Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty cổ phần dệt may 29 03

Từ những từ những nghiên cứu thực tiễn cho thấy mốiquan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và nỗ lực làm việc của họ cũng nhưtác động to lớn của nó đến doanh thu và lợi nhuận của doanh ng

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 5

1.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 5

1.1.1 Định nghĩa 5

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 6

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 9

1.2.1 Lý thuyết của David Mc Clelland 9

1.2.2 Lý thuyết kì vọng của Vroom 10

1.2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 11

1.2.4 Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) 12

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 14

1.3.1 Nghiên cứu của Foreman Facts 14

1.3.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist 15

1.3.3 Nghiên cứu của Smith et al 16

1.3.4 Nghiên cứu của Schemerhon 16

1.3.5 Nghiên cứu của Spector 17

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 20

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 VÀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Hoạt đông của Công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 25

2.1.5 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Công ty CP Dệt may 29/3 25

2.1.6 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty CP Dệt may 29/3 26

2.2 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 31

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

2.2.2 Các giả thiết nghiên cứu của mô hình nghiên cứu đề xuất 33

2.3 XÂY DỰNG VÀ ĐO LƯỜNG CÁC THANG ĐO 33

2.4 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 35

2.4.1 Phỏng vấn sâu và hiệu chỉnh thang đo 35

2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn thử 38

2.5 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 38

2.5.1 Phương pháp thu thập thông tin và cỡ mẫu 38

2.5.2 Quy trình nghiên cứu và một số phương pháp thống kê được sử dụng trong nghiên cứu 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 43

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 44

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 47

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá - EFA 49

3.3 MÔ HÌNH HIỆU CHỈNH 54

3.4 KIỂM ĐỊNH GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU 56

3.4.1 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 56

3.4.2 Kiểm định các giả thiết của mô hình 59

3.4.3 Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm cá nhân .60

3.5 KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 64

3.5.1 Kết quả thống kê về sự hài lòng chung 64

3.5.2 Kết quả thống kê về sự hài lòng theo nhóm nhân tố 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 76

4.1 KẾT LUẬN 76

4.2 ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 76

4.2.1 Cải thiện thu nhập 76

4.2.2 Điều chỉnh chính sách đào tạo và thăng tiến 79

4.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo 81

4.2.4 Hoàn thiện công việc 81

4.2.5 Cải thiện môi trường làm việc 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Dệt may 29/3 252.2 Thang đo sự hài lòng của nhân viên trong mô hình 37

nghiên cứu

3.7 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của các yếu tố trong mô 47

3.13 Kết quả kiểm định KMO và phân tích nhân tố khám 53

phá thang đo sự hài lòng KMO and Bartlett's Test

3.14 Ma trận tương quan giữa các biến Correlations 563.15 Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter Model 58

3.18 Kết quả Independent t-test so sánh mức độ hài lòng của 61

nhân viên theo giới tính

3.19 Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng 62

của nhân viên theo thâm niên

3.20 Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng 62

của nhân viên theo trình độ học vấn

3.21 Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng 63

của nhân viên theo vị trí

3.22 Kết quả One-Way ANOVA so sánh mức độ hài lòng 63

của nhân viên theo bộ phận

3.23 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng chung 643.24 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng theo nhóm 65

nhân tố thu nhập

3.25 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm 67

nhân tố “lãnh đạo”

3.26 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm 69

nhân tố “đào tạo thăng tiến”

3.27 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm 70

nhân tố “công việc”

3.28 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm 72

nhân tố “đồng nghiệp”

3.29 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhóm 73

nhân tố “điều kiện làm việc”

Số hiệu Trang

1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997) 81.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 122.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dệt may 29/3 242.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 55

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu thế hội nhập và phát triển kinh tế tình hình cạnh tranh trênthị trường ngày càng trở nên gay gắt hơn Muốn đứng vững và phát triển trênthị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo cho mình những lợi thế cạnhtranh và phải tự khẳng định được vị trí của mình với điểm mạnh đó Mộttrong những lợi thế cạnh tranh lâu dài và duy nhất mà giới kinh doanh đãchứng minh được đó là yếu tố con người

Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanhnghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài Theo kết quả một cuộc thăm dò ýkiến quần chúng mới đây, hơn 45% nhân viên bỏ việc vì không có cơ hộithăng tiến, gần 30% là vì lương không tương xứng với năng lực và cường độlàm việc, 16% do không phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làmviệc của lãnh đạo và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu Trên thực tế,chính những lí do như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thựctrạng “chảy máu chất xám”

