XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY sản XUẤT PHỤ TÙNG ôtô và THIẾT bị CÔNG NGHIỆP JAT GIAI đoạn 2012 – 2020

Một trong những nguyên nhân ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam kém phát triển là do các doanh nghiệp không chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh một cách bài bản.. 1.3 C

INTERNATIONAL EXECUTIVE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM

Mục lục:

PHẦN MỞ ĐẦU 5

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài: 5

2 Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn 6

3 Phương pháp nghiên cứu 6

4 Kết cấu, bố cục của luận văn: Luận văn được kết cấu thành 3 phần như sau 7

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY 7

1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 7

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 7

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 9

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 9

1.4 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp: 10

2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 11

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 11

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 14

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 19

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 23

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CỔ PHẦN SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP JAT 26

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP JAT 26

1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 26

1.1 Qúa trình thành lập 26

1.2 Chức năng nhiệm vụ 27

1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh 28

2 Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp 31

2.1 Nguồn vốn 31

2.2 Nguồn nhân lực 32

2.4 Các quan hệ kinh tế 33

3 Tình hình hoạt động của doanh nghiệp 34

3.4 Các hoạt động tài chính 37

II PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP 38

1 Môi trường vĩ mô 38

1.1 Môi trường kinh tế 38

1.2 Môi trường chính trị - luật pháp 40

1.3 Môi trường văn hóa xã hội 41

1.4 Môi trường công nghệ 42

1.5 Môi trường tự nhiên 42

2 Phân tích môi trường ngành 42

2.1 Phân tích tác lực đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 42

2.2 Phân tích tác lực của khách hàng 43

2.3 Phân tích tác lực nhà cung cấp 44

2.4 Tác lực sản phẩm thay thế 45

2.5 Phân tích tác lực đối thủ cạnh tranh cùng ngành 45

3 Cơ hội, thách thức 46

3.1 Những thách thức 47

4 Phân tích cạnh tranh, mô hình ma trận CPM 48

5 Mô hình ma trận EFE 49

III PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 50

1 Phân tích đánh giá các nguồn lực 50

1.1 Nguồn nhân lực 50

1.2 Phân tích hoạt động marketing 50

1.3 Về công nghệ 51

1.4 Phân tích khả năng tài chính 51

1.5 Về chính sách quản lý 53

1.6 Phân tích hoạt động sản xuất 53

1.7 Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) 55

1.8 Phân tích hoạt động quản trị thông tin 55

2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ 56

2.1 Phân tích hoạt động quản trị nhà cung cấp 56

2.2 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực 56

2.3 Phân tích hoat động quản trị tổng quát 57

4 Xây dựng ma trận IFE 59

IV TỔNG HỢP PHÂN TÍCH SWOT 60

CHƯƠNG III: 61

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

I ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP GIAI ĐOẠN 2012-2020 61

1 Mục tiêu chiến lược 61

1.1 Về quy mô, thị phần 61

1.2 Mục tiêu cụ thể 62

II ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 62

1 Mô hình ma trận TOWS 62

2 Mô hình ma trận SPACE 64

3 Đề xuất lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 65

3.1 Ma trận QSPM cho nhóm SO 65

3.2 Ma trận QSPM cho nhóm ST 66

3.3 Ma trận QSPM cho nhóm WO 67

3.4 Ma trận QSPM cho nhóm WT 67

III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 69

1 Giải pháp nguồn Nhân lực 69

2 Giải pháp tài chính 70

3 Giải pháp Marketing 70

4 Giải pháp Nghiên cứu và phát triển 71

IV CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CHÍNH PHỦ 71

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

MỤC LỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược 15

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 17

Hình 1.3: Sơ đồ lưu trình phân tích hình thành chiến lược 18

Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT 22

Hình 1.5: Mô hình Ma trận QSPM 23

Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính 28

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 36

Hình 3 1: Sơ đồ ma trận SPACE 78

Hình 3 2: Sơ đồ tổ chức công ty 83

MỤC LỤC BẢNG

Bảng 2 1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 31/12/2011

36

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động tại Công ty JAT 37

Bảng 2 3: Tổng hợp máy móc thiết bị tại Công ty JAT (triệu đồng) 37

Bảng 2 4: Kết quả kinh doanh năm 2011 41

Bảng 2 5: Kết quả kinh doanh 6 tháng năm 2012 42

Bảng 2 6: Tốc độ tăng trường doanh thu và lợi nhuận 2008-2012 42

Bảng 2 7: Phân tích cạnh tranh, mô hình ma trận CPM 55

Bảng 2 8: Mô hình ma trận EFE 56

Bảng 2 9: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty JAT 59

Bảng 2 10: Bảng tổng hợp phân tích môi trường bên trong (ma trận IFE) 67

Bảng 3 1: Kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 2012-2020 72

Bảng 3 2: Ma trận QSPM cho nhóm SO 76

Bảng 3 3: Ma trận QSPM cho nhóm ST 77

Bảng 3 4: Ma trận QSPM cho nhóm WO 78

Bảng 3 5: Ma trận QSPM cho nhóm WT 79

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài:

Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp Việc

xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh

của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều

có chiến lược phát triển tốt Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng

cho sự yếu kém về chiến lược Chính vì thế, việc xây dựng chiến lược doanh

nghiệp luôn được quan tâm và không mất đi tính thời sự ngay cả với những

doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt Trong điều kiện nền kinh tế Việt

Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng

hơn Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên Để cạnh tranh

thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược

tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với

nguy cơ của mình

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít

quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một

chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận

thức được vai trò của chiến lược

Trong thời kỳ phát triển ngành sản xuất ô tô xe máy tại Việt nam hiện nay, công

nghiệp phụ trợ Việt Nam non trẻ, chậm phát triển chính là rào cản lớn nhất kìm

hãm sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô xe máy Một trong những nguyên

nhân ngành công nghiệp phụ trợ Việt Nam kém phát triển là do các doanh nghiệp

không chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh một cách bài bản

Luận văn ra đời là một yêu cầu cấp thiết nhằm tạo một hình mẫu doanh nghiệp

sản xuất phụ tùng xe máy nhỏ, tinh gọn nhưng hiệu quả, góp phần thúc đẩy

ngành công nghiệp ô tô xe máy và công nghiệp phụ trợ phát triển

2 Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn

- Về lý thuyết:

+ Luận văn áp dụng những kiến thức tất cả các môn đã được học tại khóa học

IeMBA vào thực tiễn sản xuất kinh doanh công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô

và Thiết bị công nghiệp Jat một cách hiệu quả nhất

- Về thực tế:

+ Giúp Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat xây dựng

thành công chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao cho giai đoạn 2012 - 2020

+ Xây dựng Công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat

thành hình mẫu doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ : nhỏ , tinh gọn, hiệu quả

+ Tạo khâu đột phá về chiến lược, góp phần thúc đẩy ngành công nghiệp phụ trợ

Việt nam phát triển trong những năm tới

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương

pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược

(phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE,

phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT, )

Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương 1

của báo cáo này

- Thu thập thông tin:

+ Thông tin thứ cấp: sẽ thu thập từ Hiệp hội ô tô xe máy Việt nam, từ số liệu

thống kê của Công ty Honda Việt nam, số liệu thống kê của Cổ phần sản xuất

phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat bao gồm các thông tin tài chính kế toán

đã được kiếm toán

+ Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên: phòng kinh

doanh, phòng sản xuất Phát phiếu điều tra cho khách hàng và các nhà cung cấp

Phân tích thông tin: Áp dụng những kỹ thuật thống kê để xử lý, tổng hợp, tính toán,

so sánh, đánh giá và đưa ra kết luận cho từng nội dung nghiên cứu

4 Kết cấu, bố cục của luận văn: Luận văn được kết cấu

thành 3 phần như sau

Lời mở đầu

™ Chương I : Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương II : Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh công ty Cổ

phần sản xuất phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat

Chương III : Kết luận và kiến nghị

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CÔNG TY

1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 Chiến lược là gì?

Chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự

được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực

lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von

Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả

chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định

các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ

quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây

hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và

dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục

đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm

chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế

hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con

người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo

đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là

người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách

kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến

lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho

khách hàng Henderson cho rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế

hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh

doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh

liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động

khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so

với đối thủ Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý

và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp

phần vào sự thành công của tổ chức Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ

ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái

1.1.2 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp:

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược “Chiến lược kinh

doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới

việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra

một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm

vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược

chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14] Mục đích của

hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Tác giả Fred R.David, trong “Khái luận về quản trị chiến lược” xác định: “

Chiến lược là khoa học và nghệ thuật soạn thảo, thực hiện và đánh giá các

quyết định chức năng, giúp doanh nghiệp đạt các mục tiêu đề ra”, “Chiến lược

là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Các chiến lược kinh doanh

có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1,

20] Gần đây đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế

hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên”

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh

nghiệp

- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình ở tương lai

- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến

đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và

giảm thiểu nguy cơ, đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh

doanh

- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ

gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp duy trì và tăng vị thế cạnh tranh

trên thị trường, trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề

ra

- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt, tăng

doanh thu và lợi nhuận Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện

đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng

cơ hội

1.3 Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược theo cấp độ quản lý trong doanh nghiệp được phận chia

thành 3 cấp:

- Quản trị chiến lược cấp công ty (Corporate strategy) với phạm vi là xác định

mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành nghề kinh doanh, xác định

lĩnh vực cốt lõi công ty cần tập trung và xác định cách thức phân phối nguồn

lực của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU : strategic business unit):

Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu cho đơn vị kinh doanh; xác định

chiến lược cạnh tranh của đơn vị kinh doanh với các đối thủ…

- Quản trị chiến lược cấp chức năng( functional strategy): Là chiến lược của

các phòng ban, bộ phận chức năng của công ty như: Marketing, Nhân sự, tài

chính, sản xuất , dự án…được xây dựng nhằm thực hiện các mục tiêu chiến

lược của đơn vị kinh doanh và của công ty

1.4 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp:

1.4.1 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu tăng trưởng tập trung:

- Chiến lược xâm nhập thị trường:

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm:

1.4.2 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu hội nhập:

- Hội nhập thuận chiều: gia tặng sự kiểm soát với hoạt động phân phối

- Hội nhập ngược chiều: gia tặng sự kiểm soát với nguồn cung nguyên vật liệu

- Hội nhập theo chiều ngang: mua lại đối thủ cùng ngành để tăng trưởng

1.4.3 Phân loại Quản trị chiến lược theo mục tiêu đa dạng hóa:

- Đa dạng đồng tâm: phát triển thêm các loại sản phẩm mới có cùng công nghệ

sản xuất ( Ví dụ các sản phẩm sữa của Vinamill)

- Đa dạng theo chiều ngang: phát triển thêm các sản phẩm không có cùng công

nghệ nhưng có liên hệ về marketing ( Ví dụ các sản phẩm mới như bánh quy,

kem Wall của Kinh đô)

- Đa dạng hỗn hợp: phát triển các sản phẩm mới hoàn toàn, không có liên hệ

về công nghệ hay marketing

1.4.4 Các loại chiến lược đặc thù khác:

- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp

cung cấp hoàn toàn tương đương về chất lượng nhưng có giá thành thấp hơn

đối thủ

- Chiến lược tạo sự khác biệt sản phẩm: làm cho sản phẩm hay dịch vụ khác

với đối thủ cạnh tranh theo cách được khách hàng đánh giá cao hơn đối thủ

cạnh tranh

- Chiến lược “hớt váng dầu” như các các công ty kinh doanh điện thoại di

động thông minh

- Chiến lược mối quan hệ với khách hàng hiệu quả: chiến lược mối quan hệ

với khách hàng phải cung cấp điều gì đó mà khách hàng đánh giá cao

- Chiến lược xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả: là một hiện tượng trong

đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn, giảm

chi phí phân phối

1.4.5 Các chiến lược hướng ngoại: Liên doanh, liên kết, thuê ngoài, mua lại công

ty đối thủ sát nhập (M&A), nhượng quyền kinh doanh (franchising)

1.4.6 Các chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh của công ty hoặc đơn vị kinh

doanh như: thu nhỏ phạm vi kinh doanh, cắt giảm sản phẩm không hiệu quả, cắt

giảm nhân viên không hiệu quả, loại bỏ lĩnh vực nhành nghề kinh doanh không

hiệu quả, tập trung giảm hàng tồn kho, thu hồi công nợ; thanh lý tài sản các SBU

không hiệu quả

2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh

nghiệp

Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với

nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

Hình thành Chiến lược  Thực hiện Chiến lược  Đánh giá Chiến lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24]

2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình phân tích môi trường bên ngoài để nhân diện

các cơ hội và nguy cơ; phân tích môi trường bên trong để để nhân diện điểm

mạnh , điểm yếu của doanh nghiệp; thiết lập sứ mệnh kinh doanh, tầm nhìn, đề ra

các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Giai đoạn hình

thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Có nhiều kỹ thuật

quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược Một số những công

cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong (IFE), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận

nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

2.1.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến

lược Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng

năm, điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược lựa chọn, đưa ra các chính

sách hướng dẫn các công việc nhằm đạt các mục tiêu, xây dựng ngân sách để kiểm

soát hiệu quả chi tiêu tài chính, phân phối các nguồn tài nguyên và điều chỉnh hệ

thống động viên thúc đẩy nhân viên thực hiện các mục tiêu mới Thực thi chiến lược

đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công

xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị

2.1.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các chiến

lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên

thay đổi Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố

bên ngoài và bên trong là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường kết quả

thực hiện chiến lược của doanh nghiệp và các đơn vị chức năng, so sánh với mục

tiêu, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần

thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành

công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá

bằng sự tàn lụi

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử

dụng một mô hình Hình Sơ đồ bên dưới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện

dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng

nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá

các chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]

Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi

một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt

động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở

liên tục

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến

lược hoạch định Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với

những công cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình

doanh nghiệp

Hình 1.3: Sơ đồ lưu trình phân tích hình thành chiến lược

Nguồn : Fred R.David (2006), [1,

260]

Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc

hình thành các chiến lược Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược

khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên

ngoài quan trọng Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm

một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn

và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Tất cả 6 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều

đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Nhằm phục vụ

cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ

thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma

trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

2.2.1 Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin PEST

(chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ), (ngoài ra còn có các yếu tố khác

như nhân khẩu, địa lý, luật pháp và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát

triển một ma trận EFE

Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh

nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa,

tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt

nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác

định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh

tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự

nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này

phải bằng 1,0

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố

này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh

nghiệp Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân

loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa

được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan

trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm

quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức

đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của

họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng

được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

2.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu

quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở

để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát triển một

ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của

phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật

hiệu quả nhất Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển

theo năm bước Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng

tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và

số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp

mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20

yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm

quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

2.2.3 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu - cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược

kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO),

chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc

phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không

có một kết hợp tốt nhất.Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :

1 Liệt kê các cơ hội lớn

2 Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

4 Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp

5 Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO

6 Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO

7 Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST

8 Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S 1.

2.

3.

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W 1.

CÁC CHIẾN LƯỢC WO Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA – T

CÁC CHIẾN LƯỢC WT Khắc phục những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

Hình 1.4: Mô hình Ma trận SWOT

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]

2.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến

lược khả thi có thể thay thế Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành

chiến lược Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế

nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở

giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định

khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công

cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa

trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài Ma trận QSPM đòi hỏi sự

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287]

- Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4  yếu nhất; hơi yếu;

mạnh vừa, mạnh nhất

- Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4  phản ứng của

doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt

Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM Cột bên trái của ma trận QSPM

bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao

gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2) Cột bên trái

của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và

ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại

tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế

được rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận

chiến lược lớn Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả

thi có thể thay thế tương tự nhau Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ

thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM Các chiến lược gia nên sử

dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận

QSPM

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến

lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then

chốt bên ngoài và bên trong Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các

chiến lược có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của

mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?

3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

- (2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

- (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1 Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo

đuổi chiến lược nào Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến

lược hiện có mới và được xác nhận Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh

hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản

chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn

bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi

hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài Những yếu tố then chốt bên trong là: (1)

những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và

mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ

đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến

lược khu vực chức năng

2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

2.3.2.1 Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục

vốn đầu tư Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược

tương ứng Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt

cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các

cấp bên dưới) Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ

tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường

cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích

2.3.2.2 Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc

đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và

định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các

nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành

2.3.2.3 Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư

Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận Các chiều cụ thể được chọn

là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo

Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận Các

nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu

2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận Tổ hợp như vậy

biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị Sau đó các nhà

quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận

- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo

Tiến hành theo 3 bước:

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong

thời gian trước mắt và lâu dài

+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo

+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề

ra ở cấp doanh nghiệp

Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn

tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong

muốn

2.3.5 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông

qua việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp

cao phải nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để

thay cho việc soạn thảo quyết định

2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất,

sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những

nguồn tài chính, những khả năng của doanh

nghiệp, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm

2.3.6.1 Sức mạnh của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh

tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược Những doanh

nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến

lược

Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 284]

2.3.6.2 Mục tiêu

Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :

• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới

những ngành sản xuất mới hay thị trường mới

2.3.6.3 Nguồn tài chính

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết

định đến sự chọn lựa chiến lược

2.3.6.4 Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn

lựa chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn Cam kết và theo đuổi một chiến

lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các

tác động của chiến lược tiếp theo

2.3.6.5 Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên

ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng) Những doanh nghiệp này có thể

phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ

cần thiết cho sự kết hợp then chốt

2.3.6.6 Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời

điểm cho chúng Ví dụ : Một doanh nghiệp có ý định rút vốn từ một đơn vị kinh doanh

hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể ấn định thời

điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu tài chánh Một khía cạnh khác liên quan

tới khái niệm cửa sổ chiến lược Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong

một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch

phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian Thời kỳ hạn chế khi có sự

thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa

sổ chiến lược Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội

bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo Những doanh nghiệp cạnh

tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi

Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa

1 Chiến lược có phù hợp hoàn cảnh với môi trường hay không?

a Chiến lược có thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của

doanh nghiệp hay không?

b Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2 Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị,

triết lý và những thể thức điều hành hay không?

a Chiến lược này có mâu thuẩn với chiến lược khác không?

b Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không?

3 Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay

không? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là

gì?

4 Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b Những thất bại là gì?

5 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng hay không?

a Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tương lai không?

b Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không?

6 Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?

b Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7 Có những xem xét quan trọng khác không?

a Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng,

chính xác hay không?

b Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi Những

câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác

lại đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn

* Tóm lại : có nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghiệp

có thể lựa chọn Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng

bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến

lược suy giảm Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị

trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng bằng

con đường hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều Ba loại

hình chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa

dạng hoá kết hợp Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt giảm chi phí, thu lại

vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng

một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Sát nhập, mua lại doanh

nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con

đường hướng ngoại Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển

Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà có hướng chọn lựa chiến lược

nào cho phù hợp

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH

CỦA CỔ PHẦN SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ

THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP JAT

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN

SẢN XUẤT PHỤ TÙNG ÔTÔ VÀ THIẾT BỊ CÔNG

NGHIỆP JAT

1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp

1.1 Qúa trình thành lập

- Từ những năm 1998 – 2000, các tập đoàn lắp ráp xe máy của Nhật bản như

Honda, Yamaha, Suzuki và Đài loan như SYM bắt đầu đẩy mạnh đầu tư vào Việt

Nam, một nhóm Kỹ sư đang làm việc tại cac công ty liên doanh sản xuất phụ tùng

xe máy tách ra thành lập xưởng chuyên sản xuất các thiết bị cơ khí, đồ gá gia

công, đồ gá kiểm tra cung cấp cho các công ty vệ tinh của các công ty này

- Năm 2003, xưởng cơ khí mở rộng thêm lĩnh vực sản xuất một số phụ tùng linh

kiện xe máy ( cần số, tay nắm sau, chân chống sau, cần phanh) cho các công ty

lắp ráp xe máy giá rẻ tư nhân ở Việt Nam

- Đến tháng 1 năm 2008, Công ty CP sản xuất Phụ tùng ôtô và Thiết bị công

nghiệp Jat ( Công ty JAT) chính thức được thành lập trên cơ sở xưởng cơ khí nói

trên, nhằm đón đầu xu hướng nội địa hóa của các công ty lắp ráp xe máy của Nhật

bản như Honda, Yamaha Công ty hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sản xuất

linh kiện, phụ tùng xe máy, ôtô, gia công các thiết bị công nghiệp và các sản phẩm

cơ khí khác Ngay từ khi thành lập, công ty đã xác định để tồn tại và phát triển,

công ty phải xây dựng được cho mình mô hình quản lý tiên tiến nhất trên cơ sở

tích hợp có chọn lọc mô hình quản lý các công ty liên doanh , công ty 100% vốn

nước ngoài sao cho tinh gọn và hiệu quả hơn, với chiến lược: Chất lượng ổn định

cao – Thời gian giao hàng đáp ứng theo giờ - Dẫn đầu thị trường các doanh

nghiệp cùng ngành về chi phí thấp nhất

1.2 Chức năng nhiệm vụ

Công ty có những chức năng sản xuất kinh doanh chính được nêu rõ trong đăng

ký kinh doanh như sau:

