Chiến lược hoạt động bệnh viện chợ rẫy đến năm 2020

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đếnnăm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn

NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ

CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG

BỆNH VIỆN CHỢ RẪY ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên:NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ Giới tính: Nam

Ngày,tháng, năm sinh: 01/01/1972 Nơi sinh: Tiền Giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820118

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược

2 Phân tích môi trường hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy

3 Đề xuất các chiến lược và lựa chọn chiến lược khả thi, các giải pháp thựchiện chiến lược

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 7 tháng 8 năm 2013

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 12 tháng 12 năm 2013

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đếnnăm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đãcông bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà Nước, đăng tải trên các tạp chí, báochí, các website hợp pháp

Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lýluận và kinh nghiệm thực tiễn nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trìnhbày hay công bố bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Trực Lê Vũ

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên cho tôi xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học công nghệ thànhphố Hồ Chí Minh, Phòng Quản lý khoa học đã truyền đạt cho tôi những kiến thứcquý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tiếp theo tôi xin bày tỏ lòng cám ơn chân thành sâu sắc nhất đến TS.TrươngQuang Dũng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn vàgiúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Thầy đã tận tình động viên hướng dẫn tôi từđịnh hướng đến chi tiết để tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từcách viết, cách trình bày

Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:

- Các Cô,Chú, Anh, Chị Em ở bệnh viện Chợ Rẫy đã giúp tôi trả lời một sốcâu hỏi và cung cấp các số liệu để tôi có thể bổ sung trong luận văn này

- Gia đình đã tạo điều kiện để tôi có thời gian thực hiện nghiên cứu này

Tác giả

NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN

Để thực hiện ngày một tốt hơn nhiệm vụ của của mình, nhất là trong bốicảnh ngành Y tế đang thực hiện nhiều chính sách nâng cao chất lượng khám chữabệnh, Bệnh viện Chợ Rẫy rất cần một chiến lược phát triển

Luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng đểđánh giá những cơ hội cần tận dụng, những nguy cơ cần phải tối thiểu hóa, nhữngđiểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần cải thiện Đồng thời luận văn cũnglượng hóa các yếu tố cơ hội, nguy cơ qua ma trận EFE nhằm xác định xem Bệnhviện Chợ Rẫy có khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài ở mức độ nào,lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận IFE nhằm xác định xem Bệnhviện Chợ Rẫy mạnh về nội bộ ra sao Từ các yếu tố O, T, S, W, luận văn đã sử dụng

ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bệnh viện Chợ Rẫy có thể áp dụngtrong tương lai Do nguồn lực có hạn nên trong các chiến lược rút ra, luận văn đã

sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lược phù hợp nhất Đó là cácchiến lược :

- Chiến lược phối hợp S/O

- Chiến lược phối hợp S/T

- Chiến lược phối hợp W/O

- Chiến lược phối hợp W/T

Để có thể thực hiện các chiến lược được chọn, luận văn đã đưa ra các giải phápnhằm thực hiện từng chiến lược :

- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiệnnhiệm vụ và công tác quản trị

- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn lực bao gồm tổ chức bộmáy, biên chế và nhân sự tiền lương

- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về Marketing và Tài chính

To make our life better, especially, in the context of the health sector isimplementing several policies to improve health care quality, Cho Ray hospitalneeds a development strategies

Thesis system has a theoretical basis for strategic development process toevaluate the need to take advantage of opportunities, minimizing the risk promotethe strengths, decreasing the weaknesses Simultaneously the thesis also quantifiedthe change factors the risk via EFE matrix to determine Cho Ray Hospital has theability to react in which level the external environment quantifying the strengthsand weaknesses through the IEF matrix to determine Cho Ray Hospital on internalstrengths From the elements O,T,S,W the thesis used SWOT matrix to form ChoRay Hospital strategy to be applied in the future Due to limited resources in thestrategy to select the most suitable strategy Which are

- Cooperating strategy S/O

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN III LỜI CẢM ƠN IV TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN V ABSTRACT VI MỤC LỤC VII DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI XI DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ĐỀ TÀI XII DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XIII PHẦN MỞ ĐẦU - 1 - CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TỔ CHỨC - 5 - 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược - 5 -

1.1.1 Khái niệm chiến lược: 5

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 6

-1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược 6

-1.3 Quy trình xây dựng chiến lược: 7

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8

-1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 8

-1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô 9

-1.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ 10

-1.3.3 Xây dựng chiến lược 11

-1.3.4 Lựa chọn chiến lược 12

-1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược: 12

-1.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External FactorEvaluation) - 12 -

