Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn mường thanh holiday – huế

Mặc dù chuỗi khách sạn Mường Thanh đã có tiếng từ lâu, tuy nhiênMường Thanh Holiday – Huế thì chỉ mới được thành lập cách đây khoảng hơn 4 năm– một khoảng thời gian không dài đối với sự

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY – HUẾ

NGUYỄN THỊ KIM HỘI

N À M

Đại học kinh tế Huế

Trang 2

Niên khóa: 2014-2018

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY – HUẾ

Trang 3

Giảng viên hướng dẫn:

Th.S Lê Thị Ngọc Anh

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Kim Hội Lớp: K48B - QTKD Niên khóa: 2014-2018

Huế, 01/2018

N À M

Trang 4

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS Lê Thị Ngọc Anh

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế –Đại Học Huế đã tận tình dạy dỗ, cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong những năm học vừa qua Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến cô giáo – ThS Lê Thị Ngọc Anh đã rất tận tình hướng dẫn và giúp

đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện tốt đề tài khóa luận tốt nghiệp này.

Trong thời gian thực tập tại khách sạn Mường Thanh Holiday Huế tôi đã được các anh chị trong phòng hành chính và các anh chị cùng làm việc trong bộ phận Lễ tân và bộ phận Nhà hàng chỉ bảo tận tình, tạo mọi điều kiện thuận lợi, truyền đạt những kiến thức thực tế và cung cấp những thông tin cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu của mình Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế cùng các anh chị phòng Nhân Sự, phòng Hành Chính và một số phòng, ban, bộ phận khác

-đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua.

Cuối cùng, tôi xin được cảm ơn những người thân trong gia đình

và bạn bè đã hết lòng ủng hộ, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian vừa qua.

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 1 năm 2018 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Kim Hội

Trang 5

MỤC LỤC

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp thu thập thông tin 5

4.2.1 Dữ liệu thứ cấp 5

4.2.2 Dữ liệu sơ cấp 5

4.2.2.1 Nghiên cứu định tính 5

4.2.2.2 Nghiên cứu định lượng 5

4.3 Phương pháp xử lý số liệu 8

4.3.1 Thống kê mô tả 8

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 8

4.3.3 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên theo đặc điểm cá nhân 9

5 Kết cấu đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Những lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.1 Một số khái niệm 10

1.1.1.1 Khái niệm về văn hóa 10

1.1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 10

1.1.2 Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp 11

Trang 6

1.1.2.1 Cấp độ thứ nhất (biểu trưng trực quan – hữu hình): các quá trình và cấu trúc

hữu hình (Artifacts) 12

1.1.2.2 Cấp độ thứ hai (biểu trưng phi trực quan – vô hình): những giá trị được công bố (Espoused Values) 15

1.1.2.3 Cấp độ thứ ba - những quan niệm chung (Basic Underlying Assumptions) 16

1.1.3 Các dạng văn hoá doanh nghiệp 17

1.1.3.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực 17

1.1.3.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ 19

1.1.3.3 Một số cách phân loại khác 22

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 22

1.1.5 Các giai đoạn hình thành văn hoá doanh nghiệp 23

1.1.5.1 Giai đoạn thứ nhất - giai đoạn còn non trẻ 23

1.1.5.2 Giai đoạn thứ hai - giai đoạn giữa 23

1.1.5.3 Giai đoạn thứ ba - giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái 24

1.2 Một số mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 24

1.2.1 Mô hình nghiên cứu Denison 24

1.2.1.1 Niềm tin và các giá trị nền tảng 25

1.2.1.2 Các đặc điểm và chỉ số (indexes) 25

1.2.1.3 Tình trạng căng thẳng năng động 28

1.2.2 Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp khác 32

1.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay 33

1.3.1 Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp 33

1.3.2 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới 34

1.3.3 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam 35

1.3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY – HUẾ 38

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Tập đoàn Mường Thanh 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 38

Trang 7

2.2 Tổng quan về khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 39

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 40

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 41

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 42

2.2.4 Tình hình lao động và nguồn vốn tại khách sạn 44

2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 47

2.3 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế 50

2.3.1 Các yếu tố hữu hình 50

2.3.1.1 Kiến trúc, vị trí, cơ sở hạ tầng 50

2.3.1.2 Logo, slogan 51

2.3.1.3 Đồng phục 52

2.3.1.4 Các quy định 52

2.3.1.5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức 53

2.3.1.6 Mẩu chyện, giai thoại, tấm gương điển hình 54

2.3.2 Yếu tố vô hình 54

2.4 Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 56

2.4.1 Đặc điểm của mẫu phiếu điều tra 56

2.4.2 Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra 56

2.4.3 Phân tích văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 59

2.4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha) .59

2.4.3.2 Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp 61

2.4.4 Phân tích sự khác biệt trong cách đánh giá của nhân viên theo đặc điểm cá nhân 63

2.4.4.1 Về độ tuổi 64

2.4.4.2 Theo trình độ học vấn 69

2.4.4.3 Theo thời gian công tác 74

2.4.5 Đánh giá trạng thái văn hóa doanh nghiệp của khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế thông qua mô hình Denison 76

