Các biện pháp để thu hút, phát triển và giữ nhân tài

Các biện pháp để thu hút, phát triển giữ nhân tài Định nghĩa Nhân tài Con người chủ thể lịch sử, sáng tạo cải vật chất, giá trị văn hoá, tinh thần người khách thể - lấy thân làm đối tượng nghiên cứu Nhân tài loại người đặc biệt, vượt trội nhân loại, nguồn tài nguyên vô giá, vốn quý xã hội Hiểu biết nhân tài, cách thức sử dụng nhân tài chủ đề không cũ lịch sử nhân loại từ Đông sang Tây, từ cổ chí kim Có nhiều định nghĩa quan điểm Nhân tài, xin đưa Khổng tử (551-480 TCN) môn đệ sau xây dựng hoàn chỉnh hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí để nhận biết, đánh giá nhân tài Đó là: Nhân, nghĩa, lễ, trí, tín, dũng, chính, liêm; hệ thống quan hệ xã hội bản: Tam cương, ngũ luân Nho giáo ý tới tài đức, coi trọng đức gốc, nêu gương thực hành đạo đức; nhấn mạnh tâm, tu thân; đề cao hiếu học trọng học; có tư tưởng thân dân, coi dân quý, gốc nước Mặt tích cực người Nho giáo, người sống có lý tưởng; có rèn luyện công phu; sống sạch, liêm khiết; kiên cường, bất khuất, sẵn sàng xả thân nghĩa lớn; người có nghĩa vụ cao khơng mà có nghĩa vụ với người khác; gương mẫu; say mê học tập; đối nhân xử theo đạo lý; trọng thực tài, trọng nghĩa; có sức mạnh ý chí tinh thần cao… Các triều đại phong kiến Việt Nam, vào thời kỳ thịnh trị có “vua sáng hiền”, coi trọng nhân tài Bởi nhân tài xem “quốc bảo”, tinh hoa dân tộc, “rường cột”, “nguyên khí” quốc gia mà nguyên khí mạnh hay yếu lại ảnh hưởng đến vận mệnh dân tộc, thịnh suy đất nước Trong bia tiến sĩ (khoa nhâm tuất 1442), Văn Miếu – Quốc Tử Giám thể khẳng định bậc tiền nhân vai trò nhân tài: “Hiền tài ngun khí quốc gia” Định nghĩa nhân tài thời doanh nghiệp: “Nhân tài cá nhân thường xun hồn thành cơng việc xuất sắc, điển hình việc thực giá trị văn hóa doanh nghiệp Và người có tiềm giữ vị trí lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên thời gian từ – năm tới, sở hữu kỹ làm việc mà khó tìm người thay thế” Ơng PHẠM VĂN CHÍNH – Giám đốc nhân sự-truyền thông Công ty UNITED PHARMA “Họ có chun mơn, lực nhận biết tầm nhìn tốt Họ có khả phát triển nhanh chóng hồn thành cơng việc hiệu quả, vượt mức u cầu công ty; chuyên nghiệp quản lý công việc; dẫn dắt, phát huy hứng khởi sáng tạo, tạo động lực làm việc đội ngũ nhân viên.” Theo Hansen (2007), nhân tài nhân viên nhà lãnh đạo cốt lõi (key) chèo lái thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước Nhân tài thường chiếm số tổ chức tài họ cấu thành cốt lõi tổ chức (Berger, 2004) Nhân tài, hiểu người có trí tuệ cao, tri thức rộng, kỹ nghề nghiệp điêu luyện, có lý tưởng trị, mục đích sống riêng phù hợp với xu phát triển xã hội có động sống sáng xã hội, họ không dùng tài để mưu cầu mục đích riêng mà đem tài đóng góp cho phát triển xã hội, xã hội thừa nhận, trọng dụng tôn vinh hiền tài nước nhà Lâu thường quan niệm “giỏi” “tài” cặp song hành, gắn kết khăng khít với Tuy nhiên, góc nhìn Dave Ulrich, “giỏi” điều kiện cần, người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ phải hội đủ nhiều yếu tố khác Một “người giỏi” khơng thể “người tài” “giỏi” trời phú nằm im dạng tiềm năng, không trưng dụng để tạo giá trị Nghĩa là, người cho dù thơng minh, có tố chất đến không chịu làm khơng biết cách làm bị coi khơng có giá trị Ngược lại, có người giỏi, trường hợp nêu đầu bài, tạo nhiều giá trị gây khơng hệ lụy, phiền tối khơng thể gọi “nhân tài”, “nguyên khí” tổ chức Theo quan điểm Giáo sư Dave Ulrich Đại học Michigan Mỹ - Nhân vật có ảnh hưởng giới lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR 2010) - Giải Nobel Colloquia dành cho tên tuổi dẫn dắt tư tưởng kinh tế kinh doanh (2010) - Nhà giáo dục quản trị "bộ óc" quản trị số giới (Business