Như vậy, việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiếthơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó

là giữ chân nhân viên Từ những từ những nghiên cứu thực tiễn cho thấy mốiquan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và nỗ lực làm việc của họ cũng nhưtác động to lớn của nó đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, dẫn đếnyêu cầu nghiên cứu sự đánh giá của nhân viên về công tác quản trị thông qua

sự hài lòng của họ Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị conngười ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của đội ngũ nhân viên ngàycàng được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu

Chính vì lý do đó, tôi quyết định đi sâu vào đề tài “Nghiên cứu sự hài

lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty CP Dệt may 29/03” đề làm

rõ hơn vấn đề này

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Xác lập mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và đánhgiá thực trạng về mức độ hài lòng của nhân viên trong thời gian qua Từ đó đềxuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị cho Công ty

CP Dệt may 29/3 trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: nghiên cứu sự hài lòng của đội ngũ nhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất

- Phạm vi: nhân viên khối phòng ban của Công ty Công ty CP Dệt may29/3 vào thời điểm nghiên cứu (2015-2016)

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương phápnghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: nghiêncứu các tài liệu thứ cấp và phỏng vấn sâu các cán bộ nhân viên để xây dựngthang đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên Sau đó, dùng phương phápnghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường sự hài lòng củanhân viên đối với công việc của họ tại Công ty Cụ thể, nghiên cứu định lượngtrải qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: kiểm định thang đo và phân tích mô hình hồi quy về sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Công ty CP Dệt may 29/3

- Giai đoạn 2: đo lường sự hài lòng của nhân viên tại Công ty CP Dệtmay 29/3

Phương pháp thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi

- Phương pháp xử lý số liệu thông qua phần mềm SPSS.16 với các công

cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach`s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan, hồi quy Các phân tích Hoànthiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của nhân viênđối với công việc tại Công ty, đồng thời là cơ sở cho các Công ty khác thamkhảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, nhữngkết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối với Công tynhư sau:

- Hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên

- Góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của nhân viênđối với công việc tại Công ty đồng thời là cơ sở cho các Công ty khác thamkhảo trong việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

6 Kết cấu luận văn

Luận văn được chia làm bốn chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên sẽ giới thiệu về cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự

hài lòng trong công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng trongcông việc, Independent sample T test, ANOVA cũng được thực hiện để làm rõcác vấn đề liên quan của đề tài

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu về mô hình nghiên cứu đề

xuất từ cơ sở lý thuyết, về việc xây dựng thang đo, quy trình nghiên cứu vàmột số phương pháp thống kê được sử dụng trong nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Dệt may 29/3 sẽ phân tích và diễn giải các giữ liệu đã thu thập được từ

cuộc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp thang đo vàcác kết quả thống kê suy diễn

Chương 4: Kết luận và hàm ý chính sách bao gồm kết luận về kết quả

nghiên cứu và một số đề xuất về giải pháp nâng cao sự hài lòng cho nhân viêntại Công ty

Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc:

Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà ngườilao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chứcTheo Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người laođộng thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Theo Quinn và Staines (1979), sự hài lòng trong công việc là phản ứngtích cực đối với công việc

Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người tacảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nàoCòn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng, đó là thái độ (tích cựchay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc.Tức là môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tínhcách của người lao động thì sự hài lòng với công việc càng cao

So với những quan điểm về sự hài lòng trên, định nghĩa về sự hài lòngcủa Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: Sự hài lòng trong công việc làthái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi củangười lao động [1]

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc:

Theo Smith, Kendal và Huilin (1969), sự hài lòng với các thành phầnhay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên

về khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo vàthăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ [1]

Còn Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hàilòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối vớicác khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát củacấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và cácphần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc,cũng như cơ cấu của tổ chức [1]

Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn củanhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phầncủa công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểmyếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giácao nhất hoặc kém nhất Do đó, khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét cảmức độ hài lòng chung lẫn sự hài lòng của từng khía cạnh của công việc.Tóm lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ cócảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khíacạnh công việc của mình

1.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên

Một khi nhân viên có được sự hài lòng đối với công việc, điều đó thực sựmang lại nhiều lợi ích đối với tổ chức và xã hội Hài lòng về công việc, nhânviên sẽ tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xãhội ngày càng phát triển Mặc dù, sự hài lòng của nhân viên không thể manglại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng ta cũng không thể phủ nhận vaitrò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Người lao động

vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phảiđương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả

và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này Mà việc mang lại sự hài lòngcho nhân viên là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể thực hiện tốtmục tiêu đó

Mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng, sự hoàn thành công việc và tổchức đã được các nhà nghiên cứu (Heskett, Sasser và Schlesinger, 1997) phântích và rút ra mối liên kết thể hiện qua chuỗi lợi nhuận dịch vụ [15]

Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi như sau:

“Lợi nhuận và sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thànhcủa khách hàng Lòng trung thành là kết quả trực tiếp của sự hài lòng kháchhàng Sự hài lòng chịu ảnh hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng Giá trịđược tạo ra bởi năng suất của nhân viên Lòng trung thành của nhân viên điềukhiển năng suất và lòng trung thành là kết quả của việc nhân viên được hàilòng

Sự hài lòng nhân viên đối với công việc chủ yếu được tạo ra từ những hỗtrợ chất lượng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó chophép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng”

Hình 1.1 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (Heskett, 1997)

Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ, có thể thấy rằng chất lượng dịch vụbên trong của một môi trường làm việc đã góp phần lớn cho sự hài lòng củanhân viên Chất lượng dịch vụ bên trong được đo lường bằng những nhậnthức mà nhân viên hướng đến công việc, đồng nghiệp và Công ty của họ Chấtlượng dịch vụ bên trong có một ảnh hưởng nhất định đến năng lực phục vụcủa nhân viên Chẳng hạn như năng lực, quyền hạn để đáp ứng nhu cầu củakhách hàng Năng lực phục vụ làm gia tăng năng suất của nhân viên và chấtlượng đầu ra Hơn nữa, năng suất của nhân viên ảnh hưởng tới giá trị

dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng Giá trị dịch vụ được hiểu như lànhững kết quả khách hàng nhận được trong mối quan hệ với tổng giá (baogồm cả giá và những chi phí khác mà khách hàng phải trả nếu có được sựphục vụ) Giá trị dịch vụ có một sự kết nối rõ ràng với sự hài lòng của kháchhàng, điều này quyết định nên lòng trung thành của khách hàng Cuối cùng,lòng trung thành của khách hàng góp phần làm gia tăng doanh thu và lợinhuận của Công ty

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa mãn công việc có thể phânchia thành 3 nhóm chính:

***Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của

A Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằngviệc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự thỏa mãn công việc

***Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với công việc là sự tác động của 3 mối quan hệ (1) kì vọng, (2) giá trị, (3)mong muốn

***Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hải lòng với công việc là tác

động qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc và (3) tổ chức

1.2.1 Lý thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland (dẫn theo dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng conngười có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhucầu quyền lực Trong đó:

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải

quyếtcông việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn

cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hànhđộng của họ.Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính tháchthức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ − Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhậntình yêu, bạn bè, etc Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốtnhững công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

(1) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làmviệc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lựcmạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một sốngười còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lựcmạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

1.2.2 Lý thuyết kì vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúcđẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vàogiá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm

sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơthúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kếtquả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác,Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà conngười đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành

được những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hi vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi nhưbằng không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tớimục tiêu đó Kết quả củA cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mụctiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm

1.2.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúcđẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng(Hình 1.2)

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơthúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhậnđược phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởiđộng cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và

sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫnđến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điềukiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng hợp lýtheo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự côngbằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Như vậy sự thoả mãn

là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúcđẩy.Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơngiản

1.2.4 Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI)

Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith và cộng sự giới thiệu từ năm

1969 Mô hình chỉ số mô tả công việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiêncứu, theo thống kê của của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đolường sự thỏa mãn đối với công việc nhân viên đã có đến 12.000 nghiên cứu

về JDI (Worrel, 2004) Về cơ bản mô hình của Smith gồm 5 nhân tố như sau

Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại

sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nóthỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõquy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đốivới đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, etc Ngoài ra

công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ

năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyểnlên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong đềtại này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân

tố là do mối quan hệ nhân –quả thường thấy của chúng Mục đích đào tạo củanhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiếntrong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau

Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao người lao động thu được từ công

việc của mình ở công ty Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thunhập mà người lao động thu được từ công việc họ đang làm tại công ty khôngtính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty Yếu tố thu nhập là mộtyếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc,nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập cóđược phân phối một cách công bằng giữa các thành viên

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên.

Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp vớinhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhânviên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấpdưới Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối

xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng một

vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi nghiệp

vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức Trong nội dung nghiên cứu này đồngnghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng công ty có mốiquan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau vềcông việc Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau;

vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏamãn chung trong công việc Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng nghiệp

là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc, sự thân thiện…

1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.3.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhânviên đối với công việc liên quan đến mười yếu tố [1], [14]:

(1) Kỷ luật khéo léo,

(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động,

(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện,

(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên,

(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu này đã được sử dụng rộng rãi và cho kết quả tương tự, nhưKovach Ken (1980), Valerie Wilson (1988), Bob nelson (1991), Sheryl vàDon Grimme (1997 – 2001) Như vậy, mô hình của Foreman Facts đã đượcnhiều tác giả nghiên cứu tại các nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ và

cả ở Việt Nam, tác giả Nguyễn Vũ Duy Nhất cũng đã ứng dụng mô hình vàonghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc trong ngành dịch

vụ viễn thông

1.3.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánhgiá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh :

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động)

(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạtđược từ công việc)

(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian)(4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì)

(6) Chính sách Công ty (cách thức Công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi)

(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)

(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình)

(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc)

(11) An toàn (sự ổn định của công việc)

(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác)(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm(15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)

(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

(17)Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên)(18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

(20) Điều kiện làm việc

Mô hình này được sử dụng rộng rãi ở tất nhiều lĩnh vực ngành sản xuất,giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng

1.3.3 Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et althiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy đượcđánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố(1) Bản chất công việc

(2) Cơ hội đào tạo thăng tiến

(3) Lãnh đạo

(4) Đồng nghiệp

(5) Tiền lương

Từ năm yếu tố trên, Smith phát triển thang đo gồm 72 biến – tiền lương

và thăng tiến mỗi nhân tố gồm 9 biến; công việc, lãnh đạo và đồng nghiệpmỗi nhân tố có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)

Nhược điểm của mô hình JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng(Spector, 1997)

Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phầnnữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc

1.3.4 Nghiên cứu của Schemerhon

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tốảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:

(1) Vị trí công việc,

(2) Sự giám sát của cấp trên,

(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp,

(4) Nội dung công việc,

(5) Sự đãi ngộ,

(6) Thăng tiến,

(7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc,

(8) Cơ cấu tổ chức

1.3.5 Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xâydựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu

tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là [16] :

(1) Lương,

(2) Cơ hội thăng tiến,

(3) Điều kiện làm việc,

(4) Sự giám sát,

(5) Đồng nghiệp,

(6) Yêu thích công việc,

(7) Giao tiếp thông tin,

(8) Phần thưởng bất ngờ,

(9) Phúc lợi

Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổchức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sócsức khỏe…

1.3.6 So sánh các mô hình nghiên cứu

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những đóng góp nhất địnhtrong các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ở nhiềuquốc gia trên thế giới Thành phần thang đo mức độ hài lòng trong công việccủa mỗi tác giả khác nhau có thể khác nhau nhưng nhìn chung có nhiều thànhphần giống nhau, đó hầu hết là các yếu tố có liên quan mật thiết đến công việccủa người lao động Thêm vào đó một số thành phần mặc dù có tên gọi khácnhau nhưng về bản chất là tương đồng nhau hoặc là một phần nhỏ của nhau

như “đãi ngộ” và “tiền lương”, “giám sát” và “lãnh đạo” Để lựa chọn môhình phù hợp áp dụng cho nghiên cứu của đề tài, cần phân tích những ưu,nhược điểm của cá mô hình để xác định mô hình phù hợp nhất.

Trong các nghiên cứu trên thì mô hình của Weiss cùng cộng sự vàForeman Facts là chi tiết hơn cả, hai mô hình đã đề cập đến rất nhiều khíacạnh tác động đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó đặc biệt là mô hìnhMSQ của Weiss đã sử dụng một bảng đo dài gồm 100 mục Chính đặc điểm

đó làm cho hai mô hình này mang một điểm yếu là quá dài, gây khó khăntrong quá trình nghiên cứu Hai mô hình khác là nghiên cứu của Schemerhon

và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vàothực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp, do một số yếu tố

đi vào những vấn đề quá chi tiết như: vị trí công việc, nội dung công việc, cơcấu tổ chức (của Schemerhon) hay phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc(của Spector)

Mô hình JDI của Smith et al tuy còn có những hạn chế như chưa kháiquát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể,nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quảđược đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Sau này, khi được các tác giảCrossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoànthiện hơn

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sởcho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung(2005) trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kếtđối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy yếu tố là: Bản chất công việc

cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điềukiện làm việc để đo lường các yếu tố thành phần của công việc Ngoài ra một

số thành phần của thang đo cũng được một số tác giả khác sử dụng như: Vũ

Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của VietnamAirline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chấtcông việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnhđạo; Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng củanhân viên tại Công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An đã sử dụng thang

đo gồm các thành phần: bản chất công việc, tiền lương, môi trường làm việc,lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến

Như vậy trên cơ sở các thành phần trong mô hình JDI, các tác giả đãchỉnh sửa, bổ sung thêm một số thành phần khác liên quan đến công việc khinghiên cứu để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanhnghiệp, từng khu vực và từng quốc gia khác nhau trong những giai đoạn khácnhau

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hàilòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặcđiểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vịtrí, bộ phận, thu nhập

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số định nghĩa về sự hài lòng trong công việccũng như ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên đối với cácdoanh nghiệp Chương này cũng trình bày và so sánh, nhận xét một số môhình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về sự hài lòng trong côngviệc của nhân viên

CHƯƠNG 2THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP DỆT MAY 29/3 VÀ ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

a Quá trình hình thành

Công ty Cổ phần Dệt may 29/3 là một đơn vị quốc doanh trực thuộc sởcông nghiệp TP Đà Nẵng Tên giao dịch quốc tế là HACHIBA, trước đây làxưởng bánh kẹo Lợi Sang với diện tích khoảng 1000m2 Sau khi thống nhấtđất nước, nhiều công thương, tiểu thương góp vốn hình thành nên “Tổ hợp dệtkhăn bong 29/3” với ngành nghề kinh doanh chính là dệt và may Công ty cótrụ sở chính tại 478 Điện Biên Phủ - TP Đà Nẵng, nhưng nay Công ty đãchuyển qua 60 Mẹ Nhu – TP Đà Nẵng, và đổi tên thành Công ty Cổ phần Dệtmay 29/3 Được thành lập theo quyết định số 3156/QĐUB ngày 27/03/2007với tên cũ là Công ty Dệt may 29/3

b Quá trình phát triển

-Sau ngày miền Nam giải phóng, hưởng ứng lời kêu gọi của Đảng vàNhà nước để phát triển sản xuất, ổn định cuộc sống mới, 38 nhà công thương,tiểu thương ở Đà Nẵng đã cùng nhau góp hơn 200 lạng vàng để thành lập “Tổhợp Dệt khăn 29-3” Ngày 29/3/1976 Tổ hợp đã chính thức đi vào hoạt độngvới số công nhân ban đầu là 58 người

Từ năm 1976 đến năm 1978 là giai đoạn làm quen với công nghệ Dệt,sản phẩm trong giai đoạn này chỉ là khăn mặt và chủ yếu là phục vụ nhu cầutrong nước Để có điều kiện mở rộng và phát triển sản xuất Ngày 28/11/1978UBND Tỉnh QNĐN (cũ) cho phép Tổ hợp chuyển thành “Xí nghiệp Công tyhợp doanh 29-3”

Từ năm 1979 -1984: Xí nghiệp từng bước phát triển sản xuất với nhữngbước đi vững chắc, mặt bằng xí nghiệp được mở rộng lên 10.000m2 trong đó

có 3.000m2 nhà xưởng được xây dựng Ngày 29/3/1984 Xí nghiệp được phépchuyển th ành Đơn vị quốc doanh có tên gọi là “Nhà máy Dệt 29/3”

Từ năm 1984 -1989: Nhà máy liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạchvới sản lượng năm sau cao hơn năm trước trên 20% Trong thời gian này nhàmáy được Tỉnh bầu là lá cờ đầu và được Hội đồng Nhà nước tặng Huânchương lao động hạng III

Từ năm 1989 -1992: Nhà máy gặp khó khăn do thị Công ty tiêu thụchính là Liên Xô (cũ) và Đức bị mất Trong tình hình đó Nhà máy cố gắng mởrộng thị Công ty đa dạng hoá sản phẩm và thành lập một xưởng may mặc xuấtnhập khẩu

Ngày 30/11/1992 theo quyết định số 3156/QĐ-UB của UBND TỉnhQNĐN (cũ) Nhà máy Dệt 29/3 đổi tên thành Công ty Dệt may 29-3 với têngiao dịch HACHIBA với tổng kinh doanh trên 7 tỷ đồng Việt Nam

Từ năm 1992 đến nay Công ty không ngừng mở rộng sản xuất, trang bịthêm nhiều máy móc thiết bị mới với năng suất và chất lượng cao, đào tạo taynghề cho công nhân Từ đó tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã ổnđịnh trở lại và từng bước phát triển Chủng loại sản phẩm ngày càng đa dạngphong phú, thị Công ty tiêu thụ ngày càng mở rộng ra khỏi khu vực miềnTrung và xuất khẩu sang các nước khác như: Nhật Bản, Đài Loan, Nga, Tháilan Đồng thời sản phẩm của Công ty ngày càng mở rộng sang Đức và HồngKong Năm 1996, Công ty tiếp tục đầu tư và thành lập them phân xưởng II vàhợp tác đầu tư với Công ty Mitsibisi Nhật Bản

Năm 2000, Công ty tiếp tục mở rộng sản xuất thành lập them phânxưởng may III và IV

Tháng 3/2001, Công ty được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao

Trung tâm của ngành dệt may khu vực.

Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phân phối vàbán lẻ

- Vì sự nghiệp bảo vệ môi Công ty năm 2009, 2010

- Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 2004, 2005, 2006, 2007, 2009, 2010,

2011, 2012-2013

- Doanh nhân tiêu biểu 2007

- DN tiêu biểu ngành Dệt May và Da Giày 2009, 2010

- Giải thưởng sao vàng Đất Việt 2005, 2007, 2008, 2009, 2011

2.1.2 Hoạt đông của Công ty

a Thông tin về Công ty

Tổng diện tích: 6 hecta

Tổng số CBCNV: 4000, trong đó bộ phận nghiệp vụ trên 250 cán bộ vànhân viên

Tổng số thiết bị may các loại: 5384

Hệ thống dây chuyền: 6 vạn cọc sợi

Năng lực sản xuất: 05 triệu sản phẩm may mặc các loại / 1năm

Tổng công suất điện lắp đặt: 8.000KW

Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào để mở rộng quy môsản xuất

Hệ thống kho nguyên phụ liệu trung tâm với diện tích 4.000m2 gồm khonguyên phụ liệu và kho thành phẩm

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 và quản lý môi Công tyISO 14001:2015 đã được SGS đánh giá và UKAS cấp giấy chứng nhận

Các chương trình an ninh, trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiệntại các Xí nghiệp trực thuộc, tạo ra môi Công ty làm việc an toàn, lành mạnh

và bình đẳng cho mọi người lao động

b Ngành nghề kinh doanh

Phạm vi hoạt động: Chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các lọai sảnphẩm may mặc, các loại sợi, nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị thiết yếudùng để kéo sợi và sản xuất hàng may mặc

Sản phẩm chính:

Các loại sợi: Sợi Cotton chải thô, chải kỹ, sợi T/C, sợi Polyester (Chi số Ne20 - Ne45)

Sản phẩm may mặc: Quần tây các loại, quần chống nhăn, veston, áojacket, đồ bảo hộ lao động,

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

kĩ thuật quản lý kĩ thuật kĩ thuật kinh quản trị tài tổng

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty Dệt may 29/3

ĐVT: Triệu đồng

giảm

Tổng giá trị tài sản 316,592,553,871 487,229,052,044 153.90%Doanh thu thuần 490,632,808,553 627,730,332,209 127.94%Lợi nhuận từ hoạt động kinh 24,834,100,492 32,668,614,405 131.55%doanh

Lợi nhuận khác (811,319,808) (2,274,818,371) 280.38%Lợi nhuận trước thuế 24,022,780,684 30,393,796,034 126.52%Lợi nhuận sau thuế 18,878,718,325 23,900,177,085 126.60%

Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 25% 30% 120%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP Dệt may

29/3 năm 2016)

2015-2.1.5 Đặc điểm cơ cấu nhân sự tại Công ty CP Dệt may 29/3

Là một trong những doanh nghiệp dệt maycó bề dày tại thành phố ĐàNẵng, hiện tại Công ty CP Dệt may 29/3 đang sở hữu một đội ngũ cán bộ chuyênmôn khá hùng hậu gồm 250 thành viên Trong đó, đa số là nữ giới và có tuổi đờikhá trẻ, đặc điểm này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực hiện công việccủa nhân viên tại Công ty vốn được xem là áp lực và nhiều thử thách như: nhânviên ở tuổi lập gia đình, nữ giới phải nghỉ làm do sinh con hay khả năng chịu áplực công việc kém, bị chi phối nhiều bởi công việc gia đình, con cái Tất cả các

vị trí lãnh đạo, nhân viên đơn hàng, XNK, kế toán, kỹ thuật, …

đều có trình độ đại học và đào tạo đúng chuyên ngành, điều kiện này giúp Công

ty có một lực lượng nhân viên nòng cốt đảm đương các công viên chuyên mônchính của Công ty đảm bảo yêu cầu và chất lượng Các vị trí khác đa số nhân

viên cũng có trình độ đại học, một số vị trí phục vụ và công việc hỗ trợ cótrình độ trung cấp và cao đẳng, có kinh nghiệm làm việc.