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

-1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor

Evaluation)13

1.4.4 Ma trận kết hợp SWOT 13

-1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 14

-CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HOẠT ĐỘNG BỆNH VIỆN CHỢ RẪY - 16 - 2.1 Giới thiệu bệnh viện Chợ Rẫy- 16 -

2.2 Phân tích hoạt động của bệnh viện trong thời gian qua 25

2.2.1 Nguồn nhân lực và tiền lương 25

2.2.2 Nghiên cứu phát triển 28

-2.2.3 Các hoạt động chính của bệnh viện và công tác quản trị 28

-2.2.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 36

-2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫy - 37 -

2.3.1 Môi trường vĩ mô: 37

-2.3.1.1 Yếu tố kinh tế: 37

-2.3.1.2 Yếu tố chính trị: 38

2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên, văn hóa xã hội, dân số: 39

2.3.1.4 Yếu tố công nghệ kỹ thuật: 40

-2.3.2 Môi trường vi mô: 40

-2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: 40

3.1.2.4 Phát triển kỹ thuật chuyên môn: 57

-3.1.3 Phương hướng phát triển 57

-3.2 Chiến lược hoạt động cho bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020 58

-3.2.1 Chiến lược xâm nhập thị trường:(kết hợp toàn bộ S+toàn bộ O hoặc

3.2.4 Chiến lược thu hoạch (kết hợp S6+ T3+T5) (kết hợp W3+O7): 61 3.2.5 Chiến lược hội nhập phía trước (kết hợp W3+W4+O1->O7): - 61 -3.2.6 Chiến lược hội nhập phía sau (kết hợp W6+O2+O3) - 61 -

-3.2.7 Chiến lược hội chỉnh đốn đơn giản (kết hợp W3+W4+W5+W6+T1->T7)

62

3.2.8 Chiến lược về giá (kết hợp W3+W4+W5+T4+T5): 62

3.2.9 Chiến lược tăng cường quảng cáo (kết hợp W1+T2) 62

3.3 Lựa chọn chiến lược: 62

-3.4 Một số giải pháp chủ yếu thực hiện các chiến lược: 68

-3.4.1 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiệnnhiệm vụ và công tác quản trị - 68 -

3.4.1.1 Về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ: 68

3.4.1.2 Về công tác quản trị 69

-3.4.2 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn lực bao gồm tổ chức bộmáy, biên chế và nhân sự tiền lương - 71 -

3.4.2.1 về tổ chức bộ máy: 71

-3.4.2.2 Về biên chế, nhân sự và tiền lương: 71

3.4.3 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính 72

3.4.3.1 Marketing: 72

-3.4.3.2 Tài chính 75

-3.5 Hạn chế của nghiên cứu này và một số kiến nghị để thực hiện chiến lược

79

3.5.1 Hạn chế của nghiên cứu 79

-3.5.2 Đối với Nhà Nước 79

3.5.3 Đối với Bộ Y Tế 80

-3.5.4 Đối với cơ quan bảo hiểm xã hội 80

KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO

-PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI

Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của bệnh viện Chợ Rẫy 26

Bảng 2.2 Tỷ lệ một số khoản thu qua các năm 32

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của bệnh viện Chợ Rẫy 36 Bảng 2.4 Tình hình thu chi tài chính bệnh viện Thống Nhất qua các năm 41

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của bệnh viện Chợ Rẫy 48 Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 59

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O 63

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T 64

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O 65

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T 66

Bảng 3.6 Dự toán thu đến năm 2020 75

Bảng 3.7 Dự toán chi đến năm 2020 76

Bảng 3.8 Dự toán sử dụng chênh lệch thu chi đến năm 2020 77

-DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ĐỀ TÀI

Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David 7

Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Machael e.Porter 10

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bệnh viện Chợ Rẫy 24

Hình 2.2 Thể hiện sự tăng giảm qua các năm 27

Hình 2.3 Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 20102012 27

Hình 2.4: Số thu bổ sung ngân sách năm 2010 của một số bệnh viện 43

-Hình 2.5 Số thu viện phí và thu khác năm 2010 của các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ Y Tế 44