1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh

1.3.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh của công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và

thiết bị công nghiệp Jat là cung cấp sản phẩm và dịch vụ

trong lĩnh vực hàng công nghiệp phụ trợ luôn vượt trên sự

mong đợi của khách hàng bằng cải tiến liên tục hệ thống

quản lý chất lượng chất lượng, thời gian giao hàng và giá

thành sản phẩm; luôn đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên liên quan; lấy ước mơ

và hoài bão tuổi trẻ của đội ngũ nhân viên làm sức bật cho sự phát triển

1.3.2 Tầm nhìn: Xây dựng công ty Cổ phần sản xuất phụ tùng ô tô và thiết bị

công nghiệp Jat thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực hàng công nghiệp phụ

trợ nói chung và phụ tùng ô tô, xe máy và thiết bị công nghiệp nói riêng tại việt

nam và Đông á Trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành sản xuất công nghiệp phụ

trợ về chi phí thấp ở Việt nam, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm và

thời gian giao hàng

1.3.3 Triết lý kinh doanh:

- Đạt được sự hài lòng của tất cả khách hàng, bằng cách cải tiến liên tục chất

lượng sản phẩm, thời gian giao hàng và giá thành sản phẩm

- Định hướng các nhà cung cấp thành những người theo mục tiêu phát triển

chung của công ty

- Đội ngũ nhân viên là những khách hàng được phục vụ tốt nhất

- Luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu

- Đảm bảo lợi ích hài hòa của các bên liên quan

1.3.4 Tổ chức bộ máy:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban :

- Phòng tài chính – Kế toán: Lập kế hoạch tài chính - đầu tư; quản trị chi phí,

giá thành; quản trị tiền mặt; giám sát việc chi tiêu của các phòng ban theo ngân

sách đã được duyệt; huy động và cân đối các nguồn vốn; thiết lập và giám sát

thực hiện các chính sách về tài chính trong nội bộ công ty; thực hiện các chế độ

hạch toán, báo cáo thuế theo quy định của pháp luật

- Phòng quản trị nhân sự: Hoạch định các chiến lược về nhân sự nhằm đáp ứng

nhu cầu phát triển của công ty qua các giai đoạn; đề xuất, thiết lập và thực thi các

chính sách quản trị nhân sự trong phạm vi công ty; lập và tổ chức thực hiện các

kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực hàng năm của công ty

- Phòng hành chính – pháp chế: Quản lý tài sản công ty, quan hệ chặt chẽ với

các cơ quan pháp luật sở tại và các ban ngành đoàn thể địa phương nhằm tạo điều

kiện thuận lợi cho công ty hoạt động và phát triển; tư vấn luật pháp cho Giám

đốc trong các vụ việc có liên quan đến pháp luật

- Phòng quản trị chất lượng: Là một trong những bộ phận then chốt quyết định

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, phòng quản trị chất lượng có nhiệm vụ

thiết lập hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng yêu cầu nghiêm ngặt của các khách

hàng, giám sát việc thực thi các quy trình, thủ tục đảm bảo chất lượng sản phẩm

trong phạm vi công ty; đảm bảo duy trì tính hiệu lực thường xuyên của chính

sách chất lượng; thiết lập các mục tiêu chất lượng hàng năm và tổ chức thực hiện

- Phòng quản lý kế hoạch sản xuất: Quản lý kế hoạch sản xuất hàng ngày,

hàng tháng, hàng năm cho phù hợp với công suất của nhà máy theo từng giai

đoạn từ ngắn hạn đến dài hạn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng với

chi phí sản xuất thấp nhất nhờ việc tối ưu hóa các kế hoạch sản xuất, tồn kho tối

thiểu, luồng lưu chuyển sản phẩm ngắn nhất

- Phòng kỹ thuật sản xuất: Thiết lập quy trình thao tác chuẩn cho từng công

đoạn sản xuất để tối ưu hóa năng xuất máy móc và nhân công; đảm bảo máy móc

thiết bị luôn ở trạng thái tốt nhất, sẵn sàng sản xuất với chi phí nhỏ nhất nhờ các

kế hoạch bảo dưỡng đầy đủ, kịp thời và tồn kho phụ tùng thay thế tối ưu

- Bộ phận sản xuất: Thực thi các kế hoạch sản xuất đã được phê duyệt; đảm

bảo các chỉ tiêu KPI trong khối sản xuất luôn hoàn thành và hoàn thành vượt

mức

- Phòng Nghiên cứu – Phát triển: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nhằm

