Giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại tp hồ chí minh – ngân hàng TMCP công thương việt nam

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM Lĩnh vực ngân hàng còn chịu nhiều áp lực về rủi ro pháp lý sau đó, chỉ cần một sai sót nhỏ cũng có thể dẫn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM



LUẬN PHẠM THỊ HẢI YẾN

GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN DỤNG TẠI

TP HỒ CHÍ MINH – NGÂN HÀNG TMCP CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tôi Phạm Thị Hải Yến là học viên cao học Khóa 26 của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, tác giả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này Tôi xin cam đoan tất

cả nội dung của luận văn “Giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP.HCM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” là công sức của riêng tôi, không thực hiện sao chép hay sử dụng nghiên cứu của người khác dưới hình thức sai trái nào Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, thu thập thông tin và tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Thị Mai Trang để hoàn thành bài luận văn này

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 9 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Hải Yến

PHẠM THỊ HẢI YẾN

GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN DỤNG TẠI

TP HỒ CHÍ MINH - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ MAI TRANG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi Phạm Thị Hải Yến là học viên cao học Khóa 26 của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, tác giả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này Tôi xin cam đoan tất

cả nội dung của luận văn “Giải pháp giảm thiểu tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP.HCM – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” là công sức của riêng tôi, không thực hiện sao chép hay sử dụng nghiên cứu của người khác dưới hình thức sai trái nào Đây là kết quả của quá trình nghiên cứu, thu thập thông tin và tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Thị Mai Trang để hoàn thành bài luận văn này

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 9 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Hải Yến

Mục lục TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Cấu trúc của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 6

1.1 Khái niệm nghỉ việc 6

1.2 Phân loại nghỉ việc 6

1.3 Ảnh hưởng của nghỉ việc đến tổ chức 7

1.4 Cách tính tỷ lệ nghỉ việc và ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc 8

1.5 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và quyết định nghỉ việc 9

1.6 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc 11

1.7 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 14

1.7.1 Bản chất công việc 14

1.7.2 Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý trực tiếp 15

1.7.3 Cân bằng công việc và cuộc sống 16

1.7.4 Cơ hội thăng tiến và sự công nhận 17

1.7.5 Lương, thưởng và các chế độ phúc lợi 18

1.7.6 Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN DỤNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH 21

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và Văn phòng đại diện tại TP.HCM, các phòng kéo dài khu vực phía Nam 21

2.1.1 Sơ lược về Vietinbank 21

2.1.2 Giới thiệu về Vietinbank – Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam 23

2.1.2.1 Giới thiệu Vietinbank – Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các phòng khu vực phía Nam 23

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 24

2.1.2.3 Định hướng phát triển của VietinBank và các mục tiêu chiến lược của VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam 25

2.2 Thực trạng tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng 26

2.2.1 Tình trạng nghỉ việc của nhân viên ngành ngân hàng 26

2.2.2 Tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phòng kéo dài phía Nam 29

2.2.3 Ảnh hưởng của tình trạng nghỉ việc đến đơn vị 35

2.3 Xác định nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên 37

2.3.1 Bản chất công việc 39

2.3.2 Hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý 42

2.3.3 Cân bằng công việc và cuộc sống 44

2.3.4 Lương, thưởng và chế độ phúc lợi 46

2.3.5 Cơ hội thăng tiến và sự công nhận 51

2.3.6 Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả làm việc 53

2.3.7 Fishbone map về nguyên nhân gây tình trạng nghỉ việc 56

2.3.8 Xác định nguyên nhân chính 57

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 64

3.1 Định hướng của VietinBank trong thời gian sắp tới 64

3.2 Giải pháp thay thế 1: Giảm tải áp lực công việc 65

3.2.1 Cơ sở của giải pháp 65

3.2.2 Nội dung của giải pháp 65

3.3 Giải pháp thay thế 2: Gia tăng sự gắn kết của nhân viên 70

3.3.1 Cơ sở của giải pháp 70

3.3.2 Nội dung của giải pháp 70

3.4 Kế hoạch thực hiện giải pháp 74

3.4.1 Cơ sở của kế hoạch 76

3.4.2 Mục tiêu của kế hoạch 77

3.4.3 Kế hoạch chi tiết và nguồn lực 77

3.4.4 Kế hoạch đánh giá và kiểm soát việc triển khai kế hoạch hành động 79

PHẦN KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Agribank : Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

BIDV : Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

NHCT : Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam 2

Bảng 1.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu về nghỉ việc 13

Bảng 2.1 Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 23

Bảng 2.2 Thu nhập bình quân các vị trí phòng PDTD năm 2017 33

Bảng 2.3 Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ phòng PDTD từ 2015-2017 36

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp các yếu tố sự gắn kết của nhân viên PDTD 38

Bảng 2.5 Khung lương nhân viên PDTD 50

Bảng 2.6 Quy đổi điểm cho mức độ hoàn thành công việc 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình đánh giá gắn kết nhân viên của Saks 11

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức VietinBank Văn phòng đại diện và các phòng kéo dài 24

Hình 2.2 Tỷ lệ nghỉ việc của các công ty nước ngoài và Việt Nam 26

Hình 2.3 Tỷ lệ thay đổi nhân sự tại các ngân hàng 27

Hình 2.4 Cơ cấu lao động của các phòng ban từ 2015-2017 29

Hình 2.5 Độ tuổi của nhân viên phê duyệt tín dụng năm 2017 30

Hình 2.6 Số năm kinh nghiệm làm việc của nhân viên PDTD năm 2017 31

Hình 2.7 Trình độ của nhân viên PDTD năm 2017 31

Hình 2.8 Cơ cấu giới tính của nhân viên PDTD năm 2017 32

Hình 2.9 So sánh lương trung bình của VietinBank với các ngân hàng khác 34

Hình 2.10 Tỷ lệ nghỉ việc của các phòng ban từ 2015-2017 35

Hình 2.11 Thu nhập bình quân nhân viên ngân hàng 6 tháng đầu năm 2018 48

Hình 2.12: Fishbone map về nguyên nhân gây tình trạng nghỉ việc 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ …nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu, nó quyết định sự thành bại của mỗi tổ chức Các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa lý… là những khách thể chịu sự chi phối, cải tạo của con người Các nguồn lực này tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, muốn phát huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt động có ý thức của con người Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh phát triển bền vững và hội nhập quốc tế sâu rộng, khi mà khoa học và công nghệ đã trở thành bộ phận trực tiếp của lực lượng sản xuất, các tổ chức kinh tế luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh tăng lên không ngừng thì nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng Nguồn nhân lực chất lượng cao là lợi thế cạnh tranh, là năng lực cốt lõi của mỗi tổ chức

Để phát huy được sức mạnh của nguồn lực này, đòi hỏi các tổ chức phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, tạo điều kiện để nhân viên phát huy được tối đa năng lực của mình đồng thời tổ chức cần có những chính sách để giữ chân nhân tài Trong giai đoạn 2017 – 2020 đến năm 2025, nhu cầu nhân lực tại thành phố Hồ Chí Minh dự báo bình quân mỗi năm có khoảng 270.000 – 280.000 chỗ làm việc (130.000 chỗ làm việc mới) (Theo số liệu của Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động tại TP Hồ Chí Minh) Trong đó nhu cầu nhân lực qua đào tạo chiếm 85%, nhu cầu nhân lực có trình độ trung cấp chiếm tỉ lệ cao nhất 33%, sơ cấp nghề

và công nhân kỹ thuật chiếm 18%, trình độ cao đẳng chiếm 15%, trình độ đại học chiếm 17%, trên đại học chiếm 2% Trong tổng nhu cầu nhân lực qua đào tạo, nhóm ngành nghề Kỹ thuật công nghệ chiếm tỷ trọng 35%, nhóm ngành Kinh tế – Tài chính – Ngân hàng – Pháp luật – Hành chính chiếm tỷ trọng 33%, nhóm ngành khoa học tự nhiên chiếm tỷ trọng 7%, các nhóm ngành khác chiếm tỷ trọng 3-5% Nhu cầu nhân lực không ngừng tăng lên tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều

Do đó, người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn, chế độ đãi ngộ xứng đáng hơn Vì thế, việc chống chảy máu chất xám,

giữ chân nhân viên giỏi đang là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với các tổ chức đặc biệt là đối với các ngân hàng với đặc thù mang tính rủi ro cao và nguồn nhân lực phải có trình độ

Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam (VietinBank) là một ngân hàng lớn, có thương hiệu, uy tín trong lĩnh vực ngân hàng Những năm gần đây, VietinBank không ngừng thông báo tuyển dụng nhằm mở rộng mạng lưới đồng thời

bù đắp số nhân sự rời khỏi Theo báo cáo về tình hình nhân sự của VietinBank – phòng phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam những năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc, chuyển công tác đang tăng cao dẫn đến những ảnh hưởng cả về chi phí, số lượng và chất lượng, gây tâm lý hoang mang cho những cán bộ đang làm việc

Bảng 1: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

Lĩnh vực ngân hàng còn chịu nhiều áp lực về rủi ro pháp lý sau đó, chỉ cần một sai sót nhỏ cũng có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng Bên cạnh đó, hậu quả của những sai sót còn có thể xảy ra trong những năm tiếp theo rất lâu sau đó trong tương lai Vì vậy, khi nhân viên nghỉ việc không chỉ mang theo chất xám, khách hàng sang các ngân hàng đối thủ mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận khác, hoạt động kinh doanh của ngân hàng, trách nhiệm pháp lý, xử lý rủi ro, nợ xấu sau này Ngoài ra, nghỉ việc cũng gây tốn kếm về chi phí tuyển dụng, đào tạo và các chi phí ẩn khác liên quan đến năng suất làm việc của nhân viên

Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ

việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam

- Đề xuất giải pháp cho phòng phê duyệt tín dụng nhằm giảm số lượng nhân viên nghỉ việc và duy trì tốt đội ngũ nhân viên

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng 2 nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: nguồn tài liệu từ thống kê nội bộ phòng Tổ chức & đào tạo, các kết quả nghiên cứu, thống kê từ bên ngoài: Internet, sách, bài báo liên quan đến vấn đề nghỉ việc…

- Dữ liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc phỏng vấn sâu với 04 nhân viên đã nghỉ việc và chuyển công tác, 03 nhân viên đang làm việc tại phòng phê duyệt tín dụng, 03 lãnh đạo các phòng ban Số liệu này được dùng để xác định nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng và làm cơ

sở để đề xuất giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng

 Phương pháp thực hiện: phỏng vấn sâu

Trong đề tài này tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc – phỏng vấn sâu: người phỏng vấn sẽ dựa theo danh mục câu hỏi theo chủ đề cần đề cập đến tuy nhiên thứ tự và cách đặt câu hỏi có thể tùy thuộc vào ngữ cảnh và đặc điểm của đối tượng phỏng vấn Tác giả sử dụng dàn bảo thảo luận (dicussion guide) chứ không dùng bảng câu hỏi chi tiết (questionare) Dàn bài thảo luận gồm 2 phần chính:

Phần thứ nhất giới thiệu và gạn lọc: mục đích và tính chất của nghiên cứu là phục

vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học (luận văn thạc sĩ), không vì mục đích kinh doanh, thông tin đảm bảo được bảo mật

Phần thứ hai là phần thảo luận: gồm các câu hỏi định hướng cho quá trình thảo luận:

lý do nghỉ việc của nhân viên? Nguyên nhân chính? Giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên?

 Chọn mẫu

Vì không có đủ thời gian và nguồn lực để có thể phỏng vấn từng cá nhân trong tổng thể do đó tác giả phải chọn mẫu đại diện cho tổng thể nghiên cứu Trong đề tài này, tác giả sử dụng loại chọn mẫu không xác suất Mẫu nghiên cứu được chọn theo 3 nhóm: trưởng phó phòng, nhân viên đã nghỉ việc và chuyển công tác, nhân viên đang

làm việc Tác giả tiến hành lựa phỏng vấn 08 nhân viên thuộc 3 nhóm đã nêu và nhận được câu trả lời cho nguyên nhân dẫn tới tình trạng nghỉ việc Tác giả phỏng vấn thêm 01 nhân viên nữa và nhận được câu trả lời không có nhiều khác biệt Tương tự, tác giả tiến hành phỏng vấn thêm 01 nhân viên nữa và nhận được câu trả lời gần như tương đồng với những câu trả lời trước đó, không có yếu tố mới được phát hiện thêm

do đó tác giả dừng phỏng vấn

 Bài nghiên cứu thực hiện 3 vòng phỏng vấn sâu:

 Vòng 1: Phỏng vấn tay đôi 10 người thuộc 03 nhóm: trưởng phó phòng, nhân viên

đã nghỉ việc và chuyển công tác, nhân viên đang làm việc để xác định nguyên nhân khiến nhân viên nghỉ việc

 Vòng 2: phỏng vấn sâu với 06 người thuộc 03 nhóm trên để tìm ra giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên

 Vòng 3: phỏng vấn Ban lãnh đạo và các cấp quản lý về việc chọn lựa giải pháp phù hợp nhất

Các cuộc phỏng vấn được thực hiện tại các địa điểm thuận lợi cho người tham gia phỏng vấn Tác giả giới thiệu, giải thích ký do tiến hành cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn hoàn toàn tự nguyện tham gia và trả lời các câu hỏi Mỗi buổi phòng vấn diễn ra

từ 20-30 phút, cuối mỗi buổi phỏng vấn tác giả cảm ơn người tham gia phỏng vấn Thông tin của người tham gia phỏng vấn được mã hóa và trình bày ở phần phụ lục Tất cả các thông tin đều đảm bảo được bảo mật, chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu Đồng thời, đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê mô tả để thống kê kết quả phỏng vấn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là tìm hiểu các yếu tố chính tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng

Phạm vi nghiên cứu: thực hiện tại phòng phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh

Từ năm 2013, nhằm mục tiêu kiểm soát rủi ro tín dụng, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã quyết định tái cấu trúc hệ thống, theo đó các chi nhánh không còn chức năng phê duyệt tín dụng, tất cả các hồ sơ xin cấp tín dụng của các chi nhánh

khu vực phía Nam (từ Bình Thuận đến cà Mau) đều được chuyển về phê duyệt tập trung tại phòng Phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh

Thời gian thực hiện: từ tháng 5 đến tháng 9 năm 2018

5 Cấu trúc của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nghỉ việc của nhân viên

Giới thiệu cơ sở lý thuyết nghỉ việc, phân loại nghỉ việc, ảnh hưởng của nghỉ việc đến

tổ chức, các công trình nghiên cứu trước đây liên quan đến nghỉ việc Từ đó đưa ra các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Chương 2: Phân tích thực trạng và nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP.HCM

Chương này giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam và xác định vấn đề nổi bật hiện nay tại VietinBank là tình trạng nghỉ việc cao của nhân viên phê duyệt tín dụng khu vực phía Nam Phân tích thực trạng nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên và chỉ ra nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ công việc

Chương 3: Các giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên

Dựa vào thực trạng đã phân tích trong chương 2, đưa ra đề xuất giải pháp của tác giả nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng, nêu lên nội dung, lợi ích và chi phí, đánh giá tính khả thi của giải pháp Lựa chọn giải pháp thiết thực nhất để áp dụng đối với tổ chức Từ đó lập ra kế hoạch chi tiết về các hoạt động cần thực hiện, nhân sự phụ trách, thời gian hoàn thành để thực hiện giải pháp đã đề

ra

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHỈ VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm nghỉ việc

Levin và Kleiner (1992) định nghĩa rằng nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời

kỳ là thành viên của một tổ chức Nghỉ việc là quá trình nhân viên rời khỏi tổ chức

và tổ chức phải tiến hành thay thế cho vị trí nhân viên đã nghỉ việc đó (Curtis, 2010) Macy và Mirvis (1983) cho rằng nghỉ việc là một hành động rời khỏi tổ chức vĩnh viễn (permanent movement)

Tommy Thomas (2009) cho rằng nghỉ việc là trạng thái nhân viên của tổ chức lựa chọn quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức đó Từ đó, ông chỉ ra rằng

tỷ lệ nghỉ việc được xem là một trong những phương pháp dùng để đo lường sức khỏe nhân sự của một tổ chức