2.5 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế 79

2.5.1 Những kết quả đạt được 79

Trang 8

2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại 80

2.5.3 Nguyên nhân 80

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HOLIDAY - HUẾ 81

3.1 Định hướng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế 81

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday -Huế 82

3.2.1 Giải pháp chung 82

3.2.2 Giải pháp cụ thể 86

3.2.2.1 Giải pháp đối với nhóm nhân tố “Sứ mệnh” 86

3.2.2.2 Giải pháp để cải thiện khả năng thích nghi 87

3.2.2.3 Giải pháp đối với nhóm nhân tố “Sự tham gia” 88

3.2.2.4 Giải pháp đối với nhóm nhân tố “Sự kiên định” 89

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

1 Kết luận 90

2 Kiến nghị 91

2.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 91

2.2 Đối với doanh nghiệp 92

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

Trang 9

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Mô tả bảng hỏi điều tra 6

Bảng 2: Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng 13

Bảng 3: Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp phân theo sự phân cấp quyền lực 17

Bảng 4: Tóm tắt đặc trưng của 4 loại văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars 20

Bảng 5: Một số cách phân loại văn hóa doanh nghiệp 22

Bảng 6: Một số mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp 32

Bảng 7: Tình hình lao động của Khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế giai đoạn 2014 – 2016 44

Bảng 8: Cơ cấu lao động tại khách sạn Mường Thanh Holiday –Huế năm 2016 45

Bảng 9: Nguồn vốn của Khách sạn Mường Thanh Holiday – Huếgiai đoạn 2014 – 2016 46

Bảng 10: Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mường Thanh Holiday Huế giai đoạn 2014-2016 47

Bảng 11: Tình hình khách đến khách sạn giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 12: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2014 – 2016 50

Bảng 13: Mô tả đặc điểm điều tra 56

Bảng 14: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo 59

Bảng 15: Đánh giá của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 62

Bảng 16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo độ tuổi 64

Bảng 17: Phân tích sự khác nhau trong cách đánh giá của nhân viên theo độ tuổi 68

Bảng 18: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn 69

Bảng 19: Phân tích sự khác nhau trong cách đánh giá của nhân viên theo trình độ học vấn 73

Bảng 20: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo thời gian công tác 74

Bảng 21: Kết quả đánh giá tổng quan trạng thái văn hóa doanh nghiệp của khách sạn Mường Thanh Holiday - Huế 76

Trang 10

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề tài 4

Sơ đồ 2: Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 12

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức tập đoàn khách sạn Mường Thanh 39

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 42

Sơ đồ 5: Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 78

Trang 11

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Văn hoá theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ 19

Hình 2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 25

Hình 3: Khung đặc điểm Sứ Mệnh 25

Hình 4: Khung đặc điểm Khả Năng Thích Nghi 26

Hình 5: Khung đặc điểm Sự Tham Gia 27

Hình 6: Khung đặc điểm Sự Kiên Định 28

Hình 7: Sự Linh Động và Ổn Định 29

Hình 8: Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong 30

Hình 9: Sự liên kết từ trên xuống và từ dưới lên 31

Hình 10: Chuỗi giá trị khách hàng 31

Hình 11: Mô hình văn hóa doanh nghiệp (dịch Tiếng Việt) 37

Hình 12: Khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 40

Hình 13: Logo khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế 51

Trang 12

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịch sử khácnhau, dân tộc ta đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thầncộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lýdoanh nghiệp của các nước phát triển Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanhnghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng miềnnhằm thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau.Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội mới: quá trình hộinhập quốc tế diễn ra ngày càng mạnh mẽ, khoa học – công nghệ phát triển mạnh, thịtrường quốc tế mở rộng,… Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanhnghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt Không thể để xảy ratình trạng quốc tế hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam đểthu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nhưngphù hợp với tình hình và bản sắc văn hóa dân tộc

Khi đưa ra quan điểm về văn hóa doanh nghiệp, Henry Mintzberg từng phát biểu:

“Văn hóa là linh hồn của tổ chức – những niềm tin và giá trị, và cách chúng được thểhiện ra Tôi nghĩ, cấu trúc của tổ chức như bộ xương, và là phần xác thịt Còn văn hóa

là linh hồn gắn kết chúng lại với nhau và đem đến cho chúng sức sống”.Văn hóadoanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinhdoanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độđược toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Văn hóa doanhnghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi của vănhóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quanđiểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanhnghiệp, xây dựng nền văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăngcường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạnphát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến

Trang 13

lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóacao Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễndoanh nghiệp đương đại

Huế là điểm đến thú vị, thu hút sự quan tâm của nhiều khách du lịch bởi nét đẹp

cổ kính và thơ mộng Hòa chung với sự phát triển mạnh mẽ của du lịch Huế, các dịch

vụ lưu trú tại đây cũng diễn ra ngày càng nhộn nhịp, Mường Thanh Holiday – Huếchính là một trong những khách sạn được khá nhiều khách hàng tin tưởng và chọn làmnơi nghỉ ngơi Mặc dù chuỗi khách sạn Mường Thanh đã có tiếng từ lâu, tuy nhiênMường Thanh Holiday – Huế thì chỉ mới được thành lập cách đây khoảng hơn 4 năm– một khoảng thời gian không dài đối với sự tồn tại và phát triển của một khách sạn.Đối với Mường Thanh Holiday – Huế, mọi thứ vẫn còn rất mới mẻ, chặng đường điđến sự ổn định và phát triển bền vững để từng bước sánh đôi với các chi nhánh lớn củaTập đoàn nói riêng cũng như hệ thống khách sạn cả nước nói chung đòi hỏi rất nhiều

nỗ lực mà một trong những nỗ lực ấy là phải nắm bắt được thị trường nguồn lao độnghiện tại.Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt về nguồn lực như hiện nay, khách sạn cần cónhững giải pháp riêng nhằmchiêu mộ và giữ chân đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm,

có kỹ năng và trình độ chuyên môn cao Muốn vậy, xây dựng nền văn hóa doanhnghiệp mạnh chính là một trong số những giải pháp quan trọng hàng đầu.Hiểu được

tầm quan trọng của vấn đề này, em quyết định chọn nội dung “Nghiên cứu văn hóa

doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế” làm đề tài khóa luận

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

- Phân tích văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế

Trang 14

- Đề xuất những định hướng, giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngàycàng hoàn thiện và phát triển hơn trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường ThanhHoliday – Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Khách thể nghiên cứu: nhân viên của khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế

- Không gian: Tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế

- Thời gian: từ ngày 09/10/2017 đến hết ngày 20/12/2017

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu do khách sạn Mường Thanh Holiday –Huế cung cấp trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên vào tháng 11năm 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Trang 15

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề tài

Trang 16

4.2 Phương pháp thu thập thông tin4.2.1 Dữ liệu thứ cấp

- Thông tin cần thu thập: Thông tin bao gồm tài liệu về văn hóa và văn hóa doanhnghiệp, các mô hình nghiên cứu và đo lường về văn hóa doanh nghiệp, thông tin vềkhách sạn Mường Thanh Holiday - Huế và các thông tin khác

- Nguồn thông tin: Gồm các khóa luận có liên quan, các nghiên cứu khoa học,website, tạp chí, internet, các thông tin trong nội bộ khách sạn, sách, báo,…

4.2.2 Dữ liệu sơ cấp4.2.2.1 Nghiên cứu định tính

- Sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: trao đổi ý kiến với ban lãnh đạo vàcác quản lý, trưởng bộ phận tại khách sạn Mường Thanh Holiday – Huế để tìm hiểu vềvăn hóa doanh nghiệp tại khách sạn

- Sử dụng phương pháp quan sát để nghiên cứu nền văn hóa hữu hình tại kháchsạn

4.2.2.2 Nghiên cứu định lượng

- Điều tra khảo sát đối tượng là tất cả nhân viên tại khách sạn Mường ThanhHoliday – Huế bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn

- Thiết kế bảng hỏiBảng hỏi được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệpcủa Denison (1990) bao gồm 4 nhóm: sứ mệnh, khả năng thích nghi (khả năng thíchứng), sự tham gia (sự tham chính), sự kiên định (tính nhất quán) Bảng hỏi được mô

tả cụ thể như sau:

Trang 17

Bảng 1: Mô tả bảng hỏi điều tra

Sốlượngbiến

Sứ mệnh(Mission)

Chỉ dẫn chiếnlược và dự định(StrategicDirection &

Objectives)

- Khách sạn có mục tiêu cụ thể

- Nhân viên cảm nhận được sựđóng góp của mình đối vớikhách sạn

Tầm nhìn(Vision)

- Được chia sẻ tầm trong tươnglai

- Tầm nhìn tạo ra hứng thú vàđộng lực làm việc

2 Khả năngthích nghi(Adaptability )

Thay đổi mộtcách sáng tạo(CreatingChange)

- Thường xuyên sáng tạo cải tiếncông việc của mình

- Hiểu và phản ứng phù hợpvớimôi trường bên ngoài

6

Định hướngvào khách hàng(CustomerFocus)

- Hiều và cam kết đáp ứng cácnhư cầu của khách hàng

- Khách sạn quan tâm định hướngvào khách hàng

Khả năng họctập(OrganizationalLearning)

- Khả năng học tập và chia sẻ kiếnthức được xem là quan trọng

- Xem rủi ro hợp lí là bài học đểcải tiến

Trang 18

3 Sự tham gia(Involvement)

Việc phânquyền(Empowermen)

- Nhận được thông tin đầy vềcông việc

- Có ảnh hưởng tích cực đối vớikhách sạn

6

Định hướngnhóm(TeamOrientation)

- Được khuyến khích và tạo điềukiện để rèn luyện kỹ năng

- Quý trọng sự hợp tác và có tráchnhiệm

Phát triển nănglực (CapabilityDevelopment)

- Năng lực nhân viên được đầu tưnhư là một nguồn lực quantrọng

- Kỹ năng được cải thiện từngngày khi làm việc tại khách sạn

4 Sự kiênđịnh(Consistency )

Các giá trịchính(Core Values)

- Được chia sẻ các giá

- Phong cách lãnh đạo hợp lý

6

Sự thỏa hiệp(Agreement)

- Khách sạn thõa thuận rõ ràng vềnhững quy định trong tổ chức

- Luôn tìm cách tốt nhất giảiquyết vấn đề

Sự kết hợp vàhội nhập(Coordination

(Nguồn: Dựa trên mô hình Denison, 1990)

Thang đo của bảng hỏi được thiết kế bằng thang đo Likert gồm các mức đánh giá

từ 1 đến 5 tương ứng với mức từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” Căn cứ vàothang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu đượcnêu trong bảng hỏi Ngoài ra bảng câu hỏi còn dùng các thang đo định danh, thang đo

tỷ lệ để thu thập thêm các thông tin chung về nhân viên như độ tuổi, giới tính, trình độ

Trang 19

học vấn, bộ phận làm việc, thời gian công tác tại khách sạn, số nơi đã công tác và vị tríđảm nhận hiện tại

- Phương pháp chọn mẫuĐiều tra tổng thể tất cả 108 cán bộ công nhân viên bao gồm cả giám đốc, phógiám đốc, các trưởng bộ phận, giám sát và nhân viên

4.3 Phương pháp xử lý số liệu4.3.1 Thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đolường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc

điểm cơ cấu mẫu điều tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, sách

“Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức).

