Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần nhựa đồng nai

Với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các khuyến nghị và gợi ý giải pháp gópphần vào sự duy trì và phát triển nhân viên tại công ty thông qua tăng cường các yếu tố làm cho người lao độn

Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau Nhưng con người được sử dụng vàtham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty Chính nguồn nhânlực đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, khi rào cản bảo hộ được tháo dỡ, hầuhết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ sức mạnh về tài chính và công nghệ đểcạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà các doanh nghiệp ViệtNam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình.Tuy nhiên, một thực tế làkhoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tạicác doanh nghiệp Việt Nam

Quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành một trong những nhiệm

vụ trọng tâm của tổ chức Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng củacác lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… nhưng

rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trongmọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu Chính cung cách quản trị

nguồn nhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo bầu không khí sinh hoạt,làm việc và đóng góp quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp Rất nhiều tổchức tại Việt Nam tuyên bố chính sách nhân sự, trong đó khẳng định “đội ngũ cán

bộ nhân viên là tài sản vô giá của doanh nghiệp”, cho thấy tầm quan trọng của conngười trong quá trình sản xuất kinh doanh

Theo Trần Kim Dung (2009), chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm

3 nhóm chính: (1) thu hút, (2) đào tạo – phát triển và (3) duy trì Trong đó, việc duytrì nguồn nhân lực được xem là chức năng khó thực hiện nhất

Mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là giúp tổ chức phát triển và làm hàilòng nhân viên để họ có thể cống hiến công sức, trí tuệ, khả năng cho tổ chức TheoLuddy (2005), nhân viên không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động thấp,ảnh hưởng đến cả sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Vì vậy, nghiên cứu sự hàilòng nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến nó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra nhữngchính sách nhân sự thực sự phù hợp, giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và tổchức đạt được mục tiêu của mình

Có rất nhiều yếu tố có thể tác động đến sự hài lòng của NLĐ như đặc điểmcông việc, quan hệ công tác, môi trường làm việc, chế độ chính sách, lương và phúclợi, đào tạo và thăng tiến, phương pháp đánh giá nhân viên… Vì vậy, cần phải đánhgiá một cách chi tiết những tác động thực sự trong hoàn cảnh hiện tại của doanhnghiệp để tìm ra những điểm chưa phù hợp và đề ra các giải pháp cải tiến, khắcphục Khi sự hài lòng của nhân viên ngày càng tăng lên, chính họ sẽ nỗ lực, cố gắng

và cam kết với doanh nghiệp để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảocho sự phát triển chiến lược của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai (gọi tắt là DNP) đang niêm yết trên sàn Sởgiao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán DNP Được thành lập

từ năm 1976 và trải qua quá trình phát triển khá dài, công ty đã vượt qua nhiều khókhăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới Để có thể đạt được

những thành công trong thời gian sắp tới, công ty cần có những thay đổi quantrọng, đặc biệt là công tác quản trị nguồn nhân lực.

Hiện nay DNP đang đối diện nhiều vấn đề khó khăn trong quản trị nguồnnhân lực và đang đối m t với sự cạnh tranh gay gắt về thu nhập, điều ki n làmện làm

vi c, chế đ đãi ng và các chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanhện làmnghi p khác đã làm cho đại b ph n người lao đ ng trong công ty bị ảnh hưởngện làm ận người lao động trong công ty bị ảnh hưởnglớn… Việc nhận ra các vấn đề này và đề xuất các giải pháp làm thế nào để DNP cóbiện pháp giữ chân và quản lý người lao động một cách tốt hơn giúp cho công tyluôn đảm bảo nguồn nhân lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang trở thànhmột nhiệm vụ quan trọng cần giải quyết thỏa đáng

Với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các khuyến nghị và gợi ý giải pháp gópphần vào sự duy trì và phát triển nhân viên tại công ty thông qua tăng cường các

yếu tố làm cho người lao động hài long hơn, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai” 1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu của đề tài

- Nghiên cứu tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến mức độ hàilòng của NLĐ tại DNP

- Nghiên cứu tác động của các biến nhân khẩu học (như độ tuổi, giới tính, thờigian công tác tại công ty, mức thu nhập trung bình và cấp bậc) đến sự hài lòng củangười lao động tại DNP

- Từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra những gợi ý chính sách cho doanhnghiệp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại DNP

1.2.2 Nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các yếu tố quản trị nguồn nhân lực tại DNP thông qua cáccông cụ kiểm định thang đo, kiểm định mô hình hồi quy nhằm xác định các nhân tốthỏa độ tin cậy đạt mức có ý nghĩa ảnh hưởng đế sự hài lòng của người lao độngtại DNP.