1.2 Phân loại nghỉ việc

Nghỉ việc được phân thành hai loại: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc bắt buộc, tương ứng với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía nhân viên hay từ phía công

tổ chức (Egan et al., 2004) Còn nghỉ việc không thể tránh khỏi là khi nhân viên đột ngột qua đời, di chuyển đến nơi ở mới, các vấn đề gia đình, sức khỏe, theo đuổi việc học (Kane-Seller, 2007)

Trong những loại nghỉ việc kể trên, đề tài tập trung phân tích vào nghỉ việc tự nguyện có thể tránh khỏi (nghỉ việc tự nguyện do các nguyên nhân chủ quan) vì đây

là trường hợp nghỉ việc mà tổ chức có thể giảm thiểu thông qua các giải pháp nhân

sự phù hợp làm tăng mức độ thỏa mãn của nhân viên Ngoài ra, theo Abbasi và Hollman (2008) đưa ra ý kiến rằng những người rời bỏ tổ chức tự nguyện thường là những người có tài và thông minh Khi những nhân viên này rời bỏ tổ chức để tham gia vào tổ chức khác thì họ ra đi với kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng đã học hỏi tại

tổ chức đồng thời lượng khách hàng và những bí quyết cũng sẽ theo họ rời sang công

ty đối thủ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức

1.3 Ảnh hưởng của nghỉ việc đến tổ chức

Theo Bộ Lao động Thương binh Xã hội, hiện tượng dịch chuyển lao động tại Việt Nam trong giai đoạn 2013-2017 diễn ra chủ yếu ở 3 nhóm ngành kinh tế chính là nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng, vấn đề nghỉ việc của nhân viên mang lại những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực

Theo Levin và Kleiner (1992), ảnh hưởng tích cực là khi những nhân viên làm việc kém hiệu quả rời khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay bắt buộc, sẽ tạo cơ hội cho tổ chức tìm người mới tốt hơn, mang lại kiến thức, kỹ năng mới cho công ty Việc những nhân viên kém hiệu quả rời khỏi tổ chức tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho những người

ở lại và kích thích những thay đổi trong chính sách và thực tiễn hơn Hơn nữa, những nhân viên mới thường nhiệt tình, hăng hái hơn trong công việc, nỗ lực nhiều hơn so với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức (Kane-Sellers, 2007)

Tuy nhiên, khi một công ty có tỷ lệ nghỉ việc cao, nó sẽ dẫn đến những hậu quả xấu đến doanh nghiệp Tỷ lệ nghỉ việc quá cao có thể làm hỏng thương hiệu của công ty: khách hàng đánh giá sự hài lòng của họ với một công ty phần lớn dựa vào mối quan hệ của họ với nhân viên Khách hàng có thể cho rằng họ đang mua sản phẩm kém hoặc nhận dịch vụ giảm chất lượng do sự thay đổi về nhân sự Và theo khách hàng, tỷ lệ nghỉ việc cao có thể khiến cho công ty thiếu nhân sự hoặc thiếu tinh thần

và động lực của các nhân viên còn lại

Nếu doanh nghiệp bị mất khách hàng do tỷ lệ nghỉ việc quá cao, thì điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh Theo một nghiên cứu đã chỉ ra rằng tỷ lệ nghỉ việc cao ảnh hưởng lên đến 400% lợi nhuận của công ty Nghiên cứu này đã tiến hành xem xét các chi nhánh khác nhau của một công ty dịch vụ hỗ trợ tạm thời Các chi nhánh có tỷ lệ thôi việc ở mức cao nhất có xu hướng sinh lợi thấp hơn bốn lần so với chi nhánh có tỷ lệ nghỉ việc ở mức thấp nhất

Cải thiện tỷ lệ giữ chân nhân viên có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm nhiều tiền Với một nhân viên nghỉ việc, công ty có thể phải chi tiêu tới 1/5 mức lương của nhân viên đó để thay thế nhân viên khác Như vậy, nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, doanh nghiệp

có thể tốn rất nhiều tiền để thay thế Nhân viên nghỉ việc cũng kéo theo năng suất giảm sút, tốn nhiều chi phí thuê và đào tạo một nhân viên mới và năng suất sẽ chậm hơn cho đến khi nhân viên mới học thành thạo công việc Công ty có thể tránh những chi phí này bằng cách thực hiện chính sách giữ chân nhân viên

1.4 Cách tính tỷ lệ nghỉ việc và ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc được xác định là mức độ thay đổi nhân viên của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định (Hission, 2009)

Theo Price và các cộng sự (1977), tỷ lệ nghỉ việc được định nghĩa là tỷ lệ giữa số người nghỉ việc của tổ chức chia cho số nhân viên trung bình của một tổ chức trong một giai đoạn Tỷ lệ này cũng được sử dụng để đo lường tình trạng nghỉ việc của tổ chức này

so với các tổ chức khác trong ngành, nó được dùng để đánh giá chính sách nhân sự và giữ chân người tài của tổ chức Nếu tỷ lệ này cao so với cùng ngành thì tổ chức này đang có vấn đề về nhân sự, nếu không giảm tỷ lệ này xuống thì tổ chức như là nhà cung cấp nhân sự tốt cho ngành bằng cách chi trả lương (nguồn: Management dictionary)

Tỷ lệ nghỉ việc có ý nghĩa như thế nào tùy theo đặc thù từng ngành nghề, từng công việc Chẳng hạn như tại các ngành nghề lao động phổ thông chiếm đa số như may mặc, xây dựng, tỷ lệ nghỉ việc rất cao, có giai đoạn lên đến 50% Tuy nhiên tỷ

lệ này đối với những vị trí trong ngân hàng là những vị trí khó tuyển, đòi hỏi chuyên môn cao, tốn nhiều thời gian đào tạo phải đặt tỷ lệ thấp hơn

Theo tác giả Nguyễn Hùng Cường trong Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam năm

2011 thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố

là nguyên nhân của hiện tượng này, chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, những ràng buộc về tài chính khiến nhân viên không dám nghỉ việc, hình ảnh của doanh nghiệp không tốt khiến các nhà tuyển dụng tránh xa doanh nghiệp, hoặc

có thể là doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc nữa Một lý do nữa là, có thể nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá cao Những nhà tuyển dụng thực thụ luôn luôn tìm cách đánh cắp nhân tài từ các công

ty khác, kể cả trong giai đoạn khó khăn Nếu chẳng có ai đánh cắp (hoặc ít nhất là tìm cách đánh cắp) nhân viên của bạn thì có nghĩa là những nhân viên này chẳng có giá trị gì mấy

1.5 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và quyết định nghỉ việc

Theo từ điển Oxford Dictionary định nghĩa sự thỏa mãn là việc một người được đáp ứng các nhu cầu, các mong muốn mà họ kỳ vọng khi làm việc Một người được xem là thỏa mãn trong công việc thì sự thoải mái, dễ chịu đối với công việc là yếu tố được tổng kết

Có rất nhiều nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc và duy trì nhân viên hay sự gắn

bó, trung thành của nhân viên với tổ chức Giữa nghỉ việc và sự thỏa mãn công việc không có sự tương đồng, nó là mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, khi tỷ lệ nghỉ việc cao thì đồng nghĩa là sự thỏa mãn trong công việc là thấp Nhưng trong những trường hợp cụ thể và tình hình kinh tế khó khăn thì điều này có thể không đúng Theo Vecchio (2000) thì trong tình trạng tỷ lệ thất nghiệp cao, kinh tế kém phát triển chưa

có khả năng phục hồi thì nhân viên sẽ lựa chọn tiếp tục công việc hiện tại dù sự thỏa mãn về công việc không được đáp ứng

Một nghiên cứu của Hoa Kỳ cho thấy 65% không thỏa mãn công việc làm cho nhân viên có ý định nghỉ việc (Shields & Ward, 2001) Sự bất mãn trong công việc

là một nhân tố dự báo chính về dự định của nhân viên

Theo quan điểm của Mowday và Steers (1979), gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên thể hiện sự cam kết với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, rất ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức Meyer và Allen (1991) định nghĩa gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức Một cam kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Gắn kết bao gồm: gắn kết tình cảm tức nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, gắn kết duy trì nói đến sự gắn kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và gắn kết nghĩa vụ nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức

Mô hình Mobley(1977) là một khái niệm giải thích một cách thuyết phục quá trình

ra quyết định nghỉ việc liên quan đến thỏa mãn công việc Mô hình này đề xuất rằng một nhân viên bình thường trải qua 7 giai đoạn giữa thỏa mãn công việc và dẫn đến nghỉ việc Cụ thể, mô hình 7 bước của Mobley:

1 Nghĩ đến nghỉ việc

2 Đánh giá dự kiến tính hữu dụng của việc tìm kiếm công việc khác và chi phí liên quan để bỏ công việc hiện tại

3 Dự định tìm kiếm công việc thay thế

4 Tìm kiếm công việc thay thế

5 Đánh giá cụ thể các mức chấp nhận của lựa chọn thay thế

6 So sánh các lựa chọn thay thế mới với công việc hiện tại

7 Quyết định nghỉ việc

Nghiên cứu của Bashir và các cộng sự (2012), sự thỏa mãn công việc có tác động ngược chiều đến quyết định nghỉ việc Kết quả này cũng trùng với kết quả nghiên cứu của Hullin (1966) Nghiên cứu của Firth (2004), dự định nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn bởi

sự hài lòng, khi nhân viên càng hài lòng với công việc, họ càng ít có dự định thôi việc

Trong mô hình của Saks (2006), ông cho rằng sự gắn kết nhân viên được đánh giá thông qua sự gắn kết công việc và sự gắn kết tổ chức Hai yếu tố này được suy ra từ

lý thuyết về sự gắn kết được đề cập trong nghiên cứu của Kahn (1990) và Rothbard (2001) Theo Saks (2006), hai vai trò chủ đạo của một thành viên trong tổ chức là: vai trò trong công việc và vai trò là một thành viên trong tổ chức đó Hệ quả của sự gắn kết nhân viên với tổ chức là sự gắn bó với tổ chức, ý định nghỉ việc của nhân viên

Hình 1.1: Mô hình đánh giá gắn kết nhân viên của Saks (2006)

Nghiên cứu của Samual và các cộng sự (2012) cũng có kết luận rằng sự hài lòng càng lớn thì dự định thôi việc càng thấp, điều này có nghĩa một người có mức độ hài lòng cao với công việc sẽ có thái độ tích cực với công việc và ngược lại người không thỏa mãn với công việc sẽ có thái độ tiêu cực với công việc Đồng nghĩa rằng những nhân viên thỏa mãn với công việc sẽ ở lại với công việc và không rời bỏ tổ chức

1.6 Các mô hình nghiên cứu liên quan đến nghỉ việc

Mô hình March & Simon (1958) là mô hình đầu tiên nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc của nhân viên Mô hình này xét đến cả yếu tố bên trong và bên ngoài về quyết định nghỉ việc Các yếu tố bên trong là những yếu tố làm hài lòng, yếu tố bên ngoài

là điều kiện thị trường làm việc Nghiên cứu đưa ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc gồm: sự phù hợp với công việc và bản thân; khả năng tương thích giữa công việc và các nhiệm vụ khác; mối quan hệ trong công việc; quy mô tổ chức thỏa mãn với công

- Thỏa mãn công việc

- Sự gắn bó tổ chức

- Ý định chuyển việc

- Hành vi nhân viên trong tổ chức

việc; các tổ chức có thể thay thế; cơ hội thăng tiến; cảm giác mong muốn theo phong trào; nhận thức theo phong trào; nghỉ việc Ngoài ra, môi trường làm việc, các mối quan hệ trong công việc có ảnh hưởng đến ý định quyết định nghỉ việc của nhân viên Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul (2012), về nguyên nhân và hậu quả của vấn đề nhảy việc của nhân viên ở các ngành công nghiệp khác nhau ở Banladesh cho rằng các nguyên nhân xuất phát từ tổ chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên: tính chất công việc, phân công bố trí công việc, môi trường làm việc không tốt (mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo), thiếu cơ hội thăng tiến phát triển, đánh giá kết quả không công bằng, thiếu sự đào tạo, lương không công bằng

Theo nghiên cứu của Issa et al., (2013) khảo sát 200 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng dược phẩm Arman Tại Malaysiad đã xác định các nhân tố gồm: tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự hài lòng với quản lý, hài lòng với đồng nghiệp, tính chất công việc có tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Theo nghiên cứu của Babajide (2010), các nhân tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên là: thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức, cuộc sống gia đình, tình trạng sức khỏe chung

Theo nghiên cứu của Chew (2004) về “ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức Úc” chỉ ra những nhân

tố chính tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: sự phù hợp, lương thưởng và sự công nhận thành tích của nhân viên, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, sự thách thức trong công việc, lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách của công ty và môi trường làm việc

Smith et al., (1969) cho rằng sự hài lòng trong công việc bắt nguồn từ các tính năng khác nhau của công việc: bản chất công việc, giám sát, đồng nghiệp, tiền lương

và cơ hội thăng tiến Từ nghiên cứu ta có thể thấy được để nhân viên gắn bó với tổ chức thì sự thỏa mãn phải được đáp ứng dựa vào các yếu tố được xác định và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức

Theo Price và các cộng sự (1977), các yếu tố: cơ hội nghề nghiệp, sự tham gia, phương tiện giao tiếp, sự hòa nhập với môi trường, lương thưởng, công bằng phân phối, cơ hội thăng tiến, sự chuyên nghiệp, đào tạo và trách nhiệm là các biến độc lập trong mô hình ảnh hưởng đến sự hài lòng và ý định ở lại hay rời khỏi tổ chức Mô hình cũng chỉ ra rằng, ý định ở lại có ảnh hưởng tiêu cực đến nghỉ việc Khi sự hài lòng công việc tăng lên, ý định ở lại với tổ chức cũng sẽ tăng lên

Bảng 1.1: Tổng hợp các mô hình nghiên cứu về nghỉ việc Tác giả Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

March and

Simon

(1958)

sự phù hợp với công việc và bản thân; khả năng tương thích giữa công việc

và các nhiệm vụ khác; mối quan hệ trong công việc; quy mô tổ chức thỏa mãn với công việc; các tổ chức có thể thay thế; cơ hội thăng tiến; cảm giác mong muốn theo phong trào; nhận thức theo phong trào; nghỉ việc

Babajide

(2010)

thỏa mãn công việc, sự gắn kết tổ chức, cuộc sống gia đình, tình trạng sức khỏe chung

Chew (2004) sự phù hợp, lương thưởng và sự công nhận thành tích của nhân viên, huấn

luyện và phát triển nghề nghiệp, sự thách thức trong công việc, lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, chính sách của công ty và môi trường làm việc Smith et al

Sau khi xem xét các bài báo nghiên cứu liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc, nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên chủ yếu là: sự phù hợp; quan hệ giữa cá

nhân và đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên; sự hỗ trợ từ tổ chức, đào tạo và phát triển nghề nghiệp; áp lực trong công việc; khen thưởng và ghi nhận, công bằng thủ tục và công bằng phân phối Nhưng tựu chung lại một vấn đề chính là sự thỏa mãn càng cao đối với công việc, tổ chức thì mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức càng tăng từ

đó tỷ lệ nghỉ việc sẽ giảm đi

1.7 Các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Với thực tế tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên phê duyệt tín dụng, việc quan trọng cần thiết là phải xác định được nguyên nhân dẫn đến tình trạng này Kết hợp với nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến tình trạng nghỉ việc qua các bài báo nghiên cứu đã được trình bày ở trên, việc phỏng vấn sâu 3 nhóm đối tượng chính: nhân viên phê duyệt tín dụng nghỉ việc, nhân viên phê duyệt tín dụng không còn làm việc tại phòng phê duyệt tín dụng nhưng vẫn trong hệ thống VietinBank và nhóm những nhân viên đang làm việc tại phòng phê duyệt tín dụng Những nguyên nhân chính dẫn tới quyết định rời khỏi tổ chức mà 3 nhóm nhân viên đưa ra là: bản chất công việc; sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý; cân bằng công việc và cuộc sống; cơ hội thăng tiến và sự công nhận; lương thưởng và chế độ phúc lợi; đánh giá hiệu quả công việc công bằng

1.7.1 Bản chất công việc

Bản chất công việc là việc phân công, bố trí công việc phù hợp với năng lực, trình

