Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty TNHH chế tạo công nghiệp và gia công chế biến hàng xuất khẩu việt nam

Do đó,việc tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng gắn với tăng cường sự hài lòng, thỏa mãn khách hàng là một trong những nhiệm vụ rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN QUỐC BẢO

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ

GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN QUỐC BẢO QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ

GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào Các số liệu trong các bảng, biểu phục vụ cho việc phân tích, chứng minh, nhân xét, đánh giá đƣợc chính tác giả thu thập từ nhiều nguồn khác nhau đều đƣợc chú thích rõ về nguồn gốc sau mỗi trích dẫn hoặc đƣợc ghi trong phần tài liệu tham khảo Ngoài ra, các thông tin, tài liệu trích dẫn khác trong luận văn đều đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Lê Thị Anh Vân, cô giáo đã tận tình hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong việc hoàn thành luận văn này

Tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc tới Ban giám hiệu, các thầy

cô trường Đại Học Kinh tế, Đại học quốc gia Hà nội đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm bổ ích trong suốt thời gian học tập tại trường

Xin cám ơn các đồng nghiệp và lãnh đạo công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam - công ty VMEP, các đại lý

và cá nhân đã thảo luận, cung cấp các tài liệu cần thiết, cùng với những câu trả lời

và giúp đỡ cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu

Và, tôi cũng xin cảm ơn tới tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè đã giúp

đỡ cho tôi trong thời gian qua

Trân trọng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến đề tài luận văn 4

1.2 Chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp 7

1.2.1 Dịch vụ sau bán hàng 7

1.2.2 Chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp 10

1.3 Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp 18

1.3.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng 18

1.3.2 Bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng 21

1.3.3 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng 22

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng 25

1.3.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng 27

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng 28

1.4.1 Công ty TOYOTA Việt nam 28

1.4.2 Công ty Honda Việt nam 30

1.4.3 Bài học thực tiễn cho công ty VMEP 31

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu: 32

2.2 Phương pháp chọn mẫu: 33

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 34

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 34

2.3.2 Phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34

2.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA 35

2.3.4 Phương pháp phân tích hồi quy đa biến 35

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ

GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU VIỆT NAM 35

3.1 Giới thiệu về công ty VMEP 36

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty VMEP 36

3.1.2 Cơ cấu tổ chức chức năng của công ty VMEP 37

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty VMEP 38

3.2 Bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 40

3.3 Thực trạng quản lý dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 43

3.3.1 Lập kế hoạch hoạt động dịch vụ sau bán hàng 44

3.3.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo chất lượng dịch vụ sau bán hàng 46

3.3.3 Thực trạng kiểm tra, đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng 52

3.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 54

3.4.1 Đánh giá chất lượng dịch vụ theo tiêu chí doanh thu lợi nhuận 54

3.4.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng thông qua mô hình khảo sát 56

3.4.3 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 64

Chương 4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH CHẾ TẠO CÔNG NGHIỆP VÀ GIA CÔNG CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU VIỆT NAM 69

4.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 69

4.1.1 Phương hướng phát triển chung của công ty: 69

4.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng: 70

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 71

4.2.1 Hoàn thiện bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP 71

4.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch quản lý dịch vụ sau bán hàng 73

4.2.3 Hoàn thiện tổ chức, thực hiện quản lý chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng

75

4.2.4 Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng 78

4.2.5 Nhóm giải pháp khác 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 3S Kinh doanh - Dịch vụ- Linh kiên

10 SERVQUAL Thang đo chất lượng dich vụ

12 SPSS Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội

14 VIP Hệ số phóng đại phương sai

15 VMEP Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia

công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh công ty VMEP 2012-2016 39

