Quản trị là một khoa học, đồng thời cũng là một nghệ thuật. Khoa học quản trị giúp chúng ta biết các lý thuyết một cách có hệ thống và vận dụng để giải quyết các vấn đề thực tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân. Nghệ thuật quản trị chính là khả năng nhà quản trị vận dụng linh hoạt và sáng tạo các lý thuyết vào thực tiễn, tân dụng cơ hội, nắm bắt thời cơ và sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp giữa trực giác với hiểu biết khoa học. Đóng vai trò là nền tảng của quản trị chính là sự kết hợp giữa các chức năng quản trị và khả năng của nhà quản trị. Nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị và vận dụng khả năng quản trị của mình để đạt được đến những mục tiêu của tổ chức.
MỤC LỤC MỞ ĐẦU CHƯƠNG I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VA KỸ NĂNG CỦA NHA QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm quản tri 1.2 Các chức của quản tri 1.3 Chức hoạch đinh 1.3.1 Khái niệm hoạch định 1.3.2 Tác dụng cuả hoạch định 1.4 Chức tổ chức 1.4.1 Khái niệm tổ chức 1.4.2 Các nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức 1.4.3 Các cấu tổ chức bản .6 1.5 Chức điều khiển, lãnh đạo 11 1.5.1 Khái niệm 11 1.5.2 Lãnh đạo .11 1.5.3 Động viên 12 1.5.4 Thông tin 14 1.5.5 Quản trị xung đột 14 1.6 Chức kiểm soát 15 1.6.1 Khái niệm 15 1.6.2 Tiến trình kiểm soát 16 1.6.3 Các nguyên tắc kiểm soát 16 1.6.4 Các loại hình kiểm soát 16 1.7 Các kỹ của nhà quản tri .17 1.7.1 Kỹ kỹ thuật (Technical Skills) .17 1.7.2 Kỹ nhân sự (Human skills) 18 1.7.3 Kỹ tư (Conceptual Skills) .18 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CHỨC NĂNG VA KỸ NĂNG QUẢN TRỊ ĐƯỢC ÁP DỤNG TẠI CÔNG TY TOYOTA .20 2.1 Giới thiệu chung về công ty Toyota .20 2.2 Phân tích các chức và kỹ quản tri được áp dụng tại công ty Toyota .22 2.2.1 Phân tích các chức 22 2.2.2 Chức tổ chức .23 2.2.3 Chức điều khiển 29 2.2.4 Chức kiểm soát 31 2.3 Phân tích các kỹ của nhà quản tri công ty Toyota 33 2.3.1 Kỹ kỹ thuật 33 2.3.2 Kỹ nhân sự 35 2.3.3 Kỹ tư .36 CHƯƠNG III KẾT LUẬN CHUNG 39 DANH MỤC THAM KHẢO 41 MỞ ĐẦU Quản trị khoa học, đồng thời nghệ thuật Khoa học quản trị giúp biết lý thuyết cách có hệ thống vận dụng để giải vấn đề thực tiễn, không dựa vào suy nghĩ chủ quan, cá nhân Nghệ thuật quản trị khả nhà quản trị vận dụng linh hoạt sáng tạo lý thuyết vào thực tiễn, tân dụng hội, nắm bắt thời sử dụng kinh nghiệm, biết kết hợp trực giác với hiểu biết khoa học Đóng vai trò tảng quản trị kết hợp chức quản trị khả nhà quản trị Nhà quản trị thực chức quản trị vận dụng khả quản trị mình để đạt đến mục tiêu tổ chức Nhằm góp phần làm rõ tính khoa học, nghệ thuật nghệ quản trị, tơi lựa chọn đề tài “Phân tích chức kĩ quản trị Vinamilk” làm đề tài tiểu luận môn Quản trị học mình Vinamilk cơng ty có lịch sử hoạt động lâu đời Việt Nam, nên phương pháp quản trị định hình, chức kĩ quản trị thực rõ nét Do vậy, việc lựa chọn công ty giúp cho tiểu luận trình bày nhìn bao quát đa dạng thực tiễn hoạt động quản trị Ngoài phần Mở đầu Kết thúc, đề tài chia làm 03 chương: Chương I: Khái quát về quản trị, chức kỹ nhà quản trị Chương II: Phân tích chức kỹ quản trị áp dụng tại Công ty Toyota Chương III: Kết luận chung CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VA KỸ NĂNG CỦA NHA QUẢN TRỊ 1.1 Khái niệm quản tri Có nhiều định nghĩa khác quản trị Nếu phân tích hai chữ “quản trị” thì: Quản: Đưa đối tượng vào khuôn mẫu định sẵn Trị: Dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định sẵn Nếu đối tượng không tuân theo thì thực hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có cần phải có mà người ta gọi mục tiêu Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follett: “Quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác” Định nghĩa nói lên nhà quản trị đạt mục đích cách phân cơng, giao việc cho người khác không định phải tự mình hồn thành cơng việc Koontz O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng công việc quản lý, bởi vì nhà quản trị ở cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì môi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định.” Một định nghĩa khác quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Trong định nghĩa trên, nhận thấy: - Quản trị hoạt động cần thiết khách quan người cùng làm việc với - Quản trị hoạt động hướng mục tiêu (có mục đích) - Quản trị sử dụng có hiệu nguồn lực để đạt mục tiêu - Con người đóng vai trò quan trọng quản trị - Hoạt động quản trị chịu tác động môi trường biến đổi khơng ngừng 1.2 Các chức của quản tri Có nhiều ý kiến khác phân chia chức quản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: hoạch định, tổ chức, nhân sự, huy, phối hợp, kiểm tra tài Henri Fayol thì đề xuất năm chức quản trị: hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp, kiểm tra Cuộc bàn luận chủ đề có chức quản trị nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Gần tác phẩm quản trị tác giả James Stoner Stephen Robbins chia chức quản trị thành bốn chức hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm soát Nhìn chung, phân biệt bốn hay năm chức ý kiến khác biệt quản trị nhân Trong tiểu luận này, trình bày bốn chức chủ yếu quản trị chức hoạch định, chức tổ chức, chức điều khiển, lãnh đạo chức kiểm tra, kiểm soát 1.3 Chức hoạch đinh 1.3.1 Khái niệm hoạch định Hoạch định trình xác định mục tiêu biện pháp tốt để thực mục tiêu Tất nhầ quản trị, dù quản trị cấp cao hay cấp sở phải thực chức hoạch định Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, đường tốt để thực mục tiêu mà giúp nhà quản trị có biện pháp ứng phó với rủi ro xảy trình thực mục tiêu 1.3.2 Tác dụng cuả hoạch định - Tạo tư có hệ thống để dự đốn trước tình quản trị - Phối hợp nỗ lực tổ chức trình quản trị để thực mục tiêu - Tập trung vào mục tiêu, sách tổ chức - Tạo hợp tác, phối hợp gắn kết cá nhân phận tổ chức - Tạo linh hoạt, thích nghi với biến đổi mơi trường bên ngồi - Phát triển tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá hiệu 1.4 Chức tổ chức 1.4.1 Khái niệm tổ chức Một mục tiêu, chiến lược kế hoạch tổ chức xác định, nhà quản trị cần phải xây dựng cấu trúc tổ chức hiệu nhằm hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu Chức tổ chức đứng ở vị trí thứ hai tiến trình quản trị, có ý nghĩa định đến hiệu tổ chức Nói cách khác, tổ chức hoạt động quan trọng quản trị Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp ‘Organon’ nghĩa ‘hài hòa’, từ tổ chức nói lên quan điểm tổng quát “đó đem lại chất thích nghi với sống” Theo Chester I Barnard thì tổ chức hệ thống hoạt động hay nỗ lực hai hay nhiều người kết hợp với cách có ý thức Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell Heinz Weihrich thì cơng tác tổ chức “việc nhóm gộp hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, việc giao phó mỡi nhóm cho người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, việc tạo điều kiện cho liên kết ngang dọc cấu doanh nghiệp” Nội dung chức tổ chức xem xét bao gồm việc phân chia hình thành phận tổ chức, xây dựng cấu tổ chức nhằm xác lập mối quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm phận, sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức ví dụ vấn đề tầm hạn quản trị, tập quyền, phân quyền, ủy quyền quản trị Những mục tiêu cụ thể công việc tổ chức mà tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng máy quản trị gọn nhẹ có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn điều chỉnh kịp thời hoạt động yếu kém tổ chức; (5) Phát huy mạnh nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo lực cho tổ chức thích ứng với hồn cảnh thuận lợi khó khăn ở bên bên ngồi đơn vị Tổ chức bộ máy Tổ chức Tổ chức nhân sư Tổ chức công việc Các mặt việc tổ chức 1.4.2 Các nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức Gồm nguyên tắc bản: Thống huy: Mỗi người tổ chức chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp mình Gắn