độ chuyên môn của nhân viên, giúp phát huy tối đa được năng lực cá nhân nhân viên Công việc mang tính thách thức, sáng tạo, là cơ hội để nhân viên sử dụng các năng lực của cá nhân và cảm nhận sự thú vị của công việc nhưng không có nghĩa là công việc

có sự quá tải dẫn đến người lao động không thể quản lý khối lượng công việc, áp lực thời gian và trí lực dẫn đến họ sẽ có cảm giác thiếu gắn kết, mất động lực làm việc, thậm chí có thể rời bỏ công việc nếu tình trạng này kéo dài Bản chất công việc còn được xem xét là sự phù hợp giữa cá nhân với công việc, giữa cá nhân với tổ chức Trong quá trình thực hiện, nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ của mình trong công việc, cần hợp tác, báo cáo với ai để hoàn thành công việc được

giao Nhân viên hiểu được ý nghĩa của công việc mình đóng góp vào sự thành công của công ty Nhân viên có được sự tự do, độc lập trong việc giải quyết các công việc,

có quyền kiểm soát công việc của mình và chịu trách nhiệm về kết quả công việc đó Theo Smith et al (1969) bản chất công việc là cảm nhận của người lao động về nhiệm vụ công việc, bao gồm các công việc có tính thách thức, thú vị mà người lao động có thể sử dụng nhiều kỹ năng hơn là những công việc có tính chất lặp lại, đồng thời tăng tính trách nhiệm với nhiệm vụ mới và cơ hội học tập

Nghiên cứu của Philipps (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc mang tính thách thức và thú vị, sự tự do sáng tạo và cơ hội để phát triển kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát sẽ có nhiều khả năng có biểu hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức họ đang làm việc

1.7.2 Sự hỗ trợ từ lãnh đạo và cấp quản lý trực tiếp

Một nhà lãnh đạo hiệu quả là một người có thể tạo được một tầm nhìn, có thể truyền cảm hứng cho tương lai, thúc đẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên thông qua tầm nhìn đó, quản lý việc truyền bá các tầm nhìn và huấn luyện một đội ngũ nhân viên hiệu quả (Martin & Epitropaki, 2001) Sự hỗ trợ từ lãnh đạo bao gồm thái độ, lời nói, cử chỉ, hành vi mà cấp trên thể hiện với nhân viên của họ, là quá trình người lãnh đạo tác động, gây ảnh hưởng, khuyến khích động viên và định hướng cho các hoạt động của người thừa hành để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Một lãnh đạo có tinh thần hỗ trợ sẽ hiểu, đồng cảm với những khó khăn của nhân viên mình Mối quan hệ giữa lãnh đạo và dự định nghỉ việc được nghiên cứu trong Martin & Epitropaki (2001), nghiên cứu của Alimo-Metcalfe & Alban - Metcalfe (2001), Well

et al(2003) đều chỉ ra rằng hành vi lãnh đạo có mối tương quan nghịch chiều với tỷ

lệ nghỉ viêc của nhân viên

Theo Wildermuth và Pauken (2008), Wallace và Trinka (2009), người lao động gắn kết với tổ chức khi được nhà lãnh đạo truyền cảm hứng Người lao động cảm thấy cuốn hút khi công việc của họ được coi trọng và có ý nghĩa Vì vậy, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là chỉ ra cho người lao động thấy trách nhiệm cụ thể của họ góp

phần vào thành công của doanh nghiệp Một nhà lãnh đạo giỏi có khả năng giúp cho nhân viên thấy được rõ tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị của tổ chức; khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến cho các quyết định của công ty; khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc

Đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, những nhà quản lý trực tiếp sẽ là cầu nối giữa việc luân chuyển thông tin giữa lãnh đạo với nhân viên và ngược lại trong nội bộ tổ chức, họ tiến hành triển khai, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng công việc đạt kết quả như lãnh đạo mong muốn Thực tế cho thấy, vì lý do tiếp xúc thường xuyên nên mối quan hệ với cấp quản lý trực tiếp cũng tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Deci

và Ryan (1987), những nhà quản lý trực tiếp tốt là những người thường quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi tích cực và thường khuyến khích nhân viên nói lên mối quan tâm của họ, phát triển những kỹ năng mới

và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc

1.7.3 Cân bằng công việc và cuộc sống

Khái niệm "cân bằng cuộc sống và công việc" còn tương đối mới, chỉ bắt đầu xuất hiện từ những năm 1980 Nó có nguồn gốc từ cái nhìn nhận về hạnh phúc, được định nghĩa là ít có sự cách biệt giữa công việc và vui chơi Nói chung, nó bao gồm việc cân bằng giữa nghề nghiệp của bạn và các khía cạnh của cuộc sống như gia đình, bạn

bè hay các sở thích cá nhân Cân bằng công việc và cuộc sống không có nghĩa là phân chia thời gian của bạn bằng nhau giữa công việc và thời gian cá nhân Một phép tính cứng nhắc sẽ đem đến sự thất bại và thất vọng Điều quan trọng là bạn cảm thấy thoải mái với nơi bạn đang dành khoảng thời gian đó

Theo Surienty et al (2014) chỉ ra rằng ý định nghỉ việc có liên quan đến cân bằng công việc – cuộc sống, hành vi của người giám sát và bản chất công việc Devi và các cộng sự (2013) cũng chỉ ra rằng cân bằng công việc – cuộc sống là nhân tố quan trọng trong việc phát triển môi trường làm việc của công ty Mitchell (2011) cũng giới thiệu cấu trúc “mô hình gắn kết trong công việc”, giải thích lý do nhân viên ở lại hay rời

khỏi tổ chức Mitchell chỉ ra rằng cả hai yếu tố tài chính và phi tài chính đều tác động trong việc giữ nhân viên ở lại với tổ chức Công ty cần chú trọng đến yếu tố cân bằng công việc – cuộc sống như chế độ chăm sóc con cái, sắp xếp thời gian làm việc linh hoạt, có những chương trình hỗ trợ nhân viên phù hợp với tính cách của từng người Ngân hàng hiện nay là công việc khá áp lực khi thời gian dành cho công việc luôn đòi hỏi nhân viên hy sinh thời gian dành cho cuộc sống của họ Các chuyên gia cho rằng việc giảm căng thẳng là cần thiết trong việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống Bốn vấn đề quan trọng của cân bằng giữa công việc và cuộc sống là: cân bằng các mối quan hệ, cân bằng nghề nghiệp, cân bằng sức khỏe và cân bằng tinh thần

1.7.4 Cơ hội thăng tiến và sự công nhận

Cơ hội thăng tiến liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội được bổ nhiệm vào một vị trí nào đó cao hơn trong tổ chức Thăng tiến mang theo sự thay đổi về tiền lương, thu nhập của nhân viên và cũng là chứng minh năng lực của nhân viên Theo Robbins (2001) cho rằng thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng mức trách nhiệm đồng thời nâng cao vị thế của nhân viên trong tổ chức Sự thăng tiến làm tăng thêm giá trị của nhân viên với tổ chức, làm cho họ thấy mình phù hợp với

tổ chức hơn so với những người khác Koh & Goh (1995) đã tìm ra cơ hội thăng tiến

là một trong những yếu tố gây tác động mạnh mẽ có ý nghĩa giúp dự đoán dự định nghỉ việc của nhân viên Frazis et all (1998) cũng đưa ra nhận định rằng thăng tiến làm giảm ý định nghỉ việc Theo nghiên cứu của Shields & Ward (2001) cho rằng nếu nhân viên không thỏa mãn với chính sách thăng tiến của công ty thì sự gắn bó với tổ chức là rất thấp, khả năng rời bỏ, nghỉ việc tại công ty cao

Với những nỗ lực, phấn đấu và kết quả đạt được của cá nhân được tổ chức ghi nhận công bằng, xứng đáng thì nó là nhân tố quan trọng với người lao động Việc ghi nhận có thể bằng nhiều hình thức: khen ngợi, thư từ, quà tặng hay chế độ ưu đãi Sự công nhận còn là thước đo kết quả lao động của nhân viên và cái nhìn, đánh giá của cấp trên với nhân viên, nó cũng là yếu tố để đánh giá nhân viên và có những định hướng cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên hợp lý Sự công nhận là một trong

những nhân tố tác động mạnh đến sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên, nếu bỏ qua yếu tố này có thể dẫn đến tình trạng chán nản, không hài lòng và từ bỏ công việc

