THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI của CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA và ỨNG DỤNG mô HÌNH QUẢN lý GIÁ TRỊ bán lẻ

MỤC LỤC

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 4

4 Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu đề tài 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ MÔ HÌNH " QUẢNLÝ GIÁ TRỊ BÁN LẺ " TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1Một số vấn đề chung 7

1.1.1 Định nghĩa về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối 7

1.1.2 Thép xây dựng và thị trường của sản phẩm Thép xây dựng 8

1.1.3 Các yếu tố cấu thành hệ thống kênh phân phối Thép xây dựng 11

1.1.4 Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối Thép xây dựng 13

1.1.5 Các yếu tố chi phối đến kênh phân phối thép của doanh nghiệp 14

1.1.6 Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối thép xây dựng 22

1.2 Nội dung cơ bản của mô hình quản lý giá trị bán lẻ (RVM) 24

1.3 Các ảnh hưởng của mô hình RVM- quản lý giá trị bán lẻ trong quản trị kênh phân phối 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHHNATSTEELVINA VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH “QUẢN LÝ GIÁ TRỊ BÁN LẺ” 30

2.1 Giới thiệu về tập đoàn NatSteel Holdings và Công ty TNHH NatSteelVina 30

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn NatSteel Holdings 30

2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH NatSteelVina ( Việt- Sing) 32

2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty TNHH NatSteelVina 41

2.2.1 Môi trường vĩ mô 41

2.2.2 Môi trường vi mô 46

2.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 48

2.3 Thực trạng áp dụng mô hình RVM tại Công ty TNHH NatSteelVina trong quản trị kênh

phân phối ở Việt Nam 49

2.3.1 Mục tiêu của mô hình RVM được thực hiện tại Công ty TNHH NatSteelVina trong quản trịkênh phân phối ở Việt Nam 49

2.3.2 Tiến hành áp dụng mô hình RVM Công ty TNHH NatSteelVina trong quản trị kênh phânphối ở Việt Nam 50

2.3.2.1 Các công tác thực hiện tại công ty TNHH NatSteelVina - Giai đoạn 1: Thiết lập các chỉ sốđánh giá thực hiện công việc trong năm 50

2.3.2.2 Quản trị kênh phân phối - giai đoạn 2: Đào tạo được những nhà phân phối mới 62

2.3.2.3 Người tiêu dùng - giai đoạn 3: Xây dựng được cơ sở dữ liệu của khách hàng……….65

2.3.2.4 Các nhóm tham khảo - giai đoạn 4: Xây dựng cơ sở dữ liệu của các nhóm tham khảo 67

2.3.2.5 Tác động tới người bán lẻ - Giai đoạn 5: Xây dựng chương trình bổ nhiệm gói bán lẻ 69

2.3.2.6 Các công trình của khách hàng - Giai đoạn 6: Tiếp cận công trình 70

2.4 Đánh giá việc áp dụng mô hình RVM tại Công ty TNHH NatSteelVina trong quản lý kênhphân phối ở Việt Nam 71

2.4.1 Đánh giá chung về hoạt động của Công ty TNHH NatSteelVina 71

2.4.2 Hoạt động marketing của Công ty TNHH NatSteelVina 74

2.4.3 Đánh giá tác động của áp dụng mô hình RVM tại Công ty TNHH NatSteelVina trong quản lýkênh phân phối ở Việt Nam 77

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH RVM TRONG QUẢN TRỊKÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA 100

3.1 Dự báo khái quát sự phát triển thị trường thép xây dựng đối với ngành hàng này tại MiềnBắc đến năm 2015 và 2020 100

3.1.1 Định hướng phát triển ngành thép xây dựng tới 2015 tầm nhìn 2020 100

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty TNHH NatSteelVina 101

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình RVM Công ty TNHH NatSteelVinatrong quản lý kênh phân phối 101

3.2.1 Quan điểm và định hướng chiến lược về tổ chức và quản lý kênh phân phối tại thị trường bánlẻ 101

3.2.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện RVM Công ty TNHH NatSteelVina trong quản lý kênh phân phối 103

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

NSV : NatSteelVina - Thép Việt Sing

GDP : Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

LTD : Limited- trách nhiệm hữu hạn

FDI : Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài

WTO : World Trade Organization- Tổ chức Thương mại Thế giới

AFTA: ASEAN Free Trade Area - Khu vực Mậu dịch Tự do Đông Nam ÁRVM : Retail Value Management

VLXD : Vật Liệu Xây dựng

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Tỷ lệ lạm phát các năm 2011, 2012, 2013 42

Bảng 2.2 Cơ cấu đóng góp vào GDP của các ngành qua các năm 42

Bảng 2.3 Sản lượng thép bán ra trên thị trường dân dụng 51

Bảng 2.4 Sản lượng thép của công ty TNHH NatSteelVina 71

Bảng 2.5: Doanh thu của Công ty TNHH NatSteelVina 72

Bảng 2.6: Ngân sách marketing của công ty TNHH NatSteelVina 75

Biểu đồ 2.7 Yếu tố quan trọng khi mua sản phẩm thép 80

Biểu đồ 2.8 3 yếu tố quan trọng nhất khách hàng lưu tâm khi lựa chọn sản phẩm NSV 83

Biểu đồ 2.9 : Các yếu tổ ảnh hưởng đến quyết định khách hàng lựa chọn sản phẩm NSV 85

Biểu đồ 2.10 So sánh các yếu tố cạnh tranh của công ty TNHH NatSteelVina với ngành thép 86

Biểu đồ 2.11 So sánh các yếu tố cạnh tranh của công ty TNHH NatSteelVina với ngành thép ( câu hỏichi tiết) 88

Biểu đồ 2.12 : So sánh các yếu tố cạnh tranh của công ty TNHH NatSteelVina với ngành thép khi đưamức trung bình về mức 0 93

Biểu đồ 2.13 Mức độ chia sẻ rủi kinh doanh với các nhà phân phối 95

Biểu đồ 2.14 Nhà phân phối hỗ trợ nhà bàn lẻ kinh doanh tại thị trường 96

Biểu đồ 2.15 Tình trạng nhà phân phối tỉnh khác bán sản phẩm NSV vào thị trường quý khách 97

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Cấu trúc kênh phân phối thép 17

Hình 1.2 : Các kiểu kênh phân phối thép 18

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH NatSteelVina 40

Hình 2.2 Quy trình lựa chọn nhà phân phối 64

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo thống kê của Hiệp hội Thép Việt Nam(VSA), ngành sản xuất thép xâydựng (thép dài) đang có khoảng trên 200 doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuấtthép Trong đó có 60 nhà sản xuất thép lớn có sản lượng từ 50 nghìn tấn/năm trở lên.Số lượng nhà các nhà máy trải rộng khắp 3 miền, nhưng số lượng nhiều nhất tập trungtại miền Bắc Việt Nam với 40 nhà sản xuất Với tổng số nhà sản xuất như đã nói ở trêncó nguồn cung thép xây dựng trong nước hiện nay đã vượt xa nhu cầu Hầu hết cácdoanh nghiệp thép xây dựng hiện nay chỉ hoạt động cầm chừng khoảng 40– 60% côngsuất với hai phân khúc chính thị trường chính là phân khúc thị trường công trình vàphân khúc thị trường dân dụng Để sản lượng đầu ra luôn được đảm bảo thì việc xâydựng được một chiến lược kinh doanh có hiệu quả cho cả hai phân khúc thị trường trênlà điều mà các nhà sản xuất thép đang hướng tới Thị trường công trình gồm các dự ánxây dựng cơ sở hạ tầng, các toàn nhà, khu đô thị mới, các khu công nghiệp… chiếmkhoảng 70% tổng sản lượng nhưng lại có sự cạnh tranh khốc liệt về mọi khía cạnh củakinh doanh như giá, chiết khấu , hỗ trợ thương mại….và ẩn chứa nhiều rủi ro Trongphân khúc này tiêu chuẩn về sản lượng và chủng loại thép tương đối rõ ràng, do vậydễ dàng cho việc lập kế hoạch sản xuất Thêm vào đó là khách hàng ở phân khúc nàychỉ quan tâm đến giá cả, chi phí tiếp thị thấp Chính vì vậy mà hầu hết các nhà máy sảnxuất thép đều tập trung nguồn lực vào thị trường này làm cho cuộc chiến cạnh tranhvào các công trình ngày càng gay gắt, thậm trí các nhà sản xuất sẵn sàng bỏ thầu dướigiá thành để ký kết được hợp đồng, hay hỗ trợ công nợ Điều này tiểm ần nhiều rủi rodẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp Bên cạnh đó phân khúc thị trường dân dụng là phânkhúc mà đối tượng khách hàng là các hộ dân mua thép về sử dụng xây, sửa nhà riêng,phân khúc này chiếm tỉ trọng nhỏ khoảng 30% nhưng có thị trường ổn định lâu dài,tăng trưởng đều hàng năm, an toàn và lợi nhuận cao nếu xây dựng được thương hiệuvà nắm bắt được thói quen tiêu dùng của khách hàng tại các khu vực Tuy vậy sản

