lại câu chuyện ghi CV ứng viên khiến buổi vấn thiếu tính mở rộng, mang tính điều tra nhân thân Page | 10 buổi trao đổi Điều thể hiểu bế tắc nội dung người vấn Những kiểu câu hỏi nên dành cho ứng viên - Tôi tin cẩm nang đa phần anh chị làm tuyển dụng có câu hỏi dành cho ứng viên nên không định nêu Ở phần đưa nội dung đề xuất mà nên đặt vấn đề với ứng viên vòng vấn Trước vòng vấn, tơi nghĩ nên để dành thời gian vừa đủ để xem qua thông tin họ CV, đánh dấu lại vấn đề cần làm rõ trình vấn yêu cầu ứng viên "trả bài" lại trình làm việc họ Các nội dung nên hướng vào để làm rõ lực nhận thức họ, tiêu biểu như: - Suy nghĩ, ý tưởng chiến lược: công việc (hay khứ) ứng viên có ảnh hưởng đến mục tiêu, kết công ty (trước đây) sao? Cơng việc ứng viên có quan trọng không? Tại sao? - Kế hoạch: kể lần mà công việc diễn không dự kiến Ứng viên làm để phân tích tình huống, xác định vấn đề giải quyết, thích nghi với thay đổi Hoặc nhà tuyển dụng đặt tình thay đổi kể hoạch làm việc cụ thể để ứng viên trả lời - Quan hệ tương tác: nhóm làm việc ứng viên xảy mâu thuẫn Mâu thuẫn có liên quan ứng viên họ đóng góp để giải mâu thuẫn đó, kết sau nào? - Khả giao tiếp: kể lần ứng viên cố gắng diễn đạt truyền tải ý tưởng, nhận định đến đồng nghiệp hay khách hàng, đối tác trở ngại gặp phải, họ khắc phục sao? - Tinh thần trách nhiệm: nhóm ứng viên hay ứng viên sai lầm cho việc cụ thể nào, ứng viên xử lý hậu nào, cấp quản lý thể trách nhiệm sao? Ứng viên có cam kết trách nhiệm vị trí khơng? • Những định kiến xã hội ảnh hưởng tiêu cực đến đánh giá chọn lựa ứng viên Việc có hay khơng dính đến định kiến chứng tỏ thực làm cơng tác tuyển dụng "có tâm" khơng Page | 11 - Ấn tượng (first impression): khuynh hướng nhận thức thông qua cách nhìn nhận sớm đánh giá giản đơn Đây lỗi hay mắc phải nhà tuyển dụng Sẽ có số lý chủ quan, khách quan khác mà thời điểm ban đầu ứng viên chưa thể mong muốn, nên cố gắng cho họ thêm hội khác để trình bày giải vấn đề đặt - Đánh giá theo khuôn mẫu (stereotyping): khuynh hướng nhận thức theo mặc định khn mẫu đó, quy chụp nhóm đối tượng cụ thể Nói chung, người tuyển dụng muốn an tồn mà khơng chịu đầu tư tìm hiểu người cụ thể xây dựng giải pháp để xử lý vấn đề, họ chọn cách nhanh "trốn tránh" khỏi nhóm đối tượng họ tự thấy thiếu tin tưởng - Hiệu ứng tương phản (contrast effect) hay gọi tác động tham chiếu: lúc nhà tuyển dụng xây dựng hình tượng chuẩn mực đó, tương ứng với nhân cụ thể doanh nghiệp đem ứng viên so sánh với "khối pha lê" tính chất hay nội dung cơng việc họ khơng liên quan Kết ngược lại hay khác với hình mẫu nghĩa ứng viên không đạt - Hiệu ứng hào quang (halo effect): khuynh hướng đánh giá tương tự, tự suy dựa đánh giá chung chưa thực kiểm chứng - Ảnh hưởng gần (recent effect): nhìn bảng thành tích chói lọi gần ứng viên họ làm tốt cơng ty Ngược lại, ứng viên lận đận thời gian gần nghĩ họ khơng việc Trong bóng đá có câu nói tiếng mà cho nên ứng dụng công tác nhân "phong độ thời, đẳng cấp lã mãi" Bản thân doanh nghiệp, hay rộng quốc gia có lúc thịnh lúc suy người đơn lẻ khơng khác Một người làm chun mơn (ví dụ HR, Sale, Marketing…) thành công doanh nghiệp họ làm tốt công ty ngược lại họ rời khỏi doanh nghiệp sau thời gian ngắn đừng vội đổ lỗi họ lực hay thiếu tính trung thành Mấu chốt nhìn thấy tiềm lực khả thích nghi họ cho cơng việc cần Đánh giá ứng viên đánh giá người chưa việc dễ dàng Cũng khơng có phương pháp cho xác suất rủi ro 0% việc chọn người phù hợp cho vị trí tuyển dụng Câu hỏi đặt ra: chọn cách thức phù Page | 12 hợp với vị trí, tính chất công việc quan trọng "cái tâm" người tuyển dụng mức độ định đề cử hay lựa chọn Ⅱ LIÊN HỆ CỦA CƠNG TY VIETTEL TẠI LÀO Giới thiệu cơng ty Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) công ty trực thuộc Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel thành lập ngày tháng năm 2007[1], sở sát nhập Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel Điện thoại di động Viettel Tầm nhìn: “Hãy nói theo cách bạn” (say it your way) - Mỗi khách hàng người- cá thể riêng biệt cần tôn trọng , quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt, lên tục đổi mới, khách hàng sáng tạo sản phẩm dịch vụ ngày hoàn hảo Nền tảng cho doanh nghiệp phát triển xã hội Viettel cam kết tái đầu tư cho xã hội thông qua việc gắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh với hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với đối tác kinh doanh để phát triển Chân thành với đồng nghiệp, gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel Sứ mạng: “Sáng tạo để phục vụ người” - Viettel luôn biết quan tâm lắng nghe, cảm nhận trân trọng ý kiến người Triết lí kinh doanh: Mỗi khách hàng người cá thể riêng biệt cần tôn trọng quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt Triêt lí thương hiệu: ln đột phá, đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa dạng sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; làm việc tư có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp Đem tốt Vệt Nam nước ngồi Viettel có triết lí văn hóa vào “chỗ chết để tìm đường sống” =>Nhận thức quan trọng Viettel • Trong nước: Trong thời kì thịnh vượng (thời kinh doanh dịch vụ 178) mà người người, nhà nhà sử dụng dịch vụ VoIP Viettel Viettel trở thành tập đoàn đứng đầu ngành truyền thông với giá trị lợi nhuận siêu khủng =>trở thành tảng tài giúp Viettel có bước phát triển sau Page | 13 Khơng chìm đắm thành cơng tại, Viettel nhanh chóng nhận dịch vụ di động hất cẳng VoIP, với suy nghĩ thành công hôm không đảm bảo thành công ngày mai đồng nghĩa với việc sản phẩm dịch vụ đem lại nguồn thu cho ngày hôm đảm bảo vĩnh viển cho tương lai Viettel giới liên tục thay đổi Nhờ tinh thần tự lực Viettel khám phá, học hỏi nhiều vấn đề, ln tạo động lực tìm khơng gian Hơn ln đặt vào bối cảnh khó để cạnh tranh tồn cầu • Thế giới: Bên cạnh việc bước từ khu vực nghèo chưa khỏi thu nhập trung bình, Viettel phải đối mặt với nhiều doanh nghiệp sừng sỏ, giàu có, có hàng trăm kinh nghiệm như: Mỹ, Anh,…Tuy nhiên với mục tiêu thực thành công sứ mạng Viettel liên tục đặt cho mục tiêu lớn đầy thách thức để cố gắng, cuối đạt thành công tăng trưởng năm 2014 đạt gấp đơi 2013 Nếu khơng chạy năm Viettel đạt 10% tăng trưởng Trên đường chinh phục thị trường nước ngoài, Viettel đạt thành tựu đáng nể Chỉ sau tháng kinh doanh, Halotel - thương hiệu Viettel Tanzania có triệu khách hàng – tốc độ phát triển nhanh lịch sử đầu tư nước tập đoàn Tại Burundi - thương