1.7.5 Lương, thưởng và các chế độ phúc lợi

Theo Kane- Sellers (2007), nhân viên gia nhập và duy trì làm việc trong tổ chức vì

họ nhận được tiền lương và những phần thưởng như kỳ vọng tương xứng với sức lực

họ bỏ ra khi làm việc cho tổ chức Kết quả nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000) cho rằng tiền lương và sự hài lòng với mức lương của nhân viên có quan hệ nghịch chiều với quyết định nghỉ việc Tuy vậy mức độ ảnh hưởng của lương và các yếu tố liên quan đến thù lao đối với nghỉ việc trong nghiên cứu này lại thấp hơn so với các nghiên cứu trước đây (Hom và Griffeth, 1995) Chế độ đãi ngộ công bằng giữa các nhân viên sẽ cho thấy tổ chức đánh giá, công nhận đóng góp của nhân viên

và quan tâm đến nhân viên, qua đó củng cố kỳ vọng của nhân viên rằng họ được đối

xử công bằng khi làm việc trong tổ chức Và khi nhân viên cảm nhận được sự đãi ngộ công bằng này từ tổ chức, họ sẽ tăng mức độ thỏa mãn hơn đồng nghĩa với việc giảm

ý định nghỉ việc Đồng thời, Kane-Sellers (2007) cũng cho rằng cảm nhận sự công bằng trong đãi ngộ khiến nhân viên gắn kết với tổ chức nhiều hơn khiến nhân viên thỏa mãn với mức lương được tăng Sự cảm nhận về chế độ đãi ngộ của nhân viên bao gồm những phần thưởng hữu hình (lương, hoa hồng, cổ phiếu, tiền thưởng) và những giá trị vô hình như sự chăm sóc nhân viên, quan tâm đến đời sống nhân viên

và gia đình họ

Nhiều nghiên cứu cũng cho thấy công ty dùng chính sách về thù lao để giữ chân nhân viên giỏi và thúc đẩy những nhân viên kém rời khỏi tổ chức (Trevor, 1997, trích dẫn bởi Kane-Sellers, 2007) Việc đề nghị mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường sẽ giúp duy trì những nhân viên tài năng (Akerlof, 1984; Yellen, 1984)

Vì vậy, một hệ thống trả công đảm bảo: công bằng, có tính cạnh tranh và có tính khuyến khích thì sẽ giúp người lao động hăng say làm việc, an tâm gắn bó với tổ chức Ngược lại, khi người lao động không hài lòng với chế độ lương thưởng vì thấy

rằng họ nhận được mức lương thấp hơn so với mức lương thực tế hay không công bằng, không có tính khuyến khích thì họ sẽ có ý định nghỉ việc

1.7.6 Sự công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc

Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa quan trọng trong công tác nhân sự Giúp cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác từ đó giúp điều chỉnh sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, thúc đẩy nỗ lực làm việc tốt hơn thông qua việc đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ Lập các kế hoạch nguồn lực: cung cấp thông tin làm cơ

sở cho việc lập kế hoạch nguồn lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, bổ nhiệm

Là căn cứ chi trả các chế độ lương thưởng, phụ cấp, phụ cấp vượt trội

Zimmerman (2009) chỉ ra rằng có mối liên quan giữa đánh giá hiệu quả làm việc

và ý định nghỉ việc của nhân viên Nhân viên ít có ý định nghỉ việc khi họ được cấp quản lý đánh giá tốt và ngược lại Theo nghiên cứu của Brian (1997) cũng cho thấy ảnh hưởng tiêu cực giữa đánh giá sai hiệu quả làm việc của nhân viên và ý định nghỉ việc Selvarajian và các cộng sự (2011) đã cung cấp bằng chứng cho thấy kết quả thực hiện công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thiên vị của cấp quản lý Hầu hết những hành vi thể hiện của nhân viên trong thời gian gần (hiệu ứng thời gian gần) Cấp quản lý có xu hướng đánh giá dựa trên các sự kiện ngắn hạn, không dựa trên toàn

bộ thời gian quá trình làm việc do đó có thể đánh giá thiếu chính xác

Ngoài ra, nghiên cứu của Moers (2005) cũng chỉ ra rằng tính chủ quan trong đánh giá có thể gây khó khăn trong việc đưa ra kết quả chính xác Xu hướng thiên vị nhận thức, người quản lý có thể đánh giá cao nếu nhân viên đó có mối quan hệ tốt với họ

Xu hướng tập trung, người quản lý đánh giá ngang bằng, mọi người đều như nhau, đây là cách đánh giá an toàn để tránh xung đột và các vấn đề khác Hiệu ứng tràn là

khi người quản lý đánh giá nhân viên chỉ dựa vào những kết quả làm việc trong quá khứ Sự thiên vị trong đánh giá đối với nhân viên thuộc đội của mình

Watrous (2006) cũng chỉ ra rằng có mối qian hệ giữa tỷ lệ nghỉ việc và đánh giá sai hiệu quả làm việc của nhân viên Cấp quản lý cần có sự đánh giá khách quan hơn

về hiệu quả làm việc của nhân viên và tương tác thường xuyên với nhân viên về kết quả làm việc của họ hơn là những sự thiên vị cá nhân Điều đó có thể giúp tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm tỷ lệ nghỉ việc

cơ hội thăng tiến và sự công nhận, lương thưởng và các chế độ phúc lợi, sự công bằng

trong đánh giá hiệu quả công việc

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN PHÊ DUYỆT TÍN

DỤNG TẠI TP.HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) và Văn phòng đại diện tại TP.HCM, các phòng kéo dài khu vực phía Nam

2.1.1 Sơ lược về Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam được thành lập vào ngày 26/3/1988 trên

cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam có trụ sở chính đặt tại

108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, 155 chi nhánh trải dài trên 63 tỉnh, thành phố trên cả nước, 02 văn phòng đại diện ở TP Hồ Chí Minh và TP Đà Nẵng,

01 Trung tâm Tài trợ thương mại, 05 Trung tâm Quản lý tiền mặt, 03 đơn vị sự nghiệp (Trung tâm thẻ, Trung tâm công nghệ Thông tin, Trường Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực VietinBank) và 958 phòng giao dịch Bên cạnh đó, VietinBank có 02 chi nhánh tại CHLB Đức, 01 văn phòng đại diện tại Myanmar và 01 Ngân hàng con ở nước CHDCND Lào Vietinbank là một trong những NHTM hàng đầu Việt Nam về quy mô, vốn, mạng lưới, khả năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng và mức độ ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại trong giao dịch

Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam được tóm tắt như sau:

- Ngày 26/3/1988, thành các Ngân hàng Chuyên doanh theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng

- Ngày 14/11/1990, chuyển Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam thành Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng Bộ trưởng

- Ngày 27/3/1993, thành lập doanh nghiệp Nhà nước có tên Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định số 67/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam

- Ngày 21/9/1996, thành lập lại Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định

số 285/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam

- Ngày 25/12/2008: Tổ chức thành công đợt IPO trong nước theo Quyết định số 1354/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và thực hiện chuyển đổi thành doanh nghiệp

cổ phần sau khi phương án cổ phần hóa được Thủ tướng Chính phủ thông qua

- Ngày 03/07/2009: Ngân hàng Công thương đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam theo giấy phép thành lập và hoạt động số 142/GP-NHNN và GCN ĐKKD số 0103038874 của Sở KH & ĐT Hà Nội

Hoạt động chính của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam bao gồm: huy động vốn; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên

cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ, các dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá và các dịch vụ ngân hàng khác được NHNN cho phép Tính đến 31/12/2017, tổng tài sản hợp nhất của Vietinbank ước đạt hơn 1.1 triệu tỷ đồng, tăng 15,3%; dư nợ tín dụng đạt 839 nghìn tỷ đồng, tăng 18%; tổng nguồn vốn ước đạt trên 1 triệu tỷ đồng, tăng 16% Bên cạnh hoạt động tín dụng và nguồn vốn truyền thống, VietinBank chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tổng thu phí dịch vụ đạt gần 4 nghìn tỷ đồng, tăng 20% so với năm 2016 VietinBank phát triển sản phẩm đầu tư hiện đại, tiếp tục giữ vững vai trò là ngân hàng tạo lập thị trường với tổng quy mô hoạt động đầu tư đạt 243 nghìn tỷ đồng Với những chuyển biến tích cực, toàn diện trong hoạt động kinh doanh, lợi nhuận trước thuế năm

2017 của ngân hàng ước đạt 9.206 tỷ đồng, hoàn thành 105% kế hoạch ĐHĐCĐ, tỷ suất sinh lời ROE và ROA lần lượt là 12% và 1% Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, VietinBank không chỉ theo đuổi mục tiêu kinh doanh hiệu quả và tăng trưởng lợi nhuận mà hướng đến mục tiêu gắn sự phát triển với kinh tế -

xã hội của đất nước, góp phần cùng Đảng, Chính phủ thực hiện cải thiện môi trường

xã hội, xóa đói, giảm nghèo nhanh và bền vững Bên cạnh đó, VietinBank sẽ nâng cao năng lực tài chính, con người, công nghệ để đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của ngân hàng cũng như toàn xã hội

Bảng 2.1: Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Tên tiếng Việt Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

Tên tiếng Anh Vietnam Join Stock Commercial Bank For Industry And Trade

Tên giao dịch VietinBank

Vốn điều lệ 37.234.045.560.000 đồng

Vốn chủ sở hữu 63.765.283.000.000 đồng (tại thời điểm 31/12/2017)

Mã cổ phiếu CTG

Tầm nhìn Trở thành một Tập đoàn tài chính ngân hàng dẫn đầu Việt Nam, ngang

tầm khu vực, hiện đại, đa năng, hiệu quả cao

Sứ mệnh Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm

dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế

Nhằm kiểm soát chất lượng tín dụng, ngày 9/1/2013, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã quyết định thành lập các phòng kéo dài tại TP.HCM bao gồm: phòng kiểm soát và Phê duyệt tín dụng (nay là phòng Phê duyệt tín dụng tại TP.HCM), phòng Quản lý nợ có vấn đề kéo dài TP.HCM Và sau đó là phòng Phát

triển kinh doanh kéo dài HCM và phòng Khách hàng doanh nghiệp khu vực phía Nam Các phòng ban kéo dài có nhiệm vụ quản lý, sâu sát hoạt động tín dụng, kiểm soát rủi ro, lưu trữ, kiểm tra hồ sơ tại khu vực phía Nam, trực thuộc sự quản lý của Phó tổng giám đốc khu vực phía Nam và ngành dọc là các phòng nghiệp vụ Trụ sở chính đồng thời nhân sự tại các phòng ban này sẽ do VPĐD tại TP.HCM quản lý hồ

sơ lao động và thực hiện toàn bộ các chính sách chi trả lương, phúc lợi cho người lao động

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức

Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam có con dấu riêng, chế độ hạch toán như đơn vị sự nghiệp của NHCTVN và thực hiện các công việc dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Tổng giám đốc phụ trách khu vực phía Nam

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức VietinBank Văn phòng đại diện và các phòng kéo dài

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPĐD tại TP.HCM

Phòng Quản lý nợ có vấn đề kéo dài HCM

Phòng Phê duyệt tín dụng tại TP.HCM

Phó Tổng Giám đốc phụ trách KV phía Nam

Phòng PDTD KH vừa

và nhỏ miền Nam

Văn phòng đại diện tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam là đơn

vị phụ thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, thực hiện nhiệm vụ đại diện theo ủy quyền của NHCTVN, không thực hiện hoạt động kinh doanh, không có mã

số thuế Được chia thành 2 mảng hoạt động chính là các công việc của Văn phòng đại diện và công việc nghiệp vụ của các phòng kéo dài Trong ba phòng kéo dài kể trên, phòng Phê duyệt tín dụng tại TP.HCM được chia thành 3 phòng nhỏ là: phòng phê duyệt tín dụng khách hàng bán lẻ miền Nam, phòng phê duyệt tín dụng khách hàng lớn miền Nam và phòng Phê duyệt tín dụng khách hàng vừa và nhỏ miền Nam Phòng phê duyệt tín dụng tại TP.HCM là phòng ban quan trọng nhất với số lượng nhân viên nhiều nhất 82 cán bộ, trực tiếp phụ trách nhiệm vụ thẩm định và phê duyệt tín dụng cho 55 chi nhánh khu vực từ Bình Thuận đến Cà Mau trình Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam phê duyệt Trong nghiên cứu này, nhân viên phê duyệt tín dụng là đối tượng được nghiên cứu chính vì đây là bộ phận quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của tất cả các chi nhánh nói riêng và ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam nói chung

2.1.2.3 Định hướng phát triển của VietinBank và các mục tiêu chiến lược của VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam

Với tầm nhìn đưa VietinBank “trở thành Tập đoàn Tài chính dẫn đầu Việt Nam, ngang tầm khu vực, hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế” Để thực hiện hóa tầm nhìn chiến lược đề ra, VietinBank đã thống nhất 5 chủ điểm chiến lược trong giai đoạn 2018-2020 như sau: định hướng tăng trưởng quy mô bền vững gắn chặt với hiệu quả kinh doanh; chuyển dịch cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu ngoài lãi đặc biệt là thu dịch vụ thông qua đẩy mạnh toàn diện chất lượng sản phẩm, dịch vụ; phát triển hoạt động ngân hàng thanh toán không dùng tiền mặt và cách mạng công nghiệp 4.0; nâng cao năng lực tài chính để phát triển ổn định, an toàn và nâng cao năng suất lao động toàn hàng; quản trị chi phí hiệu quả

Mục tiêu chính trong hoạt động kinh doanh năm 2018 của VietinBank được hoạch định: Tổng tài sản tăng khoảng 15% - 17%; nguồn vốn huy động tăng khoảng 18% - 20%; dư nợ tín dụng tăng khoảng 16% - 17% (theo phê duyệt của Ngân hàng Nhà

nước (NHNN)); tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 2% VietinBank phấn đấu: lợi nhuận trước thuế đảm bảo đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch được NHNN và Đại hội đồng cổ đông giao

Để thực hiện được mục tiêu lớn của toàn hệ thống, một trong những giải pháp được đưa ra cho vấn đề nhân sự là: tiếp tục thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức các khối tại Trụ sở chính và kiện toàn, hoàn chỉnh mô hình tại chi nhánh, từng bước thực thi các giải pháp, kế hoạch hành động cụ thể nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết nhân viên

Mặc dù vậy, theo thống kê của phòng Quản lý nhân sự và mạng lưới – Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, số lượng nhân viên nghỉ việc đang tăng nhanh trong

3 năm qua (2015-2017) Đặc biệt, số lượng nhân viên phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh nghỉ việc tự nguyện hoặc xin chuyển công tác sang bộ phận khác tăng với

số lượng kinh ngạc Đây là mối đe dọa đối với hoạt động của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trong việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

2.2 Thực trạng tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng

2.2.1 Tình trạng nghỉ việc của nhân viên ngành ngân hàng

Hình 2.2: Tỷ lệ nghỉ việc của các công ty nước ngoài và Việt Nam

Nguồn: báo cáo của Mercer -Talennet

Theo khảo sát mới nhất của Mercer - Talentnet về tỷ lệ nghỉ việc tại Việt Nam, các công ty Việt Nam thường có tỷ lệ nghỉ việc cao hơn cao hơn các công ty nước ngoài Nhu cầu làm việc cho các công ty nước ngoài bắt đầu từ mong muốn được đối xử công bằng, môi trường làm việc lành mạnh, cơ hội thăng tiến cao và được sử dụng tiếng Anh hàng ngày trong công việc,… Trong khi đó, đánh giá trình độ các ứng viên, các nhà tuyển dụng cho rằng phần lớn họ đã đạt những tiêu chí đề ra, tuy nhiên, kỹ năng ngoại ngữ đang là điểm yếu nhất của các nhân sự tại Việt Nam

Hình 2.3: Tỷ lệ thay đổi nhân sự tại các ngân hàng

Nguồn: Số liệu báo cáo tài chính ngân hàng mẹ năm 2017

Năm 2017, đa số các ngân hàng đều đẩy mạnh tuyển dụng và tăng thêm nhân sự, tuy nhiên một vài ngân hàng như BIDV, NCB và SHB vẫn có sự sụt giảm, trong đó

ở BIDV giảm mạnh nhất khi nhân sự đến cuối năm 2017 chỉ còn 22.968 nhân viên, giảm 636 so với đầu năm Mặc dù ngân hàng này vẫn đều đặn tuyển dụng với 2 đợt tuyển dụng tập trung lớn, mỗi đợt chỉ tiêu tuyển thêm 500 - 700 người