2.1.6 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty CP Dệt may 29/3

a Công việc và điều kiện thực hiện công việc

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiềuyếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vuinơi công việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố cóvai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộkhác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê,

nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên Và đương nhiênhiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạtđược Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép côngviệc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, pháttriển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng

sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn

Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năngtạo động lực của công việc là không giống nhau Nhưng có thể nói, đây lànhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc củanhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động

Trước khi vào làm việc tại Công ty, tất cả các nhân viên đều phải quavòng thi tuyển và có hai tháng thử việc Qua đó Công ty có thể tuyển chọn,sàng lọc được những người có đủ trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để sắp xếpđúng người đúng việc, phù hợp với khả năng của họ Trong Công ty, hầu hếtcác cán bộ nhân viên đều được sắp xếp công việc theo đúng trình độ, chuyên

môn, nghiệp vụ của mình.

Công việc tại các vị trí và bộ phận khác nhau có những đặc thù khácnhau, chung quy lại, tại doanh nghiệp dệt maycó thể chia thành hai mảngchính Một mảng thiên về nghiệp vụ chuyên môn như kế toán, xuất nhập khẩu

và mảng còn lại thiên về tác nghiệp như kế hoạch, đơn hàng, kỹ thuật Ngoài

ra để đảm bảo cho hệ thống Công ty hoạt động hiệu quả không thể không kểđến các công việc hỗ trợ như hành chính, phục vụ… Mỗi vị trí công việc đềuđòi hỏi có những quy trình thực hiện riêng trong đó có những công việc phảithường xuyên cập nhật những quy định thủ tục chính sách của Nhà nước như

bộ phận xuất nhập khẩu là điển hình Nhưng dù ở vị trí công việc nào, nhânviên làm việc tại Công ty đều phải thể hiện sự linh hoạt, phối hợp và kỹ nănggiao tiếp, thông tin hiệu quả với đối tác bên trong và ngoài Công ty

Công ty thường đưa ra các chỉ tiêu hoạt động, đây là một áp lực không nhỏđối với mỗi nhân viên và ban quản lý để thực hiện đạt và vượt mức chỉ tiêu

Cơ sở vật chất và bầu không khí làm việc là những yếu tố tác độngkhông nhỏ đến hiệu quả công việc của nhân viên Công ty trang bị cácphương tiện làm việc và tiện nghi, không khí làm việc khá tốt, đảm bảo vệsinh và an toàn như: máy in, máy photocopy, máy tính, điện thoại, máy fax,điều hoà, hàng ngày đều có nhân viên phục vụ, dọn vệ sinh…

Thời gian làm việc theo quy định chung của Công ty là từ 7h30 đến 17h,

từ thứ 2 đến thứ 7 Tuy nhiên thực tế nhân viên đơn hàng, XNK, kế toán vì áplực công việc vẫn phải làm thêm giờ vào buổi tối, điều này gây không ít khókhăn và áp lực cho nhân viên khiến nhân viên không hài lòng

b Chế độ lương bổng và phúc lợi

♦ Tình hình tiền lương

Tiền lương của nhân viên được tính trên cơ sở mức tiền công đã được xácđịnh và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện các tiêu chuẩn công việc tối

thiểu đã được xây dựng phải đáp ứng được.

Lương thực lĩnh của cán bộ nhân viên Công ty gồm lương cơ bản, lươngkinh doanh và các khoản phụ cấp Trong đó, mức lương cơ bản là cố định và

có sự biến đổi theo thâm niên công tác và trình độ chuyên môn; lương kinhdoanh biến động theo hệ số kinh doanh của các xí nghiệp, hệ số loại phònggiao và hệ số chức vụ

Tiền lương được trả mỗi tháng một lần qua hình thức chuyển khoản.Ngày trả lương thường là ngày 5 đến 10 của tháng

Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công

ty Vì vậy, tiền thưởng cho nhân viên phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt độngkinh doanh của Công ty Những cá nhân, tập thể có thành tích cao trong côngviệc, kết quả kinh doanh phải hoàn thành và hoàn thành vượt mức theo chỉtiêu kế hoạch đã đề ra của Công ty Ngoài ra, chỉ khen thưởng đối với nhữngnhân viên làm việc trong các chi nhánh, phòng giao dịch có thời gian hoạtđộng kinh doanh từ 1 năm trở lên

Mức tiền thưởng: Công ty áp dụng mức tiền thưởng bằng 12 tháng lươngcủa mỗi nhân viên Như vậy, tiền thưởng phụ thuộc rất lớn vào mức lươnghiện tại của mỗi nhân viên Tiền thưởng của nhân viên sẽ là rất cao nếu mứclương hiện tại của họ là cao và ngược lại

♦ Tình hình phụ cấp:

Tiền phụ cấp biến động theo thời gian làm việc, công tác phí và các khoản

phụ cấp khác (như tiền ăn trưa, phụ cấp xăng xe, đồng phục, phụ cấp độchại…) Khoản tiền phụ cấp trên chỉ có tác dụng bổ sung cho lương chứ khôngđược tính vào lương, nó góp phần làm tăng thêm thu nhập cho nhân viên củaCông ty, bù đắp những hao tổn về sức lực và chi phí phát sinh trong quá trìnhlàm thực hiện công việc.