Hình 2.6 Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh 47

-DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Bệnh viện Chợ Rẫy là bệnh viện đa khoa hạng đặc biệt , tuyến kỹ thuật saucùng cho bệnh nhân các tỉnh, thành phố ở khu vực phía Nam với qui mô 1.800giường bệnh Hàng ngày bệnh viện tiếp nhận từ 3.500 đến 4.000 lượt bệnh nhânngoại trú và lưu lượng bệnh nhân nội trú thường xuyên có vào khoảng 2.500 Chođến thời điểm này, bệnh viện Chợ rẫy là bệnh viện duy nhất thực hiện tự chủ toàn

bộ kinh phí hoạt động thường xuyên tại miền Nam với doanh thu hàng năm hơn2.000 tỉ đồng

Từ ngày thành lập đến nay, được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước , tập thểcán bộ nhân viên bệnh viện luôn đoàn kết, không ngừng trau dồi nâng cao trình độchuyên môn, y đức, nâng cao chất lượng điều trị và phục vụ với mong muốn cungcấp cho bệnh nhân dịch vụ y tế tốt nhất Tham gia phòng chống dịch bệnh, cứu sống

và mang lại chất lượng sống tốt hơn cho nhiều trường hợp bệnh hiểm nghèo, bệnhnhân có hoàn cảnh khó khăn,….được nhân dân tin tưởng, tạo nên “ thương hiệubệnh viện Chợ rẫy” ngày hôm nay

Một số thành tựu trong hoạt động của bệnh viện như: Xây dựng mô hình tổchức quản lý bệnh viện, mô hình tổ chức chăm sóc toàn diện người bệnh, kiểm soátnhiễm khuẩn, chỉ đạo tuyến và luân phiên cán bộ hỗ trợ tuyến dưới, tham gia chămsóc sức khỏe cộng đồng, áp dụng thích ứng trong chẩn đoán và điều trị,…

Tuy nhiên, đứng trước nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong khu vựctăng lên một cách nhanh chóng cả về số lượng và đòi hỏi chất lượng về dịch vụ y tếngày càng cao, bệnh viện thực sự quá tải về người bệnh, kéo theo quá tải về khônggian làm việc, cơ sở vật chất, điều kiện giám sát và đánh giá công việc, điều kiệnnội trú đối với người bệnh, thân nhân người bệnh và điều kiện làm việc của nhânviên Một số mặt cần kiện toàn, bổ sung như: qui mô giường bệnh thiếu, cơ sở vậtchất trang thiết bị xuống cấp, các trung tâm chuyên sâu nhiều lĩnh vực, tuyển dụngđào tạo cán bộ viên chức đảm bảo trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo

công việc, tác phong chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp…Rồi sự ra đời vàphát triển của các bệnh viện tư, các đơn vị y tế cùng ngành….Tất cả những yếu tốnày tác động không nhỏ đến hoạt đông của bệnh viện – Đây cũng là điều trăn trởcủa của lãnh đạo bệnh viện Chợ Rẫy trong những năm qua khi thực hiện chế độ tựchủ toàn phần: làm thế nào để vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay vừahoàn thành tốt nhiệm vụ của đảng và Nhà nước giao phó?

Là nhân viên gắn bó lâu dài với bệnh viện và có mong muốn xây dựng bệnh

viện , tôi chọn đề tài “ Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020’’

làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xây dựng hoạt động bệnh viện Chợ Rẫyđến năm 2020 với các mục tiêu cơ bản sau:

- Thứ nhất, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch địnhchiến lược

- Thứ hai, phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫytrong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện

- Thứ ba, lựa chọn đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lượchoạt động cho bệnh viện đến năm 2020

- Thứ tư, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một sốchiến lược hoạt động đề ra

3 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp mô tả,phân tích thống kê, tổng hợp so sánh,…áp dụng kiến thức từ một số môn họcchuyên ngành kinh tế

- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, cómối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là bệnh viện

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu

tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là bệnh viện

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp sốliệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiếnlược

- Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trịmarketing, các tài liệu bệnh viện Chợ Rẫy, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế, các báo

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là chiến lược và quản trị chiến lược

- Phạm vi nghiên cứu: Tại bệnh viện Chợ Rẫy từ năm 2010 đến năm 2020

5 Ý nghĩa thực tiễn đề tài

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

-Thứ nhất, về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận đểhoạch định chiến lược phát triển vận dụng vào điều kiện cụ thể của bệnh viện ChợRẫy Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triểncho các bệnh viện tại Thành phố Hồ Chí Minh

-Thứ hai, Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xácđịnh những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của bệnhviện Chợ Rẫy Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiếnlược phát triển bệnh viện Chợ Rẫy