2 Bảng 3.2 Danh mục sản phẩm công ty VMEP đang sản

3 Bảng 3.3 Trình độ nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc 44

4 Bảng 3.4 Cơ cấu nhân viên phòng dịch vụ miền Bắc 44

9 Bảng 3.9 Kết quả đào tạo kỹ thuật viên đại lý miền Bắc 52

10 Bảng 3.10 Thống kê khiếu nại khách hàng 53

11 Bảng 3.11 Kết quả đánh giá hoạt động dịch vụ của đại lý 55

12 Bảng 3.12 Doanh thu và lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng 56

13 Bảng 3.13 Các nhân tố và biến quan sát 59

14 Bảng 3.14 Thống kê các mong đợi của khách hàng 62

15 Bảng 3.15 Các yếu tố tác động đến dịch vụ sau bán hàng 63

16 Bảng 3.16 Cảm nhận của khách hàng về chi phí dịch vụ 64

17 Bảng 3.17 Thống kê mức độ hài lòng chung của khách hàng 65

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng 13

2 Hình 1.2 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ 14

3 Hình 1.3 Quy trình 7 bước dịch vụ sau bán hàng của

5 Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức bộ phận dịch vụ sau bán hàng công

6 Hình 3.3 Sơ đồ cung ứng dịch vụ sau bán hàng công ty

7 Hình 3.4 Biểu đồ so sánh doanh thu dịch vụ sau bán hàng 56

8 Hình 3.5 Biểu đồ so sánh lợi nhuận dịch vụ sau bán hàng 57

9 Hình 3.6 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán

10 Hình 4.1 Sơ đồ chiến lược quản lý dich vụ sau bán hàng 75

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng hội nhập hoá - toàn cầu hoá, môi trường kinh doanh Việt Nam sẽ có sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt từ các DN trong và ngoài nước Xu hướng này đồng thời cũng mang lại cho người tiêu dùng ngày càng nhiều lựa chọn hơn trong việc tiêu dùng hàng hoá dịch vụ Khi đó, Dịch vụ sau bán hàng, thái độ quan tâm săn sóc tới khách hàng là yếu tố quan trọng, nếu không nói là quyết định,

để khách hàng gắn bó với DN và để thu hút khách hàng mới

Đối với thị trường xe máy tại Việt Nam, sức ép cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng lớn trong khi cuộc đua chiếm lĩnh thị phần diễn ra hết sức khốc liệt Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp muốn tồn tại và đứng vững buộc phải có các thay đổi về chính sách phát triển mới Các doanh nghiệp phải đặt mục tiêu thỏa mãn mọi nhu cầu cao nhất của khách hàng, tiến hành mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu đó.Trong đó, việc cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng càng có tính quan trọng hơn với các DN xe máy Việt Nam vì nó liên quan trực tiếp đến sự phát triển bền vững của DN, của sản phẩm - dịch vụ

Công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khầu Việt Nam, tên gọi tắt là công ty VMEP, là doanh nghiệp đầu tiên đầu tư sản xuất và kinh doanh sản phẩm xe máy mang thương hiệu SYM tại Việt nam từ năm 1992 Là người tiên phong, Công ty VMEP đã sớm triển khai hệ thống cung ứng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng tiên tiến nhằm đáp ừng nhu cầu được phục vụ của khách hàng,

đi đôi với với việc xây dựng lực lượng lao động chuyên nghiệp có trình độ kỹ thuật, chuyên môn cao Với phương châm “Phát triển cùng Việt nam”, công ty không ngừng phấn đấu cải tiến, nâng cao năng lực bản thân để có thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn Công tác ghi nhận những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng để cải tiến các quy trình, thủ tục nội bộ đã được thực hiện, tuy nhiên phương pháp đánh giá chưa mạnh, các số liệu thu thập, thống kê chưa được phân tích định lượng một cách khoa học, chưa đưa ra được các kết luận chính xác về chất lượng dịch vụ