1.2.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:Các nhân tố QTNNL đang được thực hiện tại DNP

ảnh hưởng đến sự hài lòng của NLĐ

 Khách thể nghiên cứu:Người lao động có hợp đồng lao động từ 06 tháng

trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc)

 Phạm vi nghiên cứu:Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty DNP trong

khoảng nửa cuối năm 2012

1.2.4 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Những nhân tố QTNNL chủ yếu nào tác động đến sự hài lòng củanhân viên tại DNP?

Câu hỏi 2: Những nhân tố thuộc QTNNL đã tác động đến người lao động củaDNP như thế nào?

Câu hỏi 3: Để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong công tythì các nhà quản lý công ty cần đưa ra các biện pháp và chính sách gì thuộc quản trịnguồn nhân lực đối với người lao động

1.2.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để khám phá

và kiểm định mối quan hệ/tác động giữa các yếu tố QTNNL đối với sự hài lòng củangười lao động tại công ty DNP Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giaiđoạn chính là: (1) Nghiên cứu định tính để khám phá nhân tố tác động và hoànchỉnh bảng khảo sát chính thức, (2) Nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn

trực tiếp cán bộ nhân viên công ty bằng bảng câu hỏi để giải quyết mục tiêu nghiêncứu.

Đề tài sử dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, phân tíchnhân tố khám phá (EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), hồi quy, T-test,ANOVA với phần mềm SPSS

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài này là nghiên cứu áp dụng thang đo AJDI do tác giả Trần Kim Dung đềxuất vào một công ty cụ thể – Công ty DNP Đề tài điều chỉnh thang đo AJDI vàthang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với công ty, thang đo mà đề tàixây dựng có thể sử dụng cho các năm tiếp theo để đánh giá định kỳ mức độ hàilòng của nhân viên đối với công việc

Đề tài gợi ý các kiến nghị, giải pháp giúp các nhà quản lý của Công ty DNP cónhững thay đổi để nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên

Đề tài này phân tích sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên giữa các vịtrí công tác, thâm niên, trình độ chuyên môn, mức thu nhập… để từ đó có nhữngđiều chỉnh chính sách cho từng loại nhân viên

1.4 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm

có 05 chương:

Chương 1 Mở đầu

Bao gồm các nội dung tổng quan về đề tài nghiên cứu như lý do chọn đề tài,mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu Chương 1cũng sẽ tóm tắt ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơsở nền tảng cho nghiên cứu này Nhiều thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chương

này được sử dụng cho các chương khác Chương này cũng trình bày mô hìnhnghiên cứu của đề tài và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu

Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đãđược đề cập trong chương 1, và cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đãđược trình bày ở chương 2; Chương này trình bày chi tiết hơn về phương phápnghiên cứu, quy trình nghiên cứu, và các thang đo để đo lường các khái niệmnhằm kiểm định mô hình nghiên cứu

Chương 4 Phân tích kết quả khảo sát

Trình bày thông tin về mẫu khảo sát và kiểm định mô hình đo lường các kháiniệm nghiên cứu Khi thang đo các khái niệm đã được kiểm định, nó sẽ được sửdụng để ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu Ngoài việc phân tích kết quảước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu, chương 4 cũng phân tích ảnh hưởngcủa các biến định tính đến sự hài lòng của nhân viên

Chương 5 Ý nghĩa và kết luận.

Trình bày những kết luận chính và những gợi ý chính sách quan trọng dựatrên kết quả nghiên cứu tổng hợp của các chương trước, đặc biệt là từ chương 4.Chương 5 cũng trình bày những điểm hạn chế của đề tài nghiên cứu

Định nghĩa về mức độ hài lòng chung trong công việc:

Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người laođộng có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

Dormann & Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối vớilãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

Locke (1976) thì cho rằng hài lòng trong công việc được hiểu là người laođộng thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Quinn & Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứngtích cực đối với công việc

Weiss et al (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ vềcông việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Định nghĩa về mức độ hài lòng với các thành phần công việc

Theo Smith et al (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnhcủa công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnhkhác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnhđạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự hàilòng trong công việc Nhưng tóm lại, hài lòng trong công việc là sự thỏa mãn trongcông việc của người lao động đối với tổ chức và họ muốn hăng say làm việc mộtcách tích cực công việc của họ Việc đánh giá này có thể là tốt hay xấu tùy theocảm nhận của người lao động