phẩm phải có hình thức bắt mắt để tạo sự cảm nhận ấn tượng ngay với người mua Chiphí để xây dựng thương hiệu đưa vào thị trường dân dụng lớn và cần có thời gian dàiđể tạo thương hiệu hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng

Chính vì vậy quản lý chiến lược bán lẻ trên phân khúc thị trường dân dụng làmột nhu cầu cấp thiết cho các nhà máy có chiến lược lâu dài và mong muốn có đượcthị trường của riêng mình Vì vậy tôi chọn đề tài “Áp dụng mô hình “ Quản lý giá trịbán lẻ” trong quản trị kênh phân phối của công ty TNHH NatSteelVina”

2 Tổng quan nghiên cứu

Kênh phân phối và lý thuyết quản trj kênh phân phối trong kinh doanh của cácdoanh nghiệp sản xuất đang được đề cấp rất nhiều ở các tài liệu, công trình nghiên cứuở nhiều nước trên thế giới cũng như ở Việt Nam.

Trong giáo trình về quản trị Marketing đều có những nội dung viết về quản trịkênh phân phối Ví dụ Philip Kotler, người được coi là cha đẻ của marketing hiện đạicho rằng, kênh phân phối sản phẩm là một trong 4 biến số Marketing hỗn hợp màdoanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu.Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng vàduy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Kênh phân phối là tập hợp các quan hệbên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Tạo lập và phát triển hệthống kênh đồi hỏi nhiều thơi gian , công sức và trí tuệ nên các doanh nghiệp kháckhông dễ dàng làm theo.

Trong nước cũng đã có một số sách viết về quản trị kênh phân phối Ví dụtrong cuốn "Quản trị Kênh phân phối" do PGS.TS Trương Đình Chiến ( Chủ biên),NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, năm 2010 Đã đề cập một cách có hệ thôngnhững nội dung về quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất là thượngnguồn của dòng chảy trong kênh Những tư tưởng và nội dung trong tác phẩm này rấtđồng nhất với quan ddeierm và cách tiếp cận của Phillip Kotler về quản trị kênh phân

phối và đó có thể được coi như kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệthống kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Chình vì vậy đề tài“Áp dụng mô hình “ Quản lý giá trị bán lẻ” trong quản trị kênh phân phối của công tyTNHH NatSteelVina” sẽ lấy những tư tưởng, quan điểm của lý thuyết marketing hiệnđại và lý thuyết quản trị kênh phân phối hiện đại làm cơ sở lý luận , khung lý thuyếtcho việc nghiên cứu thực tiễn quản trị kênh phân phối thép trong công ty TNHHNatSteelVina trong thời gian vừa qua.

Ở Việt Nam, trong thời gian qua cũng đã có một số công trình nghiên cứu vềkênh phân phối của một số sản phẩm điển hình trong kênh phân phối thép, đó là các đềtài:

Đề tài" Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuấtthép tại Việt Nam" Luận án tiến sĩ, Trường đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, năm2010 của Tác giả Nguyễn Hoài Nam Trong luận án này tác giả đề cập đến quản trịkênh phân thối của ngành thép nói chung, chủ yếu là thực trạng tổ chức kênh phânphối và quản lý kênh phân phối và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênhphân phối thép nói chung Chưa đề cập tới các hoạt động khác trong quản lý kênh nhưtuyển chọn thành viên, động viên các thành viên kênh chính vì vậy mà giải pháp dànhđưa ra ở cấp độ vĩ mô.

Đề tài" Một số giải phám nhằm ổn định thị trường thép ở Việt Nam" Luận ánTiến sĩ, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, năm 1995 của tác giả Nguyễn HồngNguyên Trong luận án, tác giả chủ yếu đi nghiên cứu các vấn đề về giá bán thép trênthị trường ( thép ống, thép xây dựng, thép hình), đi sâu phân tích các yêu tố chi phốitới việc ra các quyết định về giá của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam,không đề cập tới các yếu tố khác như truyền thông, sản phẩm, kênh phân phối và từ đóđề ra các giải pháp nhằm bình ổn giá thép thông qua giá cả trên thị trường.

Tuy nhiên với những công trình khoa học đã nghiên cứu, nhiều vấn đề lý luậnvề thực tiến quản trị kênh phân phối đã được phân tích và luận giải tùy thuộc theo mụcđích, đối tượng và phạm vi nghiên cứ của từng công trình Đến nay chưa có công trìnhkhoa học nào đã được công bố tập trung nghiên cứu hoạt động áp dụng mô hình "Quản trị giá trị bán lẻ " trong quản trị kênh phân phối của công ty TNHHNatSteelVina Vì vậy luận văn này không trùng với các công trình khoa học đã côngbố và là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên về áp dụng mô hình " Quản trị giá trịbán lẻ " trong quản trị kênh phân phối của công ty TNHH NatSteelVina.

4 Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu đề tài

Mô hình “Quản lý giá trị bán lẻ ” (RVM) là gì ?

Tại sao áp dụng mô hình “Quản lý giá trị bán lẻ ” (RVM) cho doanh nghiệp.Thực trạng việc áp dụng mô hình RVM trong triển khai, vận hành, kiểm soát hệthống kênh phân phối của Công ty TNHH NatSteelVina, Xác định những ưu, nhượcđiểm trong việc áp dụng mô hình? Tìm ra những nguyên nhân chủ quan và kháchquan? Từ đó xác định phương hướng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu về Quản trị kênh phân phối đặc biệt là việc áp dụng mô hình RVMcủa công ty TNHH NatSteelVina đối với phân khúc thị trường bán lẻ thép xây dựng.

6 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập, xử lý và kết quả nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp

Thu thập số liệu, thông tin từ nguồn thông tin thứ cấp: phân tích tổng hợp cácbáo cáo của công ty kết hợp với tham khảo thông tin từ sách, báo, internet.

*Phương pháp thu thập, xử lý và kết quả nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp

Để xác định hướng tiếp cận trong việc quản trị kênh phân phối, việc nắm bắtnhu cầu cũng như mức độ thỏa mãn của khách hàng là vấn đề then chốt Chính vì vậy,trong nghiên cứu tiến hành điều tra chọn mẫu có bảng hỏi với nội dung đo lường mứcđộ thỏa mãn của khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn ấy.

Số lượng mẫu là 100 trong đó có 34 nhà phân phối và 66 nhà bán lẻTiến hành điều tra, phát bảng hỏi tới các đối tượng và thu thập số liệu

Xử lý số liệu bằng các phương pháp liệt kê, thống kê, mô tả, so sánh, dự báo.