đáp ứng những nhu cầu tiềm năng của khách hàng; nghiên cứu phát triển công

nghệ mới nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm tỉ lệ hàng không phù hợp, hạ

giá thành sản phẩm; Phối hợp với Phòng Nghiên cứu – Phát triển đơn vị bạn triển

khai sản xuất các sản phẩm phụ tùng xe máy ôtô mới cho các đời xe mới,

- Phòng marketing : Thiết lập các chiến lược marketing cho công ty; góp phần

xây dựng văn hóa công ty “ hướng vào khách hàng”; xây dựng thương hiệu, hình

ảnh nhà cung cấp phụ tùng JAT mạnh mẽ , có uy tín trên thị trường Tư vấn cho

ban tổng giám đốc các chiến lược quan hệ khách hàng hiệu quả nhằm duy trì

quan hệ tốt với khách hàng và tạo lòng tin, lòng trung thành của khách hàng

- Phòng quản trị kinh doanh: Xây dựng các chiến lược và kế hoạch kinh

doanh, và triển khai thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty hàng ngày

Bộ phận quản trị kinh doanh của công ty gồm 3 nhóm:

- Bộ phận mua hàng: Đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào của công ty luôn đáp

ứng các tiêu chí: đúng chất lượng, đủ số lượng, đúng thời gian và giá luôn tốt

nhất trên thị trường

- Bộ phận bán hàng: Ký hợp đồng và triển khai các hợp đồng và đơn đặt hàng

cụ thể của khách hàng; duy trì thường xuyên các mối quan hệ tốt với khách hàng;

giải quyết nhanh chóng những khiếu nại của khách hàng

- Bộ phận xuất nhập khẩu: Tiến hành các thủ tục đặt hàng nước ngoài và hợp

đồng bán hàng nước ngoài, các thủ tục xuất nhập khẩu, thanh toán nước ngoài

Bảng 2 1 : Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 31/12/2011

Nguồn hình thành Giá trị (triệu đồng) Tỉ lệ

Đội ngũ cán bộ nhân viên chủ chốt của công ty là những người trẻ tuổi, nhiệt

huyết, được đào tạo bài bản tại các trường đạị học kỹ thuật và được huấn luyện bởi

các chuyên gia nước ngoài, đoàn kết, tận tâm với công việc

Tổng số lao động của Doanh nghiệp tính đến thời điểm ngày 31/12/2011 là 262

người Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện theo bảng 2.2

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động tại Công ty JAT

Phân theo hợp đồng lao động 262 100%

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 18 7%

Từ khi thành lập, Công ty CP sản xuất Phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat

không ngừng đầu tư máy móc thiết bị tiên tiến nhằm đáp ứng tôt nhất nhu cầu

của khách hàng Tính đến 31/12/2011 tổng giá trị máy móc thiết bị đầu tư và đã

khấu hao như bảng 2.3 dưới đây:

Bảng 2 3 : Tổng hợp máy móc thiết bị tại Công ty JAT (triệu đồng)

- Công ty được trang bị máy móc thiết bị nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan

kết hợp với những máy móc thiết bị chuyên dùng do bộ phận Kỹ thuật sản

xuất tự thiết kế, hoặc cải tiến những máy móc cũ mua trong nước nhằm tối

ưu hóa đầu tư, sử dụng thiết bị hiệu quả nhất mà vẫn đáp ứng các tiêu chí về

năng suất, chất lượng

- Dây chuyền thiết bị chủ yếu của công ty bao gồm:

+ Dây chuyền dập: gồm các máy dập từ 15 tấn đến 150 tấn

+ Dây chuyền hàn: Gồm thiết bị hàn Robot và các máy hàn MIG, các máy

hàn SPOT

+ Dây chuyền gia công cơ khí: Gồm các máy tiện thủy lực, tiện vạn năng,

tiện CNC, tiện chuyên dùng, phay, khoan, chuốt, taro, doa…

+ Dây chuyền dập nóng: gồm thiết bị gia nhiệt, hệ thống khuôn dập nóng có

bộ phận làm mát cục bộ

2.4 Các quan hệ kinh tế

Công ty CP sản xuất Phụ tùng ôtô và Thiết bị công nghiệp Jat có mối quan hệ

chặt chẽ với các khách hàng là các công ty lắp ráp xe máy có vốn đầu tư nước

ngoài, có quan hệ tốt với các nhà cung cấp trong và ngoài nước đảm bảo ổn định

nguồn cung cấp vật liệu là các loại thép kỹ thuật chuyên dùng sản xuất phụ tùng

ô tô xe máy theo tiêu chuẩn quốc tế Nhật Bản (JIS)

