Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợ

Trang 1

NGUYỄN BĂNG TRINH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

Trang 2

NGUYỄN BĂNG TRINH

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN ĐẾN SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN, VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA YẾU TỐ NIỀM TIN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG KHẢI

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2018

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của phong cách lãnh đạo trao

quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Đinh Công Khải

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên công trình

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Băng Trinh

Trang 4

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 4

1.7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 5

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 6

2.1.1 Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL): 6

2.1.2 Sự sáng tạo của nhân viên: 8

2.1.3 Niềm tin: 11

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 13

2.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo: 17

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên: 17

2.3.2 Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên 19

Trang 5

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất 22

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 24

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 25

3.2.1 Xây dựng thang đo sơ bộ 25

3.2.2 Thực hiện nghiên cứu định tính 28

3.2.3 Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính 30

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 32

3.3.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 32

3.3.1.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 32

3.3.1.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA 35

3.3.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 38

3.3.2.1 Thiết kế mẫu 38

3.3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 39

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43

4.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 43

4.1.1 Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học 43

4.1.2 Thống kê mô tả thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc 44

4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 48

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha 48

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố EFA 51

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 54

4.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 63

4.3.1 Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 63

4.3.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng bootstrap 67

4.3.3 Tóm tắt kiểm định giả thuyết 68

4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 68

Trang 6

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 72

5.1 KẾT LUẬN 72

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 72

5.3 GIÁ TRỊ CỦA ĐỀ TÀI 76

5.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

SEM Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai

triển Việt Nam

Vượng

Nam

tự do GFI Goodness of fit index Chỉ số thích hợp tốt

CFI Comparative fit index Chỉ số thích hợp so sánh

ML Maximum likelihood Ước lượng hợp lý cực đại

RMSEA Root mean square error

approximation Sai số trung bình ước lượng

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu 24

Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền 26

Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên 27

Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo 28

Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính 30

Bảng 3.6 - Thang đo Sự sáng tạo của nhân viên sau hiệu chỉnh định tính 31

Bảng 3.7 - Thang đo Niềm tin vào lãnh đạo sau hiệu chỉnh định tính 31

Bảng 3.8 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền 33

Bảng 3.9 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên 34

Bảng 3.10 – Kết quả kiểm định sơ bộ bằng Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo 35

Bảng 3.11 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett trong phân tích định lượng sơ bộ thang đo 35

Bảng 3.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sơ bộ thang đo 36

Bảng 3.13 - Ma trận thành phần xoay trong phân tích EFA sơ bộ thang đo 37

Bảng 4.1 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền 45

Bảng 4.2 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên 46

Bảng 4.3 – Thống kê mô tả các biến quan sát của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo 47

Bảng 4.4 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền 48

Bảng 4.5 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự sáng tạo của nhân viên 49

Trang 9

Bảng 4.6 – Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Niềm tin vào lãnh đạo

50

Bảng 4.7 – Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 51

Bảng 4.8- Kết quả kiểm định KMO và Barlett 51

Bảng 4.9 - Tổng phương sai trích nghiên cứu chính thức 52

Bảng 4.10 - Ma trận mô thức trong phân tích EFA 53

Bảng 4.11 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền 55

Bảng 4.12 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Sự sáng tạo của nhân viên 57

Bảng 4.13 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích thang đo Niềm tin vào lãnh đạo 59

Bảng 4.14 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các thang đo trong mô hình CFA tới hạn 61

Bảng 4.15 - Bảng hệ số tương quan, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình CFA tới hạn 62

Bảng 4.16 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM 64

Bảng 4.17 - Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá mô hình SEM 66

Bảng 4.18 - Bảng hệ số độ chệch của phân tích mô hình SEM ước lượng Bootstrap 68

Bảng 4.19 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 68

Trang 10

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) 14 Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011) 15 Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất 22 Hình 4.1 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền 54 Hình 4.2 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Sự sáng tạo của nhân viên có hiệp phương sai 56 Hình 4.3 - Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho thang đo Niềm tin vào lãnh đạo có hiệp phương sai 58 Hình 4.4 - Kết quả CFA (chuẩn hoá) cho mô hình tới hạn 60 Hình 4.5 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết (chuẩn hoá) 63 Hình 4.6 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết mối quan hệ trực tiếp giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên 66 Hình 4.7 - Kết quả SEM cho mô hình lý thuyết ước lượng Bootstrap 67

Trang 11

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Môi trường kinh doanh quốc tế ngày càng cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng, sự đổi mới và sáng tạo là những yếu tố quan trọng để thành công Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo của các nhân viên Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014) Phong cách lãnh đạo trao quyền nâng cao

ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer, 1995) Do đó, các nhân viên có thẩm quyền sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và thể hiện một mong muốn lớn hơn để tham gia vào các hoạt động sáng tạo Trong khi phong cách lãnh đạo trao quyền đã được công nhận là có tác động chính đến sự sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên, ý nghĩa của hiệu ứng này vẫn chưa được hiểu đầy đủ

Một mối quan hệ đáng tin cậy giữa người lãnh đạo và cấp dưới có thể là một yếu tố khác trong mối liên kết giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên Từ quan điểm tình cảm, nhân viên sẵn sàng tham gia vào các hoạt động sáng tạo khi họ được trao quyền bởi những người lãnh đạo mà họ tin tưởng Vì vậy, nhân viên có niềm tin vào người lãnh đạo sẽ được hưởng lợi từ một mối quan hệ gia tăng giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sáng tạo Như vậy, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao quyền đối với sự sáng tạo của nhân viên có thể được trung gian bằng niềm tin vào người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo trao quyền có thể đặc biệt hiệu quả trong việc tăng cường sự sáng tạo trong những điều kiện nhất định

Tại Việt Nam, khi nói đến sự sáng tạo, mọi người thường nghĩ đến các lĩnh vực như hội họa, kiến trúc, quảng cáo, truyền thông, thiết kế…trong khi trên thực tế, khái niệm này bao trùm hầu như mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội

Trang 12

Việt Nam đang trong quá trình xây dựng một nền kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới Cạnh tranh là xu thế tất yếu mà các doanh nghiệp Việt Nam không thể tránh khỏi không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường quốc tế Chỉ

có những doanh nghiệp thành công trong chiến lược cạnh tranh mới có thể tồn tại và phát triển Một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh đó là sự đổi mới

và cải tiến, cụ thể hơn là sự sáng tạo của nhân viên Đổi mới và cải tiến trong sản phẩm, dịch vụ giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Cải tiến trong hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và nhạy bén với sự thay đổi của thị trường

Các ngân hàng hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam hiện nay cũng rất cần đến sự sáng tạo nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một mặt, sáng tạo đem đến những ý tưởng mới hoặc cải tiến cho các sản phẩm dịch vụ, hoạt động chăm sóc khách hàng của ngân hàng nhằm tăng sức mạnh trên thị trường Mặt khác, sáng tạo cũng giúp nhân viên ngân hàng giải quyết các vấn đề một cách tốt hơn hoặc cải tiến quy trình làm việc để nâng cao hiệu quả công việc