Trong nghiên cứu này,phương pháp thống kê mô tả được sử dụng đểthống kê tần

số, tần suất, tính toán giá trị trung bình, từ đó so sánh sự đánh giá của các nhân viênkhác nhau về các biến quan sát được đưa ra.Đồng thời phương pháp thống kê mô tảcòn sử dụng để thống kê đặc điểm của mẫu điều tra về nhân khẩu học như: giới tính,

độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,…

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua

hệ số Cronbach’s Alpha Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trướckhi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thểtạo ra các yếu tố giả

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhauhay không nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cầngiữ lại

Các mức giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt;

từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp kháiniệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo là: loại cácbiến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 Tiêu chuẩn chọn thang đokhi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 (hệ số Cronbach’s Alpha càng lớn thì

Trang 20

độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao).(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008, sách “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức).

4.3.3 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên theo đặcđiểm cá nhân

Sử dụng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau hay không trongđánh giá của các nhân viên đang làm việc trực tiếp tại khách sạn Mường ThanhHoliday – Huế theo đặc điểm về độ tuổi, trình độ học vấn và thời gian công tác

- Chương 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

- Chương 2: Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Mường ThanhHoliday – Huế

- Chương 3: Định hướng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại kháchsạn Mường Thanh Holiday – Huế

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trang 21

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Những lý luận chung về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm1.1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng

có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Theo UNESCO: “Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống độngmọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quákhứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thànhnên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẫm mỹ và lối sống, và dựa trên đó từng

dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình” (Ban Tư tưởng - Văn hóa Trung ương, Bộ

Văn hóa - Thông tin, Viện Quản trị doanh nghiệp, 2001, sách “Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp”, nhà xuất bản lao động Hà Nội)

Như vậy, thực chất văn hóa chính là hệ thống các giá trị được sản sinh ra trong

xã hội nhất định, được đặc trưng bởi hình thái kinh tế xã hội nhất định, bao gồm cả giátrị vật chất và tinh thần Văn hoá gồm toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần

mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với

tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội

1.1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệpTrong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tảnhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô

tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “Văn hóa doanh nghiệp” Vì bản chất trừu tượng nên đã có rất nhiều khái niệm về “Văn hóa doanh nghiệp” được đưa ra:

Theo Edgar H.Schein – nhà xã hội học người Mỹ nhận định: “Văn hóa doanhnghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài vàthống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ vàvẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởinguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và raquyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ

Trang 22

về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ

đầu”.(Nguyễn Mạnh Quân, 2006, chuyên đề “Văn hóa doanh nghiệp”, Bộ kế hoạch và

đầu tư - cục phát triển doanh nghiệp).

Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì: “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn

đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và

lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.(Nguyễn Mạnh

Quân, 2006, chuyên đề “Văn hóa doanh nghiệp”, Bộ kế hoạch và đầu tư - cục phát triển doanh nghiệp).

Như vậy nội dung của văn hóa doanh nghiệpkhông phải là một cái gì đó tự nghĩ

ra một cách ngẫu nhiên, mà văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóađược doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh

tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Nó được hình thành trong quá trình

hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và quan hệ,như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra chodoanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích vàphương hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có đượcmàu sắc riêng Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp

cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp

1.1.2 Các cấp độ văn hoá doanh nghiệpTheo Edgar H.Shein (1999), văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ(level) khác nhau Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp được minh dọa qua sơ đồ sau:

Trang 23

Sơ đồ 2: Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: Dương Thị Liễu, 2011,giáo trình“Văn hóa kinh doanh”, Đại học Kinh

tế Quốc dân Hà Nội,)

1.1.2.1 Cấp độ thứ nhất (biểu trưng trực quan – hữu hình): các quá trình và cấutrúc hữu hình (Artifacts)

Đó là những biểu trưng trực quan giúp con người dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy,

sờ thấy các giá trị và triết lý cần được tôn trọng, bao gồm:

a Kiến trúc đặc trưng

Kiến trúc đặc trưng bao gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sởđược sử dụng như những biểu tượng và hình ảnh về công ty, để tạo ấn tượng thânquen, thiện chí của công ty

b Phong trào, nghi lễ, nghi thức

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dướihình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá-xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảmđược thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức vàthường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự Có bốn loại lễ nghi cơ bản

là chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết

Trang 24

Bảng 2: Bốn loại lễ nghi trong tổ chức và tác động tiềm năng của chúng

thành viên mới, chức vụmới, lễ ra mắt

Tạo thuận lợi cho việc thâmnhập vào cương vị mới, vai tròmới

thành bản sắc và tôn thêm vịthế của thành viên

chuyên môn, khoa học

Duy trì cơ cấu xã hội và làmtăng thêm năng lực tác nghiệpcủa tổ chức

sẻ tình cảm và sự cảm thôngnhằm gắn bó các thành viên vớinhau và với tổ chức

(Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2012, chuyên đề “Văn hóa doanh nghiệp”, Bộ kế

hoạch và đầu tư - cục phát triển doanh nghiệp).