2.1.2 Một số kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc

 Andrew (2002) nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc tại Hoa Kỳ và một

số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả:

 Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàntoàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng Tỷ

lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau:Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

 Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ hài lòng trong côngviệc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao;quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với côngchúng; và cơ hội học tập nâng cao trình độ

 Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong côngviệc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ

U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

 Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Smith et al (1969) đã sử dụngthang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) để đo lường mức độhài lòng của nhân viên về công việc Rashed Al-Ajmi (2001) tổng kết rằng: chỉ tronghai mươi năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đãđược xuất bản Stanton & Crossley (2000) trình bày 5 khía cạnh của thang đo JDI làbản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiềnlương Sau đó Crossman & Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa làphúc lợi, và môi trường làm việc Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung

(2005) áp dụng khi xây dựng thang đo AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) chonghiên cứu của mình.

 Châu Văn Toàn (2009) đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với

07 biến độc lập gồm: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặcđiểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việccủa nhân viên Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng nhânviên văn phòng khu vực TP.HCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lậpgồm có: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơbản và phúc lợi cộng thêm Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố cócường độ ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thunhập, cấp trên và đặc điểm công việc Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều

 Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên tại cácdoanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 08 thành phần với 37 biếnquan sát Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến,lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thựchiện công việc và phúc lợi Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trìnhnghiên cứu cho thấy chỉ còn lại 05 thành phần có tác động lên sự hài lòng nhânviên là: lãnh đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc vàthu nhập

2.2 THANG ĐO SƠ BỘ VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Thang đo mức độ hài lòng với các thành phần của công việc nổi tiếngnhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969) Smith chorằng có 05 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: tiềnlương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn

công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943), kếtquả có 02 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.

Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc theo nghiên cứu trên cóthể được trình bày như dưới đây:

Thứ nhất, các yếu tố tác động lên tính chất công việc là bao gồm các yếu tố,

tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc củangười lao động tốt hay xấu Các yếu tố liên quan đến tính chất công việc có thểbao gồm các thang đo: công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân; côngviệc rất thú vị; công việc có nhiều thách thức; khi công việc hoàn thành tốt, sẽđược công ty đánh giá cao; và cuối cùng là công việc có quyền hạn và trách nhiệmphù hợp

Thứ hai, các yếu tố liên quan đến thu nhập, tiền lương Hầu hết mọi người

khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thunhập của công việc đó mang lại Do đó, thu nhập được xem như thước đo chocông việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc Thu nhập caolàm cho con người thấy hài lòng hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến,chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiềuhơn Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động nàythể hiện ở những khía cạnh sau: người lao động được trả lương cao so với cáccông ty cùng ngành; người lao động hiểu rõ quy chế trả lương; người lao động cóthể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty; tiền lương tương xứng với kếtquả làm việc; và tiền lương, thu nhập được trả công bằng/hợp lý giữa các nhânviên

Thứ ba, chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời

sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vớidoanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mứcbình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh

nghiệp đều được hưởng phúc lợi Các yếu tố của chế độ phúc lợi ảnh hưởng đếnmức độ hài lòng là: công ty có chế độ phúc lợi tốt; người lao động hài lòng với chế

độ tiền thưởng của công ty; và người lao động đánh giá cao chương trình phúc lợi,các hoạt động của tổ chức đoàn thể trong công ty thông qua việc tổ chức cácphòng trào văn nghệ, thể dục thể thao…

Thứ tư, môi trường làm việc là các yếu tố liên quan tới sự thuận tiện cá

nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ như là:phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hơp, ánh sáng,tiếng ồn, độ an toàn Các yếu tố môi trường làm việc được xét gồm: trang thiết bịnơi làm việc an toàn, sạch sẽ; không gian, thiết kế nơi làm việc thoải mái và dễchịu; người lao động được cung cấp đầy đủ thiết bị, thông tin để thực hiện côngviệc; công việc không bịáp lực cao; và công việc ổn định, không phải lo lắng về mấtviệc làm

Thứ năm, tạo cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và thăng tiến

trong tổ chức, chịu trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn Nếu người laođộng nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng thì điềunày sẽ tạo cho họ một sự hài lòng Các yếu tố được xét là: công ty tạo nhiều cơ hộithăng tiến; chính sách thăng tiến của công ty công bằng; công ty có kế hoạch

rõ ràng trong đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân; và công ty tạo nhiều cơhội phát triển cá nhân

Thứ sáu, những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng

nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong côngviệc với các đồng nghiệp là một yếu tố tác động lên sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng của người lao động cũng tăng khi đồng nghiệp của họ là người hiểubiết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi cộng sự thực hiện tốt côngviệc, biết lắng nghe ý kiến và quan tâm, giúp đỡ nhau Các yếu tố được xét đối vớiyếu tố đồng nghiệp như sau: sự phối hợp tốt với đồng nghiệp trong công việc;

nhiều động lực trau dồi chuyên môn khi được làm việc với các đồng nghiệp; vàđồng nghiệp thoải mái và dễ chịu.

