ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN của CÔNG TY cổ PHẦN NAM dược đến năm 2020

Các cấp độ chiến lược Có 3 cấp độ chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp sử dụng hiệnnay[1]: - Chiến lược cấp công ty Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM DƯỢC ĐẾN NĂM 2020

PHẦN MỞ ĐẦU Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài

Dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt với nhiều đặc thù ngành Nhưng với

xu hướng hội nhập hiện nay, thị trường Dược phẩm tại Việt Nam nói chung và thuốcthảo dược nói riêng đang phát triển nhanh Ước tính, tốc độ phát triển chung của ngànhDược Việt Nam tăng trưởng 15-20% hàng năm, trong đó thị trường thuốc thảo dược vàthực phẩm chức năng tăng trưởng tới 25% Đó là lý do mà trong 5 năm qua, số lượngdoanh nghiệp tham gia vào thị trường này tăng trưởng rất nhanh Bên cạnh đó, xuhướng các sản phẩm thảo dược nhập khẩu cũng tăng đáng kể Từ tháng 6/2012 đếnnay, khi nền kinh tế có nhiều dấu hiệu khó khăn, chính sách quản lý nhà nước có một

số điều chỉnh thì tốc độ tăng trưởng của ngành này có dấu hiệu chững lại, cạnh tranhgay gắt

Nam Dược là doanh nghiệp có 10 năm tuổi đời Từ khi thành lập, công ty đã cóđịnh hướng phát triển chuyên sâu các sản phẩm thuốc và thảo dược thiên nhiên Saugiai đoạn xây dựng nhà máy (2004 – 2006), công ty đã có những thời điểm vật lộn vớikhó khăn do đầu tư dàn trải và khủng hoảng về vốn (2006 – 2009) Nhưng từ năm 2009đến nay, công ty đã phát triển với một tốc độ rất nhanh Nam Dược được đánh giá làmột trong những công ty tiềm năng nhất ngành Dược mà giới đầu tư rất quan tâm Tuynhiên, từ tháng 6/2012 đến tháng 6/2013, tốc độ tăng trưởng của Nam Dược có dấuhiệu chững lại và tiềm ẩn nhiều nguy cơ Công ty bắt đầu gặp một số bối rối về chiếnlược, một số sản phẩm bắt đầu có dấu hiệu suy giảm doanh thu liên tục, nhân sự chủchốt bắt đầu ra đi Nhiều dự án đầu tư được cân nhắc nhưng vì chưa xác định rõ ưu tiênchiến lược nên Hội đồng quản trị bắt đầu bối rối trong lựa chọn

Là học viên đang theo học chương trình MBA và đang làm công tác quản lý, tôi

chọn đề tài nghiên cứu: “Định hướng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Nam

Dược đến năm 2018” để làm đồ án tốt nghiệp

Mục tiêu đề tài:

a Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến chủ đề nghiên cứu.

b Phân tích, đánh giá và phát hiện ra được vấn đề liên quan đến chủ đềnghiên cứu

c Đề xuất chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty cổphần Nam Dược từ nay đến năm 2018

Phạm vi nghiên cứu:

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồnlực của tổ chức cho việc triển khai Đây là phạm trù rất rộng đối với hoạtt động củamột doanh nghiệp, cần nghiên cứu với quy mô rộng và thời gian dài Nhưng do thờigian nghiên cứu có hạn nên nội dụng đề tài chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu phân tích,đánh giá các yếu tố bên ngoài cũng như các nguồn lực bên trong, từ đó tôi đưa ra các

đề xuất chiến lược tổng thể cho Công ty cổ phần Nam Dược từ nay đến năm 2018

Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích,tổng hợp, thống kê, so sánh Tác giả thu thập thông tin bên ngoài bao gồm:

 Thông tin chung về kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, luật pháp: Các báo cáo hàngnăm của ngân hàng thế giới, các tổ chức kinh tế thế giới, các báo cáo của chính phủ

 Thông tin cơ bản về ngành bao gồm: dung lượng của ngành, xu hướng và chu kỳphát triển của ngành và của các phân ngành, thông tin tiêu dùng liên quan đếnngành, tác giả tìm hiểu các báo cáo của tổ chức y tế thế giới (WHO), tổ chứcBussiness Monitor International (BMI)

 Tác giả khảo sát thông tin về cạnh tranh, bao gồm vị thế thương hiệu, so sánh cácyếu tố cạnh tranh bằng phương pháp khảo sát trực tiếp trên kênh phân phối Tác giả

đã tổ chức khảo sát, chọn 200 khách hàng đại lý phân phối sản phẩm Trong đó 50mẫu ở thành phố Hà Nội, 50 mẫu ở Thành phố Hồ Chí Minh và 100 mẫu ở 10 thànhphố lớn phân bổ đều trên cả nước

 Tác giả tổ chức nghiên cứu nội bộ bằng phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luậnnhóm với tất cả các trưởng phó phòng chức năng của công ty

Ý nghĩa của luận văn

Quá trình phát triển của ngành Dược Việt Nam trong hơn 10 năm qua còn ổnđịnh và đầy tiềm năng, cạnh tranh chưa khốc liệt Nhưng từ đầu năm 2012 đến nay tìnhhình cạnh tranh bắt đầu gay gắt và phức tạp hơn Các doanh nghiệp Dược phẩm trongnước đang phải đối mặt với rất nhiều thử thách, đặc biệt cạnh tranh từ quốc tế Tuynhiên với xu hướng phát triển tốt và tiềm năng thảo dược của Việt Nam thì cơ hội cũngrất lớn đối với các doanh nghiệp như Nam Dược Với mục tiêu nghiên cứu nêu trên,việc triển khai thực hiện đồ án nhằm mong muốn đưa ra các định hướng và giải phápchiến lược 5 năm (2013 – 2018) cho công ty Cổ phần Nam Dược

Kết cấu của luận văn

Bố cục của luận văn này gồm ngoài phần mục lục, lời cam kết, lời cám ơn, danhmục các bảng biểu, danh mục các hình, tài liệu tham khảo và phụ lục, bao gồm:

Phần mở đầu: Mục đích và phương pháp nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường và thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần Nam Dược

Chương 3: Kết luận và giải pháp

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Thực chất, vai trò của chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược và các cấp độ chiến lược

Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập vàđược tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chỉ đề cập đếnnhững khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị baogồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồnlực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp[3]

Theo William J Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tínhtoàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện[2]

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơbản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động vàphân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó[2]

Theo Fred R.David, quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệthuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chứcnăng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra[1]

1.1.1.3 Các cấp độ chiến lược

Có 3 cấp độ chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp sử dụng hiệnnay[1]:

- Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêutổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ôngchủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Chiến lược công ty mang tính dài hạn,

có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinhdoanh, chiến lược chức năng

- Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể

cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiếnlược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh sovới đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

- Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phậntrong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lượckinh doanh và chiến lược công ty Chiến lược chức năng hướng vào vấn đề nguồn lực

và chiến thuật triển khai cụ thể như: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiếnlược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự

1.1.2 Chiến lược kinh doanh và các định hướng chiến lược kinh doanh

Các chiến lược kinh doanh đặc thù trong thực tế có thể phân thành 14 loại nhưbảng 1.1[1]

7 Đa dạng hóa hoạt Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên

Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược đặc thù

động đồng tâm hệ với nhau.

8 Đa dạng hóa hoạt

động kết nối

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có sựliên hệ

9 Đa dạng hoạt động

theo chiều ngang

Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theokhách hàng hiện có

10 Liên doanh Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một

công ty độc lập vì những mục đích hợp tác

11 Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có để

cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

12 Cắt bỏ bớt hoạt

động

Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

13 Thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình

14 Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi củamình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng

đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn vàmục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững đượcviệc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trênđạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanhthường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quảntrị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóakhông loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môitrường trong tương lai Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trịphân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tươnglai xa Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốtcác cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môitrường

Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trịchiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quảntrị chiến lược Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp tránh gặp phải nhữngvấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trongmôi trường khi chúng xuất hiện.

1.2 Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Quy trình phân tích và hình thành một chiến lược tổng quát [1]

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược

có khả năng lựa chọn khả thi Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, như được mô tả

ở bảng 1.2:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận các yếu tố bên

trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Bảng 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

1.2.2 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Mô hình phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL) [1], [2], [4]

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn diện,đặc điểm hoạt động của đơn vị đó Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởngđến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác Việc phân tíchmôi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối diện vớinhững gì?

1) Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố môi trường kinh tế thường tác động một cách trực tiếp và năng động.Các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạkhác nhau đối với doanh nghiệp và cũng có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lượccủa các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế cơ bản là:

 Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Bao gồm các sốliệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởngcủa nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó cho phép

dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng doanhnghiệp

 Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư,tiết kiệm và tiêu dùng Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

 Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điềukiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với doanhnghiệp

 Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nềnkinh tế Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với nềnkinh tế

2) Yếu tố chính trị

Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách củachính phủ, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chínhtrị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các biến động về môi trường chính

trị sẽ tạo cơ hội và rủi ro với các doanh nghiệp Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnhhưởng tới doanh nghiệp, nó có thể dẫn tới lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp,như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.

3) Yếu tố văn hóa xã hội

Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất chậm nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu vàrộng đến doanh nghiệp Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiếnlược Nó tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin vềdân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến

lược Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:

- Quy mô dân số, cấu trúc tuổi

- Phân bổ địa lý

- Sự đa dạng trong lực lượng lao động

- Phân bổ thu nhập

- Sự thay đổi trong sự ưu tiên liên quan đến đặc tính sản phẩm và dịch vụ

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp

- Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghềnghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập

- Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

4) Yếu tố kỹ thuật-công nghệ

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào côngnghệ hiện đại Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như cácnguy cơ đối với tất cả các nghành Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các vấn đề sau:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia

- Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành

- Tiêu điểm các nỗ lực công nghệ

- Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế

- Chuyển giao công nghệ

- Tự động hoá

5) Yếu tố môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên, cảngbiển, các tài nguyên Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành

kinh tế Đồng thời điệu kiện tự nhiên có thể trở thành thế mạnh Do đó, khi xây dựngchiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến:

- Các loại tài nguyên

- Các vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự thiếu hụt năng lượng

- Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

6) Yếu tố luật pháp

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnhthổ Các yếu tố luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắtbuộc tuân theo các yếu tố quy định luật pháp tại khu vực đó Đối với ngành dược thìquan trọng nhất là các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật dược,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

1.2.2.2 Mô hình phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

của Michael E Porter) [3][4]

1) Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trựctiếp đến doanh nghiệp Không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm củacác doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tếcủa doanh nghiệp mình Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từngyếu tố của môi trường ngành Sự hiểu biết của các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận

ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngànhkinh doanh gặp phải Môi trường ngành bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế Xem phụ lục 1 về 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ Những nội dung then chốt khi nghiêncứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:

- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

- Ảnh hưởng đối với cạnh tranh trong ngành công nghiệp

- Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh

- Khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh

- Kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh

b) Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàngtrung thành là một lợi thế của doanh nghiệp

Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thõa mãn những nhu cầu vànhững mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn Vì vậy, việc nghiên cứukhách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn Cácvấn đề đặt ra khi nghiên cứu khách hàng:

- Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?

- Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?

- Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?

- Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?

c) Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanhnghiệp như: trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động Các nhàcung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn

khách hàng của người mua

- Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Từ những áp lực của các nhà cung cấp, doanh nghiệp phải nghiên cứu để hiểu biết

về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doannh nghiệp, để từ đó giúp doanh nghiệp cóchiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằm giảm áp lực đầu vào

d) Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ tiểm tàng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguyhiểm trong tương lai Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành, nhưng đang nắm vữnglợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đềphòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thịphần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đếnchiến lược của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cản sự xâmnhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:

- Tạo lợi thế cho sản phẩm

- Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

- Chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

- Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

e) Sản phẩn thay thế

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo

ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuậngiảm Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi ngành bằngcách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doang nghiệp có thể kinh doanh có lãi.Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm

có cùng công năng như sản phẩm của ngành

2) Ma trận hình ảnh cạnh tranh [1]

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiếnlược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Matrận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế vàkhuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnhtranh được so với công ty mẫu Mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnhtranh có thể được đem so sánh với mức phân loại của công ty mẫu như bảng 1.3