c Biểu tượng, logo Biểu tượng là một thứ gì đó có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được

giá trị mà nó biểu thị

Logo là một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ

chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông Logo thường có sứcmạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó vào một hoặc vài chi tiếthay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệpmuốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó Xây dựng Logo củathương hiệu phải có ý nghĩa văn hóa đặc thù, mang bản sắc của nền văn hóa Logocủa thương hiệu phải có khả năng thích nghi trong nền văn hóa hay ngôn ngữ khácnhau

Trang 25

d Mẩu chyện, giai thoại, tấm gương điển hình

Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự kiện,tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị, triết lý

mà tổ chức, doanh nghiệp có thể sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh họa điểnhình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hoá công ty Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sứcsống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cảmọi thành viên

e Đồng phục

Đồng phục (Uniforms) là những trang phục (như quần áo, giày dép, mũ nón, )giống nhau (hoàn toàn hoặc 1 phần) về thiết kế, mẫu mã, chất liệu, màu sắc, kiểudáng, giữa các thành viên trong cùng một tổ chức tạo nên sự đồng điệu, thể hiện sựđoàn kết, tinh thần chung của tổ chức đó cũng như phân biệt tổ chức này với tổ chứckhác.Đối với một doanh nghiệp, đồng phục với những kiểu cách, màu sắc khác nhau,cùng với những câu Slogan được in/thêu một cách cẩn trọng thể hiện tinh thần,phong cách, đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp đồng thời giúp quảng bá sâu rộnghơn đến hình ảnh công ty đến với khách hàng để họ có cái nhìn tổng quan hơn vềdoanh nghiệp

f Ngôn ngữ, khẩu hiệu (Slogan)

Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, vívon, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viêncủa mình và những người có liên quan Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập tâm

và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác trích dẫn Khẩuhiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi

có vẻ sáo rỗng về hình thức Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạtđộng, kinh doanh của một tổ chức, một công ty Vì vậy, chúng cần được liên hệ vớibản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng

g Các ấn phẩm

Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp nhữngngười hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tổchức

Trang 26

1.1.2.2 Cấp độ thứ hai (biểu trưng phi trực quan – vô hình): những giá trị đượccông bố (Espoused Values)

a Các quy định, quy tắc

Quy tắc là các quy định, chuẩn mực hoặc các công thức, kết luận tổng quátbuộc mọi người phải tuân theo trong một hoạt động chung hoặc trong một công việcnào nhằm đảm bảo sự thống nhất hành động trong một tổ chức Các quy định, quy tắcđược ban hành trong một doanh nghiệp buộc nhiên viên phải tuân thủ để tạo ra sựcông bằng, mang tính kỷ luật và thống nhất trong nội bộ, đưa doanh nghiệp phát triểntheo những định hướng đã đặt ra

b Lý tưởng, mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh

Lý tưởng với ý nghĩa là sự vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, văn hóa doanh

nghiệp được hiểu theo hướng này là muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giátrị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con ngườitrong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng Lý tưởng được hìnhthành từ niềm tin, từ những giá trị và cảm xúc của con người Vì vậy, chúng là trạngthái tình cảm rất phức tạp và không thể mang ra để đối chứng nhau

Mục tiêu là kết quả cuối cùng mà những nhà quản trị muốn đạt được trong

tương lai cho tổ chức của họ Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kếhoạch sẽ mất phương hướng Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tớimột mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫnnhau

Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng

trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìnthường tập trung vào tương lai Nó là nguồn cảm hứng và động lực cho doanhnghiệp

Sứ mệnh (Mission): Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ

mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức

đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Sứ mệnh tập trung vào hiện tại Nó xácđịnh rõ khách hàng, các quy trình quan trọng và nó định hướng cho doanh nghiệpbiết mức độ hoạt động cần triển khai

Trang 27

c Triết lý kinh doanh và cam kết hành động

Triết lý kinh doanh là những giá trị cốt lõi mà một doanh nghiệp luôn hướng tới

và đảm bảo để nó được thực hiện một cách tốt nhất Cam kết hành động của doanhnghiệp thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ thống các quy định về quản lý củadoanh nghiệp nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động, doanh nghiệp, khách hàng

và cộng đồng; bảo vệ người tiêu dùng

1.1.2.3 Cấp độ thứ ba - những quan niệm chung (Basic UnderlyingAssumptions)

a Giá trị, niềm tin và thái độ

Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiênđược công nhận trong doanh nghiệp Chúng được hình thành sau quá trình hoạt độnglâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn, chúng ăn sâu vào tâm lý củahầu hết các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Các giá trị nàyđược hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo đóng góp của toàn thểnhân viên trong quá trình kinh doanh, luôn được tích lũy, gọt giũa, điều chỉnh theothời gian với sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

b Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá

Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng vềnhững giá trị, triết lý được chắt lọc trong quát trình hoạt động đã được các thể hệkhác nhau của tổ chức tôn trọng và gìn giữ Những truyền thống, tập quán, nhân tốvăn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa vừa là những bài họcquý báu để các nhân viên lớp sau noi theo, nhưng cũng có thể trở thành những “Ràocản tâm lý” không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưngvăn hoá mới Vì đó là những giá trị cứng nhắc, ngại thay đổi gây kìm hãm việc sángtạo, mở rộng những quan điểm sản xuất của doanh nghiệp

Trang 28

1.1.3 Các dạng văn hoá doanh nghiệp1.1.3.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực

Bảng 3: Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp phân theo sự phân cấp quyền lực Loại