Week, 2001) - Một 05 nhà cố vấn quản trị hàng đầu giới (Tạp chí Forbes, 2000) - Một 10 nhà tư tưởng sáng tạo giới – vẽ lại cách hoàn hảo chân dung người tài thời đại với “Lý thuyết Nhân tài 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) Ông Dave Ulrich xây dựng “Lý thuyết nhân tài 3C” sau khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, có nửa số công ty danh sách Fortune 500 (được coi cơng ty tinh hoa tồn cầu); vấn 40.000 nhân coi “người tài” khắp giới Tư tưởng học thuyết Dave Ulrich – Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) – nhân lực, nhân tài, đặc biệt “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) áp dụng phổ biến khắp giới, tỏ khả dụng tổ chức việc phát “người giỏi”, từ bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội Năng lực (Competence) Một nhân cho có lực có kiến thức, kĩ giá trị phù hợp với công việc hôm tương lai Năng lực liên quan tới “đúng”: kỹ đúng, vị trí cơng việc “Nhân tài phải người có khả làm tốt công việc ngày hôm đặc biệt tương lai Sẽ sai lầm so sánh thành tích khứ để xác định nhân tài, mà phải nhìn phía trước xem tương lai tổ chức cần người nào,” Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh Cam kết - Commitment Năng lực khơng đủ thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa nhân viên sẵn sàng cống hiến cho thành cơng cơng ty Trên thực tế, có người giỏi, thông minh, thạo việc khơng “chịu làm” làm khơng nên họ khơng tạo giá trị, đóng góp Cống hiến - Contribution Trước đây, đánh giá người tài thường ta dừng lại yếu tố: lực (có khả làm việc) cam kết (có ý chí làm việc) Tuy nhiên, với hệ nhân lực tương lai, chừng chưa đủ, người tài phải người biết cống hiến ghi nhận Nghĩa họ phải ý thức ý nghĩa mục đích cơng việc làm, chí, Dave Ulrich nhấn mạnh, họ cần có “thăng hoa”, “viên mãn” sống cơng việc Trong “phương trình 3C” nêu trên, biến kết nối với theo cấp số nhân, cấp số cộng Nghĩa là, biến bị đi, biến lại khơng thể thay Chẳng hạn, người có lực không “nhân tài” kể có cống hiến hết mình, ngược lại Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí mục đích phải thể qua việc, cống hiến Để khép lại cơng trình có ý nghĩa lại trình bày cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von nghĩ nhân tài phát triển nhân tài phải nghĩ đến đầu (năng lực), bàn tay đôi chân (chịu làm) trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) Chứ nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, “người giỏi” khơng đủ q lạc hậu Các biện pháp để thu hút, phát triển giữ nhân tài Quản lý nhân tài định nghĩa hoạt động trình nhân diện cá nhân có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ phát triển sử dụng hiệu (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009) Quản lý nhân tài chủ đề nhiều doanh nghiệp coi trọng Theo khảo sát Economist Intelligence Unit năm 2006, phần lớn Giám đốc điều hành dành rung bình 20% thời gian họ cho vấn đề liên quan đến nhân tài Thậm chí cơng ty tư vấn Boston Consulting Group Mỹ (trong báo cáo cơng bố năm 2007) cho quản lý nhân tài thách thức lớn công tác quản trị nhân doanh nghiệp châu Âu Quản lý nhân tài gắn liền với hoạch định chiến lược, đó, tiêu chí đánh giá sử dụng nhân tài xây dựng dựa lực cốt lõi mà doanh nghiệp sử dụng hướng tới (Hoang, 2011) Quản lý nhân tài tương tác nhiều phận quy trình khác tổ chức (Cunningham, 2007) diễn liên tục, chủ động (Schweyer, 2007) Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy gìn giữ cá nhân thành cơng lớn tổ chức (Laff, 2006) Một cách thức dùng phổ biến quản lý nhân tài nhận diện nhu cầu nhân tài với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thơng qua sách thuyên chuyển thăng chức (Lewis and Heckman, 2006: 140) Dựa lý thuyết C nhân tài giáo sư Dave Ulrich, ông đưa số biện pháp để xác định phát triển nhân tài Năng lực (Competence) Có bước để xác định phát triển lực:  Thiết lập lý thuyết chuẩn mực (những lực xã hội kỹ thuật mà công ty có gì? Cơng ty phải đối mặt với thay đổi môi trường kinh doanh có chiến lược để đối phó? Dựa vào mơi trường tương lai lựa chọn chiến lược, nhân viên cần phải thể có lực kỹ thuật, xã hội nào?);  Đánh giá cá nhân tập thể (khi có chuẩn mực, nhân viên đánh giá họ đạt không đạt Trong năm gần đây, đánh giá nhân tài bắt đầu dựa kết công việc cách thức hành xử);  Phát triển nhân tài: Bộ công cụ “6B” gồm: - Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung gắn chặt tài vào tổ chức; - Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế kinh nghiệm sống; - Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua chuyên gia tư vấn đối tác; - Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm người vào vị trí quan trọng; - Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ nhân thừa, yếu kém; - Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài)  Theo dõi phát hiện, phát triển lực (Người tài việc đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo cho cơng ty đánh giá thơng qua khả tạo người tài) Cam kết - Commitment Theo Dave Ulrich, nhân viên thường “hết mình” họ “tạo giá trị cho tổ chức nhận giá trị từ tổ chức” “Giá trị” là: • Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi; • Cơ hội: Khả trưởng thành, phát triển học hỏi; • Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý; • Tác động: Có thể thấy thành hiệu cơng việc; • Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý lãnh đạo - người xây dựng nên cộng đồng; • Truyền thơng: Ln biết chuyện diễn sao; • Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn linh hoạt điều kiện làm việc Cống hiến - Contribution Điều đạt với tổ chức, cá nhân trả lời câu hỏi sau: • Tơi ai? (người lao động hiểu vị trí, vai trò, trách nhiệm… tổ chức); • Tơi đến đâu sao? (tổ chức giúp cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu mình); • Tơi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ để người lao động khơng cảm thấy đơn độc); • Làm để rèn luyện tinh thần? (tổ chức hành xử chuẩn mực tinh thần khiêm tốn, tinh thần phục vụ, tha thứ, lòng biết ơn…); • Những thử thách mà vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm để vượt qua thử thách cách dễ dàng, đầy hào hứng thú vị); • Làm để tơi tiếp cận với nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giải vấn đề sức khỏe, không gian nhu cầu tài chính); • Nguồn cảm hứng tơi gì? (tổ chức làm để giúp người lao động cảm thấy thoải mái, vui vẻ) Công việc thực tiễn công tác quản lý nhân tài: Đối với số doanh nghiệp có kinh nghiệm cơng tác, ban lãnh đạo Cơng ty xây dựng sách nhận diện, thu hút, phát triển giữ chân “người tài” số biện pháp thực tế - Chúng xây dựng tiêu chí, chuẩn mực, mơ tả cơng việc cụ thể cho vị trí cơng ty với mục đích người biết rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ thân phòng ban, tổ chức - Lộ trình cơng danh mục tiêu cho phòng ban, cá nhân xây dựng thiết lập để phòng ban, nhân viên phấn đấu có chuẩn bị kiến thức, kỹ cho hội phát triển thân lập kế hoạch triển khai công việc - Khi tuyển chọn nhân viên, lập hội đồng tuyển dụng gồm thành viên lãnh đạo Công ty, số trường hợp mời chuyên gia tuyển dụng lĩnh vực chuyên môn để đánh giá ứng viên dựa yếu tố chính: Thái độ, kiến thức, kỹ kinh nghiệm, ứng viên thử thách với số kiểm tra chuyên môn Trường hợp, mời ứng viên tham gia số sinh hoạt văn hóa Công ty trước tiếp nhận công việc để họ trải nghiệm mơi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp Bên cạnh tuyển dụng