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

tự ngoài số mẫu tranh 1 cạnh tranh 2

Điểmquantrọng

Hạng Điểm

quantrọng

Hạng Điểm

quantrọng

1.2.2.3 Phân tích ngành – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin môi trường bên ngoài Có năm bước trong việc phát triển một

ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài[1], [4]

1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhậndiện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 – 20yếu tố (gồm cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinhdoanh của công ty này)

2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) chomỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đối với

sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phânloại cao hơn mối đe dọa Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tốnày phải bằng 1,0

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức

mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phảnứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy, sự phân loại nàydựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

4) Nhận tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầmquan trọng

5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểmquan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánhgiá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có

là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Bảng 1.4 là ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.4 Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Số điểm quan trọng

5 Sự loại bớt các quy định của chính phủ 0,2 3 0,6

1.2.3 Mô hình phân tích môi trường bên trong

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của

nó, phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm củamình Trên cơ sở đó đưa ra các biên pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưuđiểm để đạt được lợi thế tối da Các yếu tố chủ yếu bên trong nội bộ mà ta cần phântích là: Marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, hệ thốngthông tin [1], [2], [4]

1.2.3.1.Phân tích môi trường bên trong theo mô hình các nguồn lực

- Các loại sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng của sản phẩm, chu

kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định giá

- Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán

2) Năng lực sản xuất

Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm Vì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công củadoanh nghiệp Do đó, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý đến quá trìnhsản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động Khi phân tích các yếu tốsản xuất ta nên lưu ý các vấn đề sau:

- Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị

- Lợi thế do sản xuất quy mô lớn

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho

- Các phường pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch

tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng

3) Năng lực tài chính kế toán

Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việcthực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp Việc phân tích các chỉ số tài chính làphương pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về đầu

tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:

- Tỷ lệ vốn vay và cổ phần

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn

- Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế

như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư

- Quy mô tài chính

- Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh

4) Năng lực nghiên cứu và phát triển

Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị tríđầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nổ lực nghiên cứu và pháttriển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Vì vậy cần

đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp,cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất.

5) Năng lực hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình bằngcách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả

sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi

về chiến lược Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên mộtkhông gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin sao cho nhanh chóng và cóhiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết

6) Năng lực về nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, đào tạo, huấn luyệnphát hiện và trả công cho người lao động Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đếntất cả các hoạt động trong doanh nghiệp Nó được thể hiện qua các mặt sau:

- Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp

của người lao động

- Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và khích lệ nhân viên

- Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở

các mức độ mong đợi

1.2.3.2 Phân tích hoạt động công ty: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bước cuối cùng trong việc thực hiện cuộc kiểm soát quản trị chiến lược bêntrong đó là xây dựng ma trận IFE Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánhgiá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nócũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Đểphát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết Vì vậy hình thức củaphương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quảnhất Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước [1]:

1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định Sử dụng tất cả từ

10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếutốnhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành

công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hayđiểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thànhquả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộngcủa tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểmyếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểmmạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quantrọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định sốđiểm quan trọng cho mỗi biến số

5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọngtổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thểđược phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2,5.Bảng 1.5 là ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 1.5 Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Thứ

tự

Các nhân tố chủ yếu bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

3 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung

bình ngành

1.3 Mô hình lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Mô hình phân tích ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh

3 Lệt kê các nguy cơ4

Các điểm mạnh – S Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST

Các điểm yếu – W Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT 1

1

2

3 Tối thiểu hoá nhữngđiểm yếu và tránh đe doạ.4

Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khănnhất của việc phát triển ma trận TOWS Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có

sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tuỳ thuộc vàotình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất

1.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan

trọng khác được mô tả theo phụ lục 2 Khung góc tư của hình này cho thấy chiến lược

tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chứcnào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức(sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổnđịnh của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]) Bốn yếu tố này là những yếu tốquyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức Dưới đây là

các bước phát triển một ma trận SPACE[1], [2], [4].

1) Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA),

sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

2) Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khíacạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗibiến số thuộc khía cạnh ES và CA

3) Tính số điểm trung bình cho FS, ES, IS, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn địnhcho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnhtương ứng

4) Đánh dấu số điểm trung bình của FS, ES, IS, CA trên trục thích hợp của ma trậnSPACE

5) Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu điểm kết quả trên X Cộng hai số điểm trêntrục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trêntrục xy này

6) Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của Ma trận SPACE qua giao điểm mới Vectornày biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thậntrọng

1.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tàiliệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đốicủa các chiến lược khả thi có thể thay thế Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng (Quantitative strategic planning Matrix – QSPM), nó là

giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược Kỹ thuật này sẽ cho thấy mộtcách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng cácyếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích

ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế.Tức là ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE của giai đoạn 1 cùngvới ma trận TOWS, ma trận SPACE của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cầnthiết để thiết lập ma trận QSPM (giai đoạn 3) Ma trận QSPM là công cụ cho phép cácchiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trêncác yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài dựa trên các yếu tố thành côngchủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Bảng 1.7 là ví dụ về ma trận

QSPM[1],[4]

Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Tóm tắt chương 1: Chương 1 là cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược

trong doanh nghiệp sử dụng trong luận văn này Sang chương tiếp theo, ta áp dụng các

lý luận này vào trong thực tiễn của công ty NAM DƯỢC, từ phân tích môi trường bêntrong đến phân tích môi trường bên ngoài, để ta có thể xác định được điểm mạnh, điểmyếu, những cơ hội và thách thức để ra chiến lược thực tiễn cho doanh nghiệp

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM DƯỢC

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nam Dược

2.1.1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch: NAMDUOC JIONT STOCK COMPANY

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0103039249

- Vốn điều lệ: 56.800.000.000 đồng

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu:

- Địa chỉ: 30 M2 Khu đô thị mới Yên Hòa, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy,thành phố Hà Nội

• Tháng 9 năm 2006, Công ty hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất dượcphẩm theo tiêu chuẩn GMP - WHO, GSP, GLP và là một trong những doanh nghiệpđầu tiên ở phía Bắc có nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn này

• Tháng 05 năm 2007, Công ty thay đổi giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần thứ

tư với số vốn điều lệ là 41.688.000.000 đồng (Bốn mươi mốt tỷ sáu trăm tám mươitám triệu đồng ) Ngày 25 tháng 06 năm 2007, Công ty chính thức trở thành công tyđại chúng

• Sau khi hoàn thành nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP Nam Dược đã tập trung sản xuất

đa dạng các mặt hàng tân dược và đông dược để tiến vào thị trường bảo hiểm bệnh

viện Tuy nhiên, sau khi các sản phẩm của Nam Dược bắt đầu xâm nhập được vàohầu hết các hệ thông bảo hiểm trên toàn quốc thì gặp phải cơn khủng hoảng tàichính mà đỉnh cao khủng hoảng là cuối năm 2008

• Tháng 06/2009: Đại hội cổ đông với việc quyết định chiến lược chỉ tập trungchuyên sâu phát triển thuốc Nam, từ bỏ sản xuất các sản phẩm tân dược Bắt đầuxây dựng lại hệ thống mới hoàn toàn, bắt đầu từ miền Bắc và hoàn thiện dần hệthống phân phối và cùng thời điểm này thực hiện tăng vốn điều lệ lên56.800.000.000 đồng (Năm mươi sáu tỷ tám trăm triệu đồng)

• Từ 11/2009 đến 07/2012, Nam Dược chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và vượt bậctrong sản xuất và ngoài thị trường Một số sản phẩm của công ty đã trở thành nhữngsản phẩm đứng đầu trong dòng sản phẩm Thương hiệu Nam Dược được phát triểnvững mạnh và uy tín trong cộng đồng và giới chuyên môn

• Từ tháng 07/2012 – 06/2013, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp bị chững lại Đặcbiệt 6 tháng đầu năm 2013 doanh thu bắt đầu giảm sút, thị phần suy giảm, nội bộ cómột số dấu hiệu bất ổn và có sự xáo trộn nhân sự Đây là thời điểm mà Hội đồngquản trị quyết định đánh giá và rà soát lại toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp vàxây dựng lại chiến lược phát triển 5 năm (2013 – 2018)

2.1.1.4 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

- Ngành nghề kinh doanh:

+ Kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng

+ Kinh doanh trang thiết bị y tế

+ Đại lý mua bán, ký gửi dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm, trang thiết bị y tế.+ Tư vấn, đào tạo và dịch vụ chuyển giao công nghệ dược, mỹ phẩm;

+ Nuôi trồng, thu mua chế biến dược liệu và kinh doanh dược liệu

+ Sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm, trang thiết bị y tế

- Địa bàn kinh doanh: Trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam

2.1.1.5 Mục tiêu dài hạn, trung hạn được đề ra từ năm 2009

- Sứ mệnh: Nam Dược cam kết gìn giữ và phát triển tinh hoa y học cổ truyền Việt

Nam, luôn mang đến cho người sử dụng trong và ngoài nước sản phẩm có chấtlượng phòng và trị bệnh cao, an toàn, tiện dụng, có lợi ích cho công đồng NamDược luôn cổ vũ tinh thần yêu quý và sử dụng thuốc Nam của người Việt

- Tầm nhìn: Trở thành công ty dược phẩm danh tiếng, chuyên nghiệp, đẳng cấp

hàng đầu Việt Nam về thuốc thảo dược và thực phẩm chức năng có nguồn gốcthuốc nam

- Các mục tiêu chủ yếu của Công ty:

 Tiên phong về dược liệu sạch và chuẩn hóa tại Việt nam với một số dược liệu như

bá bệnh, mầm đậu nành, dây thìa canh, địa long, rắn hổ mang, tỏa dương, diệp hạchâu

 Chiến lược sản phẩm: Phát triển tối thiểu 05 sản phẩm dẫn đầu thị trường có chấtlượng cao, mẫu mã đẹp tiện dùng, có mặt ở mọi gia đình Việt Nam, được ngườidân Việt Nam biết đến sử dụng, tin cậy

 Chiến lược nhân sự: Đội ngũ lãnh đạo có đức dày, tâm sáng, tầm cao, chuyênnghiệp; có sứ mệnh và lý tưởng sống cao đẹp, có giá trị và lối sống đạo đức, uytín, gương mẫu, tiên phong

 Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng: Nam Dược tồn tại nhưmột thực thể có vai trò xã hội nhưng cũng mang tính đạo đức Ngoài mục tiêumang lại lợi ích thực sự cho khách hàng, cán bộ công nhân viên, công ty sẽ luônthể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội với những hoạt động phù hợpvới định hướng phát triển của mình

Nhận xét: Nam Dược đã có được những định hướng đúng đắn, có sứ mệnh cao

đẹp và điều đó đã giúp Nam Dược có nhiều thành quả nhất định trong 4 năm qua Tuynhiên, các mục tiêu dài hạn của Nam Dược vẫn còn rất mơ rồ, thiếu cụ thể Đó là lý do

mà các kế hoạch và chỉ tiêu hàng năm của Nam Dược thường không sát thực và thườngxuyên điều chỉnh

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nam Dược

Phụ lục 3 là cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Nam Dược hiện nay.

- Các công ty con, công ty liên kết được thể hiện ở bảng 2.1

Bảng 2.1 Các công ty liên con của Nam Dược

Tỷ lệ quyền biểu quyết /sở hữu

Vốn điều lệ (tỷ VND)

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý

2.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ phòng kinh doanh

- Tổ chức hệ thống phân phối

- Triển khai các chương trình bán hàng

- Đặt hàng sản xuất, phân bổ và kiểm soát hàng hóa hợp lý

- Khảo sát, đánh giá và lên phương án chăm sóc, khai thác tiềm năng khách hàng

- Triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng Giải quyết những thắc mắc,khiếu nại của khách hàng

- Hoàn thiện các hoạt động của phòng kinh doanh

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ phòng marketing

- Định vị sản phẩm, xây dựng phẩu hình ảnh cho sản phẩm

- Xây dựng ý tưởng, thông điệp, nội dung cho các ấn phẩm truyền thông : print ad, kịch bản quảng cáo, truyền hình v.v…

- Xây dựng chiến lược marketing hàng năm, quý, tháng

- Triển khai kế hoạch truyền thông, tổ chức các sự kiện truyền thông

- Xử lý khủng hoảng truyền thông

- Đào tạo kiến thức sản phẩm cho phòng bán hàng và các cán bộ công nhân viêntrong công ty