♦ Tình hình phúc lợi

Cũng như các tổ chức kinh doanh khác, bảo hiểm là khoản phúc lợi, bắtbuộc mà Công ty phải thực hiện theo quy định của nhà nước Theo quy địnhcủa Nhà nước, Công ty đã thực hiện đầy đủ chính sách bảo hiểm Chế độ bảohiểm trên đã được 100% nhân viên trong Công ty hưởng ứng và tham gia.Bảo hiểm có đã tạo sự yên tâm cho mọi nhân viên trong Công ty Công tycũng thực hiện các chế độ nghỉ phép cho cán bộ nhân viên, tuy nhiên việc giảiquyết nghỉ phép hiện tại ở Công ty còn nhiều hạn chế còn tồn tại như: quytrình và thủ tục còn rườm rà, phải qua nhiều cấp, gây khó khăn cho nhân viên.Công ty cũng có những chương trình phúc lợi riêng dành cho nhân viêncủa mình Cụ thể là, Công ty đã có quỹ phúc lợi dành riêng để thăm hỏi nhânviên khi ốm đau, thai sản, hiếu hỉ, ma chay…Khi nhân viên của Công ty phải

đi công tác xa thì sẽ được bao cấp những chi phí về đi lại, ăn nghỉ…theo quyđịnh của Công ty Thỉnh thoảng, Công ty cũng tổ chức cho cán bộ nhân viênCông ty đi thăm quan, nghỉ mát

Tất cả những hình thức phúc lợi trên đều nhằm mục đích khích lệ, độngviên nhân viên sau những ngày làm việc căng thẳng, mệt mỏi, giúp họ lấy lạitinh thần cũng như động lực làm việc tốt hơn, gắn bó với Công ty hơn

vào các vị trí làm việc tại Công ty Tùy theo từng bộ phận công tác, đặc điểmcông việc sẽ đảm trách và kinh nghiệm làm việc trước đây, cán bộ nhân viênmới sẽ được đào tạo với thời gian và mức độ khác nhau để đảm bảo có thểđảm đương được công việc tại Công ty một cách tốt nhất.

-Đào tạo trên công việc thực tế là việc làm thường xuyên và được khuyếnkhích tại Công ty Với thực trạng đội ngũ nhân viên tại Công ty có tuổi đời vàtuổi nghề còn khá trẻ, do đó mỗi cán bộ nhân viên tại Công ty, nhất là những cán

bộ nhân viên trẻ hoặc chuyển đổi bộ phận công tác trong nội bộ Công ty phải trảiqua thời gian đào tạo trên thực tế công việc đang và sẽ đảm nhiệm

- Đào tạo cấp quản lý được tổ chức định kỳ hoặc theo kế hoạch đào tạocủa Công ty hội sở nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã xây dựng.Những nội dung đào tạo này rất đa dạng, gồm cả nghiệp vụ chuyên môn lẫn

kỹ năng thực hiện công việc Do điều kiện huấn luyện tập trung, có sự ràngbuộc về thời gian nên hình thức đào tạo này khá tốn kém cũng như gây áp lực

về công việc cho cả nhân viên và Công ty, do đó chỉ áp dụng cho các bộ phậnđảm nhiệm các công tác nghệp vụ chuyên môn và tiếp xúc với khách hàng

♦ Đào tạo bên ngoài: Gửi cán bộ nhân viên đi tham dự các khóa đào tạo, cácbuổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm… ở bên ngoài; mời chuyên gia về giảng tạiCông ty hoặc tại địa điểm ngoài Công ty Tuy nhiên, thực tế tại Công ty hìnhthức đào tạo này còn rất hạn chế Nếu có thì chỉ dành cho các đối tượng lãnhđạo, quản lý

d Phương thức quản lý và điều kiện thăng tiến

Ban giám đốc giao chỉ tiêu về lợi nhuận CM cho từng xí nghiệp trựcthuộc… Với các chỉ tiêu này, các xí nghiệp sẽ đề ra các kế hoạch sản xuấtnhằm đạt được các mục tiêu hoạt động của mình

Dựa vào kết quả công việc, trưởng đơn vị sẽ đề xuất các trường hợp khenthưởng và thăng tiến phù hợp