6 Tính mới của đề tài

Hoạch định chiến lược hoạt động phát triển bệnh viện không phải là vấn đềmới Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sĩ của các khóa trước về vấn đề này(cụ thể có nêu trong phần tài liệu tham khảo), tác giả cố gắng tập trung ứng dụng tất

cả các công cụ ma trận chứ không chỉ đơn giản chỉ sử dụng ma trận SWOT như đa

số các luận văn khác Mặt khác, hiện nay vẫn chưa có luận văn thạc sĩ kinh tế nàoviết về chiến lược hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫy

7 Bố cục của luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương

Chương 1 - Những vấn đề cơ bản về chiến lược hoạt động của các tổ chức Chương 2 - Phân tích thực trạng và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố ảnh

hưởng hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy

Chương 3 - Chiến lược hoạt động cho bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020, một

số kiến nghị đối với cơ quan ban ngành và một số hạn chế và kiến nghị cho cácnghiên cứu tương lai

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG

CỦA CÁC TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ xa xưa tronglịch sử nhân loại Từ “strategy“ (chiến lược) xuất phát từ tiếng hy lạp “strategos‘‘

có nghĩa là tướng quân (‘‘stratos“ nghĩa là quân đội và ‘‘ago“ nghĩa là lãnh đạo).Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội ThờiAlexander The Great ( năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu nhưnhững kỹ năng khai thác các lược lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục vàluận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơnnếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khaicác khả năng của mình Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binhlực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh trươngđối để giành thắng lợi trong cuộc chiến Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiếnlược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị Do vậy, địnhnghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:

Theo Fred R.David ‘‘ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêudài hạn“ [1] Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ; “ Chiến lược là một tập hợp nhữngmục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu

đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì vàcông ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì“[2]

Theo Hofer và Schende, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợpgiữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, dovậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trườngbên ngoài và bên trong [3]

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũngcần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M , hoạch định chiến lược là quá trình ra

quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cungcấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [3]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau vềquản trị chiến lược Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:

“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp“

1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vàoviệc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội giành ưu thế trongcạnh tranh Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định phù hợp các dựbáo điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kết quả tốt hơn.Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lậpchiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiềulợi ích hơn Và cũng sẽ sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắcvới các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới

Đối với ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất

là các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độkhả năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sốngcủa nhân viên y tế

Hiện nay, các bệnh viên công lập đang chuyển hướng sang hoạch toán tự chủtheo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trongcác bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khảnăng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng tronghiện tại và tương lai

Một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữabệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện

hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyếtđịnh và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược:

Quy trình quản trị chiến lược có thể bao gồm ba giai đoạn:

- Hoạch định chiến lược

- Tổ chức thực hiện chiến lược

- Kiểm tra đánh giá chiến lược

Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình được sửdụng khác nhau Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện mộtphương pháp rõ ràng và thực tiễn trong quy trình quản trị chiến lược, mô hình nàyđược áp dụng rộng rãi

Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [4] )

Thi t l p ế ậ

nh ng m c ữ ụ tiêu dài h n ạ

đ th c hi n ể ự ệ

Đ ra chính ề sách

Th c hi n ự ệ nghiên c u ứ môi tr ườ ng

Phân ph i ố các ngu n l c ồ ự

Hình thành chi n l ế ượ c Thi t l p m c tiêu dài h n ế ậ ụ ạ Thi t l p m c ế ậ ụ

tiêu dài h n ạ Thông tin phân ph i ố

Mục đích của đề tài này là xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện ChợRẫy đến năm 2020, do vậy luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lượctrong mô hình 1.1 với một số bước cơ bản.

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt vớinhững cơ hội và nguy cơ gì Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tớihoạt động tổ chức Các yếu tố này bao gồm:

Yếu tố về kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá

cả, tài trợ các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau

Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ thuêmướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sử ổn định của chính quyền ảnhhưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức Các yếu tố chính trị nhằm bảo

vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau Các yếu tố

về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức cá nhân Phântích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thểxảy ra đến đối với tổ chức

Yếu tố về văn hóa – Xã hội, dân số - địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ

nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo đều cóảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức Những yếu tố này đôi khi khó nhận

ra vì nó thường xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm

Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễmmôi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên đều ảnh hưởng đến việc sảnxuất kinh doanh của tổ chức Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâmnghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh

Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuậtmới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển Với công nghệ kỹ thuậtmới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời giansản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật mới cũng cóthể làm cho sản phẩm các tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụtương đồng về công dụng về giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mụctiêu Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởicác đối thủ này Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềmnăng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định củachính họ

Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ Khách hàng làđối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chứccũng cần phải phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý để

có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng

Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhàcung ứng vốn, nhân công…Họ có thể gây áp lực cho tổ chức Tổ chức cần quan tâm,xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyềnSản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổcông nghệ Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận củadoanh nghiệp bị sụt giảm Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trongviệc phát triển áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình.Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoahọc công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tạicủa tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tổ chức cũng cần quan tâm đếnnhững đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành

Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình sau:

Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Machael e.Porter

(Nguồn “ Phương pháp quản lý doanh nghiệp” [5] )

1.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình,đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được Trên cơ sở phân tích này mà

tổ chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm cácyếu tố nội bộ như sau:

Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà

các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạocác nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thànhviên trong tổ chức Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnhtranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Các đ i th ti m năng ố ủ ề

Các đ i th c nh tranh ố ủ ạ trong ngành

Cu c c nh tranh gi a ộ ạ ữ các đ i th hi n t i ố ủ ệ ạ

Quy n l c ề ự

th ươ ng

l ượ ng c a ủ

ng ườ i mua

Nguy c đe d a t ơ ọ ừ các s n ph m và ả ẩ

d ch v thay th ị ụ ế

Nguy c đe d a t ơ ọ ừ

nh ng ng ữ ườ i m i ớ vào cu c ộ

Nghiên cứu và phát triển: Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một

hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượngsản phẩm và giá thành sản phẩm

Sản xuất dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu

vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứngnguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho,hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm

Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duytrì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi

Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác

trong tổ chức Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu:khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt

Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan

hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầukhông khí làm việc, Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của conngười trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức vàhành vi của con người trong hoạt động của tổ chức

Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn

thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinhdoanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinhdoanh cho tổ chức Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay

1.3.3 Xây dựng chiến lược

Chiến lược được hình thành từ việc phân tích môi trường Có nhiều kỹ thuật

và công cụ để xây dựng chiến lược Luận văn này sử dụng các công cụ chính là các

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trậnđánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận kết hợp SWOT và theo quy trìnhnhập vào – kết hợp – đưa ra chiến lược

1.3.4 Lựa chọn chiến lược

Dựa vào các chiến lược đã được xây dựng và căn cứ vào mục tiêu đề ra mà tiếnhành lựa chọn chiến lược cho phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất Luận văn này sửdụng công cụ chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được QSPM

1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược:

1.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation)

Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột ( Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, sốđiểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau:

Lập danh mục các yếu tố quan trọng

Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố: Cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố khôngquan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng Tổng số điểm cho các yếu tố bằng1,0 Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố

có ảnh hưởng tiêu cực ( nguy cơ) vào cột “ tính chất tác động”

Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của các chính sách tổ chức đối với các yếu

tố này, trong đó 1 là sự phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trêntrung bình, 4 là phản ứng tốt

Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phảnứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố Xếp thứ tự theo điểm số và cột xếploại có các dấu cộng, từ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ

Cộng tất cả điểm số ở cột điểm quan trọng để xác định số điểm và tầm quantrọng cho tổ chức Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quantrọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môitrường hiện tại Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu

Bảng mẫu ma trận EFE như sau:

Các yếu tố Tầm quan

trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Tính chất tác động Xếp loại

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)

Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từmôi trường nội bộ tổ chức, cách thực hiện tương tự ma trận EFE Công cụ này giúpcho tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phậnchức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộphận này

1.4.4 Ma trận kết hợp SWOT

SWOT được tiến hành như sau:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Đồng thời cũngliệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổchức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần

Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:

Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa rachiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh

Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa rachiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa

ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài

Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lượckhắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ

1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Trong giai đoạn quyết định chiến lược Ma trận QSPM được hình thành đểđịnh lượng, lựa chọn chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau Quy trình được thựchiện như sau:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ vào cột bên trái của ma trậnQSPM, tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành côngquan trong bên trong

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Cáchlàm giống như trong ma trận EFE và IFE

Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược cóthể thay thế Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM.Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS

số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = kháhấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách nhânđiểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS

Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng.Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiếnlược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn

Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các nhà doanh nghiệp có thểlựa chọn Thông thường đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởngbằng con đường hội nhập Mỗi chiến lược có những loại hình thức riêng nhưng ta

có thể vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiện lược khác nhằm tìmkiếm được chiến lược tốt nhất Tuy nhiên thực tế khó mà xác định được phương ánnào là khả thi hoàn hảo tuyệt đối, các phương án khả thi này chỉ mang tính tươngđối vì các chiến lược thường bị tác động bởi các yếu tố trong môi trường hoạt động