liền với mục tiêu: Bộ máy xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức Bộ máy tổ chức phải phù hợp với mục tiêu Cân đối: Cân đối quyền hành trách nhiệm, cân đối công việc đơn vị với Sự cân đối tạo môi trường làm việc ổn định cho tổ chức Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng nguyên tắc tiết kiệm chi phí Bộ máy phải đạt kết cao với chi phí thấp Linh hoạt: Bộ máy tổ chức phải linh hoạt thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngoài, nhà quản trị phải linh hoạt để đưa định kịp thời phù hợp với thời kì cho tổ chức An toàn, tin cậy: Bộ máy tổ chức phải có khả chịu đựng tác động từ bên thay đổi mơi trường bên ngồi giới hạn định 1.4.3 Các cấu tổ chức bản 1.4.3.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến - Ưu điểm: + Đảm bảo chế độ thủ trưởng + Người thừa hành nhận lệnh từ người lãnh đạo cấp trực tiếp + Chế độ trách nhiệm rõ ràng - Nhược điểm: + Người lãnh đạo phải có kiến thức tồn diện + Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao + Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng + Thường áp dụng cho đơn vị có quy mơ nhỏ việc quản lý không phức tạp 1.4.3.2 Cơ cấu theo chức - Ưu điểm: + Thực chun mơn hóa chức quản lý, thu hút chuyên gia giỏi việc định, tránh chồng chéo chức năng, nhiệm vụ phận + Thúc đẩy chuyên mơn hóa kĩ nghề nghiệp, nâng cao chất lượng kỹ giải vấn đề + Các định đưa có rủi ro thấp so với cấu trực tuyến + Khơng đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện + Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị - Nhược điểm: + Vi phạm nguyên tắc thống huy, dễ làm suy yếu chế độ thủ trưởng, nhà quản lý trở thành chuyên gia lĩnh vực hẹp + Chế độ trách nhiệm không rõ ràng + Sự phối hợp lãnh đạo phận chức khó khăn 1.4.3.3 Cơ cấu tở chức trực tún – chức - Ưu điểm: + Có ưu điểm cấu trực tuyến cấu chức + Thu hút chuyên gia vào giải vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý + Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ - Nhược điểm: + Số quan chức tổ chức tăng lên khiến máy tổ chức cồng kềnh, nhiều đầu mối, đòi hỏi nhà quản lý phải ln điều hòa, phối hợp hoạt động phận, khắc phục tình trạng không ăn khớp, cục quan chức + Hạn chế kiến thức chuyên môn + Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản lý phải thường xuyên giải 1.4.3.4 Cơ cấu tổ chức ma trận - Ưu điểm: + Tổ chức linh động + Giảm bớt công việc nhà quản trị cấp cách giao cho cấp quản lý trung gian quyền định điều kiện trì thống công tác phối hợp kiểm tra định tổ chức kỹ thuật chủ chốt ở cấp + Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu + Đáp ứng tình hình sản xuất, kinh doanh nhiều biến động + Tăng cường trách nhiệm cá nhân người lãnh đạo chương trình nói chung yếu tố chương trình + Hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng Tối thiểu hố khối lượng cơng việc quy trình lượng hàng tồn kho: Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất bạn mà họ cần, thời điểm số lượng mà họ mong muốn Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng nguyên tắc JIT (Just In Time _ sản phẩm với số lượng nơi vào thời điểm), thường xuyên nhập kho theo số lượng mà khách hàng thực mua hết Chuẩn hóa nghiệp vụ, Cải tiến liên tục Không ngừng học hỏi: Khái quát hiểu biết tích lũy quy trình sau khoảng thời gian cách tiêu chuẩn hóa thói quen làm việc tốt ngày hôm Cho phép đưa nhận định sáng tạo để cải tiến tiêu chuẩn, sau kết hợp thành tiêu chuẩn cho nhân viên thuyên chuyển nơi khác, bạn vẫn giao lại cho người tiếp nhiệm Các nhà quản lý thường quan niệm sai lầm tiêu chuẩn hóa việc tìm cách thức làm cơng việc cách khoa học đóng khung cách làm đó, áp dụng cách cưỡng ép lên người lao động, thực thi cách cứng nhắc làm cho nhân viên trở nên nhàm chán, trì trệ Toyota sử dụng việc tiêu chuẩn hóa để làm tảng giao quyền cho nhân viên khuyến khích sáng kiến Người ta khơng thể cải tiến q trình chưa tiêu chuẩn hóa Nếu trình thay đổi chỗ hoặc chỗ bất kỳ thì bất kỳ cải tiến xem biến đổi, sử dụng hay bỏ qua Do đó, muốn cải tiến quy trình đó, trước tiên phải chuẩn hóa cố định quy trình Lấy ví dụ: muốn học chơi gôn thì huấn luyện viên dạy bạn cách vun gậy bản, chưa học cách vun gậy thì bạn chưa có hy vọng cải thiện trình độ chơi gơn Chẳng thích bị áp đặt tuân theo quy tắc luật lệ chi tiết viết bởi người khác, quy tắc khắc khe mang tính cưỡng ép, nguồn gốc cho xung đột đối kháng cấp quản lý nhân viên Do đó, Toyota tạo điều kiện cho nhân viên nghiệp vụ tự thiết lập, tự viết thủ tục nghiệp vụ chuẩn cách thật đơn giản thực tế để áp dụng ngày cho nhân viên thực cơng việc hay linh hoạt thay đổi, bổ sung thêm 27 ý tưởng, mẹo vặt tạo thành tiêu chuẩn thúc đẩy, khuyến khích nhân viên khơng ngừng suy nghĩ, đổi cải tiến liên tục Từng cá nhân phải liên tục học hỏi, nghĩ nhiều cách sáng tạo để thực công việc chuyện Nhưng để chuyển thành học tập mang tính tổ chức thì cần phải chuẩn hóa cơng việc thực hành công ty tìm cách tốt Sự tiêu chuẩn hóa ngắt quảng bởi đổi mới, đổi sau lại chuyển thành tiêu chuẩn Đây tảng phương pháp học học hỏi cải tiến liên tục Toyota Cải tiến liên tục học hỏi thái độ lối tư nơi tất lãnh đạo nhân viên, thái độ tự phê bình, tự kiểm điểm Người phương Tây xem trích nhận lỡi ‘Lỗi tôi’ biểu tiêu cực yếu đuối nên họ có khuynh hướng đỡ lỡi cho người khác xảy trục trặc Ở Toyota thì ngược lại, biểu mạnh mẽ cá nhân thẳng thắng đề cập đến trục trặc, nhận trách nhiệm đưa biện pháp đối phó để ngăn không cho cố xảy lần Chỉ áp dụng cơng nghệ tin cậy, kiểm chứng tồn diện, để phục vụ cho quy trình người công ty: Dùng công nghệ để hỗ trợ thay người Thường nên thiết lập quy trình thủ công trước thêm cơng nghệ vào để hỡ trợ quy trình Cơng nghệ thường khơng đáng tin cậy khó tiêu chuẩn hóa nên vì tạo nguy cho lường sản phẩm Một công nghệ chứng thực có hiệu thường vẫn tốt công nghệ mà chưa thử nghiệm Tiến hành thử nghiệm thực tế trước áp dụng công nghệ vào trình kinh doanh, hệ thống sản xuất hoặc sản phẩm Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh cơng nghệ xung đột với văn hóa doanh nghiệp bạn cơng nghệ làm gián đoạn ổn định, tin cậy vào khả lường trước Tuy vậy, khuyến khích nhân viên bạn xem xét đến công nghệ tìm cách tiếp cận mẻ công việc Nhanh chóng triển khai cơng nghệ nghiên cứu kỹ lưỡng qua lần chạy thử mà cải tiến luồng sản phẩm quy trình 28 2.2.3 Chức điều khiển 2.2.3.1 Lãnh đạo Phong cách lãnh đạo dân chủ: người tham gia đóng góp ý kiến, lệnh Lãnh đạo cố vấn qua câu hỏi tình huống, không trả lời câu hỏi Không nên chọn hướng giải theo đường bạn chưa xem xét đến khả Khi chọn hướng thì nhanh chóng thận trọng thực Nemawashi quy trình thảo luận vấn đề cùng giải pháp với tất bên có liên quan, nhằm thu thập ý kiến họ đến thống hướng giải Quy trình đồng thuận thời gian giúp ta mở rộng khả tìm kiếm giải pháp định thì người chuẩn bị để nhanh chóng triển khai Nếu bỏ qua bước thì gặp nhiều khó khăn định bởi nhóm làm việc bị bỏ qua không hỏi ý kiến thách thức kiến nghị, chất vấn khiến cho buổi trình bày thành tranh cãi không hay Quá trình định phải đạt đồng thuận thành viên nhóm thành viên ở nhóm có liên quan bên ngồi để thu thập ý kiến, quan tâm trí từ phía nhiều phận liên quan phải có phê chuẩn lãnh đạo Lãnh đạo thu thập ý kiến đưa định ban bố cho người Tình xảy tập thể giằng co khơng trí nên lãnh đạo phải xen vào hoặc cần gấp sách Triết lý ở tìm kiếm tham gia tối đa người tình Lãnh đạo cố gắng kích thích tư duy, sáng tạo nhân viên câu hỏi tình thay vì trả lời câu hỏi Quan tâm đến người công việc: Phương châm phổ biến “Trước tạo xe hơi, họ xây dựng người” Mục tiêu người lãnh đạo Toyota phát triển, tơn trọng người để họ có đóng góp mạnh mẽ, suy nghĩ làm theo Phương thức Toyota tất cấp bậc tổ chức Thách thức thật họ tầm dài hạn để biết điều gì nên làm, kiến thức để làm điều khả phát triển người để họ hiểu làm việc xuất sắc lãnh đạo giải vấn đề tài trước mắt, đưa 29 