Tại VietinBank, năm 2017 tuyển mới gần 2.000 cán bộ để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của ngân hàng song đến cuối năm lượng nhân viên của ngân hàng là

BIDV NVB SHB MBB ACB VCB VIB TPB TCB CTG STB VPB

Thay đổi nhân sự các ngân hàng

23.784 người, chỉ tăng 940 người so với hồi đầu năm, tính ra trong năm cũng có khoảng 1.000 nhân viên thôi việc

Mới đây tập đoàn Navigos công bố báo cáo khảo sát về thực trạng tuyển dụng và nhân sự tại các ngân hàng Khảo sát này được thực hiện trên 2 nhóm đối tượng là nhà tuyển dụng tại các ngân hàng gồm giám đốc, trưởng phòng và chuyên viên nhân sự Đối tượng thứ 2 là các ứng viên làm việc tại ngân hàng từ mới vào cho đến nhiều năm kinh nghiệm Theo đó 16% nhà tuyển dụng cho biết ngân hàng mình có tỷ lệ nghỉ dưới 5%, 32% cho biết tỷ lệ này ở nơi mình công tác là từ 5-10% Thậm chí 43% ngân hàng cho biết con số nghỉ việc ở mức khá cao từ 11-20% Có 11% ngân hàng

có tỷ lệ nghỉ việc trên 20%

Khảo sát cũng chỉ ra nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng nghỉ việc của nhân sự ngành ngân hàng như: công việc nhiều, áp lực do chỉ tiêu doanh số cao, ngành có độ rủi ro cao về pháp lý Ông Nguyễn Thanh Toại, Phó tổng giám đốc ACB,chia sẻ trong khảo sát của Navigos, ông cho biết tỷ lệ nhân viên ngân hàng nghỉ việc cao, nhu cầu tuyển dụng ngân hàng tăng mạnh cũng có nguyên nhân từ việc quá nhiều cán bộ, nhân viên ngân hàng vướng vòng lao lý thời gian vừa qua:

"Có ngân hàng trong hệ thống từ tổng giám đốc đến nhân viên đều ra hầu tòa, đi tù thì phải tuyển dụng thêm để bù đắp vào chỗ đó"

Phần lớn nhân viên ngân hàng cho biết họ cảm thấy căng thẳng và áp lực ở các mức độ khác nhau, chỉ rất ít nhân viên hài lòng với công việc hiện tại Rất nhiều nhân viên chỉ sau một đến hai năm làm việc muốn nghỉ việc hay có xu hướng muốn được làm cho các ngân hàng nước ngoài có chi nhánh tại Việt Nam vì họ cho rằng sẽ được đối xử công bằng và môi trường làm việc lành mạnh cùng với lương cao, cơ hội thăng tiến, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp… Chị Phạm Thị Trúc Hà – chuyên viên phê duyệt tín dụng tại VietinBank – phòng Phê duyệt tín dụng khách hàng lớn miền Nam chia sẻ:

"Sau 6 năm làm chuyên viên phê duyệt tín dụng, lương trung bình hàng tháng đều trên 20 triệu đồng, tôi vẫn phải từ bỏ công việc ngân hàng vì những áp lực và không còn thời gian dành cho gia đình"

2.2.2 Tình trạng nghỉ việc của nhân viên phê duyệt tín dụng tại VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phòng kéo dài phía Nam

Hình 2.4: Cơ cấu lao động của các phòng ban từ 2015-2017

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

Theo như báo cáo thống kê của Phòng Tổ chức & đào tạo, VietinBank – VPDD tại TP.HCM và các phòng kéo dài khu vực phía Nam, hiện nay số lượng nhân viên

bộ phận phê duyệt tín dụng đang chiếm nhiều nhất và không ngừng tăng lên, đến năm

2017 là 82 nhân viên chiếm gần 49% tổng số lượng nhân viên toàn bộ phận hỗ trợ TSC khu vực phía Nam Trong khi nhân sự của các bộ phận phòng ban khác như VPDD, phòng quản lý nợ có vấn đề kéo dài HCM và phòng khách hàng doanh nghiệp

KV phía Nam đều giữ ổn định qua các năm thì riêng bộ phận phê duyệt tín dụng tăng gần 50% từ 55 người lên 78 người chỉ trong 3 năm (2015-2017) Theo định hướng của Ban lãnh đạo, nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra của hệ thống, quy mô của phòng Phê duyệt tín dụng phía Nam sẽ tiếp tục được mở rộng trong những năm tới

Hình 2.5: Độ tuổi của nhân viên phê duyệt tín dụng năm 2017

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi trong ngành ngân hàng nói chung và VietinBank- VPDD và các phòng kéo dài phía Nam hiện nay tương đối trẻ Nhân viên có độ tuổi dưới 30 tuổi là 51.2%, từ 31-35 tuổi là 39.1% và trên 35 tuổi chỉ chiếm 9.7% Nguồn nhân lực trẻ với kiến thức, khả năng tiếp cận với kiến thức công nghệ nhanh chóng

và nhiệt huyết, sự năng động đã tạo nên sự tươi mới và những khám phá, góp phần thay đổi diện mạo ngân hàng bắt kịp với xu hướng thế giới

Tuy nhiên lực lượng lao động trẻ cũng đem đến một số hạn chế vì kinh nghiệm làm việc còn hạn chế Họ có những mong muốn, hoài bão và mục tiêu trong công việc khác nhau và mong muốn tìm kiếm sự thay đổi, phấn đấu để đạt được những ước

mơ của họ Bảng thống kê dưới đây thể hiện kinh nghiệm làm việc tại bộ phận Phê duyệt tín dụng tại TP Hồ Chí Minh

>35

Hình 2.6: Số năm kinh nghiệm làm việc của nhân viên PDTD năm 2017

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

Mặc dù công việc phê duyệt tín dụng để cấp tín dụng và chấp thuận giải ngân cho khách hàng là công việc quan trọng đòi hỏi những kiến thức, kinh nghiệm của cán bộ thẩm định, phê duyệt hồ sơ nhưng hiện tại số lượng nhân viên có kinh nghiệm trên 5 năm chỉ chiếm 18.3%, nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm 12.2%, số nhân viên có kinh nghiệm từ 1-3 năm chiếm tỷ lệ cao 48.8%, còn lại là nhân viên có kinh nghiệm

từ 3-5 năm chiếm tỷ lệ 20.7%

Hình 2.7: Trình độ của nhân viên PDTD năm 2017

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

10 20 30 40 50 60 70

Đại học Trên đại học

Trình độ của nhân viên phòng

PDTD

Do đặc thù của công việc liên quan đến tài chính nên đòi hỏi nhân sự phải có chuyên môn, trình độ Toàn bộ nhân viên làm việc tại phòng phê duyệt tín dụng tại

TP Hồ Chí Minh có trình độ đại học và trên đại học

Hình 2.8: Cơ cấu giới tính của nhân viên PDTD năm 2017

Nguồn: Phòng Tổ chức & đào tạo – VPDD tại TP.HCM

Theo khảo sát, tổng số nhân viên nữ trong ngành ngân hàng khá cao so với các ngành khác là 61% Tại phòng phê duyệt tín dụng của VietinBank, số lượng lao động

nữ cũng có tới 48 lao động nữ trong tổng số 82 nhân viên Điều này cũng ảnh hưởng phần nào đến công việc của phòng vì thiên chức người phụ nữ trong gia đình trong khi công việc đòi hỏi phải thường xuyên đi công tác xa và làm thêm giờ

Phòng phê duyệt tín dụng tại TP.HCM với 3 bộ phận trực thuộc có 82 nhân sự hiện nay đang thực hiện công việc rà soát rủi ro tín dụng và phê duyệt tín dụng cho khách hàng của các chi nhánh từ Bình Thuận đến Cà Mau Theo quy trình hiện nay của ngân hàng, nhân viên phê duyệt tín dụng phải thực hiện các công việc tái thẩm định hồ sơ vượt quyền của chi nhánh, đánh giá chất lượng danh mục khách hàng cho chi nhánh, báo cáo phân tích danh mục tín dụng, trình phê duyệt cấp tín dụng cho chi nhánh Đây là một trong những khâu kiểm soát rủi ro tín dụng được Ban lãnh đạo NHCT chú

34 48

Giới tính

Nam Nữ