Vì thế trong quá trình vạch chiến lược và xác định các giải pháp thực hiện các nhàquản trị cần có những phán đoán trực giác, giàu khinh nghiệm, phải vận dụng uyểnchuyển linh hoạt những kỹ năng quản trị

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HOẠT ĐỘNG

BỆNH VIỆN CHỢ RẪY

2.1 Giới thiệu bệnh viện Chợ Rẫy

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1900 người Pháp xây dựng Bệnh viện trên nền đất có diện tích 50.000 m2

với tên lúc đầu là Hospital municipal De Cholon.Tuy nhiên vì đặt trên nền đất củachợ Rẫy nên người dân quen gọi là bệnh viện Chợ Rẫy và tên này được dùng chínhthức cho đến ngày nay

Năm 1971 đến tháng 6 năm 1974, Bệnh viện Chợ rẫy được tái xây dựng trêndiện tích 53.000m2, với tòa nhà 11 tầng trở thành một trong những bệnh viện lớnnhất Đông nam Á

Quy mô ban đầu của bệnh viện khi xây dựng vào năm 1974 là 500 giường, sốlượng giường bệnh thực kê không ngừng được tăng lên phục vụ nhu cầu khám, chữabệnh cho nhân dân, đến năm 1999 là 1.242 giường, và đến nay là 2.455 giường.Trong suốt gần 40 năm vận hành, bệnh viện đã giữ vững ổn định và phát triển,quản lý vận hành tốt bệnh viện đồng bộ và hiện đại, với đội ngũ thầy thuốc và nhânviên có trình độ và đạo đức nghề nghiệp góp phần quan trọng vào sự nghiệp bảo vệ,chăm sóc và nâng cao sức khỏe cho nhân dân trong khu vực phía Nam, cả nước vàkhu vực Châu Á

Bệnh viện đã đón nhận nhiều phần thưởng cao quí của Đảng và Nhà nước ,trong đó kể đến:

- Huân chương chiến công hạng II cho đoàn nghiên cứu phòng chống sốt rét

bệnh viện Chợ Rẫy (1986)

- Danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới (2000)

- Cờ thi đua Chính phủ năm 2003.

- Huân chương độc lập hạng II (2010)

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Bệnh viện thực hiện chức năng, nhiệm vụ quy định tại Điều lệ Tổ chức vàHoạt động của Bệnh viện Chợ Rẫy được ban hành kèm theo Quyết định số4175/QĐ-BYT ngày 22/11/2004 của Bộ trưởng Bộ Y tế

Đối tượng phục vụ là những bệnh nhân mọi lứa tuổi do tuyến trước gửi đến,bệnh nhân trong khu vực phía Nam hoặc ngoài khu vực nhưng có nhu cầu, bệnhnhân là người nước ngoài, đối tượng đến học tập, diện nghiên cứu khoa học

- Khám, cấp cứu, điều trị cho bệnh nhân các tỉnh khu vực miền Nam

- Khám sức khoẻ cho các đối tượng đi công tác, học tập, lao động ở nướcngoài và kết hôn với người nước ngoài

- Khám, chữa bệnh và khám sức khoẻ cho người nước ngoài làm việc và dulịch tại Việt Nam

- Khám giám định y khoa theo yêu cầu của các Hội đồng Giám định Y khoatrên cơ sở phân cấp của Bộ Y tế

- Giám định pháp y và giám định tâm thần theo trưng cầu của cơ quan thực thipháp luật

- Phục hồi chức năng sau điều trị và phục hồi chức năng cộng đồng

- Phối hợp với các cơ sở y tế trên địa bàn để phát hiện và dập tắt dịch

- Là cơ sở thực hành của các trường Đại học Y Dược, trung học điều dưỡng,

- Tham gia đào tạo cán bộ y tế ở bậc Sau đại học, Đại học, Trung học

- Đào tạo lại cán bộ y tế cho khu vực miền Nam về chuyên môn và quản lýbệnh viện

- Đào tạo liên tục, đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, côngchức, viên chức trong bệnh viện và các cơ sở y tế khác khi có nhu cầu

- Tham gia đào tạo các chương trình y tế Quốc gia

- Nhận các thực tập sinh nước ngoài- Phối hợp với các cơ sở đào tạo biên soạncác giáo trình, tài liệu phục vụ cho thực tập sinh nước ngoài đến học tập nghiên cứutại bệnh viện