ứng viên từ bên ngồi, chúng tơi cơng bố nhu cầu tuyển dụng nội để nhân viên tự ứng cử thân dựa tiêu chí, yêu cầu vị trí tuyển dụng Trong thời gian đầu làm việc với doanh nghiệp, nhân viên đào tạo nội quy, định hướng nghề nghiệp, giới thiệu Cơng ty: Q trình hình thành, tầm nhìn, định vị, … giúp cho nhân viên nhanh chóng hòa nhập hiểu biết nhiều tổ chức - Công ty xây dựng số chế độ ưu đãi đặc biệt nhân viên, cán tài năng: + Chính sách thưởng cho nhân viên, phòng ban vượt tiêu cơng việc hàng năm, có nhiều sáng kiến nâng cao chất lượng công việc gia tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí Các phần thưởng vật chất: Tiền mặt, cổ phiếu, vàng, xe máy, … tinh thần: Một chuyến du lịch, Coupon ăn nhà hàng sang trọng gia đình, gia tăng ngày nghỉ phép năm,… + Chính sách trợ cấp vay tiền mua nhà, mua xe tơ,… + Chính sách thời gian làm việc linh hoạt: áp dụng cho số vị trí + Chính sách bảo hiểm y tế tai nạn hàng năm cho thân gia đình + Cơng ty tài trợ chi phí cho nhân viên, cán tham gia câu lạc chuyên môn: CPO, CEO, CFO, CMO, số workshop chuyên môn nước quốc tế + Chính sách với nhân viên có thâm niên lâu năm: Trao huy chương cho năm lần gắn bó đóng góp cá nhân cho tổ chức Thưởng kỳ nghỉ du lịch khu vực Châu Á cho gia đình có thâm niên 10 năm làm việc - Phụ cấp cho vị trí quản lý cấp cao: Phụ cấp nhà ở, phụ cấp xe ô tô lại, phụ cấp tham gia câu lạc thể thao cao cấp: Golf, tennis, gym, … - Lộ trình cơng danh xây dựng cụ thể cho cấp bậc: junior, senior, manager, Director để nhân viên phấn đấu có chuẩn bị kiến thức, kỹ cho hội phát triển thân Ngồi ra, Cơng ty đánh giá định kỳ nhân viên để tìm kiếm, phát nhân tài tổ chức có kế hoạch đào tạo, phát triển thành cán nguồn - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Ban lãnh đạo Cơng ty xác định Công ty nhà thứ hai nhân viên, coi trọng việc xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, động có tính kỷ luật thân thiện, cởi mở, tơn trọng có gắn kết thành viên Chúng tơi có tổ chức số sinh hoạt văn hóa định kỳ: hàng tuần tổ chức xem phim, café cuối tuần, free style (ngày ăn mặc tự do),… hàng tháng tổ chức sinh nhật cho nhân viên có ngày sinh tháng, diễn đàn free talk – giúp cho người tự chia sẻ quan niệm sống, bộc bạch suy nghĩ, tâm tư công việc, quan hệ đồng nghiệp; hàng năm tổ chức du lịch, tham quan, tiệc cuối năm, chương trình thi đấu giao lưu thể thao, văn hóa với doanh nghiệp hiệp hội Cơng ty có quỹ phúc lợi để thăm hỏi, tặng quà cho người thân nhân viên bị ốm nằm viện, hiếu, hỉ,… - Với quan niệm lãnh đạo nhân tài Cơng ty từ tìm kiếm đánh giá, chọn lựa nhân tài doanh nghiệp, Ban lãnh đạo Công ty không ngừng học hỏi mở rộng kiến thức: học chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh, tham gia khóa đào tạo CEO, tham gia câu lạc Chủ doanh nghiệp, tham gia thành viên hiệp hội chuyên ngành nước quốc tế… 10 Tài liệu tham khảo: http://tusach.thuvienkhoahoc.com http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/thu-hut-va-su-dungnhan-tai-trong-doanh-nghiep-nho-va-vua-phan01.html http://www.royal.vn/kho-kien-thuc/dao-tao-nhan-su-hr 11 ... hiến) Chứ nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, “người giỏi” khơng đủ lạc hậu Các biện pháp để thu hút, phát triển giữ nhân tài Quản lý nhân tài định nghĩa hoạt động trình nhân diện cá nhân có khả... trình phát triển cá nhân thơng qua sách thun chuyển thăng chức (Lewis and Heckman, 2006: 140) Dựa lý thuyết C nhân tài giáo sư Dave Ulrich, ông đưa số biện pháp để xác định phát triển nhân tài. .. nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy gìn giữ cá nhân thành công lớn tổ chức (Laff, 2006) Một cách thức dùng phổ biến quản lý nhân tài nhận diện nhu cầu nhân tài