Thứ bảy, hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều

cuộc nghiên cứu (Podsakoff et al, 1996) Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa làmức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giámsát (Netemeyer et al, 1997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực vàđối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sựđóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức(Humphreys, 2002; Singh, 2000) Hỗ trợ từ cấp trên bao gồm các yếu tố: cấptrên khuyến khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng; người laođộng được biết phạm vi trách nhiệm công việc; nhận được sự động viên khenthưởng kịp thời từ cấp trên khi hoàn thành công việc; lãnh đạo có tác phonglịch sự, hòa nhã; và là người lao động được đối xử công bằng, không phân biệt

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾTNGHIÊN CỨU

Thông qua việc xem xét các mô hình đã được kiểm định trong các nghiên cứutrước, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu cho đề tài của mình như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết của mô hình tương ứng như sau:

 H1: cảm nhận về tính chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tươngquan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động

 H2: cảm nhận về thu nhập/tiền lương được đánh giá tốt hay không tốttương quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người laođộng

 H3: cảm nhận về chế độ phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt tươngquan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động

Đặc điểm công

việc

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Thu nhập/ Tiền

lươngChế độ phúc lợi

 H4: cảm nhận về môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốttương quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người laođộng.

 H5: cảm nhận về điều kiện thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốttương quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người laođộng

 H6: cảm nhận về đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quancùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động

 H7: cảm nhận về quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay không tốttương quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người laođộng

Trong quá trình nghiên cứu, mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp vớiđiều kiện nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và kết quả xử lý dữ liệu thu thậpđược

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng không thể thiếu trongquản trị doanh nghiệp Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng đadạng, nhưng cũng chỉ xoay quanh hai mục tiêu là mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

và tăng thêm sự hài lòng cho nhân viên Muốn vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu vàthúc đẩy động cơ của nhân viên, áp dụng các thuyết động viên nhân viên, đáp ứngcác nhu cầu chính đáng và hợp lý của nhân viên Chương hai trình bày các lý thuyếtliên quan đến quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động chính của quản trị nguồnnhân lực liên quan đến duy trì nhân viên, sự hài lòng của nhân viên Chương haicũng đề xuất mô hình nghiên cứu dự kiến của đề tài và các giả thuyết nghiên cứu

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU3.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng (n=298):

Khảo sát 330 nhân viên, lọc được bộ dữ liệu 298

Mã hóa, nhập liệuLàm sạch dữ liệuThống kê mô tả Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA)Phân tích hồi quy

Các phân tích khác

Viết báo cáo

Nghiên cứu cơ sở lý thuyết

(Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, động viên nhân

viên, sự hài lòng của nhân viên)

Nghiên cứu định tính

(Phỏng vấn 20 nhân viên để xác định các nhân tố cần

thiết đưa vào bảng phỏng vấn)

Khảo sát thử

(Để hiệu chỉnh bản phỏng vấn sơ bộ, n=140)

Bản phỏng vấn sơ bộ

Bản phỏng vấn chính thức

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn: (1) nghiên cứu định tính nhằm xâydựng bảng câu hỏi phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích

dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình để rút ra bản chất củavấn đề nghiên cứu

Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 3.1

3.2 Mẫu nghiên cứu

3.2.1 Mô tả tổng thể nghiên cứu

Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ người lao động có hợp đồng lao động từ 06tháng trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc)

Tại thời điểm khảo sát, công ty DNP đang có 356 người lao động, trong đó

có 147 lao động nữ, chiếm 41,3%

3.2.2 Phương pháp lấy mẫu

Do quy mô nhân sự của công ty không lớn và hầu hết nhân viên đều làm việctập trung tại trụ sở chính - nhà máy (Khu công nghiệp Biên Hòa 1 – Đồng Nai) nêntác giả khảo sát toàn bộ người lao động có mặt (khảo sát tổng thể)

Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi Bảng câu hỏi sẽ được pháttrực tiếp đến người lao động trong giờ giải lao/nghỉ trưa và được thu lại sau 30phút

3.2.3 Kích thước mẫu

Phương pháp được sử dụng chính trong luận văn là phân tích nhân tố,phương pháp hồi quy, thống kê mô tả Đối với phân tích này đòi hỏi một cỡ mẫuphải đủ lớn, có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn là phải 200(Hoelter 1983, hay Gorsush)

Theo Hair et al (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thuthập bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát.