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và mô hình “ Quản lý giátrị bán lẻ” trong quản trị kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH NatSteelVinavà ứng dụng mô hình quản lý giá trị bán lẻ

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện mô hình “Quản lý giá trị bán lẻ” trongquản trị kênh phân phối của công ty TNHH NatSteelVina

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ MÔHÌNH " QUẢN LÝ GIÁ TRỊ BÁN LẺ " TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Một số vấn đề chung

1.1.1 Định nghĩa về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Theo quan điểm Marketing( Tr374- Quản trị Marketing- PGS.TS TrươngĐình Chiến)

" Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng"

Theo quan điểm của nhà quản trị trong doanh nghiệp( Tr7- Quản trị Kênhphân phối- PGS.TS Trường Đình Chiến)

" Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài

để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm thực hiện các mục tiêu trên thịtrường của doanh nghiệp"

Theo quan điểm của Stern và El- Ansary ( Tr592- Quản trị Marketing- PhilipKotler)

" Các kênh marketing có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụthuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sửdụng hay tiêu dùng

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Theo quan điểm của nhà quản trị trong doanh nghiệp( Tr236- Quản trị Kênhphân phối- PGS.TS Trường Đình Chiến)

" Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp"

Quản lý kênh phân phối bao gồm các hoạt động chính sau :

- Tuyển chọn các thành viên kênh- Động viên các thành viên của kênh- Đánh giá các thành viên của kênh- Sửa đổi những thỏa thuận của kênh

1.1.2 Thép xây dựng và thị trường của sản phẩm Thép xây dựng

1.1.2.1 Thép xây dựng

Sự ra đời của kim loại thép đã góp phần rất lớn vào quá trình phát triển của loài

người Thép dần thay thế các nguyên vật liệu như đá, gỗ…bởi đặc tính vững chắc và dễtạo hình Thép xuất hiện ngày càng nhiều: công trình cầu đường, nhà xưởng, đóng tàu,phương tiện vận chuyển, sản phẩm phục vụ sinh hoạt, công trình dân dụng, công trinhdự án phục vụ nhu cầu sản xuất cũng như đi lại của nhân dân… Nhận biết được tầmquan trọng của ngành thép, hầu hết các quốc gia dành nhiều chính sách ưu đãi để pháttriển ngành này Thép được coi là nguyên vật liệu cốt lõi cho các ngành công nghiệpkhác và là ngành công nghiệp trụ cột của nền kinh tế trong quá trình hiện đại hóa đấtnước.

* Đặc điểm của thép xây dựng.

Thép xây dựng bao gồm thép thanh, thép cuộn và thép hình, với rất nhiều chủngloại, kích thước khác nhau là yếu tố đầu vào quan trọng cho các ngành công nghiệp xâydựng Ngày nay bên cạnh thép xây dựng còn có những loai thép khác dùng trong cácngành công nghiệp như thép dụng cụ, thép dụng cụ được ứng dụng nhiều vào các côngcụ cắt gọt kim loại, như mũi khoan, dao tiện, dao phay, dao bào và nhiều ứng dụng chocác vật liệu cần độ cứng cao

Thép xây dựng có đặc điểm là có trọng lượng lớn, cồng kềnh nên chi phí vậnchuyển và xếp dỡ lớn, khi tiêu thụ ở các thị trường xa nơi sản xuất sẽ làm tăng giáthành do cước phí vận chuyển lớn.

Chất lượng sản phẩm thép xây dựng được thể hiện qua các đặc tính cơ, lý, hóacủa nó Tại Việt Nam áp dụng nhiều tiêu chuẩn chất lượng khác nhau, phổ biến là :Nga, Nhật bản, Mỹ, TCVN Thực tế thì các sản phẩm thép xây dựng của các doanhnghiệp cán thép theo công nghệ hiện đại thường có các đặc tính kỹ thuật đảm bảo cáctiêu chuẩn chất lượng theo quy định Tuy nhiên, những sản phẩm thép có bề mặt ngoàiđẹp hơn, có thương hiệu mạnh hơn thuờng được người tiêu dùng đánh giá l có chấtlượng tốt hơn và được lựa chọn nhiều.

Thép xây dựng có giá trị lớn, do đó các doanh nghiệp sản xuất cần có vốn kinhdoanh lớn Chính đặc điểm này dẫn đến các doanh nghiệp sản xuất thép thường sửdụng các nhà phân phối thép có khả năng tài chính lớn để thực hiện các chức năng dựtrữ hay bán hàng trả chậm.

1.1.2.2 Thị trường thép xây dựng* Đặc điểm thị trường

+ Doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có hiệu quả kinh tế theo quy mô sảnxuất lớn, nghĩa là có quy mô sản xuất càng lớn thì giá thành càng hạ Tuy nhiên, khisản xuất quy mô lớn tại một địa điểm thì lại làm tăng chi phí phân phối do nhu cầu sảnphẩm thép lại trải rộng theo khu vực địa lý Nguồn cung thép xây dựng trên thị trườngbao gồm nhiều doanh nghiệp sản xuất và nhập khẩu với vô số quy mô kinh doanh,hình thức sở hữu khác nhau Lượng cung thép xây dựng ít co dãn trong ngắn hạn,nhưng lại co dãn mạnh trong dài hạn Khi các nhà máy thép đầu tư xây dựng mớinhiều sẽ dẫn đến tình trạng dư thừa nguồn cung trên thị trường Ảnh hưởng đến nguồncung lớn nhất lại là quy hoạch phát triển các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựngtrong nước và chính sách xuất nhập khẩu

+ Cầu sản phẩm thép xây dựng là số lượng sản phẩm thép xây dựng mà ngườimua (cá nhân, tổ chức, nhà nước) có khả năng mua và sẵn sàng mua ở một mức giátrong một thời gian nhất định Số lượng khách hàng của thị trường thép xây dựng cũng

rất đa dạng và phong phú về quy mô nhu cầu, phương thức mua… Cầu sản phẩm thépxây dựng chịu ảnh hưởng và tác động của nhiều yếu tố khác nhau, trong đó các yếu tốquan trọng là sự phát triển của thị trường bất động sản, giao thông và tốc độ phát triểncủa nền kinh tế, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng Nhu cầu thép xâydựng trải rộng theo khu vực địa lý gắn với nhu cầu xây dựng các công trình dân dụngvà công nghiệp hay giao thông.

+ Nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng có tính mùa vụ cao phụ thuộc vào mùa vụ xâydựng, những tháng trong mùa mưaa nhu cầu thị trường thấp hơn những tháng mùa khônên sẽ chi phối tới hoạt động sản xuất và dự trữ sản phẩm thép trên thị trường.

* Phân khúc thị trường thép xây dựng

a Phân khúc thị trường công trình

Thị trường công trình gồm các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, các toà nhà, khuđô thị mới, các khu công nghiệp, khu chế xuất,… chiếm khoảng 70% tổng sản lượng.Trên phân khúc này có sự cạnh tranh khốc liệt về mọi khía cạnh của kinh doanh nhưgiá, chiết khấu, hỗ trợ thương mại,xúc tiến thương mại, bên cạnh đó xuất hiện rấtnhiều rủi ro, nhưng đây là phân khúc có mức sản lượng tiêu thụ lớn,và sản lượngchủng loại được xác định dễ dàng Việc lập kế hoạch sản xuất, chất lượng chỉ đượckiểm soát qua các phòng kiểm tra vật liệu xây dựng Las hay Vilas và trên hiện trườngcông trình, không cần quan tâm đến hình thức của sản phẩm mà chỉ quan tâm đến giácả, chi phí tiếp thị thấp và có thể tăng được sản lượng nhanh chóng.

b Phân khúc thị trường dân dụng

Phân khúc thị trường dân dụng là phân khúc mà đối tượng khách hàng là các hộdân mua thép về sử dụng xây dựng, tu sửa nhà riêng, phục vụ cho nhu cầu của chínhmình Phân khúc này chiếm tỉ trọng nhỏ khoảng 30% nhưng có thị trường ổn định lâudài, tăng trưởng đều hàng năm, an toàn và đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nếuxây dựng được thương hiệu và nắm bắt được thói quen tiêu dùng của khách hàng tạicác khu vực Đáp ứng được nhu cầu về chất lượng, sản phẩm cũng như các chế độ ưu

đãi cho khách hàng ở phân khúc này sẽ giúp cho doanh nghiệp không những tăng caolợi nhuận hàng năm mà còn sẽ có một lượng khách hàng trung thành đáng kể Hơn nữatrong ngành Thép hiện nay các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung nỗ lực cho phânkhúc thị trường công trình mà không chú trọng phân khúc này, đây chính là cơ hội chocác doanh nghiệp khác tấn công và khẳng định vị thế của doanh nghiệp mình trên thịtrường Thép tại Việt Nam.

