1 GT QUAN TRI NGUON NHAN LUC(new)

Quản trò Nguồn nhân lực Chun đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Human Resources Management - HRM) • Nguyễn Thanh Hội PhD.Giảng viên Khoa QTKD ĐHKT • Giảng viên thỉnh giảng Cao học: • Đại học Help (Malaysia) • Đại học Griggs (Hoa Kỳ) – • Trưởng Khoa QTKD ĐH NGUYỄN TẤT THÀNH • TGĐ Tập đồn" GRURP CƯỜNG " Cà mau • Email: nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn • Tel : 083 8954220 Mobil: 0903667981 nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học Nxb Thống kê HN – 2002(Tái lần thứ 2) TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị nhân - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái lần thứ 4) TS.Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh đạo-Viện quản trị doanh nghiệp TS.Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp kinh doanh- Viện quản trị doanh nghiệp TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu -Phòng thương mại &CN Việt-Nam TS.Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học – Trong xu hội nhập Quốc tếNxb Thống kê HN – nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Nội dung Chúng ta có ba chun đề sau: Chun đề • Tổng quan về Quản Quản trị trị nguồ nguồn nhân lự lực Chuyên đề • Thu hú n hút-Tìm Tìm kiế kiếm-Tuyể Tuyển chọ chọn Bố trí nguồ nguồn nhân lự lực Chuyên đề • Duy trì trì nguồ nguồn nhân lự lực cho Doanh nghiệ nghiệp nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? Sự tồn bền vững phát triển theo đường tiến xã hội để hoạt động, nói chung, doanh nghiệp cần phải có yếu tố: (Man) người (Money) tiền bạc (Material) nguyên vật liệu (Method) kỹ thuật, công nghệ (Management) khoa học nghệ thuật quản trị Trong nguồn lực đầu vào đó, nguồn nhân lực – quan trọng nhất, có tính định kết kinh doanh doanh nghiệp vì: Các nguồn lực khác khơng có khả tự thân mà phải thơng qua nguồn lực người phát huy tác dụng Các nguồn lực khác dùng hết, trái lại nguồn lực người dùng phát triển nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? 1.Khái niệm 1.1.Nhân lực ? Nhân lực nói cách nôm na, đựơc hiểu mộtguồn lực người, gồm lực trí lực Về mặt thể lực: Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v Còn v m t trí l c Bao gồm tài năng, khiếu quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? 1.Khái niệm 1.1.Nhân lực ? Còn mặt người Quan điểm người: người thống hai mặt tự nhiên xã hội Mặt tự nhiên: Con người thực tự nhiên, cấu trúc sinh học -> phần Mặt xã hội: Con người thực thể xã hội, mang chất xã hội, tổng hòa mối quan hệ xã hội ->phần người nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mặt tự nhiên Con ngườ người Mặt xã hội nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? 1.Khái niệm 1.1.Nhân lực ? Còn mặt nguồn lực Nguồn lực người: tổng thể yếu tố thuộc thể chất tinh thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri thức, vị xã hội…tạo thành lực người, cộng đồng người sử dụng, phát huy trình phát triển kinh tế - xã hội đất nước hoạt động xã hội Nguồn lực người = số lượng nguồn lực + chất lượng nguồn lực quan hệ với cách chặt chẽ Chất lượng nguồn lực: Là tổng hợp nét đặc trưng thể lực, tay nghề, lực quản lý, mức độ thành thạo công việc, phẩm chất, đạo đức, lập trường trị (tình u quê hương đất nước, ý thức giai cấp, trách nhiệm cá nhân cơng việc, với gia đình xã hội, giác ngộ lĩnh trị…) nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Xây dựng bước hoàn chỉnh hệ thống sách xã hội phù hợp Phát Phát huy tiề tiềm ngườ ngườii Cơ sở, tiề tiền đề Chính Chính sá sách kinh tế tế Thuc đẩy thự thực hiệ Thự Thực hiệ chính sá sách xã hội nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Từng bước xây dựng khơng ngừng hồn thiện chế quản lý chế độ xã hội Cơ chế chế quản quản lý lý Chính Chính sá sách xã hộ Phát Phát huy nguồ nguồn lự lực ngườ ngườii Cơ chê quản quản lý lý nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 10 Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? 