Bên cạnh đó, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachnick

& Fidell (1996) cho rằng kích thước mẫu cần phải đảm bảo theo công thức:

n > = 8k + 50

Trong đó:

 n: cỡ mẫu

 k: số biến độc lập của mô hình

Tổng số biến độc lập của mô hình là 30, vậy cỡ mẫu tối thiểu phải là 290

Tác giả phát ra 330 bảng hỏi (do trong tổng số 356 nhân viên chính thức,một số nhân viên nghỉ phép, đi công tác bên ngoài hoặc làm việc tại chi nhánh),thu về 316 bảng hỏi, sau khi lọc các bảng hỏi không đạt (do không chọn nhiều câuhoặc chọn nhiều mức độ cho cùng một câu), bộ dữ liệu cuối cùng gồm 298 đốitượng

3.3 THIẾT KẾ PHIẾU KHẢO SÁT

Sau khi thực hiện khảo sát định tính và tiến hành điều chỉnh thang đo, tác giảthực hiện việc thiết kế phiếu khảo sát để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu địnhlượng

Ngoài phần giới thiệu nghiên cứu và hướng dẫn trả lời, phiếu khảo sát có 3 nộidung chính: Thang đo khảo sát các yếu tố quản trị nguồn nhân lực, Thang đo mức

độ hài lòng của người lao động trong công việc và thông tin cá nhân của người trảlời Bảng khảo sát chính thức đính kèm tại phụ lục 2 của luận văn

3.4 TỔNG HỢP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Sau khi thu thập thông tin, các bản phỏng vấn được xem xét, và loại đinhững bản phỏng vấn không đạt yêu cầu; sau đó mã hóa, nhập liệu và sử dụngphần mềm SPSS để xử lý phân tích dữ liệu Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tích

dữ liệu thông qua các công cụ như các thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị, kiểmđịnh độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy vàcác phân tích khác (T-test, ANOVA,…).

3.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐỂ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

Chúng ta cần đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo trước khi kiểm định

lý thuyết khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 364) Thang đo được xem là tốtkhi nó xác định đúng giá trị cần đo Khi đó, độ tin cậy là thông số thường sử dụnglàm tiêu chuẩn để đánh giá mức độ phù hợp của thang đo Độ tin cậy được đánhgiá bằng phương pháp nhất quán nội tại (internal consistency) thông qua hệ sốCronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation).Thêm vào

đó, người ta cũng sử dụng phân tích EFA để đánh giá độ giá trị (giá trị hội tụ và giátrị phân biệt) của thang đo

3.5.1 Tiêu chí phân tích hệ số Cronbach Alpha

Hệ số Cronbach Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽcủa các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau Hệ số Cronbach Alpha được

sử dụng để loại các biến không phù hợp ra khỏi thang đo Các biến có hệ số tươngquan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọnthang đo khi nó có hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên thì chấp nhận được về mặt

độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 351)

3.5.2 Tiêu chí phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố là một bước để xác định số lượng các nhân tố trong thang

đo Các biến có trọng số (factor loading) ≥ 0.5 trong EFA sẽ đạt mức ý nghĩa, nếunhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue Đại lượngEigenvalue cho biết lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố

có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích Những nhân tố có

Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc nên

sẽ được loại bỏ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sựthích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là đủ điều kiện đểphân tích nhân tố, còn nếu hệ số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khảnăng không phù hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008, trang 30-31)

Ngoài ra, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơnhoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson, 1987) Khác biệt hệ số tải nhân tố của mộtbiến quan sát trên các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữ các nhân tố

3.5.3 Phân tích hồi quy đa biến

Phân tích hồi quy là tìm quan hệ phụ thuộc của một biến, được gọi là biếnphụ thuộc vào một hoặc nhiều biến khác, được gọi là biến độc lập nhằm mục đíchước lượng hoặc tiên đoán giá trị kỳ vọng của biến phụ thuộc khi biết trước giá trịcủa biến độc lập

Một số tên gọi khác của biến phụ thuộc và biến độc lập như sau:

Biến phụ thuộc: biến được giải thích, biến được dự báo, biến được hồi quy,biến phản ứng, biến nội sinh

Biến độc lập: biến giải thích, biến dự báo, biến hồi quy, biến tác nhân haybiến kiểm soát, biến ngoại sinh

3.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Đề tài sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu địnhlượng Phương pháp nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu với 20nhân viên; đồng thời khảo sát thử 140 nhân viên nhằm hiệu chỉnh và hoàn chỉnhbản phỏng vấn Phương pháp nghiên cứu định lượng với việc khảo sát tổng thể

nhằm thỏa mãn yêu cầu của kỹ thuật phân tích chính sử dụng trong đề tài: kỹthuật phân tích nhân tố và phân tích hồi quy Đối tượng khảo sát của đề tài là toàn

bộ người lao động hiện đang làm việc tại DNP

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DNP

4.1 GIỚI THIỆU

Nội dung chương này trình bày tổng quan về công ty DNP, đặc điểm củamẫu khảo sát và kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu Thang đocác khái niệm nghiên cứu sau khi kiểm định bằng các công cụ: Cronbach’s Alpha,phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được sử dụng để ước lượng và kiểm định môhình nghiên cứu

4.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DNP

4.2.1 Lịch sử hoạt động của Công ty

4.2.1.1 Những sự kiện quan trọng

Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm ĐồngNai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của BộCông Nghiệp Nhẹ Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thànhCông ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN Công ty đã tiến hành cổphần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công

ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch vàĐầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng

Ngày 24/01/2005, Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng sốvốn điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổphiếu cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuậngiữ lại của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005

Theo Nghị quyết Đại Hội đồng Cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết địnhtăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ phiếuthưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu Nguồn chia lợi nhuận

là lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý I/06

Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 13 tỷ đồng lên 20

tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công

ty 70.000 cổ phần và phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tư bên ngoài với số lượng630.000 cổ phần vốn điều lệ của Công ty Nhựa-Xây dựng Đồng Nai là 20 tỷ đồng

Công ty đã thực hiện việc Niêm yết cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng khoán(Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh) theo Giấy phép Niêm yết số85/UBCK-GPNY do Ủy Ban Chứng khoán nhà nước cấp ngày 28/11/2006 Cổ phiếucủa Công ty CP Nhựa -Xây dựng Đồng Nai chính thức giao dịch trên Thị trườngchứng khoán kể từ ngày 20/12/2006 với mã chứng khoán là DNP

Theo nghị quyết của Đại hội cổ đông thường niên 2007, công ty đã pháthành bổ sung 2.000.000 cổ phiếu để tăng vốn điều lệ từ 20 tỷ lên 40 tỷ đồng Ngày02/04/2008 vừa qua đã chính thức niêm yết và giao dịch trên sàn của Sở giao dịchChứng khoán TP.HCM với số vốn là 34 tỷ đồng

Ngày 9/7/2008 Công Ty Cổ Phần Nhựa Xây Dựng Đồng Nai đổi tên thànhCông ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai

Ngày 17/6/2009 công ty chuyển sang niêm yết cổ phiếu trên sàn Sở giaodịch chứng khoán Hà Nội

4.2.1.2 Quá trình phát triển

Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Nhựa Đồng Nai là sảnxuất kinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tưnguyên liệu và các chất phụ gia ngành nhựa Ngoài ra còn sản xuất kinh doanh các

sản phẩm khác như diêm quẹt nội địa và xuất khẩu, gia công may mặc, phụ kiệnbằng gang dùng cho ngành nước, xây lắp cấp thoát nước.

Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đếnnay công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng: Văn phòng, nhà xưởng, đườngnội bộ trong diện tích gần 03 ha Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loạisản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường như:Nhóm sản phẩm ống nhựa uPVC, HDPE dùng cho công nghiệp, xây dựng và cấpthoát nước Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từHDPE, LDPE, PP dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng vàgiao thông, công nghiệp thực phẩm Trong đó, một số sản phẩm cũng đã đượcxuất khẩu sang các nước châu Âu, Mỹ và châu Á Bắt đầu hợp tác sản xuất kinhdoanh với nước ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông)

Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa uPVC

và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp Cấp thoát nước, xâydựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng như dịch vụ.Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu hết cáccông trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng định đượctầm mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày càng nângcao

Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựavào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đãchọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra cácsản phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công,nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long.Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hơn 200 khách hàng trên thị trườngnói trên

4.2.2 Các chính sách cho người lao động

Công ty luôn xác định: Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp Ýthức được điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm locho người lao động Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước,Công ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho người lao động như chính sáchlương khi nghỉ thai sản, ốm đau, hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm…nhằm khuyến khích người lao động gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơncho Công ty.

Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không

ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyếnkhích, động viên cán bộ công nhân viên công ty gắn bó, làm việc tại công ty Vàocác ngày lễ như 30/4, 2/9, Tết Dương lịch công ty trích quỹ thưởng cho CBCNV,riêng Tết Âm lịch thì được thưởng 2 tháng lương trở lên

Bếp ăn tập thể tại công ty đảm bảo cung cấp suất ăn đủ dinh dưỡng và nănglượng, được thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định củacác cơ quan chức năng, không để xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm nào

4.2.3 Sơ đồ tổ chức Công ty

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC

XÍ NGHIỆP NHỰA

PHÒNG KỸ THUẬT

XÍ NGHIỆP XÂY DỰNG

Những tiến bộ cụ thể mà công ty đã đạt được trong năm qua đó là:

- Doanh thu đạt vượt chỉ tiêu tăng 50,2 % (356,5 tỷ / 237 tỷ)

- Lợi nhuận đạt vượt chỉ tiêu tăng 42,1% ( 12,52/8,81 tỷ)

- Thu nhập bình quân tăng 4,7% (4,4/4,2 triệu đồng / người / tháng )

- Kế hoạch sản lượng tiêu thụ sản phẩm vượt chỉ tiêu:

+ Sản phẩm Bao bì đạt: 129,5% ( 4.663 tấn/ 2.237 tấn)

+ Sản phẩm May gia công: 347,9% (184,392 bộ/48,189 bộ)

Sản lượng xuất khẩu túi xí nghiệp bao bì tăng chủ yếu dựa vào chiến lượcgiá bán cạnh tranh do công ty đã tự cải tiến được hệ thống máy móc giúp nângcao được năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao tay nghề củangười công nhân Tuy nhiên trong điều kiện lạm phát tăng trong những nămqua làm cho áp lực về chi phí nhân công ngày càng tăng làm cho sức hấp dẫn

người lao động làm việc trong ngành bao bì tại công ty giảm do chi phí giá nhâncông không thể tăng tương ứng với tốc độ tăng của lạm phát.

Để đạt được những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, BanTổng giám đốc công ty đã bám sát định hướng của Hội đồng quản trị, kịpthời nắm bắt thông tin thị trường đồng thời tập trung trí tuệ và năng lực tậpthể của cán bộ quản lý trong công ty để hoạch định những giải pháp tức thờigóp phần quan trọng cho việc hoàn thành các chỉ tiêu Đại hội đồng cổ đông

2011 đã đề ra Những nguyên nhân chủ yếu đảm bảo cho kết quả trên là:

 Chủ động được nguồn nguyên liệu kịp thời cho các đơn hàng sản xuất

 Phòng kinh doanh đã có nhiều nỗ lực trong việc duy trì, tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường tiêu thụ

 Tiết kiệm tối đa các loại chi phí thông qua các biện pháp về kỹ thuật, công nghệ để giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh

 Tạo được sự đồng thuận trong nội bộ công ty trong nỗ lực thực hành tiết kiệm, nâng cao năng suất và chia sẻ khó khăn chung

Bảng 4.1 Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai

Nguồn: DNP (2012)

4.2.5 Những thay đổi chủ yếu trong năm 2011

4.2.5.1 Thay đổi về nhân sự

Trong năm 2011, không có sự thay đổi về nhân sự Thành phần HĐQT hiện nay gồm:

1 Ông Nguyễn Phú Túc: Chủ tịch HĐQT

2 Ông Trần Hữu Chuyền: Thành viên HĐQT – Tổng Giám Đốc

3 Ông Nguyễn Văn Chinh: Thành viên HĐQT

4 Ông Phạm Đình Lâm: Thành viên HĐQT

5 Ông Nguyễn Xuân Nam: Thành viên HĐQT

4.2.5.2 Thay đổi về chiến lược kinh doanh

Đứng trước những tác động chung do nền kinh tế thế giới đem đến cũngnhư những khó khăn của nền kinh tế trong nước, DNP tiếp tục xác định chiến lượckinh doanh linh hoạt và chủ động hơn về giá cả, phương thức bán hàng, thanhtoán cũng như đáp ứng sự phù hợp về chất lượng và mẫu mã sản phẩm theo yêucầu của khách hàng

