Phân tích tố chất và kỹ năng không thể thiếu của lãnh đạo thành công trong giai đoạn hiện nay

PHÂN TÍCH TỐ CHẤT VÀ KỸ NĂNG KHƠNG THỂ THIẾU CỦA LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY GIỚI THIỆU “Mọi người thường hỏi khả lãnh đạo bẩm sinh hay rèn luyện mà có Dĩ nhiên, tơi trả lời hai Khả lãnh đạo liên quan đến số đặc trưng số thông minh lực Mặt khác, bạn học kỹ lãnh đạo, chẳng hạn tự tin sống” (Jack Welch, nguyên Chủ tịch Tập đoàn điện tử General Electric, nhà quản trị tài ba Mỹ) Trên giới có nhiều CEO tài năng, họ làm giàu từ nhiều cách thức, từ nhiều tảng, dường từ họ, xem xét cách thức mà họ lãnh đạo, phong cách nhiều quá, đan xen nhau, khiến bị bão hòa thơng tin, khơng thể tìm lối cho riêng Lãnh đạo thời khác bối cảnh tạo họ Vậy nên việc áp dụng nguyên mẫu hình ảnh nhà lãnh đạo khơng khơn ngoan Steve Jobs hay Bill Gates có thành cơng, thành cơng khó chia sẻ để đến rộng rãi với đời Có lẽ bí thành cơng hay thuộc lợi thương mại cần giữ kín biết họ lâu đỉnh vinh quang, có lẽ kiến thức, kinh nghiệm mà họ truyền lại lạc hậu với đới Trái lại, với nhiều nhà trị, giống Luther King, Jimmy Carter hay Colin Powel, thấy họ chia sẻ có phần thật tâm Có lẽ họ khơng có cảm giác “ăn thua” chia sẻ kinh nghiệm Đó lý đọc dòng bí họ, tơi thấy đồng điệu, dễ tư dễ áp dụng cho thành cơng Với đề “Hãy phân tích tố chất kỹ người lãnh đạo mà bạn nhận định thành cơng, lãnh đạo trực tiếp bạn, người mà bạn biết”, tơi xin phân tích tố chất kỹ lãnh đạo Colin Powel, nguyên Ngoại trưởng Mỹ số 13 học lãnh đạo mà ông để lại, mở cho người nhiều ý tưởng Chúng ta phân tích học ông để thấy tố chất kỹ người lãnh đạo, giá trị không giới hạn nghệ thuật lãnh đạo PHÂN TÍCH “Tố chất” đặc điểm cá nhân khác nhau, bao gồm đặc điểm cá tính, tính khí, nhu cầu giá trị Cá tính đặc điểm tính khí thực cách cư xử, tin tưởng, hướng ngoại, chín chắn mức độ nhiệt tình Nhu cầu mong muốn có khuyến khích trải nghiệm cụ thể Còn giá trị thái độ cá nhân việc đúng, sai, đạo đức ngược lại, lương tâm trái với lương tâm "Kỹ năng" nói đến khả làm việc theo cách có hiệu Kỹ định nghĩa theo nhiều cách, nhiên phương pháp phân loại kỹ chấp nhận rộng rãi kỹ nghiệp vụ, kỹ giao tiếp kỹ nhận thức Có nhiều chứng khẳng định ‘tố chất’ ‘kỹ năng’ quy định giáo dục, yếu tố học hỏi khả di truyền Trong phân tích đây, thấy rõ tố chất kỹ lãnh đạo Colin Powel nằm học rút ra, vốn tưởng chừng người ta làm trị Nhưng đọc suy ngẫm, thấy chúng ta đảm nhận trách nhiệm doanh nghiệp hay chí sống bình dị đời thường Bài học 1: Trách nhiệm nhiều khiến người khác bực Là lãnh đạo, phải chịu trách nhiệm thành công tổ chức Khơng thể tránh khỏi việc có người cảm thấy bất đồng với hành động định Những người bình thường thường cố làm cho người phải thích Họ ln tránh định “động chạm”, tránh đối