1.1.3 Các yếu tố cấu thành hệ thống kênh phân phối Thép xây dựng

Hoạt động của kênh phân phối thép xây dựng cơ bản cũng giống hoạt độngthông qua các dòng chảy kênh Các dòng chảy kết nối các thành viên kênh với nhau,mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiên thường xuyên bởi cácthành viên kênh, các dòng chảy đó là dòng chảy vật chất, dòng chảy thông tin, dòngthanh toán, dòng tài chính, dòng đàm phán …

Hệ thống kênh phân phối Thép xây dựng bao gồm các thành viên

* Các thành viên trong kênh

Mối liên hệ trực tiếpMối liên hệ gián tiếp

Hình 1.1 : Cấu

rúc kênh phân phối thép

Nguồn : Phòng kinh doanh công ty TNHH NatSteelVina

Nhà sản xuất: Nơi sản xuất ra các sản phẩm thép họ cung cấp những sản phẩmthép để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ

Nhà trung gian thương mại:

Đại lý Nhà phân phối

Nhà tham khảo

Lực lượng bán hàng

Người tiêu dùng

- Bán buôn hàng hóa : Là các doanh nghiệp thương mại, sở hữu hàng hóa, dựtrữ, quản lý vật chất sản phẩm với số lượng lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏcho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc chongười bán buôn khác

- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: Họ là trung gian độc lập,đảm nhiệm tất hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ, Họ không sở hữu hànghóa mà họ phân phối

- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Được làm chủ và quản lý hoạtđộng bởi người sản xuất nhưng tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà máysản xuất.

- Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêudùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa.

Người tiêu dùng cuối cùng có thể là các xây dựng công trình, xây dựng dândụng

- Xây dựng công trình : Thị trường công trình gồm các dự án xây dựng cơ sở hạtầng, các toàn nhà, khu đô thị mới, các khu công nghiệp

- Xây dựng dân dụng: Phân khúc thị trường dân dụng là phân khúc mà đối tượngkhách hàng là các hộ dân mua thép về sử dụng xây, sửa nhà riêng,

* Các kiểu kênh phân phối phố biến

Kênh trực tiếp

Kênh một cấp

Kênh hai cấp

Hình 1.2 : Các kiểu kênh phân phối thép

Nguồn: Hiệp hội Thép Việt Nam

Nhà sản xuất thép

tại Việt

Đại lý bán buôn

Người sử dụng sản phẩm thépCửa hàng bán lẻ

Cửa hàng bán lẻ

- Tỷ lệ phân phối qua kênh trực tiếp nhỏ làm gia tăng chi phí lưu kho và bốcxếp.

- Kênh một cấp: được áp dụng không phổ biến, trung gian thương mại trong cấutrúc kênh này chủ yếu là nhà bán lẻ có quy mô nhỏ, mật độ rất phân tán Áp dụng cấutrúc kênh này tốn nhiều nguồn lực của nhà phân phối.

- Kênh hai cấp: được áp dụng phổ biến tại các nhà sản xuất thép Các công việcphân phối phân chia cho các thành viên chưa hợp lý Các công việc phân phối củanhững nhà phân phối cấp 2 do nhà phân phối bán buôn quyết định, nhà sản xuất khôngchi phối được đến các nhà bán lẻ thép xây dựng Những công việc của những nhà phânphối cấp 2 bị ảnh hưởng bởi nhà phân phối cấp 1.

1.1.4 Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối Thép xây dựng

Kênh phân phối là một trong 4 biến số của marketing – mix mà doanh nghiệpsản xuất thép xây dựng phải phát triển để bán được sản phẩm tới thị trường mục tiêu.Trong khi các biến số về Sản phẩm, Giá và Xúc tiến hỗn hợp dễ dàng bị đối thủ cạnhtranh bắt chước thì kênh phân phối là một biến số đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạntrên thị trường mà các đối thủ khó có thể sao chép được.

Kênh phân phối và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có mối quan hệ mậtthiết với nhau Chiến lược phân phối luôn tuân thủ các mục tiêu định hướng chiến lượccủa marketing và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hay chiến lược kinh doanhvà chiến lược marketing của doanh nghiệp luôn chi phối tới chiến lược kênh phân phốinhư:

+ Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là bao phủ thị trường hoặc tăng thịphần, cần phát triển kênh phân phối rộng và dài.

+ Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đặt nhà máy sản xuất tại nhiều nơi, thìkênh phân phối được xây dựng theo hướng ngắn và hẹp

Hoạt động của kênh phân phối thép xây dựng cơ bản cũng hoạt động thông quacác dòng chảy trong kênh Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau,

mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi cácthành viên kênh Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng chuyển quyền sở hữu; Dòngđàm phán; Dòng vận động vật chất của sản phẩm; Dòng thông tin; Dòng xúc tiến, Dosự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng thép xây dựng về thời gian, không gian và sốlượng kênh phân phối thép xây dựng có nhiều đặc điểm:

+ Cần vốn lớn để đảm bảo dự trữ khối lượng lớn trong khoảng thời gian dài.+ Đối mặt với sự mất cân đối cung cầu thép trên thị trường

+ Đảm bảo chi phí phân phối lớn khi khoảng cách giữa nơi sản xuất với thịtrường xa

+ Nhà sản xuất không chi phối được thị trường, phần lớn do các trung gianthương mại chi phối

+ Phụ thuộc lớn vào các yếu tố môi trường như công nghệ, địa lý + Yêu cầu lớn đối với hệ thống logistics.

+ Thép xây dựng là sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao, thích hợp chosản xuất và dự trữ hàng loạt.

1.1.5 Các yếu tố chi phối đến kênh phân phối thép của doanh nghiệp

1.1.5.1 Môi trường marketing vĩ mô

Các kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép hìnhthành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trường marketing vĩmô Các kênh phân phối tất nhiên không thể tồn tại độc lập mà hoat động và phát triểntrong những môi trường phức tạp và thay đổi liên tục Sự thay đổi của các lực lượngmôi trường tác động qua lại với các kênh phân phối và có thể ảnh hưởng quyết địnhđến lênh cả trong ngắn hạn và dài hạn.

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kênh phân phối khách ảnh hưởng đến cácbiến số marketing- mix ở chỗ chúng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên của kênh.Người quản trị kênh phân phối thép xây dựng phải phân tích ảnh hưởng của các yếu tố

môi trường vĩ mô không chỉ đến doanh nghiệp và thị trường mục tiêu cuối cùng của họmà đến tất cả các thành viên kênh.

Môi trường bao gồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển được tácđộng đến hoạt đông của kênh và mức độ ảnh hưởng không như nhau bao gồm: môitrường kinh tế, canh tranh, văn hóa, xã hôi, luật pháp, kỹ thuật và môi trường ngành…

 Môi trường kinh tế.

Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng tới tất cả các thành viêntrong kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép Tất cả mọithành viên của kênh đều bị ảnh hưởng bởi những gì đang xảy ra trong nền kinh tế đặcbiệt là những nhân tố cơ bản dưới đây:

- Lạm phát: Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của các thành viên củakênh phân phối thép xây dựng Phản ứng các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ vớitỷ lệ lạm phát cao là phải điều chỉnh giá thường xuyên, để roi vào tình trạng làm giả lỗthật Những người quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép cầnxem xét sự thay đổi trong hành vi mua ảnh hưởng như thế nào đến hanh vi của cácthành viên của kênh và chiến lược kênh.

- Suy thoái kinh tế: Suy giảm kinh tế xảy ra khi GDP giảm hoặc tăng rất chậm,thể hiện sự giảm sút nền kinh tế Trong thời kỳ suy thoái, chỉ tiêu của người tiêu dùngvà của khu vực Nhà nước giảm đáng kế, đôi khi giảm rất mạnh Tấc cả các thành viêncảu kênh phân phối thép xây dựng có thể cùng thấy sự ảnh hưởng của suy thoái dướihình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận Các công ty sản xuất thép tồn kholớn có thể bị ảnh hưởng lớn hơn, thậm chí đi đến phá sản.

- Sự thiếu hụt nguồn cung: Sự thiếu hụt nguồn cung ngắn có thể ảnh hưởng bấtlợi tới tất cả thành viên của kênh Những nhà phân phối bản lẻ bị những người sử dụngphàn nàn, vì họ cho rằng nhà phân phối này phải có trách nhiệm trực tiếp về sự thiếuhụt Những nhà phân phối ban buôn cũng cũng cảm thấy những ảnh hưởng của thiếu

hụt do không thể cung cấp số lượng sản phẩm đầy đủ trong ngắn hạn và cố gắng phânchia các sản phẩm hạn chế giữa các khách hàng của họ

Vấn đề đặt ra là nhà quản lý kênh phải giải quyết sự thiếu hụt như thế nào vàtheo cách nào để tối thiếu các hành đông bất lợi của các thanh viên kênh và trong dàihạn có thể có hậu quả tiêu cực nghiêm trọng

Tỷ lệ lãi suất cao cũng có thể ảnh hưởng đến tất cả thành viên của kênh phânphối thép do họ phải vay vốn ngân hàng để kinh doanh.

 Môi trường Văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội cũng có ảnh hưởng đến kênh phân phối thép xâydựng, ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh phân phối và tới quản trị kênh Sự thayđổi dân số giữa các vùng, sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhauvà làm thay đổi cấu trúc kênh phân phối, bởi khi đó tốc độ đô thị Hóa cũng như nhucầu xây dựng nhà ở của người dân và các công trình công cộng sẽ được ưu tiên nhiềuhơn, và tất nhiên nhu cầu về thép xây dựng cũng được gia tăng

 Môi trường kỹ thuật công nghệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hộiđã được công nghiệp hóa Mỗi người đều có thể nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuấthiện xung quanh cuộc sống Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ,người quản lý kênh thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép phải chỉ ra đượcnhững phát triển đó có liên quan tới doanh nghiệp và những thành viên kênh phân phốinhư thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi ảnh hưởng đến những người thamgia kênh như thế nào để quản lý kênh đạt được hiệu quả cao.

Những tiến bộ kỹ thuật đã tạo ra một thế giới mới trong bán buôn và bán lẻthép, không chỉ giảm được số lượng lao đông và giấy tờ làm việc liên quan đến lưu khomà còn cung cấp cho người quản lý rất nhiều thông tin có giá trị kịp thời để làm cácquyết định phân phối tốt hơn

 Môi trường chính trị pháp luật

Chính trị pháp luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lýtạo ra hành làng để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường.Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi để đảm bảo sự bình đằngcho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh lành manh, có hiệu quả Ổnđịnh chính trị mang lại sự lành mạnh hóa xã hội, ổn định về pháp luật tạo hành langthông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tạo ra một môi trường bìnhđằng cho các doanh nghiệp vận động và phát triển thúc đẩy nền kinh tế.

Nhà nước xây dựng được hệ thống pháp luật hoàn chỉnh để chiều chỉnh các hoạtđộng kinh doanh trên thị trường thép Những điều luật tạo hành lang pháp lý cho cácthành viên và các hệ thống kênh hoạt động hiệu quả cao nhất, đồng thời cũng hạn chếđược những hành vi độc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lànhmạnh.

1.1.5.2 Môi trường marketing vi mô

Doanh nghiệp cần phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành cụ thể là phân tíchcác yếu tố quyết định cấu trúc ngành kinh doanh Theo thống kê của Hiệp hội Thép(VSA), ngành sản xuất thép xây dựng (thép dài) đang có khoảng trên 200 doanh nghiệptham gia hoạt động sản xuất thép Trong đó có 60 nhà sản xuất thép lớn có sản lượng từ50 nghìn tấn/năm trở lên Số lượng nhà sản xuất cung ứng sản phẩm lớn, sản phẩm cótính đồng nhất cao chình vì vậy môi trường cạnh tranh của thép là cạnh tranh hoàn hảo.

Nguồn website: marketingbox.vn

Đối với các doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường sẽ gặp 5 lực lượngcạnh tranh đó là các đối thủ tiềm năng; Sức mạnh của khách hàng; Các sản phẩm thaythế; Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp và cuối cùng là các đối thủ cạnh tranh trongngành hiện tại Các doanh nghiệp kinh doanh, sản xuất thép khi hoạt động trên thịtrường cũng đều gặp 5 lực lượng cạnh tranh trên.

Các đối thủ tiềm năng: Khả năng gia nhập ngành thép của các đối thủ tiềm ẩn

cao do chính sách thu hút vốn đầu tư của Nhà nước và những lỏng lẻo về quy địnhpháp luật của Việt Nam Việc tiếp nhận các dự án đầu tư do các địa phương thực hiện,không có khả năng thẩm định về năng lực vốn cũng như chưa có các quy định rõ ràngvề công nghệ và cam kết về môi trường với các dự án Điều này làm gia tăng số lượngdoanh nghiệp trong ngành, tăng khối lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của ngành.Các doanh nghiệp gia nhập về sau có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cũ về giá vàchất lượng do có lợi thế về vốn lớn và công nghệ.

Sức mạnh của khách hàng: Khách hàng doanh nghiệp thường có nhiều thông

tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, do đó khả năng đàm phán giá cao, cũng như việc

lựa chọn và thay đổi nhà cung cấp dễ dàng Khối lượng đặt mua lớn và việc ký đượchợp đồng cung cấp dài hạn với khách hàng mang lại nhiều lợi ích với doanh nghiệp.

Trên thực tế, những người tiêu dùng thép xây dựng trên thị trường bao gồmnhững loại như sau:

- Khách hàng dân dụng: Những cá nhân, hộ gia đình mua thép về xây dựngnhững công trình phục vụ cho nhu cầu của chính mình Nhóm khách hàng này thườngmua với khối lượng nhỏ và không mua lặp lại, có số lượng lớn nằm rải rác trên mọimiền tổ quốc Những khách hàng này ít khu mua trực tiếp từ nhà sản xuất, phần lớn họmua từ những nhà bán lẻ hoặc nhà bán buôn.

- Khác hàng là những chủ đầu tư: họ trực tiếp mua thép để xây dựng nhữngcông trình, họ mua với khối lượng lớn và thường mua lặp lại Những khách hàng nàyrất phân tán về mặt địa lý, có quyền lực nhất định.

- Khác hàng là những công ty xây dựng, các chủ thầu và những chủa đầu tư họthường mua sản phẩm từ những nhà bán buôn và từ nhà sản xuất , do khối lượng muarất lớn do đó những khách hàng này thường đòi hỏi những người bán hàng hỗ trợ chohọ một khoản tín dụng nhất định và thời hạn thanh toán lâu hơn do việc quyết toán cáccông trình thường kéo dài.

Ngoài khách hàng tiêu dùng và sử dụng sản phẩm ra, trong kênh phân phối thépcó những trung gian thương mại cũng là đối tượng khách hàng của doanh nghiệp.

Dưới đây chúng ta xem xét một số loại trung gian thương mại điển hình:

* Trung gian thương mại bán buôn

Trung gian thương mại bán buôn thép xây dựng bao gồm các doanh nghiệp cóliên quan đếm mua thép để bán lại cho những người khác (như những người bán lẻ vànhững người bán buôn khác) Cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặcngười môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng Những người bánbuôn được chia ra làm ba loại như sau:

- Người bán buôn sở hữu hàng hóa: là các doanh nghiệp thương mại hoặc ngườikinh doanh mua, sở hữu sắt thép, doanh nghiệp xây dựng, hoặc cho người bán buônkhác Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: Người bán buôn, người phân phối côngnghiệp, nhà nhập khẩu, nhà xuất khẩu.

- Đại lý, môi giới và bán buôn thép hưởng hoa hồng: là các trung gian độc lậpđảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh thép xây dựng Không sởhữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhưng lại có liên quan thật sự đến các chứcnăng đàm phán về mua bán trong hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ Họthường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoảnlệ phí nhất đinh Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại lý của người sản xuất, ngườibán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới, đại lý bán buôn, đại lý xuất nhập khẩu.

- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất thực hiện các chức năng bánbuôn là chủ yếu và trong thực tế có thể kiêm cả bán lẻ Doanh nghiệp sản xuất thép cóthể tổ chức ra các chi nhánh trước hết cho mục đích phân phối sản phẩm của người sảnxuất cho các nhà bán buôn và nhà bán lẻ trên mỗi khu vực thị trường Một số thực hiệnchức năng dự trữ ở những nơi cần dự trữ tồn kho, trong khi một số khác lại là đại diệnbán thuần túy Một số chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất thép cũng hoạtđộng như người bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng cho các kháchhàng.

* Các loại trung gian thương mại bán lẻ sắt thép

Người bán lẻ thép xây dựng bao gồm nhiều loại quy mô hình thức kinh doanhkhách nhau Những người bán lẻ thường cũng là những người kinh doanh các loại vậtliệu xây dựng khác Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phốihợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ.

Các cửa hàng bán lẻ thép xây dựng có thể cung cấp dịch vụ cho khách hàng vớinhững mức độ khác nhau từ ít tới nhiều Họ có thể vận chuyển đến tận nhà khách hàng,cho khách hàng trả chậm

Các cửa hàng bán lẻ có thể là cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn tổ chứchợp tác bán lẻ và các đại lý độc quyền kinh tiêu Các cửa hàng độc lập do một cá nhânlàm chủ và tự quản lý Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùngmột sở hữu, bán những mặt hàng tương tự nhau và việc mua bán có sự điều hành tậptrung Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và thànhlập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán hàng vàquảng cáo thống nhất Các đại lý độc quyền kinh tiêu là những liên kết theo hợp đồnggiữa bên chủ quyền (nhà sản xuất, nhà bán buôn) và bên nhận quyền (nhà bán lẻ) muốnmua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm.

Các cửa hàng bán lẻ thép xây dựng cũng thường có những địa điểm quy tụ cửahàng thành khu trung tâm vật liệu xây dựng, các phố bán vật liệu xây dựng trong vùng,các cửa hàng bán vật liệu xây dựng nhỏ lẻ.

Các sản phẩm thay thế: Thép được coi là lương thực của mọi ngành công

nghiệp Hiện nay chưa có nhiều nguồn tài nguyên hay chất liệu khác để thay thế théptrong xây dựng, chế tạo máy móc công nghiệp hay trong quốc phòng Vì vậy áp lực vềsản phẩm thay thế đối với ngành thép rất ít.

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cùng với các đặc điểm của ngành thép là

số lượng công ty ngày càng tăng, đặc biệt các công ty có quy mô công suất lớn sắpđược thành lập Bên cạnh đó ngành thép là ngành có chi phí cố định cao, do đó cácdoanh nghiệp có thể tăng lợi thế nhờ quy mô, doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ giảmđược chi phí cố định/sản phẩm, giảm giá bán, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủkhác Và cuối cùng rào càn ra khỏi ngành cao do việc thanh lý máy móc của các doanhnghiệp ngành không mang lại nhiều giá trị kinh tế Điều này làm cho nhiều doanhnghiệp buộc phải ở lại ngành mặc dù hoạt động không hiệu quả như trước, làm tăngtính cạnh tranh trong ngành Chính vì vậy mà Cạnh tranh nội bộ ngành giữa các doanhnghiệp sản xuất thép xây dựng ngày càng gay gắt

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp : Các nhà cung cấp thép và nguyên liệu

cho ngành thép phân bố ở nhiều nước trên thế giới nên mức độ tập trung của các nhàcung cấp thấp, hơn nữa không có doanh nghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực nàynên không có tình trạng độc quyền bán Thép và nguyên liệu cho ngành thép khôngphải là các hàng hoá đặc biệt nên người mua có thể lựa chọn một hoặc nhiều nhà cungcấp đầu vào cho sản xuất Tuy nhiên với 50% phôi phải nhập khẩu thì khả năng đàmphán về giá của các doanh nghiệp Việt Nam cũng thấp, hầu như hoàn toàn chịu biếnđộng của giá thị trường thế giới Như vậy có thể thấy áp lực từ phía nhà cung cấp đốivới các doanh nghiệp trong ngành thép Việt Nam ở mức trung bình.

1.1.5.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các chiến lược, chính sách, định hướng phát triển của doanh nghiệp thép.Khả năng tổ chức, điều hành của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp thép

Các hoạt động quản trị của các bộ phân chức năng ở các lĩnh vực marketing, tàichính,… và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận đó.

Các nguồn lực có thể huy động từ bên ngoài doanh nghiệp thép như thông quahoạt động thuê ngoài các đơn vị vận tại hay thuê kho để lưu trữ hàng hóa…

1.1.6 Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối thép xây dựng

* Đặc điểm của quản lý kênh phân phối

Sau khi tổ chức được kênh phân phối sản phẩm thép trên thị trường, người quảnlý kênh phân phối phải xây dựng cơ chế và các chính sách quản lý, quá trình phân phối.Phạm vi quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất thép bao trùm toàn bộ hoạtđộng kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sảnxuất thép đến người sử dụng Kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sảnxuất được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người sử dụngcuối cùng Đối tượng quản lý cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạntrong quá trình lưu thông hàng hóa.

* Nội dung của quản lý kênh phân phối thép xây dựng

Quản lý kênh nhằm đảo bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưngkhông phải thụ động Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kếhoạch để đảm bảo hợp tác Quản lý kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phânphối định trước.

Những hoạt động của quản lý kênh phân phối thép xây dựng

Tuyển chọn các thành viên kênh : Đối với doanh nghiệp thép, kênh phân phối

đóng vai trò quan trọng trong việc kinh doanh thép Sản phẩm từ nhà sản xuất muốnđược đến người tiêu dùng cuối cùng cần phải qua các trung gian thương mại và ngượclại dòng tiền thanh toán từ người tiêu dùng cuối cùng đến được nhà sản xuất cũng cầnphải thông qua các thành viên kênh Điều này cho thấy cần tầm quan trọng của cácthành viên kênh để duy trì, phát triển hệ thống kênh và hơn nữa là hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp.

Động viên các thành viên kênh : Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ và

lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệpphải thực hiện công việc động viên các thành viên trong kênh phân phối của mình.Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối thép đạt kết quả cao phải xuất pháttừ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của từng thành viên trong kênh.Trên cơ sởnhững nhu cầu và mong muốn đó, doanh nghiệp sẽ có những sợ trợ giúp nhằm thỏamãn yêu cầu của họ Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạtđộng của các thành viên kênh thông qua việc tìm hiểu những tồn tại, khó khăn trongdoanh nghiệp đề từ đó sử dụng quyền lực khéo kéo giải quyết khó khăn.

Đánh giá các thành viên kênh : Việc đánh giá các thành viên kênh được các

doanh nghiệp thép sử dụng nhằm thu thập dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đãtiếp nhận các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào, các bộ phận hoạtđộng ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu kém, nhà sản xuất phải làmgì để mối quan hệ trong kênh vững chắc và tốt nhất.

Sửa đổi những thỏa thuận của kênh: Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh

phân phối tốt và đưa vào hoạt động thì người sản xuất còn phải định kỳ sửa đổi hệthống đó để sao cho phù hợp với sự thay đổi trên thị trường kinh doanh.Việc sửa đổinên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng,sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện trên thịtrường.

1.2 Nội dung cơ bản của mô hình quản lý giá trị bán lẻ (RVM)

1.2.1 Khái quát chung về mô hình RVM

Mô hình RVM là mô hình " Quản trị giá trị bán lẻ" của sản phẩm thép nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh cũng như danh tiếng thương hiệu thông qua việc cungcấp giá trị sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến khách hàng tiêu dùng cuối cùngbằng các hoạt động của thành viên kênh.

Đối tượng thực hiện của mô hình RVM là các thành viên trong kênh phân phốitừ nhà sản xuất đến nhà phân phối, đại lý, nhà bán lẻ.

Mô hình RVM được áp dụng nội bộ trong Tập đoàn TATA, Tập đoàn hàngđầu về Thép tại Ấn Độ Sau khi áp dụng mô hình trên tập đoàn đã thu được nhữngthành tựu nhất định trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường cũng nhưdanh tiếng thương hiệu thép TATA được khẳng định không những tại đất nước sở tại làẤn Độ mà còn vươn ra toàn cầu.

Công ty TNHH NatSteelVina, một công ty thành viên của tập đoàn TATA ẤnĐộ, cùng với việc nhận thấy được hiệu quả của việc áp dụng mô hình RVM của tậpđoàn, Công ty đã áp dụng mô hình RVM trong quản trị kênh phân phối để một mặtthực hiện chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp và một mặt thực hiện mụctiêu của tập đoàn.

1.2.2 Thực hiện áp dụng Mô hình RVM trong quản trị kênh phân phối

* Mục tiêu: Nâng cao hiệu quả động và cố gắng hết mình để đạt được nhữngchuẩn mực cao nhất cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp mang đếncho thị trường bên cạnh đó xây dựng các mối quan hệ lâu dài dựa trên cơ sở của sự tintưởng, tôn trọng và chu đáo thông qua hệ thống bán lẻ trên thị trường của doanhnghiệp.

Mô hình RVM tác động làm thay đổi các yếu cụ thể sau:

 Giá trị: Ngoài giá trị vật chất mà sản phẩm thép đem lại sẽ cung cấp những giátrị tăng thêm cho khách hàng

 Nhận thức : Nâng cao nhận thức bằng cách xây dựng thương hiệu mạnh.

 Mối quan hệ lâu dài : Xây dựng mối quan hệ lâu dài, bền vững trên cơ sở tintưởng lẫn nhau từ Nhà phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng

 Tin tưởng tuyệt đối : Xây dựng lòng tin thông qua chất lượng sản phẩm, dịchvụ và con người

 Đào tạo : Đảm bảo các bên liên quan đều cùng nhau thực hiện mô hình RVMTiến trình thực hiện bao gồm 6 phần tương ứng với 6 giai đoạn của mô hình

Phần 1: Các công tác thực hiện tại doanh nghiệp - Giai đoạn 1 : Thiết lậpcác chỉ số đánh giá thực hiện công việc trong năm

Mục tiêu

Củng cố các mục tiêu đã đề ra của RVM và xây dựng các nhóm làm việc đểthực hiện các công việc cho chuỗi hoạt động RVM

Hoạt động

Rà soát các chỉ số đánh giá thực hiện công việc cho RVM

Tiến hành xem xét kế hoạch kinh doanh và dự toán ngân sách Marketing

Xây dựng cơ sở dữ liệu của các nhà phân phối, nhà bán lẻ, đại lý, cơ quan banngành và các công trình xây dựng

Xây dựng kế hoạch marketing cho doanh nghiệp

Phần 2: Quản trị kênh phân phối - giai đoạn 2: Đào tạo được những nhàphân phối mới

Áp dụng những biện pháp marketing để thúc đẩy hoạt động của các thành nhàphân phối

Phần 3: Người tiêu dùng - giai đoạn 3: Xây dựng được cơ sở dữ liệu củakhách hàng.

Thực hiện các chính sách marketing đối với người tiêu dùng

Phần 4: Cơ quan ban ngành - giai đoạn 4:Xây dựng cơ sở dữ liệu của cácnhóm tham khảo

Mục tiêu: Xây dưng và phát triển mối quan hệ với các nhóm tham khảo.Hành động

Xây dựng cơ sở dữ liệu người xây dựngXây dựng cơ sở dữ liệu nhà thiết kếTổ chức gặp mặt các nhà xây dựng

Xây dựng cơ sở dữ liệu người bán lẻ

Xác định và lựa chọn người bán lẻ cho thực hiện chương trình bổ nhiệm bán lẻTiếp tục thực hiện những chính sách marketing dành cho người bán lẻ.

Phần 6: Các công trình của khách hàng - Giai đoạn 6: Tiếp cận công trình.

Mục tiêu :Thống kê được các công trình của khách hàng để có dự báo về nhu

cầu thép trên thị trường

Hành động:

Xây dựng dự báo cơ sở dữ liệu cho công trìnhXác định lựa chọn phân đoạn công trình để tiếp cậnPhát triển chiến lược cho các thành phần của công trình.

1.3 Các ảnh hưởng của mô hình RVM- quản lý giá trị bán lẻ trong quản trị kênhphân phối.

Xây dựng mối quan hệ bền vững dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững giữacác thành viên kênh Bản chất của việc quản trị giá trị bản lẻ chính là việc xây dựngnên một phương thức quản lý bán lẻ, phương thức này chỉ dẫn cho các nhà quản lýcũng như các thành viên trong doanh nghiệp có định hướng hành động theo chuẩn mựclà xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trở nên vững chắc,

không chỉ là quan hệ giữa khách hàng và người bán mà trở thành mối quan hệ bạnhàng Sự kết nối, sự sẻ chia, và tác động qua lại các bên cùng có lợi đối với các thànhviên kênh sẽ là nền tảng cơ bản để mô hình RVM được thực hiện trong doanh nghiệp.

Xây dựng được chiến lược kênh phân phối cho doanh nghiệp đạt được mục tiêucho thị trường dân dụng Khi áp dụng mô hình RVM- quản trị giá trị bán lẻ có nghĩa làdoanh nghiệp đã và đang thực hiện những công cụ và biện pháp nhằm nâng cao hoạtđộng marketing trên thị trường bán lẻ hay chính xác hơn là thị trường dân dụng

Thiết kế các kênh phân phối cho phù hợp với doanh nghiệp dựa trên đặc điểmdoanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, môi trường xung quanh,thành viên trung gian thương mai

Quản lý kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động Cùng với thiết kế cấutrúc kênh cho phù hợp với doanh nghiệp, phù hợp với thị trường dân dụng thì doanhnghiệp phải thực hiện những biện pháp quản lý kênh, quản lý dòng chảy trong kênhphân phối và thúc đẩy các thành viên kênh tham gia vào quá trình quản lý, đảm bảocho lưu thông các dòng chảy trong kênh

Phân phối hàng hóa vật chất Mục đích cơ bản của dòng phân phối vật chấttrong kênh phân phối nói chung và sản phẩm thép dành cho thị trường dân dụng nóiriêng là cung ứng hàng hóa đúng thời hạn, địa đểm và điều hành các hoạt động dịch vụhỗ trợ Mục tiêu của mô hình RVM chính là làm tăng thêm giá trị hàng hóa cho ngườisử dụng chính là thị trường dân dụng chình vì vậy việc phân phối hàng hóa vật chấtđóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mô hình quản trị giá trị bán lẻ - RVMtrong quản trị kênh phân phối thép.

- Sử dụng hỗn hợp marketing mix trong quản lý kênh phân phối Thị trường dândụng là thị trường mà tại đó khách hàng là những người dân mua sản phẩm về phục vụnhu cầu xây nhà, sửa nhà, trùng tu những công trình dân sinh chính vì vậy mà tâm lýcũng như hành động của khách hàng có những điểm sai khác với khách hàng tại thị

trường công trình, chính vì vậy mà những hoạt động marketing mix trong quản lý cũngkhác Ngươi quản lý kênh phân phối phải có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu tốcủa marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động củakênh

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TYTNHH NATSTEELVINA VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH “QUẢN LÝ GIÁ TRỊBÁN LẺ” “ TRONG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH

2.1 Giới thiệu về tập đoàn NatSteel Holdings và Công ty TNHH NatSteelVina

2.1.1 Giới thiệu về tập đoàn NatSteel Holdings

TATA là một trong những tập đoàn lớn nhất của Ấn Độ với thu nhập năm 2006 là 967,229 triệu rupi (21,9 tỷ USD) tương đương với 2.8% GDP của Ấn Độ và thịtrường vốn khoảng 57,6 tỷ USD (chỉ 28 trong số 96 công ty trong tập đoàn TaTa đượcniêm yết chứng khoán) Tập đoàn đã hoạt động trên hơn 40 quốc gia trên 6 lục địa, Sảnphẩm xuất khẩu và dịch vụ của công ty đến hơn 140 quốc gia Tập đoàn mang tênngười thành lập đó là Jamshedji TATA , ông là chủ tịch tập đoàn và dẫn dắt công ty từnăm 1991 Tập đoàn có 96 công ty hoạt động trong 7 lĩnh vực thương mại 65.8%quyền sở hữu của tập đoàn TaTa là do các thành viên được tín nhiệm của TaTa

Mục tiêu của TATA:

Lãnh đạo suất xắc đạt được thông qua kinh doanh trong các lĩnh vực mà chúngtôi đang hoạt động, phát huy toàn bộ các giá trị và tính toàn vẹn để cải thiện chất lượngcuộc sống của các cộng đồng sống mà chúng tôi đang phục vụ.

Logo của tập đoàn TATA

 Trên thế giới là nhà sản xuất thép lớn thứ hai bao phủ về mặt địa lý và công tyxếp vào trong Fortune 500.

 Tata Steel là một trông mười nhà sản xuất thép hàng đầu thế giới với năng lựchiện có hàng năm sản xuất thép thô là 30 triệu tấn/năm (MTPA)

 Đề xuất 3 dự án thép Greenfield ở các bang Jharkhand, Orissa and Chhattisgarhở ấn độ với công suất 23 MTPA và một dự án Greenfield tại Việt Nam

 Thông qua đầu tư vào Corus, Millennium Steel (Đổi tên thành Tata SteelThailand) và NatSteel Holdings Singapore, Thép Tata đã tạo ra một mạng lướisản xuất và tiếp thị tại châu Âu, Đông nam Á và các nước nam Thái bình dương. NatSteel Holdings sản xuất khoảng 2 MTPA các sản phẩm thép trên toàn khu vực

hoạt động của mình trong 7 quốc gia.

Giới thiệu về tập đoàn NatSteel Holdings Singapore

 Ngày 12 tháng 8 năm 1961, các quốc gia về sắt và luyện thép Ltd (NISM) đượchợp nhất để sản xuất ra gang thép và sản phẩm thép cho Singapore Malaysia vàkhu vực.

 Năm 1990, NISM đổi tên là “NatSteel” Và sự bắt đầu của thế kỷ 21, NatSteelđược thành lập với dấu chân chiến lược trong nền kinh tế đang phát triển củachâu À Thái Bình Dương cũng như xây dựng một hệ thống chi nhánh mangthương hiệu NatSteel ngày một rộng khắp bởi cung cấp các sản phẩm chấtlượng và chuyên môn hóa cao.

 Năm 2004, NatSteel Asia (Singapore) Pte Ltd được hợp nhất Nó là doanhnghiệp kinh doanh thép tại Singapore và đổi tên NatSteel thành tên NatSteelAsia Pte Ltd.

 Vào ngày 1 tháng 8 năm 2008, toàn bộ các doanh nghiệp NatSteel Asia Pte Ltdđược chuyển giao cho NatSteel Holdings Pte Ltd là một phần của công ty thépTata Steel nhằm cấu trúc hệ thống.

 Logo của NatSteel Holdings Pte Ltd

2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH NatSteelVina ( Việt- Sing)

Được thành lập vào năm 1993, Thép Việt-Sing là một công ty liên doanh giữatập đoàn NatSteel Holdings và tổng công ty thép Việt Nam (VNSteel) Tập đoànNatSteel Holdings là một công ty thép hàng đầu khu vực Châu Á, là một thành viêncủa tập đoàn thép Tata, và VNSteel là nhà sản xuất thép lớn nhất Việt Nam Lợi thếcạnh tranh của thép Việt-Sing xuất phát từ trình độ quản lý và năng lực sản xuất vữngmạnh do liên doanh mang lại.

Tầm nhìn

Thép Việt-Sing đặt mục tiêu trở thành công ty thép hàng đầu tại thị trường thépmiền Bắc Việt Nam và mong muốn là công ty chuẩn mực trong việc tạo ra giá trị vàtrách nhiệm với xã hội

Luôn luôn đổi mới: Chúng tôi khuyến khích, ủng hộ sự sáng tạo và những ýtưởng, sáng kiến mới đồng thời không ngừng đầu tư vào các công nghệ tiên tiến nhằmmang lại các sản phẩm tốt nhất cho khách hàng.

Tinh thần đồng đội: Chúng tôi làm việc cùng nhau một cách hiệu quả nhằm đạtđược những mục tiêu chung của công ty đồng thời khuyến khích sự đóng góp nhiệt tìnhvà ý thức trách nhiệm của từng cá nhân trong tập thể.

Doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội: Chúng tôi mang lại nơi làm việc an toàncũng như bảo vệ môi trường xung quanh Không những vậy chúng tôi còn xây dựngcộng đồng bằng việc tham gia vào các hoạt động tình nguyện và hỗ trợ tài chính chocác hoạt động giáo dục và xã hội khác.

* Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Chin Kong Tad

Phó Tổng giám đốc thứ nhất Trương Đình Việt

TP kế toán Hoàng Đức Thiện

TP Kinh doanh & Marketing Hồ Việt CườngTP vật tư

Trịnh Minh Sơn

TP Sản xuất Tăng Minh SơnTP Nhân Sự

Nguyễn Tú Lan

TP Điện Lê Khắc Giang

TP Hành chính Bùi Xuân Khải

An toàn và môi trường

Bảo vệ

Hành chínhVận hành hệ thống

Điện bảo dưỡng và sửa chữaCơ bảo dưỡng và

sửa chữa

Công nghệ sản xuấtKinh doanh và Tiếp

Quản lý chất lượngGia công cơ khí

Kho và nhà cân

Lái xe nâng cẩu

Sửa chữa xe nâng , cẩu Chính sách, Đào

tạo và tuyển dụng

Nghiệp vụ chi trảKế toán công nơVật tư trong nước

Vật tư nhập khẩuKế toán thanh toán

Kế toán tài sản

Kế toán Nguyên vật liệu

Ban Tin học

Ban ISO

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH NatSteelVina