Quản lý dựa vào côngviệc hơn là dựa vàophẩm chất cá nhân

Không linh hoạt

Các quyết định đưa ratrên cơ sở quy trình và

Chất lượng vữngchắc và số lượngđầu ra được duy trì

Dòng thông tin vàquyền lực rõ ràng

Xung đột được hạnchế thấp nhất do ápdụng thường xuyêncác nguyên tắc

Chậm phản ứngvới những thayđổi trên thịtrường

Cán bộ tuân thủnguyên tắc hơn

là đưa ra nhữngquyết định hiệuquả

trung vào họphành

Sáng tạo bị kìmhãm

Vănhóaquyềnhạn

 Quản lý trên cơ sởquyền lực cá nhânlãnh đạo

 Cấu trúc dựa vào sựtiếp cận lao động

 Các quyết định dựatrên cơ sở những gìlãnh đạo sẽ làm trongcác tình huống tươngtự

 Thăng tiến đạt đượcthông qua việc tỏ rõ

Thời gian phản ứngnhanh nhất là lúckhủng hoảng

Lãnh đạo đem lại

sự ổn định và sự rõràng

định thường dựatrên cơ sở những gìlãnh đạo muốn

Có thể kiểm soátđược xung đột

 Không có hiệu

nghẽn trở nênthường xuyên

 Những tin xấuđược lãnh đạogiữ lại

thuộc vào kỹnăng và kinh

lãnh đạo

Trang 29

lòng trung thành vớilãnh đạo

Được xem như là câu

 Quản lý được coinhư là việc hànhchính lặt vặt

 Các cấu trúc dựa trên

nghiệp vụ

 Các quyết định đượcban hành trên cơ sởhợp tác lẫn nhau

 Đạt được thăng tiến

do có nhiều đónggóp

con người hơn là lợinhuận

Hợp tác và hỗ trợ ởmức độ cao

Đem lại kết quả tốtcho công việc

 Xung đột làm

suất lao độngVăn

hóasángtạo

 Quản lý là việc tiếptục giải quyết vấn đề

 Cơ cấu linh hoạt hơn

là cứng nhắc

 Các quyết định banhành trên cơ sở tàinăng chuyên môncủa các cá nhân

 Thăng tiến thông qua

Động cơ làm việc

khích không khílàm việc

Sử dụng tối đa tàinăng và kỹ năngcủa cán bộ

Giám sát và theodõi cán bộ

ganh đua vànhẫn tâm

 Khó kiểm soát

và trực tiếpđối với cácthành viên

tính cách kiêu

Trang 30

Cán bộ có cơ hội đểphát triển hàng loạtcác kỹ năng và kiếnthức

(Nguồn: Dương Thị Liễu, 2011, giáo trình “Văn hóa kinh doanh”, Đại học Kinh

tế Quốc dân Hà Nội)

1.1.3.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụKhi nghiên cứu các khía cạnh về văn hóa tổ chức, Trompenaars đã đề xuất việc

sử dụng hai thể liên tục Một cái phân biệt giữa cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứbậc, cái còn lại nghiên cứu định hướng về con người và nhiệm vụ Theo hai thể liêntục này (được minh họa trong hình dưới đây) ông đã xác định và miêu tả 4 loại hìnhvăn hóa tổ chức khác nhau gọi là: Văn hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffen, văn hóa tênlửa được định hướng, văn hóa lò ấp trứng

Hình 1: Văn hoá theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

Trang 31

Đặc trưng của 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp được thể hiện cụ thể như sau:

Bảng 4: Tóm tắt đặc trưng của 4 loại văn hóa doanh nghiệp theo Trompenaars

VĂN HÓA TỔ CHỨC

Đặc trưng

Văn hóa gia đình

Văn hoá tháp Eiffel

Văn hóa tên lửa

Văn hóa lò ấp trứng

Quanhệgiữanhânviên

Quan hệ mởrộng trong cả

tổ chức họtham gia

Vai trò cụ thểtrong hệ thốngcủa mối quan

Các mối quan

hệ phát tán, tựphát vì một quytrình sáng tạo

Quanđiểmvềchứcquyền

Địa vị traocho “một bậc

gần gũi và cóquyền năng

Địa vị trao chonhững vai tròcấp cao, có

song vẫn cóquyền lực

Địa vị do những

trong nhóm dự

án có đóng góptrong việc đạtđược mục tiêu

Địa vị do các cánhân có sự sángtạo và tạo đượctăng trưởng

Cáchnghĩvàhọchỏi

Dựa vào trựcgiác, chínhluận, và sửachữa khuyếtđiểm

và giám sát lẫnnhau

Tập trung vàocác quy trình,sáng tạo, khôngtheo dự tính,được tạo cảmhứng trong côngviệc

Quanđiểmvềconngười

Trang 32

thứcthayđổi

“người cha”

đình

định và quytrình

tiêu khi đã đạtđược

cách tự phát,ngẫu nhiên

Cáchtạođộnglực

và trảcông

Cảm thấy hài

quý và tôntrọng Quản

Trả công theohiệu quả côngviệc hay giảipháp cho nhữngvấn đề Quản lýtheo quan điểmkhách quan