đầu với người lẽ cần phải đối đầu, tránh đưa mức thưởng chênh lệch kể với thành tích khác Đơn giản, họ sợ làm lòng người khác Nhưng thực ra, người cảm thấy tức giận lựa chọn khơng dứt khốt, tức giận việc đối xử cào người động hiệu tổ chức Tôi thường nghe thấy câu “điều mà người muốn cho đi, không muốn giữ lại trách nhiệm” (dân gian) Và mong muốn thân này, mà nhà lãnh đạo không dám đứng chịu trách nhiệm, cáng đáng cơng việc họ cảm thấy nhàn thân hơn, cảm thấy khơng có lỗi với họ tơi mình, khao khát làm việc, khao khát khẳng định giá trị quyền lực thân Bởi đơn giản, quyền lực trách nhiệm Người có quyền lực lớn trách nhiệm nhiều Bài học 2: Ngày mà “qn” bạn khơng mang lại rắc rối ngày bạn khơng lãnh đạo họ Bởi đó, "qn" bạn khơng tin bạn giúp họ họ kết luận bạn không quan tâm đến họ Đây trường hợp thất bại việc lãnh đạo Nếu kiểm tra, chắn đa số giám đốc điều hành trượt Thứ nhất, họ thường xây dựng nhiều rào cản, họ nghĩ hỏi ý kiến nhân viên quyền việc làm ngớ ngẩn Thứ hai, họ nuôi dưỡng quan niệm "đề nghị giúp đỡ" đồng nghĩa với việc hạ thấp mình, với yếu thất bại Họ đưa nhiều lí để che đậy khuyết điểm, tổ chức bị thiệt hại Những nhà lãnh đạo thực gần gũi với tất nhân viên Họ quan tâm đến nỗ lực thách thức mà nhân viên phải đối mặt Họ tạo thói quen phân tích vấn đề thay cho việc đổ lỗi lẫn gặp cố Đã có nhiều học khó khăn người lãnh đạo làm việc nhân viên người lãnh đạo giao quyền cho nhân viên thực nhiệm vụ Người lãnh đạo người có tài năng, có kỹ để trở thành người khác đầu khơng thể việc lãnh đạo làm Đó cách để người ta chia sẻ công việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Thế cảm giác sợ người nhân viên làm hỏng chuyện, sợ gặp rắc rối làm cho người lãnh đạo “tự thân” thực Và thứ lãnh đạo lại trở thành người thực quản lý Và thứ hai, họ cho nhân viên thấy lãnh đạo khơng tin tưởng, không sợi dây gắn kết nhân viên tổ chức Đó lý do, nghệ thuật lãnh đạo, người ta dậy cách để người lãnh đạo vượt qua trở ngại từ nội thân, để từ hòa hợp với cấp Chúng ta tham khảo khó khăn nội test để đánh giá lại Trở ngại thứ nhất: Khơng tin nhân viên Trở ngại thứ hai: Sợ kiểm soát Trở ngại thứ ba: Quá đề cao quan trọng thân công ty Trở ngại thứ tư: Cho tự làm tốt Trở ngại thứ năm: Sợ vị lung lay Trở ngại thứ sáu: Thích tranh cơng với cấp Trở ngại thứ bảy: Cho giao quyền làm giảm tính linh hoạt Trở ngại thứ tám: Sợ ảnh hưởng tới công việc thường ngày nhân viên Trở ngại thứ chín: Nhân viên khơng rõ kế hoạch phát triển công ty Bài học 3: Đừng tin vào chuyên gia Họ thiên phân tích số liệu khả phán đốn Các cơng ty nhỏ thành lập thường không dành thời gian cho chun gia Họ khơng có tiền trả cho nhà phân tích Chủ tịch trả lời điện thoại lái xe tải cần (điều xảy nước tư không thực tiễn – khơng có Việt Nam mà bệnh hình thức q