1.Khái niệm 1.2.Quản trị Nhân lực ? Quả Quản trị trị nguồ nguồn nhân lực phậ phận quan trọ trọng quản lý Doanh nghiệ ệ p Mọi nhà quản trị phụ trách quản lý nguồn nghi nhân lực Nhiệm vụ chủ yếu bảo đảm có người với kỹ trình độ phù hợp để thực mục tiêu Công ty nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 11 Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I,Quản trị nguồn nhân lực ? 2.Phân biệt quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) tên gọi chuỗi khái niệm thông lệ liên quan đến quản lý người Thực ra, suốt 50 năm qua, thuật ngữ sử dụng phổ biến Mỹ để thay cho thuật ngữ quản lý nhân (Personnel Management) Càng sau này, HRM nhiều nước giới áp dụng, đặc biệt Úc, nước vùng Scandivania Nam Phi Nó xem hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân với việc đạt mục tiêu kinh doanh nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 12 SỰ KHÁ KHÁC BIỆ BIỆT GIỮ GIỮA QUẢ QUẢN TRỊ TRỊ NHÂN SỰ SỰ VÀ QUẢ QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂN LỰ LỰC TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Personnel Management) (Human Resources Management-HRM) Quan điểm chung Mục tiêu đào tạo Viễn cảnh Lợi cạnh tranh Cơ sở suất chất lượng Sự khác biệt QTNS HRM “chiến thuật “ “chiến lược” Chiến lược quản trò nguồn nhân lực dài hạn Phát triển lực & nghiệp Nâng cao tính chuyên nghiệp Chiến lược dài hạn Thành Phân tích Chênh lệch Quản trò nhân “ngắn hạn” Chiến thuật ngắn hạn Xác đònh mục tiêu Kiểm soát Đo lường thành Đãi ngộ Quản lý thay đổi Huấn luyện Theo dõi khuynh hướng nhân dài hạn Chiến lược Theo dõi lực nhân Chun đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 15 Chuyên đề: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC II CHỨC NĂNG HRM Đào tạo phát triển Lập Kế hoạch tuyển dụng Hình : Chức quản trị nguồnnhân lực ✌ Vòng ngồi thể quảng đời làm việc nhân viên ✌ Vòng thể chức quản trị nguồn nhân lực Duy trì & quản lý Dòch vụ, thông tin Quản trị nguồn nhân lực tập trung bốn lĩnh vực sau : Lập kế hoạch tuyển dụng Đào tạo phát triển Duy trì quản lý Hệ thống thông tin dịch vụ nhân lực 16 nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn III THÁ N TRỊ THÁCH THỨ THỨC TRONG QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂN LỰ LỰC TRONG CƠ CHẾ CHẾ HỘI NHẬ NHẬP HIỆ HIỆN NAY nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn III NH NHỮNG THAY ĐỔI ĐỔI VÀ VÀ THÁ THÁCH THỨ THỨC TRONG QUẢN QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂN LỰ LỰC Đặt vấn đề Một nhà quản lý làm biết doanh nghiệp đến lúc phải thay đổi? Khi xác định nguyên nhân mục đích thay đổi, bạn nhìn thấy lối giải tỏa bế tắc Bạn có đồng thuận thay đổi tập thể đường nào? Bạn có câu trả lời xứng đáng cho vướng mắc bạn sau Chuyên đề nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn III NH NHỮNG THAY ĐỔI ĐỔI VÀ VÀ THÁ THÁCH THỨ THỨC TRONG QUẢN QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂN LỰ LỰC 1.Khái niệm thay đổi Sự thay đổi hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa cơng ty… Sẽ thật sai lầm trì tý týởng bảo thủ chống lại thay đổi, điều đồng nghĩa với việc bạn býớc dấn sâu vào đýờng dẫn tới sụp đổ nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn III NH NHỮNG THAY ĐỔI ĐỔI VÀ VÀ THÁ THÁCH THỨ THỨC TRONG QUẢN QUẢN TRỊ TRỊ NGUỒ NGUỒN NHÂN LỰ LỰC 2.Thay đổi tất yếu • Có người hào hứng, có người lại né tránh thay đổi, có chuẩn bị thích đáng lợi vui thích • Những sò khơng thích cát cho lắm, chúng tạo nên ngọc trai từ cát • Hãy nhận thức thay đổi không tránh khỏi, lập kế hoạch cho điều Hãy đá ánh giá ớc ác độ ộng củ ững thay đổ ổi: đ giá trướ trư ttác đ ccủa nhữ nh đ đánh trước động đổi: Thay đổi Bạn Thay đổi Đội bạn Thay đổi Bộ phận bạn Thay đổi Sếp bạn nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn 10 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhõn s Cái thoả mãn nhu cầu cấp thấp? Nhu cầu xã hội Các đồng nghiệp thân thiện Tiếp xúc thơng xuyên với khách hàng Thủ trởng dễ chịu Nhu cầu an toàn Điều kiện làm việc an toàn Công việc đảm bảo Múc lơng trợ cấp đảm bảo Nhu cu thit yu Đợc nghỉ ngơi Thuận tiện sở vật chất Số làm việc vừa phải I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Áp dụng Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow Trong doanh nghiệp tổ chức Nhu cầu Đó nhu cầu thiết yếu để tồn Bao gồm nhu cầu ăn mặc, trú ngụ mái nhà Nhu cầu thiết yếu thường khơng kích thích nhân viên đạt hiệu tốt cơng việc Có thể đáp ứng thông qua việc: trả lương tốt công bằng, cung cấp bữa ăn trưa ăn ca miễn phí bảo đảm khoản phúc lợi khác tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến 43 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân 2.Các lý thuyết động viên nhân viên 2.2)Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Thuyết hai nhân tố Herzberg Nhân tố thoả mãn tìm thấy nội dung cơng việc, cảm giác hồn thành, cơng nhận, trách nhiệm, tiến phát triển cá nhân Nhân tố mơi truờng tìm thấy hồn cảnh công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ cá nhân, quy định tổ chức lương bổng 44 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân HÃY PHÂN BiỆT CÁC NHÂN TỐ SAU-ĐÂU LÀ NHÂN TỐ DUY TRÌ ĐÂU LÀ NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN 10 11 12 13 Phương pháp giám sát Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách Cơng ty Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ qua lại cá nhân Sự thách thức công việc Các hội thăng tiến Ý nghĩa thành tựu Sự nhận dạng công việc thực Ý nghĩa trách nhiệm I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Bảng : Ảnh hưởng nhân tố Các nhân tố tố trì trì Khi Khi sai Các nhân tố tố độ động viên Khi Khi sai 45 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Ý NGHĨA CỦA THUYẾT HAI YẾU TỐ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Hai nhân tố phải đồng thời trì động viên Yếu tố tạo thỏa mãn khơng có tác dụng động viên, khơng đáp ứng tạo bất mãn I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Ý NGHĨA CỦA THUYẾT HAI YẾU TỐ Nhà quản lý cần lưu ý yếu tố động viên để thực tác động nhân viên làm việc Khi yếu tố tạo thỏa mãn đáp ứng yếu tố động viên có tác dụng Hai nhóm yếu tố tạo thỏa mãn động viên thay 46 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân Thuyết hai nhân tố Herzberg Hai lời khuyên: – Không nên mong đợi nhiều tiến động tăng cường đầu tư cho việc phương tiện làm việc chí lương cao – Tập trung nhiều vào chất công việc ý trực tiếp đến khía cạnh trách nhiệm hội phát triển tăng trưởng cá nhân I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự Tác động yếu tố trì trì yếu tố động viên mơ hì hình Herzberg Cảm giác tiêu cực Vắng mặt Cảm giác trung tính Yếu tố tố trì trì Cảm giác tich cực Có mặt Vắng mặt Yếu tố tố độ động viên Có mặt 47 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự Ý NGHĨ NGHĨA CỦ CỦA THUYẾ THUYẾT HAI YẾ YẾU TỐ TỐ Thoả mãn công việc Không thoả mãn công việc Bị tác động nội dung công việc hay nhân tố động Bị tác động hoàn cảnh công việc hay nhân tố môi trờng