Tham gia vàoquá trình tạo ramột điều mới

bằng lòng say

mê nhiệt tình

Phêbìnhvàgiảiquyếtmâuthuẫn

Chỉ liên quantới việc hoànthành nhiệm vụ,sau đó nhận lỗi

và sửa sai thậtnhanh

những ý tưởngsáng tạo, khôngphủ định chúng

Trang 33

1.1.3.3 Một số cách phân loại khác

Bảng 5: Một số cách phân loại văn hóa doanh nghiệp

Phân theo mối quan tâm đếnnhân tố con người và mốiquan tâm đến thành tích

Bao gồm 4 kiểu văn hóa: văn hóa kiểu lãnhđạm, văn hóa kiểu chăm sóc, văn hóa kiểu đòihỏi nhiều và văn hóa hợp nhất

Phân theo vai trò của nhà lãnhđạo

Bao gồm 6 kiểu văn hóa khác nhau: văn hóaquyền lực, văn hóa gương mẫu, văn hóa nhiệm

vụ, văn hóa chấp nhận rủi ro, văn hóa đề caovai trò cá nhân và văn hóa đề cao vai trò tập thểCác dạng văn hóa doanh

nghiệp theo Sethia & Klinow

Bao gồm 4 dạng văn hóa: văn hóa thờ ơ, vănhóa chu đáo, văn hóa thử thách, văn hóa hiệplực

Các dạng văn hóa doanhnghiệp của Quinn & Megrath

Bao gồm 4 dạng văn hóa: văn hóa kinh tế hayvăn hóa thị trường, văn hóa triết lí hay văn hóađặc thù, văn hóa đồng thuận hay văn hóaphường hội và văn hóa thứ bậc

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

1.1.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

a Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào văn hóa doanh nghiệp vìvăn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp, to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiếnlược và chính sách, tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanhnghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựachọn của doanh nghiệp

b Thu hút nguồn nhân lực, tạo ra sự đoàn kết, hiệu quả, tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút được nhân tài vàcũng cố lòng tin của nhân viên, lòng trung thành của các thành viên trong doanhnghiệp Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các giá trị vật

Trang 34

chất bình thường Để có được một nền văn hóa doanh nghiệp đi vào lòng mọi người

là cả một quá trình với sự nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp

c Tạo nên đặc điểm, bản sắc, nền tảng sức mạnh tinh thần cho doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanhnghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp Văn hóadoanh nghiệp duy trì, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên,tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp

d Tạo khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo trong doanh nghiệp

Ở những doanh nghiệp có môi trường văn hóa doanh nghiệp ngự trị mạnh mẽ sẽnảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyếnkhích để tách biệt ra, hoạt động độc lập và đưa ra sáng kiến, kể cả các nhân viên ở cấp

cơ sở Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho sự sángtạo của các thành viên, những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích khôngnhững trước mắt mà cả về lâu dài cho doanh nghiệp

1.1.5 Các giai đoạn hình thành văn hoá doanh nghiệp1.1.5.1 Giai đoạn thứ nhất - giai đoạn còn non trẻTrong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra các giá trị văn hoá khácbiệt so với đối thủ canh tranh, củng cố giá trị văn hoá và truyền đạt cho những ngườimới Nền văn hoá trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa cácnhân tố:

1.1.5.2 Giai đoạn thứ hai - giai đoạn giữa

Trang 35

Giai đoạn này là khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đãchuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều thay đổi và cóthể xuất hiện những xung đột nhất định giữa phe Bảo thủ và phe Đổi mới (nhữngngười muốn thay đổi nền văn hoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực củabản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hoá doanh nghiệp trong giai đoạn này lànhững đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu ấn trong nền văn hoádoanh nghiệp, do vậy việc nỗ lực thay đổi những đặc điển này sẽ đặt doanh nghiệpvào những thử thánh mới Nếu những thành viên quên đi nền văn hoá của họ đã đượchình thành từ hàng loạt các bài học được đúc kết từ thực tiễn và những kinh nghiệmthành công trong quá khứ, họ sẽ phải cố thay đổi những giá trị mà có thể thực sự vẫncần đến

1.1.5.3 Giai đoạn thứ ba - giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoáiKhi ở trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thịtrường đã bão hoà hoặc do sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi này không hoàntoàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ thay thế các thế hệ lãnh đạodoanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanhnghiệp với những cơ hội kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động Những giátrị văn hoá doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đếndoanh nghiệp

1.2 Một số mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Mô hình nghiên cứu DenisonHình 2 là mô hình văn hóa doanh nghiệp (1990) được phát triển bởi giáo sưDaniel Denison nổi tiếng ở Mỹ Mô hình nghiên cứu 4 khung đặc điểm chính của vănhóa doanh nghiệp, mỗi một khung đặc điểm này sẽ bao gồm ba yếu tố liên quan Cáckhung đặc điểm cũng như các yếu tố này sẽ đại diện cho hai chiều chính, chiều xoaytheo trục tung thẳng đứng sẽ là các yếu tố đại diện cho sự ổn định và khả năng linhhoạt của doanh nghiệp Trong khi đó, các yếu tố xoay quanh trục hoành sẽ đại diệncho việc chú trọng tập trung vào bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

Trang 36

Hình 2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison

(Nguồn:denisonconsulting.com)

1.2.1.1 Niềm tin và các giá trị nền tảngTại vị trí trung tâm của mô hình là “Niềm tin và các giá trị nền tảng” Mỗi mộtchúng ta điều có một niềm tin sâu xa về công ty của mình, những người cùng làmviệc, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và ngành mà mình đang kinh doanh Nhữngniềm tin và giả định này kết nối với các hành vi quyết định văn hóa của doanhnghiệp

1.2.1.2 Các đặc điểm và chỉ số (indexes)

a Sứ Mệnh: Là một chỉ dẫn trong dài hạn cho doanh nghiệp

- Chỉ dẫn chiến lược và dự định: Các nhân viên có hiểu rõ các chiến lược củadoanh nghiệp và họ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công?