cao) Nhân viên phải làm việc mang lại lợi nhuận cho cơng ty bị sa thải Còn số công ty lớn mạnh lại thường xuất xu hướng chia chác, "dây máu ăn phần", chủ nghĩa bình quân Người lãnh đạo thực thụ phải biết phát đấu tranh với khuynh hướng tiêu cực Đây câu chuyện thiên định hướng “trong chăn biết chăn có giận” Nhiều người tin tưởng tin tưởng tuyệt đối mong muốn chun gia cải tổ tồn diện doanh nghiệp mà quên rằng, chuyên gia người họ hiểu hết doanh nghiệp gắn bó Trước ngân hàng chúng tơi có khoản đài thọ từ đối tác với mong muốn nâng cao lực doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng cải tổ phát triển Chúng thuê tuyển tư vấn nhiều kinh nghiệm từ Indonesia Đài Loan tới Họ làm việc đưa báo cáo, nhiên báo cáo họ thiếu điều để hồn thiện Ban giám đốc làm việc lại thực thấy rằng, có điểm ngân hàng doanh nghiệp mà Việt Nam có, cách thức hoạt động có ngân hàng doanh nghiệp Việt nam có Các chuyên gia chưa đủ thời gian để ngấm hết điểm đặc thù này, lý họ đưa giải pháp chưa triệt để Chuyên gia, thế, dù nhiều kinh nghiệm đến làm thật tốt họ có đủ thời gian để hiểu Bài học 4: Không ngại thử thách chuyên gia, kể họ có lợi Khi quan sát hợp tác với chuyên gia, thấy điều, kể chuyên gia họ có giới hạn kiến thức kỹ Thậm chí, họ có lúc trở nên tự mãn lười biếng Lãnh đạo bắt người khác phục tùng Chủ tịch tập đoàn Avis, ông Xerox's Barry Rand cảnh báo nhân viên rằng, ơng sa thải người lúc biết nghe lời Những nhà lãnh đạo giỏi thường khuyến khích nhân viên phát triển Đây coi điểm chung ý học trên, cần nhận rằng, chuyên gia giỏi lĩnh vực họ công việc có vơ vàn kỹ năng, điều quan trọng học hỏi Đó cách trau dồi tốt cho công việc Hơn thế, qua việc “thử thách” chuyên gia, trao đổi với họ giúp ta người chuyên gia có thêm ý hiểu, tầm nhìn tổng sâu sắc công việc làm Đó nút thắt quan trọng mà gỡ nó, đường thành cơng giúp bớt chông gai nhiều Bài học 5: Đừng coi thường tiểu tiết Tất ý tưởng tầm nhìn vĩ đại giới chẳng có giá trị chúng khơng thực nhanh chóng hiệu Những nhà lãnh đạo giỏi biết cách uỷ thác giao quyền cho nhân viên, hàng ngày họ để ý đến việc nhân viên làm Trong đó, nhà lãnh đạo tồi tự huyễn người “nhìn xa trơng rộng”, tự cho khơng quan tâm đến chuyện vặt vãnh bình thường Tuy nhiên, nhà lãnh đạo giỏi biết rằng, họ quan tâm đến việc nhỏ, nhân viên tuân thủ cách cứng1 nhắc, thiếu sáng tạo Vì vậy, dù ý đến chi tiết họ khuyến khích nhân viên chấp nhận thử thách Người liệt kê việc mà nhà lãnh đạo nên tự làm có việc nhà lãnh đạo nên giao quyền cho người khác Đó khơng cách chia sẻ cơng việc trách nhiệm, mà cách thức để tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào cơng việc, giúp họ có thêm kỹ Bài học 6: Bạn chẳng biết bạn khơng thử Tơi thích câu nói: "Dễ nhận tha thứ cho phép" Nhà lãnh đạo giỏi không ngồi chờ may