Trong ngành ngân hàng, mặc dù công việc bị ràng buộc bởi quy trình, quy định của Ngân hàng Nhà nước và nội bộ nhưng nhân viên hoàn toàn có thể sáng tạo trong cách tiếp xúc, chăm sóc khách hàng cũng như cải tiến quy trình công việc hiện tại Tuy nhiên, bộ phận này vẫn còn hạn chế Bên cạnh đó, chính sách về sáng tạo, đổi mới cũng chưa được áp dụng phổ biến và quyết liệt Nhân viên thường chỉ được tạo điều kiện làm việc mà ít khi được khuyến khích tư duy sáng tạo trong công việc Chính những điều này làm cho một bộ phận nhân viên thường thụ động trong công việc, chỉ thay đổi khi

có yêu cầu từ cấp trên Nhân viên chỉ làm theo trách nhiệm của mình, vì vậy hiệu quả công việc chưa cao, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống ngân hàng

Tại Việt Nam, có rất ít nghiên cứu xem xét, làm rõ mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên cũng như được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng Thậm chí, đến hiện tại, vẫn chưa nghiên cứu nào làm rõ vai trò của

Trang 13

yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên Vì vậy, chính sự thiếu hụt về lý thuyết và những

nghiên cứu thực nghiệm đã thúc đẩy tác giả tiến hành thực hiện đề tài: “Tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của yếu tố niềm tin: trường hợp tại các ngân hàng thương mại ở thành phố Hồ Chí Minh” nhằm gia tăng sự sáng tạo của nhân viên thông qua phong cách lãnh đạo trao

quyền và yếu tố niềm tin vào người lãnh đạo Qua đó, nghiên cứu giúp nhà quản trị đưa

ra chính sách phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói riêng

và các tổ chức khác nói chung

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xác định mối quan hệ giữa nhân tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và nhân tố

Niềm tin vào lãnh đạo với biến phụ thuộc Sự sáng tạo của nhân viên

- Xem xét mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo trao quyền đến Niềm tin vào

lãnh đạo và hai nhân tố này cùng tác động đến Sự sáng tạo của nhân viên Từ đó, kiểm định vai trò trung gian của biến Niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ của Phong cách lãnh đạo trao quyền – Sự sáng tạo của nhân viên

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu này nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- Các yếu tố Phong cách lãnh đạo trao quyền và Niềm tin vào lãnh đạo tác động lên

Sự sáng tạo của nhân viên như thế nào?

- Mức độ tác động trung gian của Niềm tin vào lãnh đạo lên mối quan hệ giữa

Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo,

sự sáng tạo của nhân viên và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền,

niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên

Trang 14

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý làm việc cho các ngân

hàng thương mại trên địa bàn TP HCM

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 02 tháng, từ tháng

08/2018 đến tháng 09/2018 trong phạm vi các ngân hàng thương mại trên địa bàn

TP HCM với đối tượng khảo sát là nhân viên, chuyên viên, cấp quản lý

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Cụ thể:

 Nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với

các nhân viên, chuyên viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM Nội dung và kết quả thảo luận được ghi nhận và sử dụng đề điều chỉnh biến quan sát và xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng

 Nghiên cứu định lượng: Lấy mẫu thuận tiện, thông qua hình thức phỏng vấn

bằng phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp, qua internet, qua mail…, sử dụng bảng câu hỏi được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả khảo sát định tính Sau khi việc phỏng vấn và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết, tác giả sử dụng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm SPSS và AMOS để kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Số mẫu khảo sát: 350 chuyên viên, nhân viên, cấp quản lý tại các ngân hàng thương mại

trên địa bàn TP HCM

1.6 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

 Về mặt khoa học: đề tài nghiên cứu đã đóng góp vào việc kiểm định thêm sự

chặt chẽ của mô hình mối quan hệ tương quan giữa phong cách lãnh đạo trao

quyền, niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên

Trang 15

 Về mặt thực tiễn: đề tài nghiên cứu có ý nghĩa đối với công tác quản trị tại các

ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM Kết quả phân tích về tác động của phong cách lãnh đạo trao quyền đến niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học cần thiết để ban quản trị các ngân hàng đề ra những biện pháp cụ thể nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong công việc thông qua việc thúc đẩy các hoạt động trao quyền và tăng niềm tin vào lãnh đạo của

nhân viên cấp dưới

1.7 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:

Chương 1: Tổng quan

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin, sự sáng tạo của nhân viên và các mô hình, lý thuyết, nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu và hệ thống thang đo

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị, gợi ý một số hướng nâng cao sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc sử dụng phong cách lãnh đạo trao quyền Đồng thời, tác giả cũng nêu lên những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo

Trang 16

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

2.1.1 Phong cách lãnh đạo trao quyền (EL):

Conger và Kanungo (1988) cho rằng EL là một quá trình mà nhân viên được cung cấp quyền lực và quyền tự chủ cần thiết cho phép họ kiểm soát các quyết định tại nơi làm việc EL liên quan đến việc tăng quyền tự chủ, tăng mức độ ra quyết định, tăng

cường ảnh hưởng, và giảm sự giám sát đối với nhân viên (Keller và Dansereau 1995)

EL nâng cao ý nghĩa công việc, cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và cảm giác tự quyết, thể hiện niềm tin của người quản lý vào năng lực của nhân viên và tạo ra sự khác biệt trong kết quả công việc bằng cách thúc đẩy việc tác động vào ý thức của cấp dưới (Spreitzer, 1995)

EL tập trung vào việc phát triển khả năng tự lãnh đạo của cấp dưới Trong phong cách lãnh đạo này, nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc ra quyết định và hành động theo cách riêng của họ Vai trò của các nhà lãnh đạo là thúc đẩy sự tự giác kỷ luật, thích thú và động lực trong công việc cũng như các thói quen tư duy mang tính xây dựng của nhân viên (Wei và cộng sự, 2003)

EL là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi sự chia sẻ quyền lực nhằm cung cấp cho nhân viên nhiều quyền tự chủ và trách nhiệm hơn trong việc tự định hướng (Srivastava và cộng sự, 2006) Việc chia sẻ quyền lực cộng hưởng với sự tự định hướng được tăng cường có thể góp phần làm tăng hiệu suất trong công việc của cấp dưới

EL cho phép nhân viên giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định liên quan đến nhu cầu của khách hàng mà không cần tham khảo ý kiến của người quản lý (Melinda và Alan, 2006) Nhân viên có thể được cung cấp quyền tự chủ tăng thêm và giảm sự giám sát của người quản lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, do đó làm tăng chất lượng dịch vụ (Azman, 2009)

EL là phương thức mà các nhà quản lý đạt được các mục tiêu mong muốn bằng cách dựa vào cấp dưới hoặc những người khác để đưa ra quyết định của riêng họ Nhà

Trang 17

quản lý chia sẻ quy trình ra quyết định với cấp dưới hoặc người khác Quyết định cuối cùng là một quyết định chung giữa nhà quản lý và nhân viên (Galanou, 2010)

Việc chia sẻ quyền lực và cung cấp quyền tự chủ sẽ kích hoạt động lực nội tại của cấp dưới Do đó, các nhân viên được chia sẻ quyền lực sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn để đổi mới và tham gia vào các hành vi sáng tạo Nghiên cứu trước đây cho thấy các nhân viên được trao quyền dành nhiều thời gian hơn, nỗ lực nhiều hơn để giải quyết vấn đề Họ có khả năng tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích tốt hơn các đồng nghiệp không được trao quyền (Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014)