hiệu Lumitel Viettel tháng để đạt triệu khách hàng tới tháng 3/2016 thức chiếm vị trí số thị phần di động quốc gia với 1,6 triệu người dùng Hay tháng đầu năm 2016, Bitel -thương hiệu Viettel Peru đạt doanh thu 201 triệu soles (đơn vị tiền tệ Peru), tăng gấp đôi so với kỳ 2015 Tốc độ phát triển thuê bao Bitel 41%, gấp lần tốc độ phát triển chung tồn ngành viễn thơng Peru (8%) Trong năm 2015, Viettel khai trương thị trường lớn Cameroon, Burundi Tanzania, chiếm tới 3/4 thị trường có Viettel châu Phi, với 80 triệu dân Việc mở rộng nâng quy mô thị trường Viettel lên 10 nước với 270 triệu dân, gấp lần dân số Việt Nam Cả tầm nhìn sứ mạng Viettel kinh doanh Viettel xoay quanh giá trị cốt lõi- lời cam kết Viettel khách hàng, đối tác nhà đầu tư, với xã hội, với nhân viên Viettel Với tầm nhìn rõ ràng, mức độ đáp ứng phù hợp đến ngày hơm Viettel tự hào trở thành thương hiệu tiếng có lực giải vấn đề xã hội tạo phát triển bền vững cho ngành viễn thông tất quốc gia hình mẫu tăng trưởng VN • Gía trị cốt lõi Viettel: Page | 14 - Thực tiễn tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý Lý thuyết màu xám, có đời mãi xanh tươi Lý luận để tổng kết thực tiễn rút kinh nghiệm, tiệm cận chân lý dự đốn tương lai Cần có lý luận dự đốn để dẫn dắt có thực tiễn khẳng định lý luận dự đốn hay sai Tiếp cận chân lý thơng qua thực tiễn hoạt động Phương châm hoạt động “Dò đá qua sông” liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn - Trưởng thành qua thách thức thất bại Thách thức chất kích thích Khó khăn lò luyện, “Vứt vào chỗ chết sống” Khơng sợ mắc sai lầm, sợ khơng dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa Sai lầm tránh khỏi q trình tiến tới thành cơng Sai lầm tạo hội cho phát triển Là người dám thất bại động viên thất bại, tìm thất bại lỗi sai hệ thống để điều chỉnh Không cho phép tận dụng sai lầm người khác để đánh đổ người Khơng lặp lại lỗi lầm cũ Phê bình thẳng thắn xây dựng từ việc nhỏ Thực cầu thị, cầu tiến - Thích ứng nhanh sức mạnh cạnh tranh Cái khơng thay đổi thay đổi Trong môi trường cạnh tranh thay đổi diễn ngày, Nếu nhận thức tất yếu thayđổi chấp nhận thay đổi cách dễ dàng Mỗi giaiđoạn, qui mô cần chiến lược, cấu phù hợp Sức mạnh ngày hôm tiền, qui mô mà khả thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.Cải cách làđộnglực cho phát triển Tự nhận thức để thay đổi Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi Chúng ta biến thay đổi trở thành bình thường khơng khí thở Liên tục tư để điều chỉnh chiến lược cấu lại tổ chức cho phù hợp - Sáng tạo sức sống Sáng tạo tạo khác biệt Khơng có khác biệt tức chết Thực hố ý tưởng sáng tạo khơng riêng mà khách hàng Suy nghĩ không cũ khơng Trân trọng tơn vinh từ ý tưởng nhỏ Xây dựng môi trường khuyến khích sáng tạo để người Viettel hàng ngày sáng tạo Duy trì ngày hội ý tưởng Viettel - Tư hệ thống Môi trường kinh doanh ngày phức tạp Tư hệ thống nghệ thuật để đơn giản hoá phức tạp Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận Page | 15 dẫn dắt hệ thống làm tảng Một hệ thống muốn phát triển nhanh qui mơ phải chun nghiệp hố Một hệ thống tốt người bình thường tốt lên Hệ thống tự vận hành phải giải 70% cơng việc Nhưng khơng để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò cá nhân Xây dựng hệ thống lý luận cho chiến lược, giải pháp, bước phương châm hành động Vận dụng qui trình bước để giải vấn đề: Chỉ vấn đề– Tìm nguyên nhân–Tìm giải pháp Tổ chức thực hiện– Kiểm tra đánh giá thực Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm 40%- Nói cho người khác hiểu 30% -Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng 30% lại Sáng tạo theo quy trình Ăn–Tiêu hóa– Sáng tạo Kết hợp Đơng Tây - - Có hai văn hố, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn văn minh nhân loại Mỗi có hay riêng phát huy hiệu cao tình cụ thể Kết hợp Đơng Tây có nghĩa ln nhìn thấy hai mặt vấn đề Kết hợp khơng có nghĩa pha trộn Kết hợp tư trực quan với tư phân tích hệ thống Kết hợp ổn định cải cách Kết hợp công nội lức cá nhân Truyền thống cách làm người lính - Viettel có cội nguồn từ Qn đội tự hào với cội nguồn Một khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel truyền thống cách làm quân đội Truyền thống: kỷ luật, đồn kết, chấp nhận gian khổ, tâm vượt khó khăn, gắn bó máu thịt Cách làm: đốn, nhanh, triệt để Viettel nhà chung - Viettel nhà thứ hai Mỗi người Viettel phải trung thành với nghiệp Tổng Công ty Phải hạnh phúc ngơi nhà làm cho khách hàng hạnh phúc Mỗi nhân viên cá thể riêng biệt, chung sống nhà chung Viettel – chung tay xây dựng Đoàn kết nhân hồ ngơi nhà tiền đề cho phát triển Tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng nhu cầu nhân viên Lấy làm việc nhóm để phát triển cá nhân Các cá nhân, đơn vị phối hợp với phận thể Mỗi nhân viên qua hệ góp viên gạch để xây lên ngơi nhà Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, phải hưởng xứng đáng từ thành lao động Ln đặt lợi ích đất nước doanh nghiệp lên lợi ích cá nhân • Viettel Lào Page | 16 Unitel (Thương hiệu Viettel Lào) đứng đầu thị trường viễn thông Lào suốt năm liên tiếp với 2,8 triệu khách hàng, chiếm nửa thị phần viễn thơng Kể từ có mặt Unitel, số lượng người dân Lào tiếp cận với di động tăng lần, 85% người dân Lào sử dụng điện thoại di động internet băng rộng phổ cập cho người dân Sau năm kinh doanh, Unitel đạt doanh thu 1,22 tỉ đô la Mỹ có 480 triệu la lợi nhuận, trở thành liên doanh viễn thông lớn quy mô Và Thương hiệu Unitel đánh giá thương hiệu viễn thông hoạt động hiệu số khu vực ASEAN Nội dung lựa chọn nhân lực chuyển giao Viettel Lào 2.1 Xác định nguồn lực để lựa chọn nhân lực chuyển giao 2.1.1 Các động cơ/mục tiêu chuyển giao nhân lực quốc tế - Cơng ty Viettel có động chung để thực chuyển giao nhân lực quốc tế + Ban đầu Viettel cử số người có chun mơn kỹ thuật cao từ Việt Nam sang Lào để lấp số vị trí thiếu mà người lao động Lào chưa có đủ tiêu chuẩn Những người tuyển dụng bổ sung kiến thức cần thiết từ chuyên gia Việt Nam để nắm rõ tính chất cơng việc dễ dàng việc quản lí + Tại Lào,thói quen khơng làm việc ngồi nghỉ toàn ngày cuối tuần nhân viên xứ khiến cho Viettel gặp nhiều khó khăn việc phục vụ khách hàng 24/7 công ty viễn thông cần phải làm Trong giao tiếp làm việc,nhân viên người Lào thích nói chuyện nhẹ nhàng,chứ không quen với tác phong quân đội,chấp hành mệnh lệnh Các nhà quản lí lên nắm rõ để có điều chỉnh hợp lí + Tại thị trường Lào, Viettel khai trương mạng Unitel với sở hạ tầng tương