2

sau bán hàng Do đó,việc tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng gắn với tăng cường sự hài lòng, thỏa mãn khách hàng là một trong những nhiệm vụ rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của công ty VMEP Vấn đề đặt ra ra làm thế nào để có được chất lượng dịch vụ cao nhất cung cấp cho các khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng và từ đó khách hàng gắn bó trung thành với sản phẩm của công ty, doanh nghiệp Để có câu trả lời, cần phải nhìn nhận nghiêm túc hoạt động kinh doanh, dịch vụ của công ty VMEP vẫn còn nhiều tồn tại, đó là:

- Chất lượng các dịch vụ sau bán hàng chưa đáp ứng được mong muốn của khách hàng nhất là trong việc so sánh tương đối với chất lượng dịch vụ của các công ty canh tranh trên thị trường như HONDA, YAMAHA Do đó, các quy trình dịch

vụ tiêu chuẩn cần phải cần phải rà soát, đánh giá lại trên phương diện nhìn từ khách hàng nhằm mục tiêu loại bỏ các hiện tượng tiêu cực nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ

- Khái niệm thỏa mãn khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng đã được công ty VMEP đưa ra như một phương châm hoạt động của khối kinh doanh, dịch vụ tuy nhiên việc đánh giá vẫn còn hình thức và mang tính chất chủ quan thiếu các tiêu chí đánh giá khách quan khoa học, nhìn nhận từ nhu cầu của khách hàng Điều này ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu và chiến lược phát triên của công ty

Nhận thấy được tầm quan trọng và tính cấp thiết của việc quản lý dịch vụ sau bán hàng trong chiến lược kinh doanh của công ty VMEP hiện nay, tác giả chọn đề

tài nghiên cứu: “Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công ty TNHH

Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam” làm đề tài

luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Mục đích nghiên cứu

Giúp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP nhằm đáp ứng nhu cầu thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng sử dụng sản phẩm xe máy của công ty

3

3 Câu hỏi nghiên cứu

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP ? Xác định những tồn tại và nguyên nhân làm hạn chế chất lượng dịch vụ sau bán hàng Các giải pháp quản lý cần có để giúp hoàn thiện quản

lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP

- Phạm vi thời gian: Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Công

ty VMEP được phân tích, đánh giá trong giai đoạn 2012-2016.Các giải pháp được

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công

ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty TNHH Chế tạo công nghiệp và Gia công chế biến hàng xuất khẩu Việt nam

Kết luận

Tài liệu tham khảo

4

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

SAU BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu các lĩnh vực liên quan đến đề tài luận văn

Lĩnh vực dịch vụ trên phạm vi quốc tế đã được nghiên cứu rộng rãi từ những năm 1980 Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối liên hệ hữu cơ giữa sự hài lòng khách hàng và chất lượng dịch vụ đi cùng với nó là lợi nhuận cho doanh nghiệp Trong những năm gần đây đó có nhiều nghiên cứu các cơ chế thiết lập mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận doanh nghiệp, tiêu biểu như các nghiên cứu của Gronross (1978), Gronroos (1980), Parasuraman và cộng sự (1985) Nhiều nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của khách hàng đã được thực hiện trong lĩnh vực thị trường tiêu dùng trong những năm 1990 Những nghiên cứu như vậy thường tập trung vào các chủ đề như mối quan hệ tiếp thị, chỉ một vài nghiên cứu về môi trường kinh doanh -doanh nghiệp Mặc dù có nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng và các hoạt động sau bán hàng, nhưng nhìn chung lĩnh vực sau bán hàng là một khu vực bị bỏ sót trong quản lý

và chỉ có một vài nhà nghiên cứu chú ý đến Tuy nhiên vai trò của dịch vụ sau bán hàng ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt trong môi trường doanh nghiệp Các nghiên cứu chỉ ra rằng với các dịch vụ sau bán hàng được quản lý tốt, đặc biệt đối với các sản phẩm cần sự đầu tư vốn ban đầu lớn, vòng đời sản phầm dài thì vai trò của dịch vụ sau bán hàng đối với sự hài lòng của khách hàng càng cao