mắn Họ thận trọng không khinh suất Họ nhận thức thực tế hầu hết tổ chức là: bạn xin phép đầy đủ người chắn có người khơng đồng ý Vì thế, tốt không nên hỏi tất Những nhà quản lý “tầm tầm bậc trung” thường cho rằng: “Nếu khơng cho phép hồn tồn, tơi khơng thể làm việc đó", nhà lãnh đạo giỏi tin rẳng “Nếu tơi khơng bị từ chối hồn tồn, tơi làm được” Đã có nhiều trường hợp, đặc biệt đổi mới, gặp nhiều rào cản phần lớn từ người lãnh đạo tổ chức Những lý họ đưa đáng cả, đổi làm tính ổn định doanh nghiệp, đổi làm cán công nhân viên không an tâm công tác Chúng ta phải xem xét kỹ vấn đề này, theo tơi thời điểm la chưa thích hợp Chúng ta thường thấy giọng điệu đời sống doanh nghiệp Lý họ thật cao quý, thật sáng, ẩn sau nó, nỗi sợ, sợ điều mà họ chưa biết, sợ họ bị thiệt không làm chủ điều đến Hãy nhìn lại Người lãnh đạo phải người đứng mũi chịu xào, người cách tân đổi Đổi khơng tồn diện khơng đổi từ gốc đến Người lãnh đạo cần tin tưởng vào điều làm Hãy trải nghiệm, có thất bại nữa, học để ngày mai có thành cơng Bai học 7: Đừng nhìn bề Thực tế khơng hồn tồn giống điều bạn trơng thấy “Nếu khơng bị hỏng đừng sửa làm ” hiệu kẻ ln lòng sợ hãi Đó lời bao biện cho người không ưa động não Người ta nghĩ rằng, ngày mai tiếp nối ngày hôm Họ khơng động đón đầu vấn đề họ gặp phải Một lần vấn đề lại Powel nhấn mạnh Đây cách thức mà nhà lãnh đạo cần nhìn trước phản hồi cấp hay cộng Hãy sâu vào góc cạnh đề xuất mà họ đưa thơng thường gắn với mục đích cá nhân khác Hiểu được, khơng lái đường lối hướng mà cách để điều chỉnh theo cho phù hợp Biết cân nhắc đơi sách ta đưa khơng hẳn công Bài học 8: Thu hút nhân tài Thành công hay thất bại phụ thuộc vào người tham gia làm việc Chỉ cách thu hút nhân tài, bạn mong đạt thành tích lớn Trong kinh tế dựa chất xám, người tài sản quý giá Khi chơi cờ, thường ăn hết quân xung quanh qn tướng Điều giải thích nhà quản lý mải mê tạo dựng làm cung cách lãnh đạo Không phải nhiều người tâm vào mục đích tạo mơi trường thu hút người giỏi, thông minh, động, có lòng đam mê họ khơng bị ràng buộc Theo tôi, điều nể trọng người lãnh đạo thể nghệ thuật dùng người Chúng ta xem tam quốc diễn nghĩa hay 108 hảo hán lương sơn, trận chiến, nước người lãnh đạo, in đậm dấu ấn người tài Vua chúa xưa đâu cần giỏi võ để lãnh đạo quần hùng, sách trị họ, đường lối họ có cho người tài thấy nơi họ phát triển nghiệp, tìm kiếm người xứng đáng để phò tá Bài học Khơng hô hào hiệu Những biểu đồ tổ chức phủ bụi, ảnh lỗi thời nơi làm việc lẽ phải động môi trường xung quanh bạn Nếu người thực theo bảng biểu đóng băng này, tổ chức sụp đổ Một tổ chức điều hành tốt hiệu hơ hào trở nên vơ nghĩa Những hiệu thường có quyền lực, có khả gây ảnh hưởng truyền cảm hứng đến người khác Những người gắn kết cách cá nhân với cá nhân giấy tờ bảng biểu tổ chức lại người có thực quyền, thay đó, người có trình độ chun mơn, có định hướng thực quan tâm đến thành viên nhóm quan tâm tới sản phẩm người thực có quyền lực Luther King nói, để thuyết phục người tin theo, trước tiên thuyết phục lời nói, chưa được, tơi thuyết phục hành động Khơng phải ngày nhận vai trò gương tổ chức, họ lại sợ câu chuyện trách nhiệm, đùn đẩy hay hô hào cho xong việc cơng việc thực khơng có liên quan đến thân Chúng ta biết động lực thúc đẩy người làm việc theo tháp nhu cầu Maslow gồm nhiều cung bậc từ tầm thường đến cao Và làm cho xong chuyện, nói để Chỉ làm thực có lợi, lợi lớn cho thân cách tiếp cận cơng việc, cách quản lý tầm thường chưa xứng với tầm nên có nhà lãnh đạo Bài học 10: Đừng đặt bạn gần với vị trí bạn đến nỗi, bạn vị trí ln tơi Thường thay đổi làm người ngại thay đổi trở nên ngột ngạt Một lý khiến tổ chức lớn bị thất bại người quản lý ln lòng với cách làm cũ Nhưng nhà lãnh đạo thực hiểu rằng, ngày nay, việc làm hàng ngày trở nên lỗi thời Tốt làm hoạt động trước người khác làm Những nhà lãnh đạo hiệu tạo môi trường đánh giá giá trị nhân viên thông qua việc sẵn sàng học hỏi kỹ nắm bắt trách nhiệm Câu hỏi quan trọng để đánh giá biểu khơng phải hỏi: "Anh làm việc tốt sau lần gặp trước" mà phải hỏi: "Anh thay đổi bao nhiêu?" Bài học 11: Đừng rập khn Đừng theo đuổi mẫu hình quản lý Các tình thực tế cách phù hợp với việc thực nhiệm vụ tổ chức Sự chuyển đổi từ mẫu qua mẫu khác tạo hỗn loạn nhóm, làm giảm tín nhiệm lãnh đạo đưa tổ chức sa lầy Mù quáng theo mẫu hình thời làm tăng cứng nhắc suy nghĩ hành động Đôi tốc độ đưa sản phẩm thị trường quan trọng chất lượng Hay nhiều khi, định trực tiếp quan trọng buổi thảo luận dài dòng Có số tình đòi hỏi nhà lãnh đạo phải cân nhắc thận trọng, có số tình lại đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nới lỏng nút buộc chặt chẽ cứng nhắc Các nhà lãnh đạo giỏi tôn trọng giá trị cốt lõi họ lại linh hoạt cách thực thi Họ hiểu kỹ thuật quản lý điều bí ẩn, mà đơn giản nắm công cụ vào thời điểm Đây lý mà phần mở đầu tơi nói, giới có q nhiều hình mẫu cho lãnh đạo Chúng ta bị theo mà khơng thể nhận điều phù hợp với thân Điều thực giúp điều kiện thực tế Hãy linh hoạt “mỗi hoa” ứng dụng máy móc mà có thành cơng Đây câu chuyện không riêng doanh nghiệp mà cho nhà lãnh đạo đất nước ta việc đưa sách dựa thành công từ quốc gia khác Bài học 12: Sự lạc quan liên tục nhân lên sức mạnh Hiệu lạc quan lòng nhiệt tình lãnh đạo thật đáng kinh ngạc Sự hoài nghi bi quan có tác động xấu Những người lãnh đạo mà ln rên rỉ đổ lỗi làm cho nhân viên có thái độ hành vi tương tự Điều khơng có nghĩa việc chấp nhận khơng than vãn lời tổ chức cỏi Đó thái độ cho "chúng ta thay đổi nhiều thứ đây, giành mục tiêu đáng ngạc nhiên, làm tốt nhất" Niềm tin hi vọng vấn q giá