- Tư vấn sản phẩm qua điện thoại và qua các website của công ty

- Thực hiện marketing thương hiệu Nam Dược

2.1.3.3 Chức năng nhiệm vụ phòng hành chính nhân sự

- Xây dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo quy trình

- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện đào tạo và tái đào tạo

- Thực hiện công tác lao động tiền lương và công tác bảo hiểm y tế, xã hội

- Phối hợp xây dựng hệ thống các qui chế, qui trình, qui định tại bộ phận và trongcông ty

- Quản lý và chịu trách nhiệm chung mọi hoạt động bộ phận hành chính nhân sự

2.1.3.4 Chức năng nhiệm vụ phòng nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu bào chế sản phẩm mới và phát triển các sản phẩm đang sản xuất

- Quản lý chất lượng sản phẩm: Giám sát qui trình sản xuất cho sản phẩm mới và

qui trình sản xuất đã bàn giao cho phân xưởng được xây dựng bởi phòng.Nghiên cứu độ ổn định cùng phòng kiểm tra chất lượng

- Xử lý các vấn đề liên quan tới cơ quan quản lý về các vấn đề chất lượng của sản

phẩm

2.1.3.5 Chức năng nhiệm vụ phòng tài chính kế toán

- Xúc tiến huy động tài chính và quản lý việc sử dụng các nguồn tài chính đã huyđộng được

- Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện quy định tài chính và những quy định khác

về chi phí áp dụng trong công ty

- Lập, xúc tiến và cân đối kế hoạch tài chính cho phù hợp với tình hình hoạt độngcủa công ty trong từng thời kỳ

- Quản lý mọi khoản thu - chi, mua - bán hàng hoá dịch vụ, thực hiện trích nộp

đầy đủ và kịp thời các khoản nộp ngân sách, nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác

đối với nhà nước theo luật định

- Lập báo cáo tài chính

2.1.4 Thực trạng hoạt động Công ty Cổ phần Nam Dược giai đoạn 2010 – 2012

Sau giai đoạn khủng hoảng trầm trọng từ năm 2006 – 2008, năm 2009 Đại hội

đồng cổ đông đã quyết định định hướng chiến lược mới, đầu tư có trọng điểm và chiều

sâu vào những sản phẩm có tiềm năng và chất lượng với nguồn gốc thảo dược Nam

Dược đã nhanh chóng tổ chức được một hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, nhà

máy sản xuất ổn định, hoạt động nghiên cứu và phát triển cùng với hoạt động

marketing tập trung Qua đó đã có những kết quả nhất định như bảng 2.2, 2.3

2.1.4.1 Cơ cấu và biến động cơ cấu vốn, tài sản từ năm 2010 – 2012

Đơn vị: Triệu VNĐ

2011

Năm 2012

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2010 - 2012 của Nam Dược)

Nhận xét: Đặc trưng của ngành Dược là ngành kinh tế thâm dụng vốn, tài sản

chủ yếu là những máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ nặng về vốn và chi phí cố

định cao Bên cạnh đó, với mục tiêu phát triển bền vững và lâu dài, Nam Dược đã có

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán công ty cổ phần Nam Dược từ năm 2010 - 2012

sự đầu tư lớn trong việc xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng thông qua việc duy trì hoạtđộng của nhà máy sản xuất dược phẩm theo tiêu chuẩn GMP – WHO, GSP, GLP vàhoàn thiện bộ tích hợp tiêu chuẩn IMS (ISO 9001, ISO 14000, GMP-WHO, HACCP,SA8000) Đó là lý do công ty có tỷ trọng tài sản cố định chiếm tỷ trọng khá lớn trongtổng tài sản nói chung

2.4.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 – 2012 và 6 tháng đầu năm 2013

Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh công ty cổ phần Nam Dược từ năm 2010 - 2012

Đơn vị tính: Triệu đồng

2010

Năm 2011

Năm 2012

2011/

2010

2012/ 2011

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán năm 2010 - 2012 của Nam Dược)

Nhận xét: Doanh thu tăng trưởng rất tốt trong năm 2011 và năm 2012 Tốc độ

tăng chi phí thấp hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu cho thấy khả năng kiểm soát chi phínăm 2011 đã có tín hiệu tốt hơn so với trước đây Công ty hoàn thành nghĩa vụ nhànước tốt Chi phí tài chính của công ty đã thực hiện tốt, giảm bớt phần nợ ngắn hạn vàkhoản phải trả nên chi phí tài chính đã giảm rất nhiều

Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh công ty cổ phần Nam Dược 6 tháng đầu năm 2013

so với cùng kỳ 06 tháng đầu năm 2012

Lãi vay 4,534 3,212 70.8%Chi phí thuế TNDN hiện hành

Lãi cơ bản trên cổ phiếu 3,308.93 1,360.74 41.1%

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty cổ phần Nam Dược, tháng 07/2013)

Nhận xét:

Khác với xu hướng phát triển tốt trong 3 năm 2010, 2011 và năm 2012 Đếnnăm 2013, tốc độ phát triển chững lại Trong khi chi phí đầu tư vẫn tăng lên, đặc biệtchi phí marketing và bán hàng Điều đó có nghĩa là đang có nhiều thay đổi từ môitrường kinh doanh mà doanh nghiệp đã không dự đoán được Hoạt động nghiên cứu thịtrường và dự đoán yếu kém đã làm cho 6 tháng đầu năm doanh thu chỉ đạt 50% so với

kế hoạch đặt ra và lợi nhuận chỉ đạt 45% kế hoạch đặt ra

Đứng trước tình hình khó khăn này, sức ép của ban điều hành là không nhỏ vàgiữa hội đồng quản trị và ban điều hành đã có nhiều cuộc họp mổ xẻ nguyên nhân Đãđến lúc, Nam Dược cần tổ chức nghiên cứu, đánh giá lại để xây dựng một chiến lượcmới có giá trị dài hạn, rõ ràng và có cơ sở hơn

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành của công ty để xác định

thách thức và cơ hội

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (PESTEL)

2.2.1.1 Môi trường kinh tế [5], [6], [10]

Theo báo cáo của ngân hàng thế giới (world bank), tháng 06 năm 2013, nềnkinh tế toàn cầu hiện đang dần phục hồi trở lại, mặc dù tốc độ phục hồi vẫn còn chưachắc chắn và chưa đồng đều GDP toàn cầu được dự báo là sẽ tăng 2.2% trong năm

2013, thấp hơn năm 2012 một chút Theo dự kiến, quá trình phục hồi sẽ tiếp tục đượccủng cố, với nền kinh tế toàn cầu tăng trưởng ở mức 3.0% vào năm 2014 và 3.3% vào

năm 2015 Tuy nhiên, triển vọng của từng nước và khu vực sẽ rất khác nhau Xem phụ lục 4 về tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2010 – 2012 và dự đoán từ năm 2013 – 2015.

Với mức lạm phát vừa phải, tỷ giá hối đoái bình ổn, dự trữ tăng và các rủi roquốc gia được giảm thiểu, Việt Nam đang cố gắng kết thúc một chu kỳ bất ổn kinh tếbắt đầu từ năm 2007 Tỷ lệ lạm phát (so sánh theo cùng kỳ năm trước) đã giảm từ mứcđỉnh 23% vào T8/2011 xuống 6,7% trong T6/2013 Năm 2012, GDP thực tế tăng 5%,mức tăng thấp nhất kể từ năm 1998 Tăng trưởng chậm kéo dài sang cả Quý I vàQII/2013 với tỷ lệ tăng trưởng Quý I là 4,9% và Quý II là 5% Đây là lần đầu tiên ViệtNam trải qua hai năm liên tiếp có mức tăng trưởng dưới 5% vào nửa đầu tiên của năm

kể từ khi Việt Nam bắt đầu công bố GDP theo quý Xem thêm phụ lục 5về tăng trưởngkinh tế Việt nam so với trong quá khứ và so với các nước trong khu vực

Việt Nam hiện là một trong những nước có thị trường dược phẩm phát triểnthấp, bình quân đầu người chi tiêu cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe chỉ chiếm 6.7%

GDP (năm 2009) Xem phụ lục 6 về thông tin dân số liên quan đến lĩnh vực y tế Việt Nam

Nhận xét về môi trường kinh tế:

- Thách thức:

 Tăng trưởng kinh tế ở mức thấp và hồi phục chậm ảnh hưởng đến sức mua, đặcbiệt là chi tiêu cho ngành dược phẩm nói chung và đặc biệt là thị trường thựcphẩm chức năng

 Lạm phát ở mức cao và không ổn định trong giai đoạn vừa qua dẫn đến lãi suấtbiến động mạnh và ở mức cao ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận vốn của của cácdoanh nghiệp dược phẩm nhằm mở rộng sản xuất

- Chính sách mới về bảo hiểm làm giảm khả năng tiếp cận và sử dụng thuốc của bệnhnhân

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Tiềm năng tăng trưởng về dân số 90 triệu người/2013 và sẽ tăng lên 100 triệungười vào năm 2019 Dân số Việt Nam trên 88,5 triệu người, đang già hóa nhanh.Trong đó, dân số thành thị 28,5 triệu người (chiếm 32,3%) và dân số nam là 43,7 triệu

(chiếm 49,5% dân số) Tại Đông Nam Á, Việt Nam có mật độ dân số cao chỉ sauPhilippines và Singapore Do mức sinh giảm đi đáng kể trong khi tuổi thọ trung bìnhngày càng tăng, Tổng cục Thống kê cho biết, dân số Việt Nam có xu hướng già đi thấy

rõ với tỉ lệ dân số trẻ giảm và số người già ngày càng tăng Tỉ trọng dân số dưới 15 tuổicủa Việt Nam năm 1999 còn ở mức 33,1% thì năm 2012 chỉ còn 23,9% (giảm tới hơn10%) Việc dân số có xu hướng già hóa cho thấy tiềm năng dược phẩm nhắm vào thịtrường dược phẩm dành cho người trung niên và cao tuổi càng lớn hơn trong tương lai.Ngược lại, do số trẻ em sinh ra sẽ ngày một giảm nên tâm lý chăm sóc và đầu tư chocon cái ngày càng được chú trọng Vì thế, thị trường thuốc dành cho trẻ em cũng cónhững tiềm năng theo hướng sản phẩm tốt hơn, tin cậy hơn [9],[10]

Dân số chủ yếu rải rác ở khu vực nông thôn hơn khu vực đô thị nên ngăn cản sựxâm nhập hỗ trợ của các loại thuốc mới và phụ thuộc khá nhiều vào các thuốc truyềnthống[9]

Tâm lý thích dùng thuốc ngoại còn rất nặng nề trong tâm lý người bệnh, bác sỹ

và các nhà thuốc Tỷ lệ sử dụng thuốc sản xuất tại Việt Nam (tính theo tỷ trọng tiềnthuốc) ở tuyến trung ương khoảng 10%, tuyến tỉnh trên 40% và cao nhất tại tuyếnhuyện trên 50% Xem hình 2.1 về cơ cấu dân số Việt Nam[10]

Hình 2.1 Cơ cấu dân số Việt Nam

Riêng đối với thị trường thảo dược và đông dược, tâm lý lo ngại nguyên liệunhập khẩu từ Trung Quốc đang lớn, trong khi việc chủ động nguyên liệu từ thảo dượccủa các công ty trong nước còn chưa tốt Bởi lẽ, ở tất cả các khâu từ trồng trọt, thu hái,bào chế, bảo quản… để đảm bảo dược liệu có đủ các tiêu chuẩn: đúng, tốt, sạch/ tinhkhiết và các đông dược thành phẩm đạt yêu cầu đều có những đòi hỏi hết sức khắt khe,trong đó có vấn đề công nghệ chiết xuất dược liệu

Nhận xét về môi trường văn hóa – xã hội:

- Cơ hội:

 Xu hướng tiêu dùng sản phẩm tự nhiên gia tăng ở Việt Nam và trên thế giới

 Nhu cầu trong nhóm trẻ em, trung niên và người cao tuổi (tăng về đầu người, vềchi tiêu/đầu người, mô hình bệnh tật)

- Thách thức:

 Truyền thông tạo hình ảnh tiêu cực về thuốc đông dược, người tiêu dùng có thái

độ tẩy chay/cách nhìn tiêu cực đối với thực phẩm chức năng

2.2.1.4 Môi trường công nghệ [9],[10].

- Ngành dược, đặc biệt là ngành sản xuất dược phẩm yêu cầu rất cao về mặt côngnghệ Việc tập trung đẩy mạnh phát triển công nghệ mới, phát triển mạnh các loạithuốc có tiềm năng đạt thị phần lớn trong nước đi theo hướng OTC để đẩy mạnhkhả năng sử dụng thuốc rộng rãi hơn

- Tuy nhiên, cho đến nay nguyên phụ liệu đa số nhập khẩu và các công ty thường giacông sản phẩm, thiếu một quy trình cung ứng và sản xuất dược phẩm liên tục Điềunày dễ ảnh hưởng đến giá thuốc khi có biến động về tỉ giá hối đoái từ nước ngoài

- Đối với các sản phẩm có nguồn gốc từ thảo dược thì có thể nói công nghệ chiết xuấtdươc liệu có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc quyết định đến chất lượng, độ antoàn và hiệu quả của đông dược thành phẩm Trên thực tế, công nghiệp chiết xuấtcủa chúng ta chưa phát triển, hầu như chưa có các nhà máy chiết xuất lớn theo đúng

ý nghĩa của nó Các cơ sở thường tự xây dựng các phân xưởng chiết xuất nhỏ phục

vụ cho nhu cầu của riêng mình Phương pháp chiết xuất chủ yếu vẫn là nấu cao, côcao trực tiếp ở áp suất thường trong không khí và điều kiện nhiệt độ không chuẩnxác Điều này dẫn đến tính chất hóa học, hoạt tính của dược liệu đã vô tình bị mất

đi trong suốt quá trình nấu, cô, sấy hiệu quả điều trị bị giảm sút

Nhận xét về môi trường công nghệ:

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên

- Nước Việt Nam ta được thiên nhiên ưu đãi với những cánh rừng nguyên sinh chạydọc đất nước Thống kê có hơn 5000 loại cây thuốc trong đó có nhiều cây đặc hữu.Tuy nhiên do trình độ dân trí kém hiểu biết và sự nghèo nàn đã kéo theo nhiều hệ

lụy, đó là tệ chặt phá rừng, đốt nương làm rẫy Người dân chỉ chạy theo lợi ích kinh

tế trước mắt mà không nghĩ đến hậu quả lâu dài Khi rừng bị tàn phá, hậu quả bão

lũ, môi trường tự nhiên bị biến đổi, đất đai canh tác bị thu hẹp thì họ là những đốitượng phải chịu gánh nặng trực tiếp nhất Nếu như trước kia, họ chủ yếu khai thác

gỗ thì ngày nay, khi gỗ đã cạn kiệt, họ chuyển sang tìm kiếm, tàn phá các loài thựcvật có công dụng dùng làm thuốc để bán cho các doanh nghiệp, đầu nậu thu muachui

- Tình trạng ôi nhiễm môi trường và do thói quen ăn uống thay đổi, một số bệnh vềchuyển hóa tăng nhanh như bệnh tiểu đường, huyết áp, gout[9]

Nhận xét về môi trường tự nhiên:

- Cơ hội: Triển khai các nhóm thuốc và chế phẩm phục vụ thị trường và nhu cầu các

bệnh của thời đại như tiểu đường, huyết áp, gout

- Thách thức: Sự cạn kiệt nguồn nguyên liệu dẫn đến khó kiểm soát về chất lượng

và giá cả của nguồn cung

2.2.1.6 Môi trường luật pháp [7],[8],[9].

- Giá dược phẩm và quản lý giá

o Giá dược phẩm ở Việt nam tăng mạnh trong những năm qua do sự gia tăngCPI và sự mất giá của VND Giá bán lẻ thuốc được định giá rất cao so vớithế giới: Theo một khảo sát 7 loại thuốc phổ biến của WHO, giá thuốc ở ViệtNam được định giá cao gấp 5-40 lần so với mức bình quân thế giới

o Giá bán lẻ dược phẩm ở Việt Nam có sự chênh lệch lớn giữa các nhà thuốc

từ 10-38%, giá bán lẻ dược phẩm ở các tỉnh thấp hơn thành phố

 Những hệ quả trên là do vai trò của luật pháp trong quản lý giá thuốc chưa phát huyđược hiệu quả

- Quảng cáo trong ngành dược phẩm

Thuốc bán theo đơn không được phép quảng cáo hoặc quảng cáo hạn chế tại ViệtNam Các loại thuốc bán không kê đơn, được quảng cáo tương đối tự do qua tạp chí,

báo, tờ rơi Quy chế quản lý quảng cáo trong dược phẩm rất chặt chẽ, nhưng do quátrình thi hành luật pháp yếu nên hiện có rất nhiều bất cập trong kiểm soát thông tinquảng cáo

- Sở hữu trí tuệ

• Việt Nam đã có một số cải thiện trong bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ sau khi gianhập WTO và hiệp định TRIPS (Hiệp định về các khía cạnh liên quan tớithương mại của quyền sở hữu trí tuệ

• Những vấn đề quan ngại liên quan đến sở hữu trí tuệ:

o Nghị định bảo vệ dữ liệu của Việt Nam không rõ ràng

o Các công ty dược phẩm bị trì hoãn cấp bằng sáng chế bởi các lý do nhưthiếu năng lực nhân sự

o Bảo vệ sáng chế và dữ liệu: Chưa cải thiện được việc tách riêng giữa việcbảo vệ dữ liệu với việc áp dụng để phê duyệt đăng ký công thức thuốc gâynguy cơ rò rỉ thông tin

o Hàng nhái rất phổ biến

Nhận xét về môi trường luật pháp:

- Cơ hội: Chính sách quản lý dược phẩm đang được thắt chặt, tạo ra các rào cản kỹ

thuật

- Thách thức: Thực thi bảo hộ sở hữu trí tuệ kém, thuốc giả/thuốc nhái nhiều.

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

2.2.2.1 Phân tích môi trường ngành dược phẩm Việt Nam

Mục tiêu của phân tích này nhằm đánh giá quy mô và tốc độ tăng trường thị trườngdược phẩm Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2017

- Thị trường dược phẩm Việt Nam đạt quy mô 59.214 tỷ VND năm 2012, tăng 17,5%

so với năm 2011, xấp xỉ 2,01% GDP của Việt Nam; Thị trường dược phẩm ViệtNam được dự báo tăng lên 69.574 tỷ VND, tăng 17,9% vào năm 2013 Dự báo tốc

độ tăng trưởng bình quân là 17% (VND) và 18% tính theo USD* và sẽ đạt quy mô130.000 tỷ VND (6,5 tỷ USD) vào năm 2017 [9]

- Mức chi bình quân đầu người cho dược phẩm là 31,6 USD năm 2012 Tỷ trọngdoanh thu ngành dược trong tổng tiêu cho y tế cũng tăng dần, đạt 31,6% năm 2012

và dự kiến đạt 40.17% năm 2017[9] Phụ lục 6 là thông tin về dân số liên quan đến lĩnh vực y tế của Việt Nam

- Trong 10 năm tới, tốc độ tăng trưởng hàng năm sẽ chậm lại (khoảng 12,79% tínhtheo tiền Việt), do sự hấp thu nhiều hơn các loại thuốc sản xuất trong nước với mứcgiá rẻ hơn, thời hạn bằng sáng chế và các biện pháp quản lý có khả năng làm giảmmức tiêu thụ tại các bệnh viện công [9],[10]

Bảng 2.5 Quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường dược phẩm Việt Nam từ năm

(Nguồn IMS health Vietnam năm 2012)

Thị trường dược phẩm Việt Nam dựa vào nhập khẩu khá lớn Năm 2012 ViệtNam nhập khẩu 1,85 tỷ USD trong khi xuất khẩu chỉ đạt 79,4 triệu USD Lượng nhậpkhẩu tiếp tục gia tăng trong những năm tới với tốc độ tăng trưởng 28%[9]

Tỷ trọng thuốc sản xuất trong nước năm 2012 đạt khoảng 50% về giá trị và 70%

về sản lượng, còn lại là nhập khẩu Trong giai đoạn 2012-2017 sẽ chứng kiến sự tăngnhẹ về tỷ trọng thuốc bán theo đơn, từ 73,33% năm 2012 lên 74,56% năm 2017, phầncòn lại là nhóm OTC[9].

- Cơ cấu thị trường dược phẩm không kê toa (OTC)

Thị trường OTC đã tăng trưởng mạnh trong những năm qua, từ khoảng 11.000

tỷ VND năm 2010 lên 15.794 tỷ năm 2012 và dự kiến đạt 30.000-33.000 tỷ vào năm

2017 Tốc độ tăng trưởng thị trường OTC dự kiến đạt16,8% /năm[9]

- Đánh giá tỷ suất lợi nhuận (ROE) của ngành dược phẩm [9], [10]

Ngành dược duy trì được tỷ suất lợi nhuận ở mức khá cao và ổn định,ngay cảtrong bối cảnh kinh tế vĩ mô gặp khó khăn giai đoạn 2007 – 2012 Điều này cho thấyngành có rủi ro kinh doanh thấp mà nguyên nhân chính là do cầu về sản phẩm dược ít

co giãn với giá cả

Giai đoạn 2009 – 2011, tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu của ngành có xu hướnggiảm nhẹ Điều này một phần quan trọng xuất phát từ việc cạnh tranh trong ngành trở

nên gay gắt hơn Hình 2.2 là ROE của ngành dược phẩm Việt Nam (Nguồn: IMS health Vietnam (2012)

- Đặc điểm thị trường đông dược và thực phẩm chức năng từ đông dược Việt

Nam [7], [10]

Thị trường đông được là một thị trường tiềm năng, đặc biệt khi chính phủ cóchính sách thu hút đầu tư vào ngành công nghiệp chiết xuất Theo khảo sát của WHO,50% dân số có thói quen sử dụng đông dược Hiện có 80 doanh nghiệp sản xuất vàkhoảng 300 cơ sở sản xuất đông dược, trong đó có 7 doanh nghiệp được chứng nhận

Hình 2.2 ROE của ngành dược phẩm tại Việt Nam

GMP Giá trị sản xuất đông dược chiếm khoảng 10% giá trị toàn ngành, tương đương7.000 tỷ VND và tăng cao hơn mức tăng bình quân ngành với mức tăng dự kiến đạt25%

Nhận xét về quy mô và tiềm năng của ngành Dược phẩm tại Việt Nam

- Ngành dược phẩm Việt Nam đủ hấp dẫn, tăng trưởng đều, đồng thời với sự chuyểndịch sang tiêu thụ dược phẩm sản xuất trong nước với mức giá cạnh tranh hơn vàtạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước Trong 5 năm tới, ngành dược phẩmvẫn tăng trưởng bình quân 17% (chưa loại trừ lạm phát)

- Mức chi cho bình quân đầu người tăng, và tốc độ tăng trưởng của thị trường sảnphẩm từ gốc thảo dược và tự nhiên tương đối cao và xu hướng gia tăng, đặc biệttrong giai đoạn nền kinh tế phục hồi (từ 2015) là một cơ hội tốt mà Nam Dược cóthể tận dụng để phát triển

2.2.2.2 Phân tích lực lượng cạnh tranh và ma trận hình ảnh cạnh tranh

a) Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

i Lợi thế - quyền lực của khách hàng trung bình

- Khách hàng người tiêu dùng, người bệnh

Theo IMS health Vietnam (2012) thì tỷ lệ chi tiêu cho dược phẩm chiếm 5-7%trong tổng số chi tiêu của người dân Áp lực từ khách hàng khá thấp bởi vì thuốc là mộtloại hàng hóa đặc biệt nên người bệnh không có nhiều quyền quyết định trong việc lựachọn thuốc mà phụ thuộc vào bác sỹ và người bán thuốc ở hiệu thuốc Hiểu biết vàlượng thông tin của khách hàng đối với sản phẩm dược nói chung còn rất hạn chế

Tuy vậy, đối với các doanh nghiệp dược phẩm, thì khách hàng chính lại là đốitượng bác sỹ và dược sỹ Và lợi thế, quyền lực của đối tượng khách hàng này là khôngnhỏ [7],[8],[9]:

 Bác sỹ và dược sỹ (người bán thuốc ở hiệu thuốc) có nhiều lựa chọn Để sản phẩmđược bác sỹ và dược sỹ kê toa thì chất lượng và thương hiệu của nhà cung ứng làyếu tố quan trọng nhất