EL có thể được xem là một cách tiếp cận mới, nhấn mạnh sự phân công trách nhiệm đối với cấp dưới và giúp nhà lãnh đạo sắp xếp việc phân phối và thực thi quyền lực Các nền tảng lý thuyết của EL rất đa dạng Ví dụ: người ta có thể xác định khái niệm về chia sẻ quyền lực trong lý thuyết tự quản lý hành vi (Thorenson và Mahoney, 1974);

lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986); điều chỉnh hành vi nhận thức (Bandura, 1986); thiết lập mục tiêu tham gia (Locke và cộng sự 1990); và lý thuyết tự lãnh đạo (Manz và Sims, 1980)

Trong một nghiên cứu khám phá của Amundsen và Martinsen (2013), nhóm tác giả đã định nghĩa: phong cách lãnh đạo trao quyền là quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, thúc đẩy động lực và hỗ trợ phát triển nhằm giúp tự bản thân người nhân viên có những trải nghiệm, cũng như nâng cao khả năng làm việc tự chủ Như vậy, bài viết này đã xác định 03 khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền: nhà quản trị có thể trao quyền cho cấp dưới bằng cách cung cấp cho họ quyền tự chủ thông qua chia sẻ quyền lực; thúc đẩy năng lượng và nỗ lực của họ trong việc đương đầu với những khó khăn khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua thúc đẩy động lực, và tạo điều kiện thuận lợi cho những kỹ năng và năng lực của họ khi được cung cấp quyền tự chủ thông qua hỗ trợ phát triển

đầy đủ những khía cạnh của phong cách lãnh đạo trao quyền Do đó, trong bài luận văn

Trang 18

này, tôi sử dụng định nghĩa của nhóm tác giả trên: phong cách lãnh đạo trao quyền là

quá trình ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua chia sẻ quyền lực, hỗ trợ động lực và

hỗ trợ phát triển nhằm thúc đẩy những trải nghiệm tự lực, động lực và khả năng làm việc tự chủ của nhân viên

2.1.2 Sự sáng tạo của nhân viên:

a Khái niệm về sự sáng tạo:

Theo Amabile (1988), sáng tạo được định nghĩa là việc đưa ra những ý tưởng mới

và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân làm việc cùng nhau Để được xem

là sáng tạo, sản phẩm hoặc ý tưởng phải có sự khác biệt so với những cái đã có trước đó

Ý tưởng sáng tạo không nhất thiết phải mới hoàn toàn mà nó phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân hay tổ chức và có giá trị

Woodman và cộng sự (1993) định nghĩa sự sáng tạo là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị Như vậy, tác giả

đã đề cập đến ba tính chất của sự sáng tạo: mới, hữu ích, có giá trị

Olham và Cummings (1996) định nghĩa: một sản phẩm, ý tưởng hay tiến trình có sáng tạo phải thỏa mãn hai điều kiện: (1) mới mẻ, độc đáo và (2) có liên quan và có ích cho một tổ chức nào đó Một sản phẩm, ý tưởng hoặc tiến trình là mới nếu nó liên quan đến việc tái tổ hợp những cái sẵn có hoặc giới thiệu những cái hoàn toàn mới Hoạt động sáng tạo liên quan đến sản phẩm, ý tưởng được tạo ra ở cấp độ cá nhân

Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng sự sáng tạo là quá trình sử dụng trí tưởng tượng và kĩ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng hoặc quá trình mới độc đáo Định nghĩa này làm nổi bật ba dạng của sự sáng tạo là tạo ra cái mới (creation), kết hợp hoặc tổng hợp cái hiện có (synthesis) và cải tiến hoặc thay đổi cái hiện có (modification)

Theo Gong và cộng sự (2009), sáng tạo đề cập đến sự phát triển những ý tưởng mới, hữu ích, giúp nâng cao hiệu quả công việc Sáng tạo bắt nguồn từ tư duy sáng tạo,

Trang 19

kỹ năng và chuyên môn tích lũy của cá nhân dựa trên giáo dục chính thống và kinh nghiệm quá khứ (Gong và cộng sự, 2009)

Chow (2017) đã định nghĩa sáng tạo là sự phát triển của những ý tưởng mới và hữu ích giải quyết những thách thức nơi làm việc, qua đó cung cấp kết quả hữu hình và hữu ích cho một tổ chức

Tóm lại, sự sáng tạo là việc tạo ra những ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hay một quá trình mới, hữu ích và có giá trị Tính mới có thể là khác biệt hoàn toàn so với những

cái trước đó hoặc cải thiện cái hiện có Tính hữu ích và có giá trị thể hiện ở việc nó giúp

tổ chức giải quyết những vấn đề tồn tại, góp phần đạt mục tiêu đề ra và đem lại giá trị cho người sử dụng

b Khái niệm về sự sáng tạo của nhân viên:

Amabile (1996), sáng tạo có thể được định nghĩa là đưa ra các ý tưởng mới và hữu ích của một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ các cá nhân làm việc cùng nhau, và đổi mới là việc thực hiện thành công các ý tưởng sáng tạo trong một tổ chức Tuy nhiên, thúc đẩy sự sáng tạo là một thách thức mà các tổ chức đang phải đối mặt Một loạt các yếu tố đã được tìm thấy để kích thích sự sáng tạo ở cấp độ cá nhân và sự đổi mới ở cấp

độ tổ chức

Woodman và cộng sự (1993) cho rằng sáng tạo của nhân viên là cơ sở cho sự sáng tạo của tổ chức, năng lực cốt lõi của tổ chức và cuối cùng là lợi thế cạnh tranh của một tổ chức Ở trong định nghĩa này, sáng tạo của tổ chức là việc tạo ra những sản phẩm, dịch vụ, thủ tục hay quá trình mới, hữu ích và có giá trị bởi các cá nhân làm việc với nhau trong một xã hội phức tạp (Woodman và cộng sự, 1993)

Nghiên cứu về sự sáng tạo của nhân viên đã đưa ra một cách tiếp cận tương tác Tức là, sự sáng tạo là kết quả của sự tương tác giữa các yếu tố ngữ cảnh và đặc điểm của nhân viên (Woodman và cộng sự, 1993) Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật trong các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao quyền (Ahearne và cộng sự, 2005)

Trang 20

Lý thuyết của Amabile (1997) đã nêu bật ba khía cạnh chính của sáng tạo: chuyên

môn, kỹ năng sáng tạo và động lực trong công việc Amabile (1997) nhấn mạnh rằng

chuyên môn hỗ trợ cho tất cả những nỗ lực sáng tạo, bao gồm cả kiến thức thực tế, sự thành thạo kỹ thuật và tài năng xuất sắc trên nhiều lĩnh vực Kỹ năng sáng tạo liên quan đến phong cách xử lý trí tuệ Động lực công việc bên ngoài phản ánh mong muốn thực hiện các mục tiêu được đặt ra ngoài các nhiệm vụ được xác định Những mục tiêu này

có thể là công khai hoặc hứa hẹn phần thưởng Trong khi chuyên môn và kỹ năng sáng tạo có thể xác định khả năng của nhân viên trong một miền cụ thể thì động lực công việc phản ánh hành vi thực tế của nhân viên

Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ảnh hưởng của nhiều đặc điểm riêng biệt đến sự sáng tạo Tuy nhiên, một số nghiên cứu gần đây về sáng tạo đã vượt ra ngoài việc xác định các đặc tính riêng lẻ liên quan đến sự sáng tạo Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào cách tiếp cận tích hợp cả đặc điểm cá nhân và bối cảnh ảnh hưởng đến sự sáng tạo (Chang và cộng sự, 2014) Chẳng hạn, nhân viên làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn khi họ trải qua tâm trạng tích cực (Liu và cộng sự, 2016) Sự sáng tạo của nhân viên trong một tổ chức phụ thuộc đáng kể vào hai yếu tố khác nhau: sự hài lòng nghề nghiệp

và lòng tự trọng được nhận thức (Kim và cộng sự, 2009) Sáng tạo cũng liên quan đến sự hài lòng công việc Nhiều công nhân sáng tạo có xu hướng hài lòng hơn với công việc của họ (Tongchaiprasit và Ariyabuddhiphongs, 2016) Cần một sự tích hợp giữa thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo và thiết kế lại công việc để tăng sự sáng tạo của nhân viên (Joo và cộng sự, 2014)

Tóm lại, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức được hiểu là việc tạo ra những

ý tưởng mới, hữu ích của nhân viên trong tổ chức đó Những ý tưởng đó nhằm tạo ra

sản phẩm dịch vụ, quá trình đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quá trình hiện tại Ngoài ra, sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức là một dạng hành vi chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ bên trong người nhân viên như kiến thức, kỹ năng, động lực cho đến

Trang 21

những yếu tố môi trường bên ngoài như tâm trạng làm việc, sự hài lòng công việc, lòng tự trọng được nhận thức, thay đổi văn hóa, phát triển lãnh đạo…

2.1.3 Niềm tin:

a Khái niệm về niềm tin:

Niềm tin tác động đến tất cả mọi mặt của đời sống xã hội và là một khái niệm rất được quan tâm trong những nghiên cứu thuộc lĩnh vực quản trị kinh doanh Niềm tin giúp tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên trong một tổ chức, giảm những bất đồng tại nơi làm việc (Gill, 2008) và tạo điều kiện trong việc hợp tác mang lại hiệu quả cao (Mayer và cộng sự, 1995) Có thể thấy, niềm tin mang lại lợi ích cho những cá nhân, nhóm, tổ chức và những thể chế xã hội (Rousseau và cộng sự, 1998) Không có niềm tin thì không thể tồn tại bất kỳ sự hợp tác nào và càng không thể thiết lập nên những mối quan hệ xã hội trong tổ chức Vì vậy, theo Barney và Hansen (1994), niềm tin có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh rất lớn cho tổ chức và được xem như một yếu tố ảnh hưởng

vô cùng quan trọng đến sự thành công của một tổ chức

Niềm tin là một khái niệm rất trừu tượng (Puusa và Tolvanen, 2006), được định nghĩa là sự tin tưởng một cá nhân và sẵn lòng hành động dựa trên những lời hứa, hành

vi và những quyết định của người khác (McAllister, 1998) Schoorman và cộng sự (2007) khẳng định: niềm tin là sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi tin tưởng vào người khác và đây có thể là một trong những đặc điểm chung của niềm tin trong những mối quan hệ Trong nhiều trường hợp, không thể có sự chắc chắn về một điều gì đó (Rousseau và cộng sự, 1998) Vì vậy, chúng ta kỳ vọng hay đặt niềm tin vào hành động của người khác trong tương lai (Paliszkiewicz, 2011) Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, niềm tin được hình thành dựa trên những kinh nghiệm trong quá khứ và sự dự đoán tương lai Tức là, nếu một người, một nhóm người hay một điều gì đó đã xây dựng được niềm tin hay làm mất niềm tin với một cá nhân, nhóm hay tổ chức, thì đó sẽ trở thành kinh nghiệm để cá nhân, nhóm hay tổ chức quyết định trong tương lai có thể tin tưởng vào người hay việc

đó nữa được hay không

Trang 22

Theo Paliszkiewicz (2011), niềm tin bao gồm những đặc trưng như:

 Hình thành thông qua giao tiếp giữa các cá nhân với nhau

 Sự tự nguyện tin tưởng mà không thể bắt buộc được

 Sự cam kết thực hiện mà không có sự giám sát của người ủy thác

 Người ủy thác cũng như người được ủy thác nhận thức được sự tin tưởng của đối phương

 Sự liên quan – mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao

 Một chu trình linh hoạt – hình thành, phát triển, suy giảm và cuối cùng là không còn niềm tin

 Định hướng cho hành động của một cá nhân, nhóm hay tổ chức

Chính những đặc trưng này đã làm cho yếu tố niềm tin đặc biệt quan trọng trong

môi trường kinh doanh Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, khái niệm niềm tin được hiểu như là một sự tin tưởng hoàn toàn tự nguyện, kỳ vọng tích cực vào hành

vi của người được ủy thác – thực hiện một hành động cụ thể đối với người ủy thác

mà không phụ thuộc vào sự giám sát của những người ủy thác Vì niềm tin phụ thuộc

vào hành vi của người khác nên người ủy thác sẽ dễ bị tổn thương đến lợi ích cá nhân của mình

b Các thành phần của niềm tin:

Dù có khá nhiều định nghĩa về niềm tin cũng như những loại niềm tin khác nhau (McAllister, 1997) nhưng trong phạm vi giới hạn, luận văn quan tâm đến yếu tố niềm tin

ở hai cấp độ: cá nhân và tổ chức (Puusa và Tolvanen, 2006) Ở cấp độ cá nhân, niềm tin dựa trên sự tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức (Atkinson và Butcher, 2003), liên quan đến sự hài lòng và tin tưởng vào người lãnh đạo của một nhân viên (Schoorman và cộng sự, 2007) Ở cấp độ tổ chức, niềm tin liên quan đến nhận thức công bằng trong tổ chức của một nhân viên (Robinson và Rousseau, 1994) Từ đó, tác giả đề xuất nghiên cứu niềm tin với 2 thành phần, đó là: niềm tin vào lãnh đạo và niềm tin vào tổ chức

Trang 23

 Niềm tin vào lãnh đạo đề cập đến niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo thông qua những ứng xử, hành vi trong giao tiếp của người lãnh đạo Những hành vi của lãnh đạo bao gồm việc chia sẻ thông tin, kiến thức với nhân viên cấp dưới; hỗ trợ, động viên nhân viên trong công việc và những quyết định của lãnh đạo gắn với lợi ích của nhân viên (Schoorman và cộng sự, 2007)

 Niềm tin vào tổ chức liên quan đến những kỳ vọng hoặc niềm tin của nhân viên với những hành động trong tương lai của tổ chức, những hành động trong tương lai này sẽ mang lại lợi ích hoặc ít nhất cũng không ảnh hưởng bất lợi đến lợi ích của nhân viên (Robinson, 1994) Niềm tin là một trạng thái tâm lý

có định hướng cao, vì vậy, niềm tin vào tổ chức sẽ ảnh hưởng đến nhận thức, thái độ và hành vi của nhân viên (Paliszkiewicz, 2012)

Đối với bài luận văn này, tác giả chọn yếu tố: niềm tin vào lãnh đạo là đối tượng nghiên cứu

2.2 LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.2.1 Nghiên cứu “Phong cách lãnh đạo trao quyền và ảnh hưởng của môi trường

làm việc hài hước đến hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên ở những công việc dịch vụ tuyền tuyến” của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) (Empowering leadership and the influence of a humorous work climate on service employees’ creativity and innovative behaviour in frontline service jobs)

Mô hình của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011) với mục tiêu nghiên cứu là mô tả và giải thích các mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền và môi trường làm việc hài hước; và hành vi đổi mới và sáng tạo của nhân viên ở những công việc dịch vụ tuyền tuyến