- Nghiên cứu và tham gia nghiên cứu khoa học phục vụ khám chữa bệnh,phòng bệnh, phục hồi chức năng, đào tạo, góp phần phát triển kinh tế xã hội

- Chủ trì và tham gia công trình nghiên cứu khoa học các cấp

- Tổ chức các Hội nghị khoa học Quốc tế trong nước tại bệnh viện

- Tổ chức các chương trình nghiên cứu khoa học phối hợp trong nước và vớinước ngoài

- Tham mưu giúp Bộ trưởng Bộ Y tế xây dựng tổ chức hệ thống mạng lưới các

cơ sở khám chữa bệnh và phòng bệnh chủ yếu cho khu vực các tỉnh, thành phố khuvực phía Nam

- Chỉ đạo một số chuyên khoa cho tuyến dưới khu vực được Bộ Y tế giao

- Chuyển giao và hỗ trợ các kỹ thuật chuyên môn cho tuyến dưới

- Theo dõi, giám sát các hoạt động chuyên môn trong khu vực được phân công

- Tham gia hổ trợ tuyến dưới tổ chức triển khai các chương trình, dự án y tế

- Phối hợp với các cơ quan trong và ngoài ngành y tế để thực hiện truyềnthông giáo dục sức khoẻ

- Tham gia phòng chống, khắc phục hậu quả thiên tai, thảm hoạ

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Bộ Y tế

- Chủ động khai thác nguồn viện trợ đầu tư, thiết lập mối quan hệ hợp tác, traođổi kinh nghiệm và trao đổi chuyên gia về khám chữa bệnh, nghiên cứu khoa họcvới các tổ chức quốc tế, cá nhân người nước ngoài theo quy định của Pháp luật

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các đề án đầu tư liên doanh, liên kết với cácnước và các tổ chức quốc tế, cá nhân người nước ngoài, kể cả các tổ chức phi chínhphủ theo quy định của pháp luật

- Xây dựng kế hoạch đoàn ra, đoàn vào theo chương trình hợp tác quốc tế vớibệnh viện; cử cán bộ, học viên, đi học tập nghiên cứu, công tác ở nước ngoài; nhậnchuyên gia, giảng viên, học viên là người nước ngoài đến nghiên cứu, trao đổi kinhnghiệm và học tập tại bệnh viện; quản lý đoàn ra, đoàn vào trong phạm vi hoạt độngcủa bệnh viện theo quy định của Bộ Y tế

- Tổ chức các hội nghị, hội thảo, các lớp học quốc tế về lĩnh vực thuộc phạm

vi của bệnh viện quản lý theo quy định chính phủ

- Quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của bệnh viện: nhân lực, tàichính, cơ sở vật chất và trang thiết bị y tế trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn được Bộ Y tế giao

- Tổ chức thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước về thu, chi ngânsách của bệnh viện, từng bước cải tiến hạch toán thu theo quy định mới của nhà nước.

- Tạo thêm nguồn kinh phí cho bệnh viện từ các dịch vụ y tế: viện phí, bảohiểm y tế, các dự án đầu tư trong nước và quốc tế

38 khoa lâm sàng,11 khoa cận lâm sàng, 01 đơn vị đoàn thể, dịch vụ

8 Phòng Công nghệ thông tin

9 Phòng bảo vệ chính trị nội bộ và Đội bảo vệ an ninh trật tự

10 Đơn vị đối ngoại tiếp thị

11 Đơn vị an toàn bức xạ

12 Đơn vị Y xã hội

Nhóm các khoa, đơn vị cận lâm sàng (11)

1 Khoa hóa sinh

2 Khoa Vi sinh

3 Khoa Chẩn đoán hình ảnh

4 Khoa Y học hạt nhân

5 Đơn vị Pet- CT và Cyclotron

6 Khoa siêu âm và đơn vị thăm dò chức năng thần kinh

7 Khoa nội soi

8 Khoa Giải phẫu bệnh

9 Khoa Giải phẫu bệnh lý

10 Khoa kiểm soát nhiễm khuẩn và Bộ phận Tiếp liệu thanh trùng

11 Khoa Dinh dưỡng lâm sàng

Nhóm các trung tâm và tương đương (4)

1 Trung tâm ung bướu Chợ Rẫy

2 Trung tâm Truyền máu Chợ Rẫy

3 Trung tâm đào tạo và chỉ đạo tuyến Chợ Rẫy

4 Trung tâm Thông tin thuốc và theo dõi phản ứng có hại của thuốc khu vựcThành phố Hồ Chí Minh, và các tỉnh khu vực phía Nam

