Chiến lược định vị và xây dựng thương hiệu

Trong chương này chúng ta sẽ đề cập đến một trong những hoạt động marketing quan trọng nhất sau khi đã phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu, đó là định vị sản phNm và dịch vụ trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn một

1 CHƯƠNG 8 CHIẾN LƯỢC ĐNNH VN VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU Nội dung chương : • Khai thác các sự khác biệt để tạo ra các lợi thế cạnh tranh và từ đó phát triển thành các định vị cho các cung ứng của công ty. • Định vị là một quyết định chiến lược, nó xác định định hướng cho các biến số marketing khác. • Hoạt động tái định vị cũng cần phải thực hiện một khi định vị hiện tại gặp vấn đề. • Và cuối cùng, xây dựng thương hiệu là nhiệm vụ cốt lõi của mọi tổ chức . Trong chương này chúng ta sẽ đề cập đến một trong những hoạt động marketing quan trọng nhất sau khi đã phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu, đó là định vị sản phNm và dịch vụ trên thị trường mục tiêu đã lựa chọn một cách hiệu quả nhất. N goài ra, quyết định định vị gắn liền với việc phát triển phối thức marketing và vấn đề này còn được xem xét theo chu kỳ sống sản phNm. Cuối cùng chúng ta sẽ tìm hiểu một nội dung liên quan đến định vị là xây dựng thương hiệu. 1. NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phNm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phNm dựa trên những đặc tính quan trọng hay nói cách khác là vị trí mà sản phNm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phNm cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn hiệu trong tâm trí của khách hàng. Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làm marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phNm của công ty thay vì sản phNm của đối thủ cạnh tranh. N ói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh hay lợi thế khác biệt cho sản phNm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản phNm, họ sẽ xem sản phNm là sản phNm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phNm trong tường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty có cấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng không thể tạ o sự khác biệt cho sản phNm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công ty có thể sẽ không thành công. 1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh 1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh N ền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng: • Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó ph ải cải thiện một số đặc điểm hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phNm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thành giá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác biệt với các sản phNm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắc không hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp, thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho khách 2 hàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi nó phù hợp với quan điểm của khách hàng, khi đó sản phNm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. • Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. N ói cách khác, thậm chí nếu sản phNm của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ được điểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấy rằng con chip bộ vi xử lý của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuy nhiên bộ vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cách đặt tên cho sản phNm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này, công ty cố gắng làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hình hơn. • Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản phNm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thường xuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước. Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi hỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn, Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery và những công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều này là do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục của công ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theo vì không đủ nguồn lực. 1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh: • Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp so với các đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêu chi phí thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ cao hơn cho khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấp cho phép nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ thuộc vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cận khó khăn nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. N ó khó khăn vì các lý do sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng công ty có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vì với cải tiến công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ra một nhà cung ứng m ới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường. Kết quả là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọn cạnh tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảm nhận được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Tr ước hết là trở thành một nhà sản xuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phNm thấp. Cách thứ hai là đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch vụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phNm, việc tiếp tục giảm chi phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong nhiều ngành. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm. Cách tiếp cận thứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được và được 3 khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cận dựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phép mức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cận này như việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả tiền thêm cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này g ọi là tạo sự khác biệt. Một số người có thể lập luận rằng, đối với một số sản phNm, không thể tạo sự khác biệt dựa trên chất lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phNm tiện dụng đã bàn trong chương này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạn không thể tạo sự khác biệt dự a trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhận thức, như vậy có nghĩa là sản phNm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủ cạnh tranh đều có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượng thực tế hoặc cảm nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các thước đo sự khác biệt của sản phNm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách để tạo sự khác biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xây dựng đơn độc dựa trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt là thông qua bộ phận cung ứng, qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhất cũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản xuất. Một trong những cách thức mà Mcdonald đã duy trì vị trí dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thật nhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chất lượng sản phNm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như Federal Express đã cam kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bán hàng của IBM từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là một nhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt là tìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. N hiều sản phNm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt h ơn trong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản phNm tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảo hơn” N hững người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phNm của mình bằng cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảm nhận thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phNm hiện tại là nhỏ và khó có thể đạt được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc điểm của các sản phNm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản phNm công nghệ cao cũng cố gắng phát tri ển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm vào các sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế khác biệt cảm nhận có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thức marketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phNm theo đó các khách hàng nhận thức về sự tươ ng quan giữa giá và chất lượng. Các quảng cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảm giác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềm năng về cảm giác rằng sản phNm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhận được cũng giống như các khác bi ệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giá trị để tạo ra 4 nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệp là bạn cung ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phần tốt nhất. Ở đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bàn đến ở trên, sự khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là các thông điệp về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phNm khó kiểm tra và nhận biết đối với khách hàng. Có nhiều loại sản phNm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phNm và các dịch vụ như hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãn hiệu và sản phNm của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhận thức của khách hàng về sản phNm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phNm. Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứu giá trị khách hàng để chuNn bị những cung ứng vượt trội sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưa ra tiến trình ba bước như sau: • Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản phNm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị. • Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốn nhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với ví dụ nhà hàng cao cấp: ¾ nhóm các nhân tố cơ bản: thực phNm đáp ứng tiêu chuNn và được giao hàng đúng giờ (nếu tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không được thỏa mãn). ¾ nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn bằng vải linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuNn bị thật ngon (những nhân tố này làm cho cung ứng chấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt). ¾ N hóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn đặc biệt ngon và thú vị. ¾ N hóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa các món ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng. • Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợp giữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trung thành của họ. Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh, đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác bi ệt cho sản phNm và dịch vụ, và kết thúc phần đầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành công trên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng. 1.2. Những công cụ tạo sự khác biệt 1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm • Các đặc điểm H ầu hết các sản phNm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ trợ những tính năng cơ bản của sản phNm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thị trường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh. Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty có thể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phNm như thế 5 nào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵn sàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàng khác gợi ý? Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phNm đó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phNm thực tế và các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không. • Chất lượng năng lực Hầu hết các sản phNm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phNm vận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phNm có năng lực cao hơn có đem lại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất lượng sản phNm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thống kê giữa chất lượng tương đối của sản phNm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng cao đem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạt lợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí của việc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phNm với chất lượng thấp. Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mức độ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. N hà sản xuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực của các đối thủ cạnh tranh. Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thể sử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phNm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phNm ở mức độ đã xác định. N hiều công ty để chất lượng sản phNm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ ràng hoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số công ty cắt giảm chất lượng sản phNm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng một cách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù nh ững hành động này có thể tác động đến lợi nhuận trong dài hạn. • Sự phù hợp về chất lượng N gười mua kỳ vọng các sản phNm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chất lượng sản phNm đồng nhất và phù hợp với những cam kết. • Độ bền Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phNm trong điều kiện tự nhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phNm. N gười mua nói chung sẽ muốn trả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên, qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng. N goài ra, sản phNm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếu không nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim. • Độ tin cậy 6 Khách hàng thường sẽ trả thêm tiền để có những sản phNm tin cậy. Độ tin cậy là một thước đo khả năng mà sản phNm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm nào đó. • Dễ sửa chữa Khách hàng yêu thích những sản phNm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo về mức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phNm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếc xe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuNn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản phNm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phNm bao gồm những đặc tính dễ chNn đoán cho phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sử dụng làm thế nào để sửa chữa nó. • Kiểu dáng Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phNm tạo ra nơi người mua. N gười mua thường muốn trả thêm tiền để có những sản phN m có kiểu dáng hấp dẫn. N gười mua xe hơi trả một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó. Có quá nhiều sản phNm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng có lợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dáng đẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Mộ t chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lại tiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa. Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực phNm và đồ mỹ phNm. • Thiết kế Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác biệt và định vị sản phNm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát biểu: “ N ăm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. N gày nay là chất lượng và sau này là thiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiết kế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh. Thiết kế là tất c ả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào và chức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của khách hàng. Thiết kế đặc biệt quan trọng trong việc sản xuất và làm marketing đối với những hàng hóa bền, các dịch vụ bán lẻ và hàng hóa được bao gói. Tất cả những yếu tố chất lượng mà chúng ta đã thảo luận đều liên quan đến biến số thiết k ế. N gười thiết kế phải vạch ra đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển kiểu dáng, đặc tính, năng lực, chất lượng, độ bền, tính dễ sửa chữa của sản phNm. Đối với công ty, một sản phNm được thiết kế tốt là một sản phNm dễ sản xuất và phân phối. Đối với khách hàng, sản phNm được thiết kế tốt là s ản phNm dễ coi, bắt mắt, dễ lắp đặt, sử dụng, sửa chữa và xử lý sau khi dùng xong. N gười thiết kế phải tính đến tất cả những yếu tố này khi thiết kế sản phNm. 1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ Khi sản phNm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa để thành công có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của chúng. N hững yếu tố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt hàng, giao hàng, lắp đặt, đào tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và các dịch vụ khác. • Điều kiện đặt hàng 7 Điều kiện đặt hàng liên quan đến việc khách hàng có dễ dàng đặt hàng với công ty hay không. Công ty cần phải thiết lập một qui trình dễ dàng cho khách hàng trong việc gửi các yêu cầu đặt hàng đến công ty. Hầu hết các ngân hàng ngày nay đều cung cấp cho khách hàng phần mềm ngân hàng tại nhà của họ nhằm giúp khách hàng thu thập thông tin và thực hiện các giao dịch một cách hiệu quả hơn. N gười tiêu dùng bây giờ thậm chí có thể đặt hàng và nhận hàng mà không cần phải đến siêu thị, họ chỉ cần gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng Internet. • Thời gian giao hàng Giao hàng liên quan đến việc sản phNm và dịch vụ được giao đến khách hàng như thế nào. N ó bao gồm tốc độ, tính chính xác về mặt thời gian và số lượng cũng như tiến trình giao hàng. Deluxe Check Printer, Inc đã xây dựng một danh tiếng ấn tượng khi thực hiện đơn đặt hàng chỉ một ngày sau khi nhận được mà không bị trễ một lần nào trong vòng 18 năm. Levi Strauss, Benetton và The Limited đã tiếp nhận một hệ thống phản ứng nhanh được máy tính hóa kết nối hệ thống thông tin của các nhà cung ứng của mình với các đơn vị sản xuất, các trung tâm phân phối và với các cửa hàng bán lẻ. N gười mua sẽ thường lựa chọn nhà cung ứng với danh tiếng tốt hơn về thời gian giao hàng. • Lắp đặt Lắp đặt liên quan đến công việc phải thực hiện để sản phNm vận hành ở nơi dự định. N gười mua những thiết bị kỹ thuật phức tạp sẽ kỳ vọng dịch vụ lắp đặt thật tốt. Tạo sự khác biệt ở điểm này trong chuỗi tiêu dùng là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có những sản phNm phức tạp. Tính dễ lắp đặt trở thành một yếu tố bán hàng thật sự khi thị trường mục tiêu là những người không chuyên về kỹ thuật, họ sẽ là những người không thể chấp nhận thông báo trên màn hình kiểu “Disk Error 23”. Compaq Computer, với dòng máy tính Presario, là một trong những người đầu tiên sử dụng dịch vụ lắp đặt như là một nguồn để tạo sự khác biệt. Thay vì cung cấp một quyển hướng dẫn sử dụng với đầy những thuật ngữ không thể hiểu được, Compaq cung cấp cho khách hàng một tập in chỉ rõ 10 bước lắp đặt. Công ty sử dụng những dây buộc màu, dây cáp và đầu ra để đơn giản hóa việc lắp đặt và lắp ráp máy tính với một đoạn giới thiệu bằng hình ảnh vui nhộn hướng dẫn người sử dụng mới trong suốt quá trình lắp đặt và đăng ký. • Đào tạo khách hàng Đào tạo khách hàng liên quan đến việc huấn luyện các nhân viên của khách hàng sử dụng những thiết bị của người bán một cách đúng đắn và hiệu quả. GE không chỉ bán và lắp đặt các thiết bị tia X cho các bệnh viện mà còn cung cấp những khóa huấn luyện ngắn cho người sử dụng thiết bị đó. Mc Donald’s đòi hỏi các cơ sở nhượng quyền mới phải đến tham dự trườ ng Hamburger ở Oabrook, Illinois, trong vòng hai tuần để học cách làm thế nào quản lý các cơ sở nhượng quyền một cách đúng đắn nhất. • Dịch vụ tư vấn Tư vấn khách hàng liên quan đến hệ thống thông tin và dữ liệu, và các dịch vụ quảng cáo mà người bán cung cấp cho người mua. Một trong những người cung ứng tốt nhất của dịch vụ tư vấn gia tăng giá trị là Milliken & Company. Milliken & Company bán máy giặt cho những người lau chùi công nghiệp và cho các xí nghiệp thuê chúng. Những máy lau chùi này về mặt tính năng thì tương tự như máy lau chùi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Milliken định một mức giá cao hơn và dẫn đầu về thị phần. Vì sao công ty có thể định mức giá cao như vậy? Câu trả lời là Milliken thêm vào sản phẩm của mình sự gia tăng dịch vụ liên tục cho khách hàng. Milliken huấn 8 luyện các nhân viên bán hàng của khách hàng, cung cấp sự hướng dẫn khách hàng và các hỗ trợ khuyến