Trang 24

Hình 2.1 - Mô hình nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011)

Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Terje Sla˚tten , Go¨ran Svensson and Sander Sværi (2011)

Kết quả nghiên cứu của Terje Sla˚tten, Go¨ran Svensson and Sander Sværi(2011) cho thấy một mối quan hệ mạnh mẽ giữa việc hình thành nên những ý tưởng sáng tạo của bộ phận dịch vụ tuyền tuyến và thực hiện các ý tưởng này vào công việc tương ứng của họ Hơn nữa, những phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng cả phong cách lãnh đạo trao quyền và môi trường làm việc hài hước đều có thể kích thích sự sáng tạo của nhân viên dịch vụ ở tuyền tuyến Ngoài ra, nhân viên ở bộ phận này còn có khả năng sáng tạo là một biến trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, môi trường làm việc hài hước và hành vi sáng tạo của nhân viên dịch vụ tuyền tuyến

Bên cạnh đó, nghiên cứu này đã chỉ ra rằng cả thực tiễn lãnh đạo và môi trường làm việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích cho hành vi đổi mới, sáng tạo của nhân viên dịch vụ Đặc biệt, các nhà quản lý nên nhận thức được việc thực hành trao quyền, cũng như tập trung vào mức độ của môi trường làm việc hài hước Một ý nghĩa

Hành vi đổi mới

H1

H2 H3

Trang 25

thực tiễn quản trị quan trọng từ các phát hiện là tính đến sự hài hước và do đó để phát triển và thực hiện các chiến lược theo sau là các hành động cần thiết để quản lý sự hài hước theo cách phù hợp trong các tổ chức dịch vụ

Luận văn sẽ sử dụng giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong bài nghiên

cứu này

2.2.2 Nghiên cứu “Mở ra quy trình chủ động cho sự sáng tạo: Tích hợp tính chủ

động của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý” của

Gong và cộng sự (2011) (Unfolding the Proactive Process for Creativity:

Integration of the Employee Proactivity, Information Exchange, and Psychological Safety Perspectives)

Mô hình của Gong và cộng sự (2011) với mục tiêu nghiên cứu là tích hợp tính chủ động

của nhân viên, trao đổi thông tin và quan điểm an toàn tâm lý để hiểu tính cách chủ động ảnh hưởng đến sự sáng tạo của cá nhân và cách trao đổi thông tin và niềm tin liên quan đến nhau trong quá trình dẫn đến sự sáng tạo

Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu của Gong và cộng sự (2011)

Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Gong và cộng sự (2011)

Tính cách chủ động

Trao đổi thông tin

Niềm tin Sự sáng tạo

Trang 26

Kết quả nghiên cứu của Gong và công sự (2011) cho thấy (1) nhân viên chủ động

tham gia trao đổi thông tin nhiều hơn, (2) nhân viên chủ động xây dựng mối quan hệ tin cậy và thực hiện một phần thông qua trao đổi thông tin, (3) mối quan hệ tin cậy có lợi cho sự sáng tạo và (4) trao đổi thông tin giúp tăng cường sự sáng tạo thúc đẩy mối quan hệ tin cậy Cuối cùng, việc so sánh các hình thức quan hệ thay thế giữa trao đổi thông tin và tin cậy đã hỗ trợ chuỗi mối quan hệ sau: tính cách chủ động → trao đổi thông tin

→ niền tin → sáng tạo

Luận văn sẽ sử dụng giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Niềm tin và Sự sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong bài nghiên cứu này

2.2.3 Nghiên cứu “Cơ chế tạo nền tảng cho mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo

trao quyền – Sự sáng tạo” của Chow (2017) (The mechanism underlying the

empowering leadership-creativity relationship)

Hình 2.3 - Mô hình nghiên cứu của Chow (2017)

Nguồn: Tác giả dịch thuật từ mô hình gốc của Chow (2017)

Trang 27

Mô hình của Chow (2017) với mục tiêu để giải thích cách thức và trong điều kiện Phong cách lãnh đạo trao quyền có liên quan đến Sự sáng tạo của nhân viên từ quan điểm trao đổi xã hội và động lực

Kết quả nghiên cứu cho thấy Sự cởi mở của nhân viên để trải nghiệm (một tính cách sáng tạo) đã được kiểm định là có tác động gián tiếp trong mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền đến Sự sáng tạo của nhân viên thông qua động lực học hỏi hoặc Niềm tin vào người lãnh đạo Tác động gián tiếp của Phong cách lãnh đạo trao quyền cho sự sáng tạo thông qua động lực học hỏi chỉ xảy ra đối với những nhân viên có mức

độ cởi mở để trải nghiệm thấp hơn, trong khi đó thông qua Niềm tin vào lãnh đạo chỉ xảy ra đối với những nhân viên có mức độ cởi mở hơn để trải nghiệm

Giả thuyết “Có mối quan hệ tích cực giữa Phong cách lãnh đạo trao quyền và Sự

sáng tạo của nhân viên” đã được chứng minh trong nghiên cứu của Chow (2017) là cơ

sở củng cố thêm vững chắc cho mô hình mà luận văn đề xuất

2.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên, vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo:

2.3.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của

nhân viên:

Thực tế, không có nhiều nghiên cứu trước đây kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt là trong ngành ngân hàng

EL đã được nhắc đến như một phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên Theo Zhang và Bartol (2010), EL được coi là một “phương pháp lãnh đạo với lời hứa ảnh hưởng đáng kể đến sự sáng tạo của nhân viên” Các nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng đáng kể rằng phong cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo (Ahearne và cộng sự, 2005; Zhang và Bartol, 2010; Zhang và Zhou, 2014)

Sáng tạo cá nhân đề cập đến các ý tưởng mới và hữu ích của nhân viên liên quan đến việc cải thiện hiệu suất làm việc cá nhân hoặc nhóm (Oldham và Cummings, 1996)

Trang 28

Về mặt khái niệm, EL có liên quan đến sự sáng tạo của cá nhân Thứ nhất, EL thông qua việc nhấn mạnh ý nghĩa của việc thuyết phục nhân viên yêu công việc của họ và phấn đấu nhằm tăng hiệu suất công việc Thứ hai, nhận thức của nhân viên về quyền tự chủ

và tham gia vào việc ra quyết định là rất quan trọng để cải thiện sự sáng tạo (Amabile và cộng sự, 2004) Thứ ba, khi nhà lãnh đạo trao quyền loại bỏ những ràng buộc liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên, họ tạo ra bối cảnh trong đó nhân viên được khuyến khích khám phá nhiều lựa chọn sáng tạo khác nhau trước khi giải quyết một vấn đề Trao quyền cho phép nhân viên có trách nhiệm và quyền hạn cần thiết để hành động nhanh chóng mà không cần một quá trình dài hạn để giải quyết công việc (Hart và cộng sự, 1990; Lewis và cộng sự, 1998) Với việc trao quyền, nhân viên có thể kiểm soát nhiều tình huống của việc cung cấp dịch vụ (Hartline và cộng sự, 1996) Hơn nữa, họ có thể tìm hiểu mối liên hệ giữa hành động của họ và giá trị khách hàng khi họ phản ứng với khách hàng không hài lòng (Dover, 1999) Trên thực tế, có bằng chứng cho rằng trao quyền có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và cam kết của tổ chức (Babakus

và cộng sự, 2003) Barbakus và cộng sự (2003) cho rằng trao quyền được coi là một yếu tố thiết yếu liên quan đến cung cấp dịch vụ xuất sắc Mặc dù trao quyền đã được liên kết với việc cung cấp dịch vụ xuất sắc nhưng dường như không có nhiều nghiên cứu để kiểm tra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo

Một yếu tố ngữ cảnh nhấn mạnh nổi bật trong các tổ chức hiện tại là lãnh đạo trao quyền (Ahearne và cộng sự, 2005) Sự nhấn mạnh này đã dẫn đến một sự quan tâm trong việc hiểu cách lãnh đạo trao quyền thúc đẩy sự sáng tạo Đối với các tổ chức hoạt động trong một thế giới ngày càng phức tạp và không chắc chắn, lãnh đạo trao quyền có tiềm năng tăng tính sáng tạo, cho phép các tổ chức nhận thức đầy đủ khả năng của nhân viên

để giải quyết cả cơ hội và thách thức (Zhang và Bartol, 2010) Tuy nhiên, kết quả của lãnh đạo trao quyền có thể không ảnh hưởng tích cực đối với tất cả nhân viên (Ahearne

và cộng sự, 2005) Để thúc đẩy hiệu quả sáng tạo, bằng chứng nghiên cứu là cần thiết để

Trang 29

thông báo cho các nhà quản lý về sự khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến phản ứng của nhân viên trong lãnh đạo trao quyền (Forrester, 2000)

Một giả định cơ bản về sáng tạo là niềm tin rằng nhân viên sẽ không bị phạt vì những nỗ lực không thành công nhưng sẽ được thưởng vì đã cố gắng (Lawler, 1986) Trong nghiên cứu định tính của mình, Petter và cộng sự (2002) đã phỏng vấn các quan chức làm việc trong văn phòng phúc lợi của tiểu bang để kiểm tra các khía cạnh khác nhau của trao quyền cho nhân viên và báo cáo rằng khả năng thể hiện sự sáng tạo trong công việc là một trong những khía cạnh quan trọng của trao quyền Velthouse (1990) xem sự sáng tạo và trao quyền như một mối quan hệ bổ sung Theo quan điểm của ông, sáng tạo và trao quyền khác nhau cơ bản: sự sáng tạo mang tính cá nhân hơn, trong khi trao quyền tạo ra nhiều kết quả trừu tượng hơn

Tại Việt Nam, trong lĩnh vực ngân hàng vẫn chưa có nghiên cứu chỉ rõ phong cách lãnh đạo trao quyền tác động một cách cụ thể như thế nào tới sự sáng tạo của nhân viên Trên cơ sở này, luận văn đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

H1: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới sự sáng tạo của nhân viên 2.3.2 Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên

Lãnh đạo trao quyền nhấn mạnh khía cạnh tình cảm với cấp dưới thông qua cách đối xử với họ bằng sự quan tâm và tôn trọng Các hành vi lãnh đạo như vậy có khả năng nuôi dưỡng niềm tin vào lãnh đạo (Dirks và Ferrin, 2002; Zhang và Zhou, 2014) Quan điểm tình cảm khẳng định rằng sự hỗ trợ nhận thức từ lãnh đạo trao quyền nuôi dưỡng niềm tin Phong cách lãnh đạo trao quyền tạo điều kiện cho sự phát triển của niềm tin vào lãnh đạo thông qua các hành vi như thể hiện sự tin tưởng vào thẩm quyền của cấp dưới, cấp quyền tự chủ cho cấp dưới Khi cấp dưới cảm nhận mình nhận được sự hỗ trợ từ các nhà lãnh đạo của họ - những người cũng phải tạo ra và duy trì một bối cảnh hỗ trợ tổng thể - niềm tin vào lãnh đạo được bồi dưỡng (Mayer và cộng sự, 1995)

Trang 30

Mối quan hệ đáng tin cậy có khả năng tạo điều kiện cho sự sáng tạo phát triển bởi

vì niềm tin khuyến khích trao đổi ý tưởng miễn phí Cấp dưới đáng tin cậy có nhiều khả năng học hỏi từ người lãnh đạo của họ về các chủ đề trong lĩnh vực chuyên môn Mối quan hệ hỗ trợ được tạo ra bởi niềm tin vào lãnh đạo cho phép nhân viên cảm thấy an toàn, nuôi dưỡng và được khuyến khích sáng tạo Các cá nhân cảm thấy an toàn để thử nghiệm các ý tưởng mới và tham gia vào các hoạt động sáng tạo mà không sợ bị phạt không công bằng (Edmondson, 1999) Niềm tin vào lãnh đạo có lợi cho sự sáng tạo

Dirks và Ferrin (2002) cho rằng niềm tin vào lãnh đạo đại diện cho một quá trình cảm xúc xã hội, cung cấp sự hỗ trợ và an toàn tâm lý cần thiết cho những nỗ lực sáng tạo Niềm tin có thể truyền cảm hứng sáng tạo một cách đáng kể (Brattströma và cộng sự, 2012)

Gong và cộng sự (2011) đã đưa ra những kết quả minh chứng cho những tác động tích cực của niềm tin vào lãnh đạo với sự sáng tạo của nhân viên Vai trò trung gian của niềm tin vào lãnh đạo xuất hiện trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và kết quả công việc của nhân viên (Bartram và Casimir, 2007) Phong cách lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến niềm tin của cấp dưới vào lãnh đạo của họ, điều này dẫn đến sự gia tăng hiệu suất sáng tạo Niềm tin vào lãnh đạo làm tăng hiệu quả của phong cách lãnh đạo trao quyền lên sự sáng tạo của nhân viên

Trong bài nghiên cứu của mình, Jo và cộng sự (2014) đã chỉ ra rằng nhận thức của các nhân viên về hành vi của nhà lãnh đạo cũng ảnh hưởng đáng kể đến niềm tin của họ trong tổ chức Kết quả này rất quan trọng trong việc nghiên cứu sáng tạo cá nhân vì niềm tin trong tổ chức đã được tiết lộ là tiền đề quan trọng ảnh hưởng đến sự sáng tạo của các thành viên Hơn nữa, tác giả nhận thấy rằng có mối liên kết từ niềm tin vào lãnh đạo và niềm tin vào tổ chức đến sự sáng tạo của nhân viên Niềm tin vào người lãnh đạo ảnh hưởng đến sự sáng tạo của các thành viên không đáng kể, mặc dù nó được phát triển mạnh mẽ hơn bằng cách nhận thức tích cực hơn về phong cách lãnh đạo hành vi

Trang 31

Zhang và Zhou (2014) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo trao quyền là hiệu quả nhất trong việc thúc đẩy sự sáng tạo cho nhân viên khi họ tin tưởng cấp trên của họ Kết quả nghiên cứu đã nhấn mạnh tầm quan trọng của niềm tin để thúc đẩy sự sáng tạo bằng cách trao quyền cho cấp dưới áp dụng đối với những nhân viên có mức độ tránh né cao Ngoài ra, tác giả này cũng đã chứng minh được niềm tin vào người lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo trao quyền