Hình 3: Khung đặc điểm Sứ Mệnh

(Nguồn: Ngô Thị Bích Vân, 2011, Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu văn hóa doanh

nghiệp tại khách sạn The Nam Hải”)

Trang 37

- Mục tiêu: Doanh nghiệp có những mục tiêu ngắn hạn mà có thể giúp nhânviên thực hiện công việc cơ bản hàng ngày hướng về chiến lược và tầm nhìn củadoanh nghiệp không? Các nhân viên có hiểu rằng công việc họ ăn khớp và có đónggóp như thế nào cho việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không?

- Tầm nhìn: Các nhân viên có chia sẽ tuyên bố về tương lai mong muốn chungcủa doanh nghiệp hay không? Họ có hiểu rõ về tầm nhìn của doanh nghiệp không?Điều đó có khyến khích họ làm việc?

Hình 4: Khung đặc điểm Khả Năng Thích Nghi

- Định hướng vào khách hàng: Doanh nghiệp có hiểu được nhu cầu của kháchhàng của họ hay không? Các nhân viên có cam kết đáp lại các nhu cầu được thay đổivào bất cứ lúc nào hay không? Việc định hướng vào khách hàng có phải là mối quantâm cơ bản xuyên suốt trong doanh nghiệp hay không?

- Khả năng học tập: Có phải khả năng học hỏi được xem là có vai trò quantrọng ở nơi làm việc trong doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có tạo ra một môi

Trang 38

trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến? Có

sự chia sẽ kiến thức giữa các nhân viên, các bộ phận trong doanh nghiệp hay không?

Hình 5: Khung đặc điểm Sự Tham Gia

- Định hướng nhóm: Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và

có cơ hội để rèn luyện trong công việc hay không? Các nhân viên có quí trọng sự hợptác và có cảm nhận trách niệm qua lại lẫn nhau đối với mục tiêu chung?

- Phát triển năng lực: Các nhân viên có tin rằng họ đang được doanh nghiệp đầu

tư như là một nguồn lực quan trọng và các kỹ năng của họ đang được cải thiện từngngày khi họ làm việc ở đây? Có phải sức mạnh trên tổng thể của doanh nghiệp đangđược cải thiện? Có phải doanh nghiệp sở hữu những kỹ năng cần thiết cho việc cạnhtranh ngày nay và sau này hay không?

d Sự Kiên Định: Xác định các giá trị và hệ thống là nền tảng cơ bản của văn

hóa

Trang 39

- Các giá trị chính: Các nhân viên có chia sẽ một loạt các giá trị mà chúng tạo

ra một sự nhận thức mạnh mẽ của việc xác định và thiết lập rõ ràng các kỳ vọng? Cáclãnh đạo có làm mẫu và ra sức củng cố những giá trị này hay không?

- Sự thỏa hiệp: Doanh nghiệp có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đềthen chốt hay không? Các nhân viên có dung hòa các sự khác biệt bằng nhữngphương thức có tính xây dựng khi phát sinh vấn đề

Hình 6: Khung đặc điểm Sự Kiên Định

- Sự kết hợp và hội nhập: Các nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong doanhnghiệp có thể chia sẽ một triển vọng chung mà nó cho phép họ làm việc hiệu quảxuyên suốt giữa các bộ phận trong doanh nghiệp? Họ có chịu từ bỏ cái tháp ngà củamình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong toàn doanhnghiệp?

1.2.1.3 Tình trạng căng thẳng năng độngCác nhà lãnh đạo, quản lý và các nhân viên luôn có cảm giác giống như họ đang

bị kéo theo một hướng khác trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Việccảm giác bị đẩy hay kéo như vậy là bình thường và nó buộc chúng ta phải nghĩ đếnmôi trường bên ngoài và quá trình hoạt động bên trong khi duy trì sự kiên định vàthích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài Mô hình Denison nắm bắt được những tìnhtrạng căng thẳng năng động này và đề nghị những quan điểm quý báu về việc họđang quản lý doanh nghiệp của mình hiệu quả như thế nào như sau:

Trang 40

a Linh động và ổn định

- Linh động (Khả Năng Thích Nghi và Sự Tham Gia): Các doanh nghiệp mạnh

ở những điểm này có thể thay đổi rất nhanh để đáp lại với sự thay đổi từ môi trườngbên ngoài Họ có xu hướng thành công ở khả năng cải tiến và làm thỏa mãn cáckhách hàng của mình

Hình 7: Sự Linh Động và Ổn Định

- Ổn định (Sứ Mệnh và Sự Kiên Định): Những doanh nghiệp này có xu hướngtập trung và có khả năng tiên đoán trong một chừng mực nào đó Họ biết họ sẽ đi đếnđâu và có những công cụ hay hệ thống nào để có thể đi đến đó Họ tạo ra liên kết cáckết quả lại với nhau một cách hiệu quả, có lợi nhuận cao nhất

b Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong

- Định hướng bên ngoài (Sự Thích Nghi và Sứ Mệnh): Những doanh nghiệpnày có một con mắt hướng về thị trường, có thể thích nghi và thay đổi để đáp lạinhững gì họ thấy được Kết quả này là khả năng để tăng trưởng khi mà họ đáp ứngđược các nhu cầu của thị trường hiện tại và tương lai

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	1,99 MB