định với tình định hay đưa giải pháp ngắn hạn để kéo công ty khỏi tình trạng tồi tệ tức thời Toyota chủ trương phát triển nhà lãnh đạo xác định vai trò lãnh đạo sau cùng xây dựng tổ chức học hỏi làm tảng cho thành công lâu dài thật 2.2.3.2 Động viên Về mặt vật chất: Công việc ổn định, thu nhập tốt, điều kiện làm việc an toàn (môi trường sẽ, dụng cụ ăn uống thuận tiện) Ngồi Toyota có chế khen thưởng hợp lý Một ví dụ chế khen thưởng Toyota danh hiệu làm đặn trao cho khơng vắng mặt mà khơng có lý đáng suốt năm Những người dự buổi tiệc hoành tráng, tham gia rút thăm trúng thưởng giải thưởng giá trị… Về mặt tinh thần: Nhóm làm việc giúp thỏa mãn nhu cầu xã hội với hoạt động giao tế ngồi cơng việc Văn hóa cơng ty liên tục cải tiến (sử dụng tình công tác đầy thử thách, công trình hảo hạng…) để xây dựng lòng tự tin nhân viên hỡ trợ phát triển nhân viên theo hướng tự khẳng định thân Yếu tố kích thích: cải tiến liên tục, luân chuyển công tác cùng đánh giá nội hỗ trợ thành thúc đẩy nhân viên, để nhân viên chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối dự án nhằm làm phong phú công việc phân quyền cho họ 2.2.3.3 Thông tin Cách thức trao đổi thông tin họ cực kì hiệu khoa học, họ dùng cách tiếp cận trực quan – dùng hình ảnh thay cho câu chữ, dùng lời tốt Điều dựa sở người thường định hướng thị giác Tất thông tin cần thiết để định phức hợp phải thể khổ giấy A3 – phần then chốt trình tới trí với định phức tạp Một lợi điểm giúp Toyota thu thập thông tin, ý kiến cho trình định họ tổ chức họp hiệu Các yêu cầu cần có trước họp: phải có mục tiêu rõ ràng trước họp, họp người, người họp phải chuẩn bị trước, chia sẻ thông 30 tin trước giải vấn đề, bắt đầu kết thúc giờ, sử dụng hình ảnh trợ giúp (khổ A3) cực kì hiệu 2.2.4 Chức kiểm soát 2.2.4.1 Kiểm soát lường trước Thử thách đối tác bên giúp họ cải tiến: Đối xử với đối tác nhà cung cấp phần mở rộng công việc kinh doanh bạn Toyota trì nguyên tắc hiệp hội Công ty xem nhà cung cấp đối tác làm ăn Mối quan hệ với nhà cung cấp hiệp hội thường dài hạn có thay đổi nhà cung cấp trừ mắc phải sai lầm tệ hại Thử thách đối tác bên để họ phát triển Điều chứng tỏ bạn đánh giá cao họ Toyota đặt tiêu chuẩn cao tuyệt hảo chất lượng đòi hỏi nhà cung cấp phải đáp ứng tiêu chuẩn quan trọng Toyota giúp đối tác làm điều Họ cẩn trọng việc chọn nhà cung cấp đặt đơn hàng nhỏ Nhà cung cấp phải chứng tỏ trung thực cam kết với tiêu chuẩn cao Toyota chất lượng, chi phi phí thời gian Nếu họ chứng tỏ điều qua đơn hàng lúc đầu thì nhận đơn hàng lớn ngày tăng Toyota huấn luyện Phương thức Toyota cho họ tiếp nhận họ vào đại gia đình Một kết nạp, họ không cho nhà cung cấp rìa trừ phạm phải sai lầm nghiêm trọng Tìm kiếm, xem xét kiểm tra kỹ lưỡng khả trình hoạch định -> đảm bảo khả xảy lỗi thực thi nhất: Có yếu tố cho việc suy xét kỹ lưỡng trước thực hiện: - Xác định gì thực xảy - Hỏi Tại sao? lần để tìm hiểu nguyên nhân tiềm ẩn bên trục trặc bề mặt - Khảo sát rộng rãi giải pháp thay thiết lệp sở cho giải pháp lựa chọn - Tranh thủ đồng thuận nhóm gồm đối tác bên ngồi 31 - Sử dụng phương tiện thông tin thật hữu hiệu để thực bước trên, sử dụng mặt giấy A3 Nhiều nhân viên bên nước Nhật chuyển đến làm việc cho Toyota thường thắc mắc làm mà công ty hiệu Toyota lại dùng quy trình định tốn nhiều thời gian, cồng kềnh, chậm chạp tiểu tiết Nhưng sau cộng tác vài năm họ trở thành tín đồ thật quy trình, chí gặt hái nhiều lợi ích đời sống cá nhân Toyota xem cách bạn tiến tới định quan trọng chất lượng định Tốn nhiều thời gian công sức thực điều chuyện bắt buộc Ban lãnh đạo tha thứ cho định không hiệu trình định đắn Còn định tỏ hiệu nhờ ăn may dựa trình tắt thì bị quở trách Việc hoạch định cách cẩn thận từ ban đầu bí Toyota triển khai sáng kiến cách sng sẻ sai sót Nền tảng toàn trình chí tâm tới chi tiết, khơng có đá mà không bị lật tung lên trình hoạch định 2.2.4.2 Kiểm soát hiện hành “Đích thân đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình Suy nghĩ và phát biểu dựa liệu thân kiểm chứng”: Giải trục trặc cải thiện quy trình cách đến nguồn gốc vấn đề, đích thân quan sát kiểm tra liệu ngồi đưa giả thuyết dựa gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn Suy nghĩ phát biểu dựa liệu thân bạn kiểm chứng Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp đích thân xem xét vấn đề để có nhìn sâu sát bề mặt tình Không việc đến xem Điều gì xảy ra? Bạn thấy gì? Có vấn đề gì? Trục trặc nằm ở đâu? Toyota khuyến khích tư sáng tạo, đổi phải xuất phát từ hiểu cặn kẽ thực trạng Các nhân viên Toyota huấn luyện phải biết rõ gì mình nói, am hiểu tường tận đến nơi đến chốn, phải có kỹ phân tích, nhạy bén đánh giá, truy tìm nguồn gốc tình đồng thời diễn giải rõ ràng cho người khác hiểu 32 Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt từ ban đầu: Mỗi nhân viên có trách nhiệm dừng cơng việc họ thấy có điều gì trục trặc, khơng chuẩn xác Đó cách Toyota gán trách nhiệm chất lượng cho mỗi thành viên nhóm Khi cảm thấy có trách nhiệm họ thấy lực mình, họ biết đánh Chất lượng chỗ, tránh trục trặc khơng bị lan xuống phía cuối dây chuyền sản xuất có tác dụng lớn tốn kém kiểm tra sữa chữa trục trặc chất lượng sau xảy Giải trục trặc từ nguồn tiết kiệm thời gian tiền bạc sau Bằng việc liên tục tìm sai hỏng bề mặt xử lý trục trặc chúng xuất hiện, bạn loại bỏ lãng phí, nâng cao suất 2.2.4.3 Kiểm soát sau thực hiện Giai đoạn thường rủi ro xảy trình lường trước hành kỹ lưỡng Mục tiêu trình nhằm ‘chuẩn hóa quy trình’ làm sở cho ‘cải tiến liên tục’ Cơng việc chuẩn hóa thân cách kiểm tra ngược trục trặc, lược đồ chuẩn hóa dán nơi làm việc, nơi nhìn rõ giải thích trục trặc xảy cơng việc, có khả lỡi sót lại Mỡi có trục trặc cần xem lại lược đồ cơng việc chuẩn xem có phần thiếu sót khiến cho lỡi xảy thì lược đồ cập nhật cho phù hợp 2.3 Phân tích các kỹ của nhà quản tri công ty Toyota 2.3.1 Kỹ kỹ thuật Công ty Toyota Việt Nam (TMC) thành lập ngày 5-9-1995 liên doanh Công ty Toyota Nhật Bản, Tổng công ty Máy Động lực Nông nghiệp Việt Nam (VEAM) Công ty KUO (châu Á), với tổng vốn đầu tư 49,14 triệu USD Theo đó, đến tháng năm 1996 TMC vào sản xuất cho xuất xưởng 210 xe Toyota Việt Nam Tháng 10-1997 Công ty tổ chức lễ khánh thành nhà máy Từ đó, số lượng xe sản xuất TMC không ngừng tăng trưởng, với hàng nghìn xe mỗi năm, năm 2005 số lượng số lượng xe xuất xưởng 33 11.813 xe loại Tổng cộng giai đoạn 1996- 2005 Công ty sản xuất 56.000 xe cung cấp cho thị trường nội địa Để có số đáng tự hào đó, cán bộ, cơng nhân viên Cơng ty không ngừng phấn đấu mặt đặc biệt việc đào tạo phát triển nhân lực, từ phát huy sáng tạo tự sản xuất phụ tùng ô tơ, thực mục tiêu nội địa hố cách mạnh mẽ Công ty xác định lực lượng lao động yếu tố định thực hiên tiêu kế hoạch đề Bởi vậy, TMC trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng tay nghề nghiệp vụ chuyên môn cho tất người guồng máy hoạt động Cơng ty, lực lượng trực tiếp sản xuất vẫn chiếm tỉ lệ cao Chỉ tính riêng ở nhà máy Công ty ở thị xã Phúc Yên từ năm 1996 đến 2005 đào tạo 368 cán bộ, cơng nhân viên, 62% đào tạo ở nước ngồi Hiện nay, Cơng ty có 2.501 lao động Do lực lượng lao động có trình độ tay nghề, chuyên môn cao nên bảo đảm tất khâu dây chuyền công nghệ đạt suất, chất lượng cao Chính lực lượng lao động sáng tạo đáng tin cậy giúp Cơng ty hồn thành tiêu kế hoạch đề ra, số xe xuất xưởng năm sau nhiều năm trước Ngoài ra, lực lượng hùng hậu để Cơng ty bước tiến hành nội địa hoá, tự sản xuất chi tiết phụ tùng để lắp ráp ô tô, góp phần phát triển ngành cơng nghiệp tơ Việt Nam Có thể nói, kể từ khánh thành xưởng dập (tại nhà máy chính) tháng năm 2003 đến nay, việc tự sản xuất phụ tùng, nội địa hoá Cơng ty có bước tiến nhảy vọt Đến nay, TMC tự sản xuất 18 loại phụ tùng gồm 180 chi tiết khác Theo phương pháp tính ASEAN thì tỉ lệ nội địa hố TMC đạt 20-45% Giờ đây, bên cạnh 14 đại lí trạm dịch vụ uỷ quyền để tiêu thụ xe Toyota Việt Nam, TMC thành lập Trung tâm xuất phụ tùng, trở thành nhà máy tơ Việt Nam có khả xuất giới (hiện nước, có khu vực ASEAN, châu Mỹ Nam Phi) Giá trị xuất hàng năm đạt 20 triệu USD 34 2.3.2 Kỹ nhân sự Một vấn đề Toyota đặt lên hàng đầu vấn đề nhân Ông Nakashima Teruo, người trước quản lý khoảng 500 người ở nhà máy Takaoka (tỉnh Aichi) trực thuộc công ty Toyota làm công tác huấn luyện công ty OJT Solusitons, nói rằng:” Tại Toyota, khơng đòi hỏi thành tích cơng việc mỡi nhân viên mà đánh giá cá nhân đào tạo thêm người làm công việc mình” Để lãnh đạo lớp sau kế tục truyền thống đào tạo nguồn nhân lực kế cận thì thiết phải đào tạo đội ngũ nhân viên mà cấp có rời bỏ tổ chức vẫn hoạt động cách trôi chảy Trong trường hợp cơng ty Toyota, đòi hỏi nhân viên phải đào tạo “phân thân” (người đảm nhiệm cơng việc thân) thăng chức nên dù có người đứng đầu phận thì tổ chức vẫn không bị đình trệ Thế đại phận doanh nghiệp vẫn chưa thực làm tốt vấn đề này.Hầu hết người cố gắng để nâng cao thành tích thân công ty để thăng chức,tăng lương mà không ý đến việc đào tạo đội ngũ kế nhiệm Nếu chăm chăm theo đuổi lợi nhuận thì việc đào tạo nguồn nhân lực kế cận đơn vỏ bên ngồi, hồn tồn khơng thể kế tục phát huy văn hoá “đào tạo nhân tài” Công ty Toyota đánh giá cao việc đào tạo cấp ưu tú Toyoda Eiji, cựu tổng giám đốc cơng ty Toyota, nói rằng: “Chính người nhân tố tạo cải vật chất nên khơng có nguồn nhân lực tốt thì đồng nghĩa với việc khơng có đủ điều kiện để bắt tay vào thực công việc.”Dù có tay tổ hợp máy móc thiết bị đại hiệu suất cao nữa, khơng có cơng nhân vận hành hệ thống thì vô nghĩa Tại công ty Toyota thì người lãnh đạo chân khơng ”người lãnh đạo làm việc” “Người lãnh đạo làm việc” giỏi việc 35 tìm câu trả lời xuất sắc việc tìm kiếm thành cho thân Nhưng người đánh giá lãnh đạo chân ở Toyota phải người có khả phát huy lực cấp Ngài Chou Fujio, Chủ Tịch Danh Dự tập đoàn Toyota, nói ơng muốn người biết đến Toyota không đơn công ty sản xuất ô tơ mà cơng ty, nơi có khả phát triển đào tạo nhân tài Ônng cho biết: Bản thân vô cùng vinh dự ngài Ono Taiichi (1912~1990) ngài Suzumura Kikuo (1927~1999) bảo hướng dẫn vơ cùng tận tình Để đền đáp ơn huệ lớn lao ấy, nghĩ cách nỡ lực giáo dục đào tạo thật tốt hệ trẻ.” “Người lãnh đạo làm việc” thường có khuynh hướng đạo cách cho cấp câu trả lời bắt buộc làm vậy.Bằng phương pháp đào tạo cấp biết làm theo thị mà không trưởng thành Trong người lãnh đạo phát huy lực cấp trọng đến quy trình thực công việc giúp nhân viên mình tự tìm câu trả lời Người cấp “tự tìm câu trả lời” thì tiến vượt bậc công việc nhiều so với người “nhận sẵn câu trả lời”, vì họ trưởng thành cách nhanh chóng 2.3.3 Kỹ tư Để có thành cơng ngày hơm nay, nhà quản trị Toyota thực vận dụng tốt kỹ tư nhạy bén mình Sự nhạy bén tư lãnh đạo Toyota thể rõ ràng qua cách mà Toyota vượt qua đợt khủng hoảng, mà đển hình “kiếp nạn” phá sản ảnh hưởng khủng hoảng tài kết hợp động đất – sóng thần năm 2008 Tư chiến lược siêu việt lãnh đạo Toyota giúp công ty vượt qua “kiếp nạn” phá sản ảnh hưởng khủng hoảng tài kết hợp động đất – sóng thần năm 2008 cách: - Cắt giảm chi phí, khơng cắt giảm nhân 36 - Triệt để loại bỏ lãng phí trái tim hệ thống sản xuất tinh gọn Toyota (Lean Production) Người khổng lồ ngành công nghiệp ô tô xóa bỏ hồn tồn hình thức gây lãng phí, không mang lại giá trị gia tăng trình kinh doanh hoặc sản xuất: – Sản xuất thừa: Sản xuất khơng có đơn hàng gây lãng phí việc tuyển thêm người, tăng chi phí kho bãi vận chuyển tồn kho sản phẩm – Thời gian chờ: Thời gian chết công đoạn, công nhân khơng có việc làm, thiết bị khơng hoạt động yếu tố làm đình trệ sản xuất – Vận chuyển không cần thiết: Đường vận chuyển dài nhà máy; di chuyển vật tư, thành phẩm vào kho hay công đoạn sản xuất – Gia công mức cần thiết: Thực công đoạn thừa gia cơng, chế tạo, hay cung cấp sản phẩm có chất lượng cao mức yêu cầu thị trường – Tồn kho vượt định mức: Tích trữ dư