Chow (2017) đã chứng tỏ sự ảnh hưởng trung gian của niềm tin vào lãnh đạo trong mối quan hệ lãnh đạo trao quyền – sự sáng tạo Kết quả tiếp tục cho thấy rằng các nhà lãnh đạo nên làm việc hướng tới sự tin tưởng của cấp dưới khi cố gắng tạo ra sự sáng tạo tại nơi làm việc (George và Zhou, 2001) Để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên, người lãnh đạo nên nắm bắt tốt hơn và sử dụng các mối quan hệ trao đổi cá nhân với những nhân viên thể hiện cá tính sáng tạo cao Ví dụ: người lãnh đạo có thể thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên bằng cách xây dựng mối quan hệ tin cậy thông qua các phương tiện như trao đổi cấp dưới với sự tôn trọng lớn hơn, thể hiện sự quan tâm đối với nhu cầu

cá nhân của họ và tăng cường sự hỗ trợ của môi trường làm việc Nhà lãnh đạo trao quyền nên tăng cường sự sáng tạo của nhân viên bằng cách thúc đẩy tiềm năng học tập của họ Công việc có ý nghĩa và thử thách cho phép nhân viên học hỏi và giúp họ hiểu tầm quan trọng những đóng góp của họ Phong cách lãnh đạo trao quyền góp phần nâng cao tính sáng tạo thông qua việc học hỏi của nhân viên và niềm tin vào lãnh đạo Các nhà lãnh đạo muốn trao quyền cho cấp dưới hiệu quả nhất nên nhận thức được sự khác biệt về nhân cách giữa các cá nhân Nhà lãnh đạo trao quyền nên tập trung vào việc nuôi dưỡng lòng tin giữa những con người với con người

Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới niềm tin vào lãnh đạo, đồng thời niềm tin vào lãnh đạo càng cao thì sự sáng tạo của nhân viên càng lớn Vậy liệu có thể khẳng định rằng: niềm tin đóng vai trò trung gian trong việc nhà lãnh đạo thực hiện trao quyền cho nhân viên của họ nhằm nâng cao sự sáng tạo của nhân viên?

Trang 32

Để trả lời câu hỏi này một cách xác đáng, luận văn đề xuất giả thuyết nghiên cứu: niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo trao quyền với sự sáng tạo của nhân viên; bao gồm các giả thuyết con:

H2a: Phong cách lãnh đạo trao quyền tác động tích cực tới niềm tin vào lãnh đạo H2b: Niềm tin vào lãnh đạo tác động tích cực tới sự sáng tạo của nhân viên

H2c: Niềm tin vào lãnh đạo đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền và sự sáng tạo của nhân viên

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở các giả thuyết cần nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm 03 yếu tố: phong cách lãnh đạo trao quyền; sự sáng tạo của nhân viên; niềm tin vào lãnh đạo

Nguồn: Tác giả xây dựng

Hình 2.4 - Mô hình nghiên cứu đề xuất TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, luận văn trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo, sự sáng tạo của nhân viên cũng như mối quan hệ giữa các yếu tố Từ việc tổng kết lý thuyết và cơ sở các nghiên cứu liên quan, tác giả đưa ra mô hình và

Niềm tin vào lãnh đạo

H2a (+)

H1(+)

Phong cách lãnh đạo trao

quyền

Sự sáng tạo của nhân viên

H2b (+)

Trang 33

giả thuyết nghiên cứu đề xuất về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo trao quyền, niềm tin vào lãnh đạo và sự sáng tạo của nhân viên đồng thời nêu khái niệm về các yếu tố sẽ được sử dụng trong luận văn này.

Trang 34

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đã được thực hiện theo 07 bước chính:

Bảng 3.1 - Quy trình nghiên cứu

Số thứ tự Các bước nghiên cứu Kết quả thu được

1 Xác định vấn đề nghiên

cứu Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

2

Lược khảo cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Khe hổng và mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

3 Nghiên cứu định tính Thảo luận chuyên sâu và phát triển, điều chỉnh

các thang đo, hình thành bảng câu hỏi

4 Nghiên cứu sơ bộ định

6 Xử lý số liệu

Kiểm định giá trị và độ tin cậy của thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha, EFA, CFA

Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

7 Thảo luận kết quả

nghiên cứu Hoàn thành mục tiêu nghiên cứu

Nguồn: Tác giả xây dựng dựa trên yêu cầu của nghiên cứu

 Nghiên cứu sơ bộ bằng định tính: Dùng kỹ thuật thảo luận tay đôi nhằm hiệu chỉnh thang đo và từ ngữ trong thang đo

Trang 35

 Nghiên cứu sơ bộ bằng định lượng: Thông qua dữ liệu được thu thập bằng cách phát bảng câu hỏi đến khoảng 85 người Dữ liệu sau đó được xử lý và thang đo được hiệu chỉnh lần cuối trước khi phát bảng câu hỏi chính thức

 Nghiên cứu chính thức bằng định lượng: Thang đo chính thức được phát đi rộng rãi đến các đối tượng thông qua bảng câu hỏi trên giấy và trên Google Documents thông qua email, các phương tiện truyền thông công cộng (Facebook….)

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1 Xây dựng thang đo sơ bộ

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở tôn trọng thang đo gốc về các khái niệm có trong mô hình nghiên cứu đề xuất Tuy nhiên, việc phát triển, điều chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam cũng như các ngân hàng thương mại tại

TP HCM nói riêng là việc gần như bắt buộc Bởi lẽ, sự khác nhau về trình độ phát triển, văn hóa, ngôn ngữ thì thang đo cần phải có sự điều chỉnh nhất định là điều cần thiết, đồng thời bối cảnh ngành ngân hàng là một ngành đặc thù trong nền kinh tế

Việc xây dựng thang đo cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo trao quyền tới sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức thông

qua các yếu tố được tham khảo, kế thừa và hiệu chỉnh dựa trên các nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, sử dụng 03 khái niệm: (1) phong cách lãnh đạo trao quyền; (2) sự sáng tạo của nhân viên; (3) niềm tin vào lãnh đạo

Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm này sẽ được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ:

 Hoàn toàn không đồng ý

Trang 36

3.2.1.1 Thang đo sơ bộ của phong cách lãnh đạo trao quyền:

Thang đo về phong cách lãnh đạo trao quyền trong bài nghiên cứu được lấy từ thang đo phát triển của Babakus và cộng sự (2003), bao gồm 05 biến quan sát Trong bài nghiên cứu của mình, Babakus và cộng sự (2003) đã hiệu chỉnh lại thang đo phù hợp với mẫu khảo sát là nhân viên ngân hàng tại 2 thành phố ở Thổ Nhĩ Kỳ Tác giả sẽ điều chỉnh ngôn ngữ và hình thức thể hiện của câu chữ để phù hợp với ngữ cảnh Việt Nam và bối cảnh khảo sát là các ngân hàng TMCP tại TP.HCM

Bảng 3.2 - Thang đo xây dựng sơ bộ phong cách lãnh đạo trao quyền

EL1

Tôi cảm thấy được trao quyền để giải quyết các vấn đề của

khách hàng

EL2 Tôi cảm thấy được khuyến khích để tự bản thân mình xử lý

các vấn đề của khách hàng

EL3 Tôi không phải trình sự đồng ý của quản lý trước khi giải

quyết các vấn đề của khách hàng

EL4 Tôi được phép làm bất cứ điều gì để giải quyết các vấn đề

của khác hàng

EL5 Tôi có quyền kiểm soát cách tôi giải quyết các vấn đề của

khách hàng

Nguồn: Babakus và cộng sự (2003)