Đối với môi trường Việt nam, cùng với tiến trình hòa nhập quốc tế các khái niệm dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng cũng như vai trò của nó đối với doanh nghiệp cũng ngày càng được chú trọng Trong thời gian vừa qua có rất nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và vai trò của nó đối với doanh nghiệp Các nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích áp dụng các nghiên cứu của các tác giả nước ngoài để xây

5

dựng các thang đo, đánh giá chất lượng dịch vụ, dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp và ngành kinh tế như:

+ Nguyễn Thị Phương Trâm, 2008 Chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử:

so sánh giữa mô hình SERVQUAL và GRONROOS Luận văn thạc sĩ, trường đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu này nhằm điều chỉnh và bổ sung các thành phần của chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử, kiểm định và so sánh mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử và sự thỏa mãn của khách hàng

theo mô hình SERVQUAL và mô hình Chất lượng kỹ thuật/ Chất lượng chức năng

+ Hà Hồng Hạnh,2009, Phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng

dịch vụ Viễn thông của Công ty Điện thoại Hà nội Luận văn Thạc sỹ, Đại học Bách

khoa Hà nội.Tác giả đã khái quát hoá những lý luận cơ bản về chất lượng và quản lý chất lượng làm cơ sở , kết hợp với khảo sát thực tê về chất lượng dịch vụ để từ đó đưa ra các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

+ Lê Hoàng Việt, 2010, Giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng tại

Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Nông

nghiệp Hà Nội Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và trên số liệu thứ cấp để phân tích dịch vụ khách hàng Nghiên cứu đưa ra 1 số giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng, như xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng điện năng

Trong ngành công nghiệp ô tô, xe máy cũng đã có một số nghiên cứu về chất lượng dịch vụ sau bán hàng như:

+ Trần Thị Kim Phương,2010 Tác động của dịch vụ hậu mại chủ động đến

sự hài lòng khách hàng: nghiên cứu trường hợp thị trường ô tô Việt nam Luận văn

thạc sĩ, trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ sau bán hàng chủ động đối với sự hài lòng khách hàng trong thị trường ô tô Việt nam

+ Lê Hùng Châu, 2014 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ

cung cấp máy nén khí tại công ty ATLAS COPCO Việt nam Luận văn thạc sĩ, trường

đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tác giả phân tích các nguồn lực của công ty

6

là con người, thông tin, cơ sở vật chất, tài chính, quản lý dựa trên mô hình chất lượng dịch vụ 5 khoảng cách, phân tích kết quả đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng nhằm tìm ra các mặt chưa hoàn thiện về quản lý để đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí của công ty Atlas Copco Việt nam

Nhìn chung, các nghiên cứu của các tác giả Việt nam đi sâu vào việc triển khai áp dụng các ứng dụng nghiên cứu của các tác giả nước ngoài về đánh giá chất lượng dich vụ như SERQUAL, SERVPERF trong bối cảnh Việt nam, từ đó đúc rút

ra các kinh nghiệm cải thiện các biện pháp quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm mục tiêu trực tiếp nâng cao sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ từ đó gián tiếp đem lại lợi nhuận cho công ty, doanh nghiệp Tuy nhiên, nhìn chung các nghiên cứu chưa có nghiên cứu chi tiết nào về công tác quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng liên quan đến lĩnh vực kinh doanh và sản xuất xe máy tại Việt nam được thực hiện, do đó việc nghiên cứu của đề tài sẽ mang lại những ý nghĩa thực tiễn như sau:

- Giúp nâng cao năng lực quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và dịch vụ sau bán hàng nói riêng trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng sản phẩm xe máy Xác định được mức ảnh hưởng của quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng đến sự hài lòng của các khách hàng sử dụng xe máy SYM tại Việt nam, trên cơ sở đó đề xuất những biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng thêm mức độ hài lòng của khách hàng và góp phần vào xây dựng chiến lược sản phẩm, kinh doanh phù hợp với sự phát triển thị trường xe máy Việt nam