3 Tình hình hoạt động của doanh nghiệp

I.1. Tình hình đầu tư

Ngoài nhà máy sản xuất hiện tại có diện tích 2000m2, Công ty Cổ phần sản xuất

phụ tùng ôtô và thiết bị công nghiệp JAT đã đầu tư lô đất 14,980m2 năm

2011-2012 tại Khu công nghiệp quế võ II, công ty tiến hành lập dự án xây dựng nhà

máy 4500m2 để chuyển máy móc thiết bị từ nhà máy hiện tại, tại Khu công

nghiệp quế võ I về nhà máy mới trước 1/10/2013

Mục tiêu của dư án và tổng quan dự án:

Xây dựng nhà máy sản xuất Phụ tùng xe máy ô tô công nghệ hiện đại với

công suất 3,000,000 bộ linh kiện xe máy/năm

- Nội dung và quy mô đầu tư xây dựng: xây dựng mới nhà xưởng sản xuất và

các công trình phụ trợ, mua sắm thêm máy móc, trang thiết bị tiên tiến của

thế giới để sản xuất 3,000,000 bộ linh kiện xe máy/năm

- Diện tích sử dụng đất: 14,980 m2, nhà xưởng chính rộng 4500m2, tòa nhà

văn phòng rộng 380m2, 2 tầng, hệ thống tường rào, đường nội bộ, cổng, nhà

xe, nhà bảo vệ, cây xanh Hệ thống phụ trợ gồm: Hệ thống nhà để máy nến

khí, khu vực xử lý nước thải

- Phương án xây dựng :

+ Nhà xưởng sản xuất chính: móng bê-tông cốt thép, nền bê-tông Khung

nhà thép tiền chế, liên kết bu-lông, hàn Bao che xung quanh bằng tường

gạch hoặc tường gạch cao 3 mét phía trên thưng tôn Mái nhà lợp tôn mạ

màu có lớp cách nhiệt kèm các tấm nhựa lấy ánh sáng;

+ Các công trình xây dựng khác: móng cột, khung dầm sàn các cốt bằng

bê-tông cốt thép đổ toàn khối Bao che quanh nhà và tường ngăn bằng gạch

Mái lợp tôn mạ màu có lớp cách âm, nhiệt Nền nhà lát gạch Ceramic

400x400;

- Đường giao thông nội bộ và sân bãi bằng bê-tông Hệ thống mương thải

nước mưa bằng ống bê-tông đúc sẵn và xây gạch

- Thiết bị công nghệ:

+ Gồm 120 máy móc thiết bị từ nhà xưởng hiện tại chuyển sang;

+ Đầu tư mới: Máy hàn robot (03 chiếc), máy tiện CNC (05 chiếc)

Tổng mức đầu tư của dự án: 29.606.969.000 đồng Trong đó:

- Hình thức quản lý dự án: Chủ đầu tư trực tiếp quản lý thực hiện Dự án thông

qua Ban quản lý dự án Giám đốc Công ty là Giám đốc dự án trình Hội đồng

quản trị phê duyệt Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban quản lý dự án

I.2. Tình hình sản xuất kinh doanh

Là công ty sinh sau đẻ muộn, lãnh đạo công ty hiểu rằng để tồn tại và phát

triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt giữa hàng ngàn doanh nghiệp sản

xuất cơ khí có mô hình tương tự để có chỗ trong danh sách nhà cung cấp rất

hạn chế của các công ty lắp ráp ô tô xe máy tại Việt nam, ngay từ đầu ban

lãnh đạo công ty đã chọn cho mình mô hình quản lý tiên tiến trên cơ sở tích

hợp có chọn lọc những mô hình quản lý tiên tiến của các công ty có vốn đầu

tư nước ngoài, xây dựng cho mình bộ máy quản lý tinh gọn nhưng hiệu quả,

tất cả các công việc đều được tiêu chuẩn hóa, cách thức giải quyết mọi công

việc đều được viết thành quy trình chuẩn hóa để đào tạo cho mọi nhân viên

liên quan để xử lý công việc theo cùng một cách thức Do vậy, chi phí sản

xuất của công ty luôn ở mức thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh, chất

lượng sản phẩm luôn rất ổn định theo yêu cầu của các khách hàng và luôn

giao hàng cho khách hàng đúng thời gian quy định

Tuy nhiên trong năm 2012, khi thị trường xe máy ô tô tiêu thụ chậm lại số

lượng đơn hàng của khách hàng giảm xuống đáng kể, công ty cung gặp rất

nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh Bảng kết quả sản xuất kinh doanh

sau phản ánh tính hình thực tế sản xuất của công ty như sau: