TIỂU LUẬN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA AIRBNB

Chiến lược đại dương xanh của AIRBNB Tiểu luận kinh doanh quốc tế tiểu luận quản trị học chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược giảm chi phí chiến lược khác biệt hóa đại dương xanh, đại dương đỏ tiểu luận kinh doanh quốc tế đại học ngoại thương bản format chuẩn

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

- -TIỂU LUẬN MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH 2

1.1 Khái niệm về đại dương xanh và đại dương đỏ 2

1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh 2

1.3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược đại dương xanh 3

1.3.1 Nguyên lý 1 - Vẽ lại những biên giới thị trường 3

1.3.2 Nguyên lý 2 - Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược, không sa đà vào chi tiết 4

1.3.3 Nguyên lý 3 - Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại 5

1.3.4 Nguyên lý 4 - Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự 5

1.3.5 Nguyên lý 5 - Vượt qua những trở ngại của tổ chức 5

1.3.6 Nguyên lý 6 - Thực thi hóa chiến lược 6

1.4 Xây dựng đại dương xanh khác 6

PHẦN 2 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA AIRBNB 7

2.1 Tổng quan về Airbnb 7

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Airbnb 7

2.1.2 Mô hình kinh doanh của Airbnb 9

2.2 Sự vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh của Airbnb 10

2.2.1 Cơ sở áp dụng chiến lược 10

2.2.2 Giai đoạn triển khai 12

2.3 Cách thức đặc biệt xây dựng nội dung Marketing của Airbnb 13 2.3.1 Airbnb Neighborhoods 14

2.3.3 Blog 15

2.4 Thành tựu và hướng đi tương lai 15

2.4.1 Thành tựu 15

2.4.2 Hướng đi trong tương lai 16

PHẦN 3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY KHỞI NGHIỆP TẠI VIỆT NAM 18

3.1 Đánh giá tình hình các công ty khởi nghiệp ở Việt Nam 18

3.2 Bài học kinh nghiệp cho các công ty khởi nghiệp tại Việt Nam 19 3.2.1 Khám phá và xây dưng một chiến lược Đại dương xanh thực chất 19

3.2.2 Xây dựng niềm tin với khách hàng về chất lượng dịch vụ và sản phẩm đang cung cấp 19

3.2.3 Bài toán quản lý tài chính hợp lý phải được thực hiện thật chính xác 20

3.2.4 Kiên nhẫn chờ đợi và tìm kiếm nhà đầu tư chất lượng .20 KẾT LUẬN 22

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 23

LỜI MỞ ĐẦU

PHẦN 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG

XANH1.1 Khái niệm về đại dương xanh và đại dương đỏ

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa đượckhai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹnlợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưacần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập Theo tổng kết nghiêncứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, chiếnlược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng mộtthị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh làkhông cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác

Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bịlấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu.Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận,quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng Các công ty phảitìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thịtrường Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này

sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăngtrưởng sẽ có đi xuống

Ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác địnhtrên bản đồ Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm quatập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng

là cạnh tranh Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnhtranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấutrúc kinh té cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một

vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tậptrung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Do đó, vấn đề nhậnđược được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lượcngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đạidương xanh được coi là khá "mới mẻ" này

1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh

Khác với cạnh tranh truyền thông tạo ra những thươngtrường khốc liệt gây ra những kết quả như giảm thị phần, giảm lợinhuận, giảm tăng trưởng Đại dương xanh mang những đặc điểmsau:

 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại màtạo ra một thị trường không có cạnh tranh mới

 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranhkhông còn hoặc trở nên không cần thiết

 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vàoviệc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

 Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướngsang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

 Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theođuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lượcxanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược:vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phíthấp

1.3 Sáu nguyên lý cơ bản của Chiến lược đại dương xanh

1.3.1 Nguyên lý 1 - Vẽ lại những biên giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xâydựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏicạnh tranh và hình thành đại dương xanh

Định hướng về các sản phẩm thay thế: thay vì chỉ nhằm vào

sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty đại dương xanhsuy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm cóhình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế

Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành: hãy xem

xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làmđẹp và sức khỏe cho phụ nữ Trong ngành có hai nhóm chiến lượcmới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống

dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tạinhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn Cueve đãxây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt củahai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếcmáy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.

Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau: có 3

nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnhhưởng Ví dụ, Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cáchchuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng - các bác sĩ - qua nhómnhững người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩmNovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng

Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung: thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác

bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưngnhẹ và bền hơn Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chiphí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống.Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môitrường cao hơn tiêu chuẩn ngành

Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua: công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược

từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vàocảm xúc Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sangviệc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê

Định hướng theo thời gian: Khi xem xét đến yếu tố thời gian,

giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thểđịnh hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khảnăng tạo ra đại dương xanh

1.3.2 Nguyên lý 2 - Tập trung vào tổng thể khi hoạch

định chiến lược, không sa đà vào chi tiết.

Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiềuthời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo

nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn”

ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoátkhỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh Các nhà quản lý nên xâydựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:

 Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năngtrong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa cácđối thủ trong ngành;

 Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềmnăng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tốcạnh tranh nào;

 Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vàonhững yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai

 Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổimới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mụcđầu tư

 Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của

sự cải tiến để cạnh tranh

1.3.3 Nguyên lý 3 - Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại

Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì

và mở rộng thêm khách hàng hiện tại Điều này dẫn đến nhữngphân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụnhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách

Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệpcần làm một quy trình đảo ngược Thay vì tập trung vào kháchhàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng

Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại

Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành

của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị

trường hiện tại của họ Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản

phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp Lớp thứ ba là nhóm

khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của

 Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó

có những lợi ích đặc biệt nào?

 Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?

 Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thuđược lợi nhuận?

 Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết nhữngtrở ngại này?

1.3.5 Nguyên lý 5 - Vượt qua những trở ngại của tổ

1.3.6 Nguyên lý 6 - Thực thi hóa chiến lược.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền vănhóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi ngườicùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lờinói mà còn bằng toàn bộ tinh thần Doanh nghiệp phải giảm thiểunhững rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợptác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong Quy trìnhthực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành cônghay thất bại của một chiến lược đại dương xanh Quy trình hợp lýgồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) - làm cho mọi ngườicùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược;

sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùngđược đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnhđạo đối với từng nhân viên

1.4 Xây dựng đại dương xanh khác

Chiến lược đại dương xanh - sau khi đã được thực hiện - sẽtạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp khác Tuy vậy, cuốicùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước

Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủhội tụ gần giống như đường giá trị của doanh nghiệp, thì lúc đó đạidương xanh đã trở thành đại dương đỏ Việc giám sát được đườnggiá trị của công ty trên bản đồ chiến lược giúp nhà quản trị biếtđược thời điểm phải bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đạidương xanh khác cho mình Việc giám sát đường giá trị này cũnggiúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm một "Đại dương xanh"mới trong khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đạidương hiện tại Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chốnglại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa Thay vì thế, nêntập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanhhiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng

về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thịphần nhiều hơn nữa.

Công ty nên khai thác sâu càng tốt trong Đại dương xanhhiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳnkhỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốtquá trình theo đuổi công ty Mục đích chính của công ty là phảithống trị Đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiêncàng lâu càng tốt

PHẦN 2 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA

AIRBNB2.1 Tổng quan về Airbnb

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của

Airbnb

Tháng 10/2007, sau khi chuyển đến San Francisco, Brian

Chesky và Joe Gebbia đã không thể trả tiền căn hộ của họ JoeGebbia gửi cho người bạn cùng phòng Brian Chesky của mình một

ý tưởng: Sẽ ra sao nếu họ chia sẻ căn phòng của mình với các nhàthiết kế trẻ khác, cùng một tấm đệm ngủ và 1 bữa ăn nhẹ buổisáng? Đây sẽ là một cách để “đem lại chút thu nhập”Chesky vàGebbia quyết định chia sẻ bớt tiền thuê nhà bằng cách cho nhữngngười lạ ở chung phòng Họ dọn dẹp gác xép của mình sao cho cóthể kê vừa 3 tấm đệm hơi, cùng sáng kiến phục vụ thêm bữa ănsáng

Nắm bắt nhu cầu: tại thời điểm lúc bấy giờ, hai chàng trai

biết sắp tới sẽ có Hội nghị Kiểu dáng công nghiệp được tổ chức bởinhà thiết kế công nghiệp Society of America dành cho các nhàthiết kế tại San Francisco Việc này khiến cho các khách sạn trongkhu vực sớm kín phòng

Cung ứng dịch vụ lần đầu: xuất phát từ nhu cầu tiềm năng,

hai chàng trai đã tạo nên một website đơn giản có tên

airbedandbreakfast.com Ngài ra, bộ đôi từng học tại trường Thiết

kế Rhode Island, do đó họ còn làm hướng dẫn viên du lịch thời vụcho các nhà thiết kế sắp tới để tăng thêm thu nhập