Cảm giác hoàn thành Cảm giác công nhận Tinh thần trách nhiệm Cơ hội tiến Cảm giác phát triển cá nhân Quy luật: Nội dung công việc tốt làm tăng thoả mãn Các điều kiện làm việc Các mối quan hệ cá nhân Các quy định tập thể Chất lợng giám sát Lơng Quy luật: Hoàn cảnh công việc làm tăng không thoả mãn I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 3.Mơ hì hình EE-R-G Alderfer Clayton Alderfer xây dựng mơ hình bậc thang nhu cầu với ba cấp E-R-G (hình), dựa mơ hình nhu cầu trước (chủ yếu mơ hình Maslow) sửa chữa vài khiếm khuyết Alderfer cho rằng, nhân viên trước tiên quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu tồn (“E”: existence), bao gồm nhu cầu sinh lý an toàn Lương bổng, điều kiện làm việc, việc làm bảo đảm, phúc lợi xếp vào nhóm nhu cầu Nhu cầu mối quan hệ (“R”: relatedness) thuộc cấp bậc cao hơn, liên quan đến vấn đề cấp trên, cấp người xung quanh hiểu chấp nhận Nhu cầu phát triển (“G”: growth) thuộc cấp thứ ba, liên quan đến nhu cầu tự trọng thực hóa thân 48 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.3.Mơ hì hình EE-R-G Alderfer Mơ hình E-R-G Alderfer khác mơ hình Maslow khơng chỗ tóm gọn năm cấp nhu cầu Maslow thành ba cấp, mà khác chỗ mơ hình Alderfer khơng thừa nhận trình tiến triển từ cấp bậc nhu cầu lên cấp bậc nhu cầu khác Thay vào đó, Alderfer cho ba cấp bậc nhu cầu có khả đồng thời xuất vào thời điểm nào, cấp bậc nhu cầu cao xuất mà Alderfer cho nhân viên bất mãn với hai cấp bậc nhu cầu cao quay lại tập trung vào nhu cầu cấp bậc thấp bắt đầu trình lên lại từ đầu Cuối cùng, nhu cầu hai bậc thấp giới hạn yêu cầu cần thỏa mãn, nhu cầu phát triển bậc cao khơng bị giới hạn mà đánh thức đạt thỏa mãn I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân So sánh mơ hình Maslow, Herzberg Alderfer Mơ hình bậc thang Maslaw Nhu cầu hồn thành thực hóa thân Nhu cầu tôn trọng địa vị Các yếu tố động viên Mơ hình hai nhân tố Mơ hình E,R.G Herzberg Alderfer Bản thân cơng việc Sự hồn thành Khả phát triển Trách nhiệm Sự tiến Được công nhận Nhu cầu phát triển Nhu cầu mối quan hệ Nhu cầu quan hệ xã hội Nhu cầu an toàn an ninh Nhu cầu sinh lý Các yếu tố trì Địa vị Quan hệ với cấp Quan hệ với ngang cấp Quan hệ với cấp Hệ thống giám sát Chính sách công ty điều hành Công việc an toàn Điều kiện làm việc Lương Nhu cầu tồn 49 I.Các yếu tố động viên quản trị Nhân So sánh mơ hình Maslow, Herzberg Alderfer Mơ hình bậc thang Maslaw Nhu cầu hồn thành thực hóa thân Nhu cầu tôn trọng địa vị Các yếu tố động viên Mơ hình hai nhân tố Mơ hình E,R.G Herzberg Alderfer Bản thân cơng việc Sự hoàn thành Khả phát triển Trách nhiệm Sự tiến Được công nhận Nhu cầu phát triển Nhu cầu mối quan hệ Nhu cầu quan hệ xã hội Nhu cầu an toàn an ninh Nhu cầu sinh lý Các yếu tố trì Địa vị Quan hệ với cấp Quan hệ với ngang cấp Quan hệ với cấp Hệ thống giám sát Chính sách cơng ty điều hành Cơng việc an toàn Điều kiện làm việc Lương Nhu cầu tồn I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự So sánh ba mơ hình: Điểm tương đồng ba mơ hình nhìn thấy có điểm khác biệt quan trọng Maslow Alderfer tập trung vào nhu cầu nội nhân viên, Herzberb nhận biết tách biệt điều kiện (nội dung cơng việc hồn cảnh cơng việc) đem đến thỏa mãn nhu cầu Nội dung mơ hình Maslow Herzberg xã hội đại, hầu hết công nhân có nhu cầu cấp thấp thỏa mãn họ hướng đến nhu cầu cấp cao yếu tố động viên Trong Alderfer cho nhu cầu mối quan hệ nhu cầu phát triển không thỏa mãn, nhân viên bắt đầu lại từ nhu cầu tồn Cuối cùng, ba mơ hình nêu lên trước định chế độ đãi ngộ, nhà quản trị cần phải tìm hiểu, khám phá nhu cầu nhu cầu chi phối nhân viên thời điểm 50 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.4) Thuy t cân b ng c a Adams Đóng góp Người lao động Người lao động khác So sánh Phần thưởng I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.4) Thuy t cân b ng c a Adams Nhà quản trị Người lao động Không tốt Đối xử Đúng Cao Phần thưởng không xứng đáng Phần thưởng Phần thưởn g cao Bất mãn Bỏ việc Làm việc bình thường Làm việc tích cực, chăm 51 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.4) Thuy t cân b ng c a Adams Thuyết cân đưa quan niệm cho rằng, người muốn đối xử cách công Mọi người thường có mong muốn nhận phần thưởng tương xứng với đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ Nếu cá nhân nhận thấy thân trả lương mức đáng hưởng, giảm nỗ lực thân xuống để trì cơng hay "sự cân bằng" Nếu nghĩ trả lương cao, cố gắng làm việc chăm Tình phức tạp người bắt đầu so sánh với đồng nghiệp I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.4) Thuy t cân b ng c a Adams Nếu nghĩ đồng nghiệp nhận nhiều tiền hơn, hai người có nỗ lực tương đương Anh ta tự đặt yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực thân để trì "sự cân Kiểu so sánh khơng thể coi hợp lý, hầu hết người có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích thân Do đó, đánh giá đồng nghiệp giới hạn thu nhập hay phần thưởng khơng xác 52 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.5.Thuy t mong đ i c a Victor H Vroom Động Mong muốn giải công việc Con người lao động Kết mong đợi Nhân tố Nghĩ công việc đạt Động viên Phần thưởng Nhà quản trị I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.5.Thuy t mong đ i c a Victor H Vroom Học thuyết mong đợi cố gắng giải thích phần thưởng với tư cách động lực ảnh hưởng đến hành vi ngư-ời thông qua nhận thức nội cá nhân Nếu học thuyết thúc đẩy lý giải vai trò yếu tố thức đẩy việc hình thành hành vi làm việc người, học thuyết mong đợi lý giải lại dẫn tới hành vi làm việc người Tư tưởng học thuyết mong đợi người có động lực làm việc họ tin hành vi khen th-ưởng kết việc làm đ-ược người lãnh đạo tổ chức cần Nếu họ biết phần thư-ởng tổ chức ngẫu nhiên họ khơng có động lực để thực hành vi Khi người lao động khơng cần phần thưởng ngẫu nhiên họ khơng có động lực để làm việc 53 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.5.Thuy t mong đ i c a Victor H Vroom Khi ứng dụng học thuyết mong đợi vào nghiên cứu động cơ, Vroom đưa công thức: Động động lực làm việc hình thành từ ba yếu tố nhận thức biểu diễn công thức toán học sau: Force = Expectancy x (Valences x Instrumentalities) Học thuyết mong đợi có yếu tố chính, có yếu tố tham gia vào công thức Vroom: Thứ nhất, Force thể tổng số động cá nhân việc thực công việc thực Thứ hai, Expectancy mong muốn chủ quan cá nhân khả thực hành vi Thứ ba, Valence giá trị kết công việc cá nhân thừa nhận phần thưởng cá nhân Nó thể phạm vi mong muốn cá nhân I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.5.Thuy t mong đ i c a Victor H Vroom Học thuyết mong đợi có yếu tố chính, (tt) Thứ tư, Instrumentality khả (mang tính chất chủ quan) dẫn tới hành vi người lao động hành vi mà kết ban thưởng Đối với tình đặt ra, số điểm động cao cá nhân có động làm việc để dẫn tới kết tốt Nếu số điểm động thấp cá nhân có khơng có động làm việc để dẫn tới kết tốt Thứ năm, Job Outcomes – yếu tố kết công việc (Job Outcomes) mà tổ chức mang lại cho ng-ười lao động : Tiền công, thăng tiến, ngày nghỉ (nghỉ ngày lễ, nghỉ phép…) Về mặt lý thuyết số lượng mà tổ chức mang lại cho người lao động cống hiến họ không hạn chế 54 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.5.Thuy t mong đ i c a Victor H Vroom Nhà tâm lý học Vroom cho người thúc đẩy việc thực công việc để đạt đến mục tiêu họ tin vào giá trị mục tiêu đó, họ thấy cơng việc họ làm giúp cho họ đạt mục tiêu Nói cách khác, Vroom động thúc đẩy sản phẩm gía trị mong đợi mà người đặt vào mục tiêu hội mà họ thấy hoàn thành mục tiêu Có thể hiểu sau: Đ ng thúc đ y = M c ham mê x Ni m hy v ng Khi người thờ với việc đạt mục tiêu mức ham mê coi khơng (=0) mức ham mê có dấu âm (-) người phản đối việc đạt mục tiêu Kết trường hợp khơng có động thúc đẩy Cũng vậy, người khơng có động thúc đẩy để đạt đến mục tiêu hy vọng số số âm I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.6.Thuy t thúc đ y b ng s tăng c
ng c a Skinner Học thuyết thúc đẩy phản ánh ảnh hưởng phần thưởng thúc đẩy đến hiệu hành vi Đây học thuyết động cơ, giải thích hành vi kết tác động phần thưởng trước Thuyết gia tăng thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm trạng thái hoạt động B.F.Skinner Thuyết cho hành vi thúc đẩy người hành vi hiểu biết chịu ảnh hưởng phần thưởng hay hình phạt mà người nhận tình tương tự trải qua trước Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị thực hiện: 55 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.6.Thuy t thúc đ y b ng s tăng c
ng c a Skinner Bằng khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên lặp lại làm trước Phần thưởng dùng tiền, định đề bạt hay lời khen ngợi Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên lỗi lầm mắc phải Người nhân viên biết khơng làm biết đâu công việc để làm Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị thực làm lơ, coi việc làm sai nhân viên Sự lựa chọn thích hợp nhà quản trị nghĩ hành vi sai lầm tạm thời hay khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.6.Thuy t thúc đ y b ng s tăng c
ng c a Skinner Quan điểm Học thuyết thúc đẩy chế ảnh hưởng, điều có nghĩa hiệu hành vi tăng lên phần thưởng thúc đẩy tăng Trái lại, hiệu thực tế hành vi giảm người lãnh đạo trừng phạt hay ngược đãi Hành vi hình thành có kết hợp hỗ trợ yếu tố thúc đẩy Nói cách khác, phần thưởng điều kiện ngẫu nhiên hiệu hành vi nghề nghiệp Trong bối cảnh công việc, việc thực hành vi phù hợp (đáp ứng yêu câù tổ chức) tăng lên mức phần thưởng công việc tăng Phần thư-ởng tiền lời khen 56 I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự 2.6.Thuy t thúc đ y b ng s tăng c
ng c a Skinner Các phần thưởng tổ chức đưa đến cho người lao động thơng qua cơng việc (chẳng hạn, tạo việc làm cho người lao động để tăng thu nhập) Tổ chức qui định tiền thưởng cho hồn thành tốt cơng việc người thừa hành hồn thành tốt cơng việc người thừa hành nói nên hiệu tác động thúc đẩy hay phần thưởng Kết nghiên cứu cho thấy, phần thưởng làm tăng hiệu thực thi công việc người lao động với số điều kiện, song số trường hợp thúc đẩy người lao động lại không xuất phát từ tổ chức, mà số người lao động khác thực hay tác động môi trường làm việc Và số tổ chức ứng dụng nguyên tắc Học thuyết thức đẩy để tác động đến hành vi người lao động I.Cá I.Các yế yếu tố tố độ động viên quản trị trị Nhân sự Chân thành cảm ơn anh/chò lắng nghe ! 57 ... thuộc thể chất tinh thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri thức, vị xã hội…tạo thành lực người, cộng đồng người sử dụng, phát huy trình phát tri n kinh tế - xã hội đất nước hoạt động xã hội Nguồn... internet; mobile phone… Internet & Communicat ions Định luật Moore Phát tri n công nghệ thông tin Nhân cừu Dolly Khả nhân người Phát tri n công nghệ sinh học nguyenthanhhoi2006@yahoo.com.vn III NH NHỮNG... thái hoạt Tốc độ chuyển động hệ thần đổi hệ thần kinh kinh Cân Nhanh (Linh họat) Mạnh Cân Chậm (Không linh hoạt) Mạnh Không Cân Nhanh (Linh họat) Yếu Không Cân Chậm (Khơng linh hoạt) 22 1.Tính