mãi, cung cấp dịch vụ đặt hàng qua máy tính và hệ thống tối ưu hóa, chăm sóc phần nghiên cứu marketing cho khách hàng, tài trợ cho các chương trình cải tiến chất lượng và gửi nhân viên bán hàng của mình đến làm việc cùng khách hàng. Các công ty giặt là muốn mua máy của Milliken hơn và sẵn sàng trả mức giá cao hơn vì những dịch vụ tăng thêm này cải thiện khả năng sinh lợ i của họ. • Bảo quản và sửa chữa Bảo quản và sửa chữa mô tả những chương trình dịch vụ giúp khách hàng duy trì sản phNm đã mua trong tình trạng vận hành tốt. • Các dịch vụ khác Các công ty có thể tìm ra những cách thức khác để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ khách hàng của mình. Họ có thể cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng và bảo hành sản phNm được cải thiện hơn. Họ có thể gặt hái được những phần thưởng. Canon đã phát triển một hệ thống cho phép khách hàng trả lại những hộp mực in đã sử dụng và Canon trả tiền. Các hộp mực in sau đó được nạp mực lại và được bán. Tiến trình này tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc trả những hộp mực in đã sử dụng, tất cả những gì họ phải làm là đem hộp đựng mực đã trả tiền trước đến trung tâm dịch vụ của công ty. Khách hàng cũng yêu thích sự thân thiện với môi trường của chương trình này và có xu hướng nghĩ về Canon như là một công ty thân thiện với môi trường. 1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận những nhân viên được đào tạo tốt. Singapore Airlines có được danh tiếng tuyệt vời trên thị trường rộng lớn vì đội ngũ tiếp viên. N hân viên của Mc Donald’s rất lịch thiệp, nhân viên của IBM thì chuyên nghiệp và nhân viên của Disney thì vui nhộn. Lực lượng bán hàng của những công ty như GE, Cisco, Frito-Lay, N orthwestern Mutual Life và Pfizer đem lại danh tiếng tuyệt vời. Đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt có những đặc tính: có năng lực – họ có những kỹ năng và kiến thức như yêu cầu; lịch thiệp – họ rất thân thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm – họ rất trung thực; đáng tin cậy – họ thực hiện các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh – họ phản ứng một cách nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt – họ biết cách tiếp cận với khách hàng và nỗ lực trong việc hiể u khách hàng. Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phNm và dịch vụ chỉ trong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của đội ngũ nhân viên của mình. Orvis Company ra đời vào năm 1856, là một nhà bán lẻ và bán qua thư các quần áo, quà tặng và dụng cụ thể thao cạnh tranh với những hãng như L.L. Bean và Eddie Bauer. Cho đến khi Orvis tạo sự khác biệt bằng cách quảng bá kinh nghiệm câu cá lâu đời của mình. Trường học dạy câu cá Orvis, đặt tại những vùng từ California đến Florida, khiến cho một môn thể thao khó trở nên dễ tiếp cận đối với những người không chuyên. Các trường học, thường được đặt gần các cửa hàng bán lẻ của Orvis. Orvis đã bán được ít nhất 1 triệu USD vào 1968, khi nó mở trường dạy câu cá đầu tiên. Bây giờ công ty đã đạt được doanh thu 350 triệu USD. Mặc dù hiện tại các sản phẩm phục vụ câu cá chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, nhưng các nhà quản lý của công ty phát biểu rằng, “nếu không có sự thừa hưởng cách dạy câu cá, chúng tôi cũng chỉ là một người bán vô danh mà thôi”. 9 1.2.4. Sự khác biệt của các kênh phân phối Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách thức họ thiết kế độ bao phủ, tính chuyên nghiệp và năng lực của các kênh phân phối. Thành công của Caterpillar trong ngành thiết bị xây dựng dựa một phần vào sự phát triển vượt trội các kênh phân phối. Các trung gian môi giới của nó có mặt ở nhiều địa điểm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, và h ọ đặc biệt được huấn luyện và hành động đáng tin cậy hơn. Dell trong ngành máy tính và Avon trong ngành mỹ phNm cũng tạo sự khác biệt cho mình bằng cách phát triển và quản trị các kênh marketing trực tiếp với chất lượng cao. 1.2.5. Sự khác biệt của hình ảnh N gười mua đáp ứng một cách khác nhau đối với công ty và hình ảnh nhãn hiệu. Cách thức cơ bản nhất để giải thích cho thị phần trên toàn cầu (kho ảng 30%) là hình ảnh cao bồi Marlboro đã đánh vào đúng vào tình cảm của hầu hết giới hút thuốc. Các công ty kinh doanh nước giải khát và rượu vang cũng nỗ lực rất nhiều để phát triển một hình ảnh khác biệt cho các nhãn hiệu của mình. • Nhận dạng và hình ảnh N hận dạng và hình ảnh cần phải khác biệt. Nhận dạng là cách thức mà công ty muốn định vị hoặc nhận diện mình hoặc các sản phNm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhận thức về công ty hoặc các sản phNm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của công ty. Việc hình ảnh có thể có một đời sống riêng được minh họa bởi trường hợp của N ike trong việc duy trì hình ảnh của mình đối với thị trường giới trẻ thường xuyên thay đổi. Nike thành công trong việc thuyết phục những người tiêu dùng trẻ rằng giầy không chỉ giày, nó là một thái độ. Công ty rất thành công trong chiến lược của mình rằng tiếng kêu của giầy Nike là một trong những biểu tượng được biết đến nhất trên thế giới. Tuy vậy sự phổ biến của Nike – sự chuyển đổi của nó từ tính hợp thời trang thành xu hướng chủ đạo – rẽ hướng sang những khách hàng cốt lõi quan trọng, lứa tuổi 12 đến 24. Những nhãn hiệu khác với những hình ảnh khác, như Airwalk, bắt đầu với những đôi giày phục vụ người trượt ván và trượt tuyết, đã đạt được thị phần. Trẻ con thích những hình ảnh thể thao gắn liền với đôi giày của họ, theo đó Airwalk cổ động cho các quảng cáo độc đáo của mình. Một hình ảnh hiệu quả phải có ba yế u tố. Thứ nhất, nó thiết lập các đặc tính của sản phNm và những giá trị. Thứ hai, nó phải chuyển tải những đặc tính này bằng cách khác biệt không bị nhầm lẫn với cách của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, nó phải chuyển tải sức mạnh tình cảm đằng sau hình ảnh trí tuệ. Để một hình ảnh vận hành, nó phải được chuyển tải thông qua mỗi phương tiện truyền thông có sẵn và các giao tiếp nhãn hiệu của mình. N ếu “IBM có nghĩa là dịch vụ”, thì thông điệp này phải được biểu đạt thông qua các biểu tượng, các phương tiện hình ảnh và lời nói, bầu không khí, sự kiện và hành vi của các nhân viên. • Các biểu tượng Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa chọn biểu tượng như sư tử (Harris Bank), trái táo (Apple Computer), . Một nhãn hiệu có thể được xây dựng quanh một nhân vật nổi tiếng, như với những nhãn hiệu nước hoa mới – Passion (với Elizabeth Taylor) và Uninhibited (Cher). Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc như màu đen (IBM), màu vàng (Kodak) hoặc đỏ (Campbell Soup), một đoạn âm thanh hoặc âm nhạc. Một số biểu tượng của các công ty nổi tiếng của Mỹ, như Intel, 3M, P&G,… • Các phương tiện truyền thông 10 Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện truyền thông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái gì khác biệt. N ó phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở của công ty và card visit. • Bầu không khí Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi khách sạn Hyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của mình. Một ngân hàng muốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất. • Các sự kiện Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ. Perrier, một công ty nước uống đóng lon, đã nổi bật lên bằng cách sắp xếp đường đua và tài trợ cho sự kiện thể thao vì sức khỏe. AT&T và IBM tài trợ cho các buổi trình diễn nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật. Heinz tặng tiền cho các bệnh viện, và Kraft cống hiến cho MADD. 1.3. Marketing định hướng giá trị Giá trị ngày nay đã trở thành tâm điểm của marketing. N gày nay, khách hàng yêu cầu những thứ mới mẻ khác với những gì họ đã có trong quá khứ. Họ muốn một sự kết hợp hoàn hảo giữa chất lượng sản phNm tốt, dịch vụ tốt và giao hàng đúng hẹn. Đây là những yếu tố then chốt để thành công trong thế kỷ đến. Vì lý do này mà chúng ta sẽ xem xét một chiến lược trọng điểm mới, chiến lược marketing định hướng giá trị. Chiến lược marketing giá trị chú trọng vào năng lực thực sự của sản phNm và cung ứng như cam kết. Marketing giá trị không có nghĩa là chất lượng cao nếu nó chỉ cung ứng với giá thật cao. Và nó cũng không có nghĩa là sản phNm giá rẻ, nếu rẻ mà chất lượng tồi. N ó cũng không có nghĩa là danh tiếng, nếu danh tiếng bị xem là trưởng giả học làm sang hoặc ham mê. Mặc khác, giá trị cũng không phải là định vị và chuyển tải hình ảnh. N ó chỉ đơn giản là cung ứng sản phNm như đã quảng bá, đi cùng với dịch vụ chu đáo và được cung ứng đúng hẹn. 1.3.1. Chiến lược chất lượng sản phẩm Thông thường, chất lượng được xem là vấn đề của nhà sản xuất. Tuy vậy, một cách chiến lược, ý tưởng chất lượng toàn diện được nhận thức từ thị trường, điều đó có nghĩa là chất lượng phải được chắt lọc từ chính sản phNm, cung ứng và từ tất cả các dịch vụ đi cùng với sản ph Nm. Điểm quan trọng là chất lượng phải dựa trên mong muốn của khách hàng, không dựa vào những đánh giá của công ty. Mục tiêu cuối cùng của chất lượng nên hướng đến thu hút và giữ khách hàng bằng mọi cách, cung ứng các cấp độ dịch vụ, chất lượng sản phNm, năng lực sản phNm và những dịch vụ hỗ trợ vượt xa những kỳ vọng của họ. Cuối cùng, chất lượng có nghĩa là phấn đấu cho sự tuyệt hảo trong toàn bộ tổ chức. 1.3.2. Chiến lược dựa trên thời gian cung ứng Khi một thị trường sản phNm thay đổi nhanh chóng, các công ty phải đáp ứng một cách nhanh chóng nếu họ muốn giữ vị trí của mình. Trong thị trường luôn thay đổi như ngày nay, chiến lược dựa trên thời gian hướng đến cạnh tranh như một chiều kích chiến lượ c mới. GE đã cắt giảm thời gian cung ứng cho khách hàng từ ba tuần xuống còn ba ngày. Trong quá khứ, AT&T cần hai năm để thiết kế một loại điện thoại mới, bây giờ công ty chỉ cần một năm. Motorola thường cần 3 tuần để một loại máy nhắn tin điện tử ra đời sau khi bộ phận sản xuất nhận được đơn đặt hàng, bây giờ nó chỉ mất hai gi ờ. . bán Chiến lược sản phNm /dịch vụ Chiến lược về lực lượng bán hàn g Chiến lược truyền thông cổ động Chiến lược định giá Chiến lược phân phối Chiến lược định. sản phNm Chiến lược nhãn hiệu Chiến lược quản trị SP Chiến lược định vị sản phNm Mục tiêu, vai trò Qcáo , bán hàng Chiến lược sáng tạo Chiến lược phương