Những khách hàng đầu tiên: họ có 3 bị khách đầu tiên, 2 nam

và 1 nữ Mỗi người trả $80 để qua đêm trên một chiếc đệm hơi

Tháng 2/2008, nhờ nhìn thấy tiềm năng phát triển của loại

hình dịch vụ này Brian và Joe đã cùng người bạn cùng phòng cũ làNathan Blecharczyk chính thức thành lập một doanh nghiệp mangtên AirBed & Breakfast

Công ty chính thức đi vào khai trương dịch vụ, nhưng

không ai quan tâm đến họ Bộ ba tìm đến lễ hội âm nhạc tương tácthường niên South by Southwest (SXSW) năm 2008 ở bang Texas

để quảng bá, nhưng cũng chỉ thu hút được 2 khách hàng

Tháng 11/2008, phiên bản cuối cùng của trang web “Air

Bed and Breakfast” được hoàn thành và các nhà sáng lập đi tìmcác nhà đầu tư Họ gõ cửa 15 nhà đầu tư tiềm năng để giới thiệu,trong số đó 8 người từ chối, 7 người còn lại phớt lờ Airbnb

Trong thời gian đang lâm vào cảnh phá sản và nợ nần, cácchàng trai này đã tạm thời chuyển sang bán ngũ cốc để kiếm thunhập Tận dụng cuộc bầu cử tổng thống Mỹ đang diễn ra hết sứcgay cấn giữa 2 ứng viên của Đảng Cộng hòa John McCain và ĐảngDân chủ Barack Obama, họ bán các hộp ngũ cốc cổ động tranh cửvới tên “Obama O’s” và “Cap'n McCains” với giá 40 USD mỗi hộpngay trên hè phố Số lượng mỗi loại chỉ có giới hạn, đồng thời trênmỗi hộp có đính kèm thông tin về công ty Airbnb Chiến lược tiếpthị đầy sáng tạo giúp bộ ba đem về 30.000 USD

Tháng 1-3/2009, lần đầu tiên 3 chàng trai Joe, Brian và

Nathan nhận được nguồn vốn đầu tư $20.000 từ quỹ Y Combinator

để hoàn thiện sản phẩm Đến tháng 3/2009, trang web có 10.000người dùng và 2.500 danh sách và cùng với đó, tên của công tyđược đổi thành Airbnb

Tháng 4/2009, Airbnb đã nhận được một khoản đầu tư hạt

giống 600.000 USD từ quỹ Sequoia Capital Đây là thành côngbước đầu của 3 nhà đồng sáng lập Airbnb nhờ sự nỗ lực, kiên trì và

cố gắng không ngừng dù phải ăn ngũ cốc sống qua ngày

Năm 2010, với sự phát triển của Airbnb sau những năm thất

bại trước, công ty thuê 15 nhân viên và làm việc ngay trên căn gácxép nhà của Chesky và Gebbia trên phố Rausch tại San Francisco

Để có đủ chỗ ngồi cho nhân viên Brian Chesky dọn đi và sử dụngchính dịch vụ Airbnb để tìm chỗ ngủ trong nhiều tháng trời

Năm 2011, Airbnb đã có mặt tại 89 quốc gia, đạt 1 triệu lượt

khách đặt phòng qua website của họ Bên cạnh đó, Airbnb giànhđược giải thưởng cho ứng dụng di động đáng chú ý nhất ở SXSW.Cũng năm này, một số quỹ đầu tư mạo hiểm lớn đã “bơm” 112triệu USD cho Airbnb, đưa công ty đạt giá trị hơn 1 tỷ USD và trởthành 1 “kỳ lân” (unicorn) tại Thung lũng Silicon

Tháng 5/2011, Airbnb mua lại một đối thủ của Đức là

Accoleo Tháng 10/2011, Airbnb thành lập văn phòng quốc tế thứhai tại Luân Đôn, Anh

Đầu năm 2012, do sự tăng trưởng của người sử dụng nước

ngoài, Airbnb mở văn phòng mới tại Paris, Milan, Barcelona,Copenhagen, Moscow và Sao Paulo

Tháng 11/2012, sau cơn bão Sandy, Airbnb hợp tác với thị

trưởng thành phố New York là Michael Bloomberg để cung cấp chỗ

ở miễn phí cho những người chịu ảnh hưởng của bão buộc phải didời Cũng trong thời gian đó, Airbnb mở văn phòng tại Sydney, đây

là vị trí văn phòng thứ 11 của họ và công bố kế hoạch ra mắt cácdịch vụ ở Thái Lan và Indonesia

Tháng 12/2012, Airbnb đã tuyên bố chiến lược của mình để

tiến sâu hơn vào thị trường châu Á với việc thành lập một vănphòng tại Singapore

Tháng 10/2013, Airbnb đã phục vụ được 9 triệu lượt khách.

Đến tháng 12/2013, công ty cho biết đã có hơn 6 triệu lượt kháchmới vào năm 2013

Tháng 7/2014, Airbnb ra mắt logo mang tên belo, đồng thời

có một số sự sửa đổi thiết kế cho trang web và ứng dụng trên điệnthoại di động

Tháng 4/2015, Airbnb trở thành công ty đầu tiên của Hoa Kỳ

mở rộng phạm vi kinh doanh sang thị trường Cuba

Tháng 1/2017, CEO của Airbnb, Brian đã tweet trên trang

Tweeter rằng công ty sẽ cung cấp chỗ ở miễn phí cho những người

tị nạn và bất kỳ người nào khác không được phép vào Hoa Kỳ theolệnh của tổng thống Donald Trump tạm thời cấm những người tịnạn từ Hoa Kỳ

Tháng 2/2017, Airbnb mua lại Luxury Retreats International,

một công ty cho thuê biệt thự tại Canada

Tháng 11/2017 Airbnb mua lại công ty Accomable ở Luân

Đôn Tính đến cuối năm 2017, Airbnb có tất cả 20 văn phòng đặttại Mỹ (3), Tây Ban Nha, Đức, Trung Quốc, Anh, Italy, Canada (2),

Ấn Độ, Pháp, Brazil, Hàn Quốc, Singapore, Úc, Nhật Bản, Hà Lan,Đan Mạch, Ai-len

2.1.2 Mô hình kinh doanh của Airbnb

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh

Airbnb là loại dịch vụ trực tuyến về mảng du lịch, cho phépmọi người cho thuê hoặc thuê chỗ ở trong thời gian ngắn bao gồm:thuê nhà cho kỳ nghỉ, cho thuê căn hộ, nhà ở, phòng khách sạn.Công ty không sở hữu bất kỳ một khách sạn, nhà nghỉ, biệt thựnào Airbnb sẽ là trung gian và thu những khoản phí kết nối giữanhững người cho thuê và những người có mong muốn thuê nhà vànhững người khách du lịch thông qua việc dặt phòng trên websitehoặc trên ứng dụng của Airbnb trên điện thoại di động

2.1.2.2 Phương thức hoạt động

Nói một cách đơn giản, Airbnb hoạt động tương tự như Uber

Cả người cho thuê và người cần thuê đề cần phải đăng ký tạo tàikhoản trên website Airbnb (hoàn toàn miễn phí)

Đối với những người có nhu cầu cho thuê: khi họ có một cănphòng trống, một biệt thự, villa,… không có nhu cầu sử dụng cóthể cho thuê chúng, chỉ cần đăng ký một tài khoản Airbnb, sau đóđăng thông tin lên website và cho khách thuê

Đối với những người có thu cầu muốn thuê nhà hoặc nhữngkhách du lịch muốn thuê phòng trọ, họ chỉ cần lên website tìmkếm những địa điểm phù hợp và tiến hành thuê Việc thanh toán

sẽ được thực hiện thông qua Airbnb Để đảm bảo cho khách hàng,Airbnb có các cách xác nhân danh tính của chủ nhà thông qua:điện thoại, chứng minh nhân dân, facebook, hình chụp cơ sở lưutrú, những phản hồi của các du khách… Sau khi thủ tục thanh toánhoàn tất, số tiền trong tài khoản của bạn sẽ bị trừ đi trong vòng24h, người chủ nhà sẽ nhận được tiền thông qua Airbnb ngay saukhi khách du lịch đã vào thuê phòng được 24h

2.2 Sự vận dụng chiến lược đại dương xanh trong kinh doanh của Airbnb

2.2.1 Cơ sở áp dụng chiến lược

Airbnb xây dựng chiến lược đại dương xanh của doanh nghiệpdựa trên 3 nguyên lý chính:

2.2.1.1 Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau

Vài năm trở lại đây, người ta bắt đầu biết đến khái niệm nềnkinh tế chia sẻ (sharing economy) Một cá nhân có thể cho người lạthuê bất cứ thứ gì họ đang không sử dụng, từ xe cộ, nhà cửa, chỗ

để xe, máy giặt, bãi cắm trại, cho đến trang phục hay âm nhạc…thông qua Internet và những công ty kết nối cung-cầu Sự trỗi dậycủa những cái tên như Rent The Runway, Spotify, SnapGoods, Lyft,Zaarly, Grab, Uber… đang cho thấy nhu cầu chia sẻ mạnh mẽ của