đối lớn khoảng 1,4 triệu thuê bao.Tính đến tháng 8/2016, Unitel – thương hiệu Viettel Lào, cán mốc tỷ USD doanh thu lũy kế sau năm kinh doanh đất nước triệu voi (từ 10/2009).Là thương hiệu nước thứ hai Viettel (sau Metfone Campuchia), Unitel nhanh chóng trở thành nhà mạng số Lào thị trường liên tục có lãi Viettel Điều chứng tỏ hồn nhập nhân lực chuyển giao người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp tạo thành cơng Page | 17 2.1.2 Các nguồn lực để lựa chọn nhân lực chuyển giao + Nhân lực doanh nghiệp: Đối với Viettel có đội ngũ nhân viên đơng đảo 24127 người (năm 2010) với trình độ cao, tuyển dụng kỹ càng, phân bổ hợp lý để phát huy hết khả chun mơn.Vì Viettel ưu tiên lựa chọn người có trình độ chun mơn kĩ thuật tốt có va chạm với văn hóa nước Lào để nhanh chóng hòa nhập với cơng việc + Nhân lực bên ngồi doanh nghiệp Viettel tuyển dụng nhân lực tốt nghiệp trường Trong vòng năm người đào tạo chun mơn,kĩ thuật để nắm bắt rõ cơng việc mình,cũng mục đích,mục tiêu công ty muốn đạt Viettel tuyển nhà quản lí có tài Lào Vì người quản lí người Lào hiểu rõ văn hóa, pháp luật, trị nắm bắt tâm lí người dân giúp cho cơng ty phát triển thị trường nhanh chóng 2.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn nguồn lực quốc tế - Ảnh hưởng đặc điểm nước sở tại: Nhân lực Viettel Lào phần lớn người Lào nguồn lực đến từ nước nhân lực đến từ nước Lào có nhiều thuận lợi quen thuộc với mơi trường kinh tế xã hội, trị pháp lý nước Lào Những chi phí phát sinh thấp nhân lực đến từ Việt Nam nước khác - Ảnh hưởng đặc điểm cơng ty mẹ: Ngồi nhân lực đến từ nước Lào Viettel đưa nhiều nhân viên từ Việt Nam sang Lào cơng tác nhân lực từ Việt nam sang quen thuộc với mục tiêu, sách thực tiễn Viettel Việt Nam Năng lực quản lý tốt so với nước khác Dễ dàng kiểm sốt hoạt động cơng ty - Ảnh hưởng đặc điểm công ty con: Sau năm hoạt động, Star telecom nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn Lào Để đạt thành viettel làm tốt cơng tác tìm kiếm thị trường tiềm phát triển theo hướng mà Viettel làm Việt Nam Khi đầu tư sang thị trường Lào cơng ty mở nên thiếu nhiều nhân lực Viettel phải cử người từ Việt Nam sang Lào để làm việc Sau lớn mạnh Page | 18 nhân lực chủ yếu lại nhân lực đến từ nước Lào có nhiều ưu điểm so với nguồn lực khác chi phí, am hiểu văn hóa, pháp luật 2.2 Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao 2.2.1 Năng lực chuyên môn - - - Nhận thức rõ tầm quan trọng nhân tố người trình phát triển, với việc tạo tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trương đột phá công tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực xác định nhân tố tảng, then chốt, mang lại lợi lực cạnh tranh, định tồn phát triển nhanh, bền vững Nguồn nhân lực chi nhánh viettel Lào chủ yếu nhân lực trụ sở Việt Nam đưa sang nguồn lao động nội địa đáp ứng nhu cầu công việc thấp Những yếu tố tuyển dụng nhân lực chuyển giao là: + Viettel tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng quan, đơn vị, doanh nghiệp khác đào tạo trường tiếng nước làm việc Tập đoàn + Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp trường đại học có kiến thức chuyên sâu đam mê vị trí ứng tuyển, có lực có tố chất phát triển (Trong vòng ba năm (2010 - 2012), Tập đồn có 100 nhân có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; đó, nhiều người làm việc vị trí quan trọng tập đồn lớn giới Hiện tại, Viettel có quy mô 25.000 lao động, 4.000 kỹ sư (trong có 100 kiến trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành), 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học đại học, có khả khai thác, nghiên cứu, làm chủ thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin bước đầu sản xuất số thiết bị quân Đây nguồn lực quý, định phát triển lâu dài Viettel, đồng thời nguồn dự bị nhân lực cao cho Quân đội, sẵn sàng phục vụ đất nước có yêu cầu) + Cán lãnh đạo, quản lý, huy, điều hành, cán chun mơn có phẩm chất trị vững vàng, đạo đức sáng; có trình độ kiến thức, lực thực tiễn giỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả dẫn dắt trình xây dựng doanh nghiệp từ sở 2.2.2 Đặc điểm cá nhân khả quan hệ - Người có kinh nghiệm ngành trình họ làm việc trước có nhiều mối quan hệ ngành từ cơng việc thuận lợi Thích nghi nhanh với mơi trường Hòa đồng, dễ gần, nhiệt tình, biết tơn trọng người Trung thực với doanh nghiệp Cẩn thận, tỉ mỉ công việc Page | 19 2.2.3 Sức khỏe khả đối phó với biến đổi mơi trường Ơng Lê Hữu Hiền – Tổng giám đốc Unitel cho biết khó khăn mà ông gặp phải chuyển sang Lào công tác - - - - Đầu tiên môi trường Lào, việc xây dựng hạ tầng gặp nhiều khó khăn, vùng nơng thơn gặp khó phải phủ sóng nơi chưa có điện lưới, rắc rối mối quan hệ Lào, bán sim Unitel người mua khơng biết đến thương hiệu Tiếp theo vấn đề nhân sự: cách làm việc nhân viên địa phương không giống với văn hóa mà người Việt Nam (tập đồn Viettel) thực Người Lào làm việc hành nhà chí khơng bật máy di động để nghe đạo từ cấp Trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt di động, nhân viên công ty thường mặc định sang trọng nên khơng có chuyện thức đêm dậy sớm, bán hàng dạo đường Trong đó, từ người Việt sang Lào làm viễn thơng, chuyện thay đổi hồn tồn Tổng giám đốc Unitel lãnh đạo người Việt nhân viên lắp trạm, khảo sát, dọn dẹp, đàm phán,… chí bán sim dạo ngồi đường Sau trở thành hãng viễn thông số Lào từ năm 2011, Unitel liên tục có tốc độ tăng trưởng cao, với lợi nhuận lớn Nhân ban đầu khoảng 200 người tăng gần 1500 người (với 7,5% người Việt nam) 24000 cộng tác viên nước Lào • Về vấn đề sức khỏe Trong sách tuyển dụng nhân lực cơng ty Viettel Lào trọng đến vấn đề sức khỏe nhân viên Những người chọn phải người độ tuổi lao động, có chiều cao, cân nặng phù hợp, có sức khỏe tốt phải có trình độ học vấn Có khả chịu áp lực cơng việc có tinh thần trách nhiệm cao cơng việc 2.2.4 Tình trạng gia đình - - Trong sách tuyển dụng chuyển giao nhân lực quốc tế viettel sang lào ưu tiên ứng viên nhân viên có tình trạng gia đình đơn giản đặc biệt người chưa lập gia đình Ngồi ra, với chức danh đặc thù cơng việc đích danh nhân viên cần chuyển giao thuộc diện lập gia đình có tình trạng gia đình phức tạp viettel trọng vào việc lên kế hoạch đào tạo giúp nhân viên người nhà họ thích ứng với môi trường sống công việc lào Cụ thể thông báo tuyển dụng viettel làm việc nước yêu cầu “tuổi < 25 tuổi sẵn sàng làm thi trường nước mà viettel đầu tư” Page | 20 Thể rõ quan điểm viettel yếu tố ( với ứng viên