Nhóm các khoa, đơn vị lâm sàng (38)

1 Khoa khám bệnh

2 Khoa khám bệnh II ( 620 nguyễn Chí Thanh)

3 Khoa Khám xuất cảnh

4 Khoa Chăm sóc sức khỏe theo yêu cầu

5 Khoa Cấp cứu

6 Khoa Hồi sức cấp cứu

7 Khoa Nội tim mạch

8 Khoa Can thiệp tim mạch và Đơn vị nhịp học

9 Khoa Nội phổi – Lao

10 Khoa Nội thận

11 Khoa Thận nhân tạo

12 Khoa nội cơ xương khớp

13 Khoa Bệnh nhiệt đới và đơn vị hồi sức chống độc

14 Khoa Nội tiêu hóa

15 Khoa viêm gan

16 Khoa nội thần kinh

17 Khoa Nội tiết

18 Khoa Điều trị theo yêu cầu – trại 6

19 Khoa Điều trị theo yêu cầu – 10 B1

20 Khoa Điều trị theo yêu cầu – 10 B3

21 Khoa Điều trị theo yêu cầu – 9B1

22 Khoa Huyết học

23 Khoa Phẫu thuật - Gây mê hồi sức

24 Khoa hồi sức- Phẫu thuật tim

25 Khoa phẫu thuật mạch máu

26 Khoa Ngoại Tiêu hóa (4B1)

27 Khoa Ngoại Gan Mật Tụy (4B3)

28 Khoa Ngoại Tiết niệu (5B1)

29 Khoa Ngoại Chấn thương chỉnh hình (5B3)

30 Khoa Ngoại Thần kinh và đơn vị Phẫu thuật dao gama

31 Khoa chấn thương sọ não

32 Khoa Hồi sức Ngoại Thần kinh

33 Khoa Ngoại Lồng ngực

34 Khoa bỏng

35 Khoa tạo hình- thẩm mỹ

36 Khoa Tai mũi họng

37 Khoa Mắt

38 Khoa vật lý trị liệu (phục hồi chức năng) và đơn vị Y học cổ truyền

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bệnh viện Chợ Rẫy

2.2 Phân tích hoạt động của bệnh viện trong thời gian qua

2.2.1 Nguồn nhân lực và tiền lương

Nhân sự và tiền lương tăng lên hàng năm (xem hình 2.2), bệnh viện có 1 Giámđốc và 4 phó Giám đốc Ban giám đốc bệnh viện là những người có học vị cao và đãgắn bó với bệnh viện nhiều năm, vì vậy mà họ luôn quan tâm đến bệnh viện, về sựtồn tại và phát triển, họ luôn cố gắng để nâng cao đời sống thu nhập của cán bộ nhânviên, và đóng góp hỗ trợ cho xã hội Lãnh đạo các khoa phòng là những người cónhiều kinh nghiệm trong công việc tuy nhiên cũng không tránh khỏi một số Trưởngphó khoa chưa quen với việc quản lý và chưa phối hợp tốt với nhau Hầu hết các bác

sĩ và điều dưỡng có tay nghề cao, có một số đội ngũ y bác sĩ thực hiện được các ca kỹthuật cao mới

Hàng năm bệnh viện tổ chức tuyển dụng biên chế và đánh giá cán bộ nhânviên theo đúng quy định

Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Nhân viên bệnh viện được quan tâm về vậtchất lẫn tinh thần Nhân viên bệnh viện Chợ Rẫy được hưởng chế độ phụ cấp tráchnhiệm của bệnh viện loại một Thu nhập của nhân viên nâng cao hằng năm, thunhập bình quân ngoài lương kể cả lễ tết năm 2012: 7.800.000 đồng/tháng/người làthu nhập tương đối so một số bệnh viện điều trị bệnh nhân bảo hiểm y tế khác.Bệnh viện có chế độ đãi ngộ nhân viên như các chế độ tiền thưởng hàng tháng, bồidưỡng các ca kỹ thuật cao, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước, đề bạt songcác mức khen thưởng chưa xét theo mức độ hoàn thành công việc, chưa thực sựthưởng phạt nghiêm minh, do đó hiệu quả công việc chưa cao Kế hoạch đào tạo(nâng cao tay nghề, lãnh đạo), giữ chân nhân viên giỏi chưa tốt, chảy máu chất xám