thừa nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang dẫn đến thời gian sản xuất kéo dài, phát sinh vận chuyển, lưu kho – Động tác thừa: Bất kỳ thao tác thừa mà người công nhân thực làm việc tìm kiếm, vươn tới hay xếp đặt dụng cụ, di chuyển lại… – Sản phẩm lỡi: Sản phẩm thiếu hồn thiện dẫn tới việc chỉnh sửa, gia công lại, tạo sản phẩm thay kiểm tra lại dẫn tới lãng phí khơng đáng có Thử thách tạo hội nhân phát triển Khi bị đẩy vào hồn cảnh khó khăn người buộc phải suy nghĩ tìm phương án giải Tham gia đóng góp ý kiến, nhân viên tự tin tự giác hành động theo hướng tích cực Ông Takeshi Yoshida – kỹ sư trưởng phụ trách dòng xe Corolla hệ thứ 9, bắt tay vào xây dựng dòng xe chiến lược khác – Soluna, thử phương thức vừa thú vị vừa “làm khó người khác” sau: – Dòng Soluna dự định bán ở Thái Lan – quốc gia phát triển thời điểm giờ, nên cần thiết lập giá bán thấp nhiều so với dòng Corolla 37 Tuy nhiên, đương thời Corolla thuộc mức thấp dòng xe Toyota – Các nhân viên khơng thể tưởng tượng sản xuất dòng xe Corolla thì thứ gì Khi xin ý kiến họ: “Có thể loại bỏ phần từ Corolla không?”, câu trả lời Yoshida nhận “Làm gì gì để loại bỏ” – Khơng cách khác, ơng cố tình làm mẫu xe rẻ đồng thời tệ để trưng cầu ý kiến lần hai Khi nhìn xe “giẻ rách” này, mỡi nhân viên đóng góp thêm chút để cuối cùng mẫu xe Soluna đời 38 CHƯƠNG III KẾT LUẬN CHUNG Toyota trở thành thương hiệu hàng đầu giới Trên mức độ vĩ mô, nguyên nhân khiến Toyota ngày thành cơng nằm ở chất lượng Đó điều mà đối thủ Mỹ khơng có Ngay với người dân Mỹ, khởi động xe Toyota vào ngày lạnh giá không khác nhiều so với bình thường, với xe quốc thì ngược lại Sự tin tưởng chất lượng thương hiệu Toyota tâm lý người tiêu dùng định lượng qua Camry mẫu xe bán chạy Mỹ hybrid thu hút ý hầu hết người triển lãm ôtô Detroit Bên cạnh đó, biên tập viên tạp chí tiếng Automotive News, Ed Lapham, cho thành công Toyota nằm ở phương thức quản lý chặt chẽ “Họ cung cấp sản phẩm chất lượng cho người tiêu dùng, chúng không ảnh hưởng tới môi trường, không ảnh hưởng tới giới Bên cạnh đó, họ xây dựng cộng đồng đồn kết cơng ty”, Lapham nói Nguyên nhân thứ ba cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh tảng dịch vụ vững Nhà phân tích Rob Lache Deutsche Bank ước đoán, trung bình, Toyota kiếm nhiều 4.000 USD xe so với General Motors hay Ford… “Khi bạn kiếm nhiều tiền nghĩa bạn cung cấp nhiều thiết bị củng cố giá trị thương hiệu cách loại sản phẩm không phù hợp”, Lache nhận xét Bí thành cơng Toyota dạng văn hóa kinh doanh đặc thù Ngăn ngừa trục trặc quy trình sản xuất, sai lầm quản lý, rủi ro chuỗi cung ứng nguyên vật liệu phụ kiện khích lệ người lao động gắn bó với tập đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu tối đa chi phí phụ phí khơng cần thiết, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu ổn định, quản lý điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến tập đồn lớn mà hài hòa đồng hồ mà lại thường xuyên cải tiến để tốt hơn, hoàn hảo hiệu 39 Toyota không theo đường thành công thương hiệu khác cùng lĩnh vực mà thành cơng thế, cho dù khơng phải khơng có lần thăng trầm thất bại Thương hiệu chứng sinh động cho thấy giá trị vô hình thương hiệu quan trọng giá trị chung thương hiệu 40 DANH MỤC THAM KHẢO Giáo trình Quản trị học- Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 14 Nguyên lý quản lý Toyota 41 ... kết hợp chức quản trị khả nhà quản trị Nhà quản trị thực chức quản trị vận dụng khả quản trị mình để đạt đến mục tiêu tổ chức Nhằm góp phần làm rõ tính khoa học, nghệ thuật nghệ quản trị, lựa... thơng tin, người quản trị điều hành tổ chức 1.5.5 Quản trị xung đột Quản trị xung đột mười vai trò nhà quản trị Những nhà quản trị hữu hiệu phải biết chủ động biến đổi, quản trị xung đột giữ... chức quản trị nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Gần tác phẩm quản trị tác giả James Stoner Stephen Robbins chia chức quản trị thành bốn chức hoạch