4.2.5.3 Thay đổi về thị trường mới

Đối với sản phẩm ống nhựa, hiện tại thị trường mà công ty đang hoạt động

là khu vực các tỉnh miền Đông, miền Tây và một số tỉnh ở Tây nguyên Xác địnhmục tiêu là giữ vững và phát huy thị phần đã có, đồng thời không ngừng xây dựng,mở rộng thị trường ra các tỉnh phía bắc Năm 2011, công ty đã tìm kiếm được một

số khách hàng tin cậy các tỉnh Bắc miền trung

4.2.6 Chiến lược nhân sự công ty

4.2.6.1 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có

Công ty thúc đẩy hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng.Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnhtranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong; Luôncải thiện môi trường làm việc; Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân

sự đúng người, đúng việc Thường xuyên cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểucác công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trongmôi trường làm việc Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần

mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.

4.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực

Công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý đểtạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên Công ty luôn tạo môi trường làm việcnăng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của DNP Xây dựng và pháttriển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu vàphát huy hết năng lực của mỗi cá nhân Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhânlực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từnggiai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triểncủa công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tínhcạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huytối đa năng lực của bản thân Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong tràothể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưuhọc hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động

4.2.6.3 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại DNP

Công ty tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi,tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc; Phối hợpcùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm cácứng viên có năng lực Đặc biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên

là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường;Sàn lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viênthật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn

bó lâu dài

4.2.6.4 Chính sách đào tạo

Công ty tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài

trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xétkhả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đíchnâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên; Quy hoạch các nguồn lãnh đạokế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũlãnh đạo của DNP trong tương lai; Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổbiến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phươngthức làm việc hiện đại cho nhân viên; Có định hướng trong sự phát triển của công

ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu

4.2.7 Tóm tắt các chiến lược khác của công ty DNP

4.2.7.1 Chiến lược về sản phẩm

 Đa dạng hóa sản phẩm ống và bao bì, nâng cao chất lượng sản phẩm

 Duy trì và nâng cấp hệ thống quản trị chất lượng ISO 9001:2008

 Tập trung quản lý toàn diện trong các lĩnh vực, tối đa hóa lợi nhuậntrong kinh doanh, trong đó tập trung vào những sản phẩm có tỷ suất lợi nhuậncao

 Có chiến lược dự trữ nguyên liệu, thành phẩm hợp lý, khoa học nhằmtiết giảm chi phí hàng tồn kho Căn cứ vào nhu cầu đặt hàng, lập kế hoạch nhậphàng phù hợp

4.2.7.2 Chiến lược đầu tư công nghệ

 Cải tiến các máy móc thiết bị hỗ trợ cho công tác sản xuất nhằm nângcao chất lượng phục vụ nhu cầu của khách hàng

 Đẩy mạnh năng suất lao động, ổn định chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệphế phẩm

4.2.7.3 Chiến lược tài chính

Chủ động công bố minh bạch thông tin để cung cấp kịp thời cho các nhà đầu

tư để nắm được hoạt động kinh doanh của công ty Đặc biệt là thông tin về tìnhhình tài chính của công ty

4.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU KHẢO SÁT

Bộ dữ liệu với kích thước khảo sát là 298 đối tượng sau khi đã được làmsạch và loại đi những bản câu hỏi không đạt yêu cầu (bỏ trống nhiều, chỉ chọn m tmức đ đồng ý đối với tất cả các câu hỏi…) được sử dụng để phân tích

Về giới tính, có 134 nữ và 164 nam được khảo sát

Xét về chức vụ của người lao động trong doanh nghiệp thì nhân viên chiếm

đa số với 200 người (67,1%), kế đó là chuyên viên ở các bộ phận có 56 ngườichiếm 18,8%, Cán bộ quản lý ở các bộ phận (tổ trưởng) có 22 người chiếm 7,4%,Giám đốc/phó giám đốc ở các phân xưởng có 11 người chiếm 3,7% và cuối cùng làTrưởng/phó phòng ban hoặc tương đương có 9 trên tổng số 298 người chiếm 3 %

Bảng 4.2 Th ng kê mô t m u theo ch c vống kê mô tả mẫu theo chức vụ ả mẫu theo chức vụ ẫu theo chức vụ ức vụ ụ

Cán bộ quản lý ở các bộ phận (tổ trưởng) 22 7.4

Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương 9 3.0

Giám đốc/phó giám đốc ở các phân xưởng 11 3.7

Nguồn: Dữ liệu khảo sát của tác giả

Hình 4.2: Thống kê mô tả mẫu theo chức vụ (%)