3.2.1.2 Thang đo sơ bộ của sự sáng tạo của nhân viên

Thang đo về sự sáng tạo của nhân viên trong bài nghiên cứu được lấy từ thang đo gốc của Zhou và George (2001) Tuy nhiên, xét tính phù hợp với ngữ cảnh Việt Nam và bối cảnh khảo sát là các ngân hàng thương mại tại TP.HCM, tác giả đã loại bớt 06 biến quan sát trong tổng số 13 biến quan sát trong thang đo gốc của Zhou và George (2001) Thang đo phát triển mà tác giả sử dụng trong luận văn này bao gồm 07 biến quan sát Cụ thể:

Trang 37

Bảng 3.3 – Thang đo xây dựng sơ bộ sự sáng tạo của nhân viên

EC1 Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới để đạt được

mục tiêu của tổ chức

EC2 Tôi thường xuyên đưa ra các ý tưởng mới và thực tiễn

để nâng cao hiệu quả làm việc

EC3 Tôi thường xuyên đề xuất và phản biện các ý tưởng

với người khác

EC4 Tôi thường xuyên lập kế hoạch và lịch biểu một cách

đầy đủ cho việc thực hiện những ý tưởng mới

EC5 Tôi thường xuyên đưa ra các cách mới để nâng cao

chất lượng

EC6 Tôi thường xuyên đưa ra các giải pháp sáng tạo cho

các vấn đề

EC7 Tôi thường xuyên đề xuất các cách mới cho việc thực

hiện các công việc

Nguồn: Zhou và George (2001)

3.2.1.3 Thang đo sơ bộ của niềm tin vào lãnh đạo

Thang đo về niềm tin vào lãnh đạo trong bài nghiên cứu được lấy từ thang đo được điều chỉnh và đánh giá của Gong và cộng sự (2011), bao gồm 05 biến quan sát Thang đo của Gong và Cộng sự (2011) được điều chỉnh từ thang đo gốc 11 biến quan sát của McAllister (1995) Thang đo gốc của McAllister (1995) bao gồm niềm tin dựa trên nhận thức và niềm tin dựa trên sự ảnh hưởng Niềm tin dựa trên ảnh hưởng nhấn mạnh nền tảng trao đổi xã hội của mối quan hệ niềm tin và cơ sở dẫn tới tình trạng tích cực của nhân viên (McAllister, 1995), thích hợp sử dụng trong việc đánh giá mối quan hệ với phong cách lãnh đạo trao quyền Thang đo này cũng được sử dụng trong bài

Trang 38

nghiên cứu mới đây nhất của Chow (2017) về mối quan hệ của phong cách lãnh đạo trao quyền với niềm tin vào lãnh đạo

Bảng 3.4 – Thang đo xây dựng sơ bộ niềm tin vào lãnh đạo

TIL1

Chúng tôi có mối quan hệ chia sẻ Chúng tôi đều cảm thấy

thoải mái chia sẻ ý tưởng, cảm xúc và hy vọng của mình

TIL2

Tôi có thể nói chuyện một cách thoải mái về những khó

khăn mà tôi gặp phải trong công việc và tôi biết rằng anh

ấy/cô ấy muốn lắng nghe tôi

TIL3

Chúng tôi đều cảm thấy mất mát nếu một trong chúng tôi

bị điều chuyển công việc và chúng tôi không còn làm việc

cùng nhau nữa

TIL4 Nếu tôi chia sẻ vấn đề của tôi với quản lý, tôi biết anh ấy/cô

ấy sẽ trả lời một cách cẩn thận và có tính xây dựng

TIL5 Tôi thấy rằng chúng tôi đều đã dành tâm huyết và cảm xúc

đáng kể trong mối quan hệ công việc của mình

Nguồn: Gong và cộng sự (2011)

3.2.2 Thực hiện nghiên cứu định tính

Thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá, bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong mô hình

Trong giai đoạn này, người nghiên cứu sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các đối tượng được lựa chọn theo phương pháp thảo luận thuận tiện nhưng vẫn phản ánh được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính gồm 03 nhóm chuyên gia hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng: Nhóm những người nhân viên có kinh nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng; Nhóm những người quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu

Trang 39

năm tại ngân hàng và nhóm những người nhân viên trong lĩnh vực nhân sự có kinh nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng

- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người nhân viên có kinh nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng:

 Người thứ nhất: Hoàng Phúc Viên – Chuyên viên KHDN tại Ngân hàng Vietcombank

 Người thứ hai: Nguyễn Trung Hiếu – Chuyên viên KHDN tại Ngân hàng Vietinbank

 Nguời thứ ba: Lê Vinh Quốc – Chuyên viên KHCN tại Ngân hàng BIDC

- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại ngân hàng:

 Người thứ nhất: Trần Quốc Tuấn – Quản lý KHDN tại ngân hàng Vietcombank

 Người thứ hai: Đồng Thị Nguyên Hạ – Quản lý KHDN tại ngân hàng Vietinbank

 Nguời thứ ba: Võ Thị Thanh Lan – Quản lý KHDN của Ngân hàng MBBank

- Đại diện cho quan điểm của nhóm những người nhân viên trong lĩnh vực nhân sự

có kinh nghiệm lâu năm làm việc tại ngân hàng:

 Người thứ nhất: Nguyễn Thùy Linh – Chuyên viên nhân sự tuyển dụng tại Ngân hàng Phương Đông

 Người thứ hai: Lê Thùy Lê – Quản lý nhân sự tại ngân hàng Vietcombank

 Nguời thứ ba: Lê Khánh Nhân – Chuyên viên nhân sự tiền lương tại ngân hàng Vietinbank

 Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng bảng thảo luận tay đôi, theo

một dàn bài được chuẩn bị trước

- Nội dung thảo luận: trao đổi về ảnh hưởng/tác động của phong cách lãnh đạo

trao quyền, thông qua yếu tố niềm tin vào lãnh đạo tới sự sáng tạo của nhân viên;

các biến quan sát cho từng thang đo của các thành phần trong mô hình

Trang 40

 Kết quả thảo luận:

Kết quả thảo luận trong nghiên cứu định tính được thể hiện theo Phụ lục 1

3.2.3 Kết quả hiệu chỉnh thang đo sau khi nghiên cứu định tính

Bảng 3.5 - Thang đo Phong cách lãnh đạo trao quyền sau hiệu chỉnh định tính

Mã

EL1

Tôi được trao quyền để giải quyết các vấn đề phát sinh của

khách hàng (chăm sóc, theo dõi nhu cầu, xử lí phàn nàn

của khách hàng, đàm phán với khách hàng…)

Babakus và

cộng sự (2003)

EL2

Tôi được khuyến khích để tự xử lý các vấn đề phát sinh

của khách hàng (xử lí hồ sơ, theo dõi tiến độ thực hiện,

hẹn gặp khách hàng…)

Babakus và cộng sự (2003)

EL3

Tôi không cần xin phép cấp trên khi giải quyết các vấn đề

phát sinh của khách hàng trong phạm vi tự chủ (vẫn tác

nghiệp xử lí giao dịch cho khách hàng mặc dù hồ sơ chưa

hoàn chỉnh: thiếu/sai sót giấy tờ, chữ kí…)

EL4 Tôi được cho phép làm tất cả những gì có thể để giải quyết

các vấn đề cho khác hàng

EL5

Tôi có quyền kiểm soát cách thức tôi giải quyết các vấn đề

của khách hàng (bổ sung hồ sơ như thế nào; hẹn gặp khách

hàng ra sao…)

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ nghiên cứu định tính

Định dạng
Số trang	134
Dung lượng	2,43 MB