người đặc biệt môi trường kinh doanh chứa đựng nhiều rủi ro yếu tố bất ngờ Không biết đời Có người hỏi tơi, tương lai anh ước mơ gì? Tơi trả lời, tương lai tơi khơng có ước mơ, tơi có ước mơ ước mơ chưa làm xong khứ Bài học 13: Quy tắc chọn người Powell Tìm kiếm người thơng minh có óc phán đốn, có khả hoà nhập, thấy mặt vấn đề, đồng thời họ phải người trung thành, trực, cân tơi hướng tới việc hồn thành cơng việc Khách quan mà nói, tơi khơng thấy nhiều quy trình tuyển dụng thuê người ý đến thuộc tính Chúng ta thường ý đến độ dài sơ yếu lí lịch, đến cấp chức vụ trước Bạn đào tạo người chưa có kinh nghiệm bạn vơ khó để đào tạo người có trực, óc phán đốn, cân xu hướng làm việc Đây việc không dễ, thơng thường có tâm tưởng gắn bó với nơi họ làm việc, muốn trung thành với sếp mình, quan trọng họ thấy hội phát triển, hội cống hiến nhận đền đáp tương ứng Lúc trái bóng trách nhiệm việc giữ chân nhân tài lại thuộc người lãnh đạo Chúng ta nên cho nhân viên thấy lãnh đạo tốt với tố chất kỹ mình, ln muốn nhân viên phát triển Đó cách từ người tài tìm đến với KẾT LUẬN Tôi cho tố chất bẩm sinh tảng tốt Để trở thành người lãnh đạo thành cơng phải khơng ngừng học tập, rèn luyện để ngày hoàn thiện kỹ Luôn suy ngẫm 13 học lãnh đạo Collin Powel, hiểu áp dụng chúng công việc, sống, biết rằng, với cương vị phụ trách chi nhánh ngân hàng, tơi phải học hỏi nhiều để phát huy tố chất rèn luyện thêm kỹ nâng cao để bổ trợ cho vai trò lãnh đạo Mơn học “Phát triển khả lãnh đạo” thật vô hữu ích q báu tơi Mỗi hình mẫu lãnh đạo có giá trị khác mà ta học hỏi, vận dụng từ họ Tuy nhiên, điều mang tính tương đối, thành cơng ta phụ thuộc vào lực ta, vào hồn cảnh điều kiện ta có Đó lý lựa chọn thần tượng lãnh đạo linh hoạt, thấy điều hày lẽ phải cách thức lãnh đạo người, tổng hòa thành nét chung, cẩm nang cho cho hồn cảnh cơng việc cụ thể Đó cách học sớm tiếp cận với thành công Tài liệu tham khảo: Giáo trình giảng dạy mơn Phát triển Khả lãnh đạo – Chương trình Đào tạo MBA Quốc tế Griggs Lãnh đạo tổ chức, Gary Yuki, Tái lần 7, Prentice Hall, 2010 Bí lãnh đạo Colin Powel tham khảo địa http://www.tuyendungonline.com.vn/news/view.asp? Cat_ID=23&Cat_Sub_ID=0&news_id=2354 ... dễ áp dụng cho thành cơng Với đề “Hãy phân tích tố chất kỹ người lãnh đạo mà bạn nhận định thành cơng, lãnh đạo trực tiếp bạn, người mà bạn biết”, xin phân tích tố chất kỹ lãnh đạo Colin Powel,... số 13 học lãnh đạo mà ông để lại, mở cho người nhiều ý tưởng Chúng ta phân tích học ơng để thấy tố chất kỹ người lãnh đạo, giá trị không giới hạn nghệ thuật lãnh đạo PHÂN TÍCH Tố chất đặc điểm... phương pháp phân loại kỹ chấp nhận rộng rãi kỹ nghiệp vụ, kỹ giao tiếp kỹ nhận thức Có nhiều chứng khẳng định tố chất kỹ năng quy định giáo dục, yếu tố học hỏi khả di truyền Trong phân tích đây,