- Đề tài tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty VMEP bao gồm: các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến công tác bảo hành, sửa chữa và cung ứng linh phụ kiện cho xe máy – Tổ chức bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng; xây dựng, lập mục tiêu, kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, giám sát, đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng, tác giả không nghiên cứu đến các lĩnh vực quản lý kỹ thuật, sản xuất xe máy nói chung

Vấn đề cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng trong thời gian qua của công ty VMEP được ban lãnh đạo quan tâm chỉ đạo thực hiện, nhưng hiệu quả chưa được như mong muốn, việc cải tiến các quy trình công việc, kiểm tra,giám

7

sát thực hiện vẫn còn chậm chạp chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Để làm được điều đó cần thiết phải cải thiện hệ thống cung ứng dịch vụ sau bán hàng, nâng cao mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp và đầu tư cải tiến cơ sở kỹ thuật, hạ tầng dịch vụ Do đó, nghiên cứu của tác giả cũng bổ xung như một nguồn tư liệu tham khảo về quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng, góp phần xây dựng cơ sở lý luận cho các chương trình hoạt động của công ty VMEP trong các nghiên cứu tiếp theo ở lĩnh vực này

1.2 Chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.2.1 Dịch vụ sau bán hàng

1.2.1.1 Khái niệm dịch vụ sau bán hàng

Trong cuộc sống ngày nay chúng ta biết đến rất nhiều hoạt động trao đổi được gọi chung là dịch vụ và ngược lại dịch vụ bao gồm rất nhiều các loại hình hoạt động và nghiệp vụ trao đổi trong các lĩnh vực và ở cấp độ khác nhau

Theo Từ điển Tiếng Việt (2004, tr.256): “Dịch vụ là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công” Định nghĩa về dịch vụ trong kinh tế học được hiểu là những thứ tương tự như hàng hoá nhưng phi vật chất (Wikipedia) Theo quan điểm kinh tế học, bản chất của dịch vụ là sự cung ứng để đáp ứng nhu cầu như: dịch vụ du lịch, thời trang, chăm sóc sức khoẻ…và mang lại lợi nhuận

Theo Mathe và Shapiro (1993): “Dịch vụ là những hoạt động mang tính liên tục nhằm cung cấp những giá trị cho khách hàng trong thời gian dài và được đánh giá bằng cách gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm hay những chuỗi sản phẩm” Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ khác nữa Tuy nhiên, định nghĩa về dịch vụ của Phillip Kotler (2003) là định nghĩa khá tổng quát và hoàn chỉnh: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó Sản phẩm của nó có thể hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”

 Dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà một bên (nhà cung cấp) có thể cung cấp cho bên kia (người sử dụng) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu

Thuật ngữ sau bán hàng (after sale), chính sách sau bán hàng hay dịch vụ sau bán hàng được hiểu như là những hoạt động xảy ra sau khi bán hàng, là một loại hành vi cung cấp dịch vụ và là một khâu không thể thiếu trong quy trình Marketing của nhà sản xuất hay cung ứng dịch vụ Dịch vụ sau bán hàng tốt là thể hiện sinh động của quan niệm Marketing hiện đại: "Không chỉ quan tâm đến giao dịch mà phải quan tâm đến mối quan quan hệ với khách hàng" và "Giữ khách hàng cũ còn quan trọng hơn có khách hàng mới"

Dịch vụ sau bán hàng (After sales services) là các hoạt động phát sinh sau thời điểm bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm

Các dịch vụ sau bán hàng tương đối đa dạng, bao gồm hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, kiểm tra miễn phí, bảo hành, bảo dưỡng, duy tu và sửa chữa sản phẩm trong các trường hợp trục trặc, hỏng hóc Trong nhiều trường hợp, sau bán hàng bao gồm việc nhận lại hàng hóa khi khách hàng cho rằng sản phẩm đó không phù hợp với nhu cầu của họ Nếu nhìn một cách giản đơn, dịch vụ sau bán hàng tồn tại tách biệt với sản phẩm Tuy nhiên, đối nhiều nhà quản lý chiến lược, dịch vụ sau bán hàng là một thành tố thiết yếu của bất kì sản phẩm nào Thành tố này tồn tại vô hình, nhưng

có thể tạo ra phần giá trị cơ bản, cốt lõi của sản phẩm Chính vì thế, marketing hiện đại nhấn mạnh tầm quan trọng của sau bán hàng với quan niệm rằng giữ khách hàng

cũ cũng quan trọng không kém việc có khách hàng mới

9

Như vậy, doanh nghiệp cần nhìn nhận người sử dụng cuối cùng không chỉ đơn thuần là người mua hàng, mà là một đối tác kinh doanh Ở góc độ đó, các doanh nghiệp sẽ thể hiện thái độ tôn trọng khách hàng, tinh thần cầu thị của mình để tạo dựng lòng tin Dịch vụ sau bán hàng như là một hình thức bảo đảm mang lại mối quan hệ đối tác lâu dài đối với doanh nghiệp Tất nhiên, về lâu dài, chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố quyết định nhất Nguyên tắc “Bán được hàng không phải là

sự kết thúc hoàn toàn của giao dịch” cần phải được các doanh nghiệp coi trọng Dịch vụ sau bán hàng thông thường bao gồm các hoạt động: Kiểm tra miễn phí, bảo dưỡng định kỳ, tu sửa, cung cấp linh phụ kiện thay thế, hướng dẫn sử dụng, tư vấn

và tặng cho khách hàng những tư liệu mới về sản phẩm/ dịch vụ, tặng cho khách hàng những tư liệu về ngành nghề liên quan, phục vụ miễn phí khác, giải quyết các khiếu nại thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

1.2.1.2 Đặc điểm dịch vụ

Cũng giống như các hình thái dịch vụ khác, dịch vụ sau bán hàng có đầy đủ những điểm đặc trưng cơ bản khác với các sản phẩm hữu hình khác như:

 Tính vô hình của dịch vụ

Dịch vụ không mang hình dáng cụ thể, không thể cân đong, đo đếm một cách

cụ thể như đối với các sản phẩm hữu hình khác Khách hàng không thể thử nghiệm, kiểm định chất lượng dịch vụ trước khi mua như đối với các sản phẩm vật chất Do tính chất vô hình, dịch vụ không có mẫu dùng thử trước như sản phẩm vật chất Chỉ thông qua sử dụng khách hàng mới có thể cảm nhận, đánh giá về chất lượng dịch vụ cung cấp

10

khách hàng, người đánh giá, dựa nhiều vào cảm xúc cá nhân cùng như trạng thái tâm lý tại thời điểm đánh giá

 Tính không tách rời của dịch vụ

Trong đa số các trường hợp, dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng thời,

và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng Nếu chưa

có khách hàng, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ

 Tính không thể cất trữ

Không như các sản phẩm hàng hóa khác, dịch vụ không thể sản xuất sẵn rồi lưu kho chờ tiêu thụ Do vậy, sản phẩm dịch vụ không thể hoàn trả, thu hồi hay bán lại

 Dịch vụ không chuyển giao sở hữu được

Dịch vụ chỉ hình thành khi cả người cung cấp và người sử dụng cùng thực hiện do vậy, người sử dụng dịch vụ không thể nhận quyền sở hữu dịch vụ từ nhà cung cấp

Với những đặc tính phân tích ở trên thì việc đo lường, đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng khó khăn và mang tính trừu tượng Các nhà nghiên cứu đã có nhiều nỗ lực để đưa ra các cách thức để đo lường đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng

1.2.2 Chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Chất lượng dịch vụ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu và việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là

cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp Theo quan điểm hướng về khách hàng, chất lượng dịch vụ đồng nghĩa với việc đáp ứng mong đợi của khách hàng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng Như vậy, chất lượng là phạm trù mang tính chủ quan, được xác định dựa trên nhu cầu, mong đợi của khách hàng trong một thời điểm nhất định Do đó, các khách hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau dù sử dụng cùng một mức chất lượng dịch vụ,

và một khách hàng cũng sẽ có cảm nhận khác nhau ở các giai đoạn khác nhau

11

Đối với ngành dịch vụ, chất lượng phụ thuộc nhiều vào nhân viên cung cấp dịch vụ,

do vậy khó đảm bảo tính ổn định Đồng thời, chất lượng mà khách hàng cảm nhận phụ thuộc nhiều vào yếu tố ngoại vi: Môi trường, phương tiện thiết bị, phục vụ, thái

độ của nhân viên phục vụ

Ngoài ra, khái niệm về chất lượng dịch vụ còn là kết quả của sự so sánh của khách hàng, được tạo ra giữa sự mong đợi của họ về dịch vụ đó và sự cảm nhận của

Như vậy, chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp là kết quả tổng

hợp các chỉ tiêu thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ này

Các chỉ tiêu này thể hiện qua sự cảm nhận, đánh giá của khách hàng về môi trường dịch vụ, phương tiện phục vụ, thái độ của nhân viên phục vụ, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng tạo ra niềm tin, sự trung thành của khách hàng trong dài hạn Doanh nghiệp có được chính sách sau bán hàng phù hợp thì sẽ

có được lượng khách hàng ổn định Người tiêu dùng đã có nhiều điều kiện để so sánh; có nhiều kiến thức để định lượng về giá trị hàng hóa và dịch vụ mà họ sử dụng, việc doanh nghiệp chỉ đầu tư vào chính sách bán hàng mà thiếu chính sách sau bán hàng trong bối cảnh hội nhập kinh tế như hiện nay sẽ được ví như việc “xây nhà trên cát”

1.2.2.2 Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng được cấu thành bởi các tham số sau:

 Mức độ thuận tiện của dịch vụ được cung cấp cho khách hàng: Doanh

nghiệp có khả năng nhanh chóng đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách

12

hàng Các thủ tục, quy trình nghiệp vụ cần đơn giản, chính xác, thuận lợi cho khách hàng

 Độ tin cậy của dịch vụ, chất lượng công tác bảo hành, sửa chữa, thay

thế linh kiện: Dịch vụ được cung cấp có độ tin cậy cao thông qua các chỉ

số đánh giá như tỷ lệ khiếu nại của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ…

 Thái độ phục vụ của nhân viên: Nhân viên dịch vụ luôn phải niềm nở,

ân cần phục vụ khách hàng

 Thông tin chế độ dịch vụ: Các kênh thông tin về chế độ dịch vụ, chăm

sóc khách hàng, tiếp nhận các phản hồi cần được thiết lập một cách thuận tiện, nhanh chóng, đa chiều và thường xuyên được cập nhật

 Chi phí cho dịch vụ: Giá cần niêm yết công khai để khách hàng có thể

tra cứu dễ dàng, các thông tin và chính sách giá cả cần được cập nhật và điều chỉnh thường xuyên theo biến động của thị trường

Theo Gronross (1988, tr.10-13), chất lượng dịch vụ được đánh giá theo nhận thức của khách hàng- ông gọi là sự hài lòng của khách hàng bao gồm 2 thành phần (Hình 1.1)

- Chất lượng kỹ thuật (technical quality): là những gì khách hàng nhận được như là kết quả của quá trình tương tác với dịch vụ của nhà cung cấp, trong đó gồm các thành phần: trình độ nghiệp vụ và kỹ năng

- Chất lượng chức năng (functional quality): là cảm nhận của khách hàng về cách thức nhận được dịch vụ như thế nào, trong đó gồm các thành phần: thái độ và hành vi

Chất lượng kỹ thuật

Các hoạt động marketing truyền thống

(quảng cáo,PR, xúc tiến bán) và các

yếu tố bên ngoài như truyền thông, tư

Hình 1.1: Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng

Nguồn: Gronroos, C.(1984), A Service Quality Model and Its Marketing

Implications

Mô hình chất lượng dịch vụ của Gronross (1984) góp phần rất lớn trong việc giải thích cho chúng ta những khía cạnh khác nhau của chất lượng dịch vụ Mô hình này không những mô tả quan hệ giữa các thành phần trong khái niệm, mà còn định hướng cho việc áp dụng thực tế để đo lường và cải tiến chất lượng dịch vụ Parasuraman và các đồng sự (1985) là những người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ một cách chi tiết và cụ thể qua mô hình và thang đo 5 khoảng cách trong chất lượng dịch vụ SERVQUAL Chất lượng dịch vụ được xem như khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và cảm nhận của khách hàng khi sử dụng dịch vụ đó Parasuraman sau nhiều lần nghiên cứu và kiểm định đã xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ gồm năm khoảng cách tạo nên sự khác biệt về dịch vụ bao gồm:

Khoảng cách thứ nhất: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của

khách hàng về chất lượng dịch vụ mà nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng của khách hàng

Khoảng cách thức hai: Khác biệt giữa nhận thức của doanh nghiệp về sự

mong đợi của khách hàng và nhận thức của các đơn vị chuyên môn, nhà thiết kế sản phẩm dịch vụ Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc chuyển nhận thức của mình

về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ

14

Khoảng cách thứ ba: Khác biệt giữa tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và dịch

vụ thực tế cung cấp cho khác hàng xuất hiện khi nhân viên của doanh nghiệp không chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí cụ thể đã được ban lảnh đạo xác định

Khoảng cách thứ tư: Sự khác biệt giữa thực tế phân phối, cung ứng sản

phẩm dịch vụ và thông tin cho khách hàng về sản phẩm dịch vụ

Khoảng cách thứ năm: Sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng

họ cảm nhận được, đây chính là khoảng cách thứ năm Khoảng cách này phụ thuộc vào bốn khoảng cách trước đó, để giảm khoảng cách này thì phải giảm bốn khoảng cách bên trên

Dịch vụ kỳ vọng

Dịch vụ cảm nhận

Dịch vụ chuyển giao

Thông tin đến khách hàng

Các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

Nhận thức của công

ty về kỳ vọng của khách hàng

Hình 1.2: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman, A.; Berry, Leonard L.;Zeithaml, Valarie A.(1985), A

Conceptual Model of Service Quality and its implications for future research

15

Mô hình tại hình 1.2 trên là mô hình tổng quát, mang tính lý thuyết về chất lượng dịch vụ Parasuraman và đồng sự cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5 mà khoảng cách này lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó

Do vậy, để sự hài lòng về chất lượng dịch vụ do cách hàng cảm nhận càng tăng thì phải rút ngắn khoảng cách thứ 5, đồng nghĩa nhà cung cấp phải nỗ lực rút ngắn các khoảng cách kia

Mô hình chất lượng dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1985) được biểu diễn dưới

dạng phương trình sau như sau:

CL dịch vụ = f{(KC 5 ) = f (KC 1 ; KC 2 ; KC 3 ; KC 4 )}

Từ mô hình trên, Parasuraman, Zeithhaml và Berry (gọi tắt là PZB) vào năm

1988 đã đưa ra thang đo chất lượng dịch vụ SERVQUAL đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách tính toán khác biệt giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng Theo đó, bất

kỳ dịch vụ nào chất lượng cũng được khách hàng cảm nhận dựa trên 5 thành phần

Trên thực tế các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng đều đánh giá qua sự hài lòng của khách hàng Do đó, trong phạm vi đề tài này, tác giả lựa chọn mô hình đánh giá chất lượng của Parasuraman cùng với với thang đo SERVQUAL làm nền tảng đánh giá cho nghiên cứu quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp theo hướng về các qui trình quản lý

1.2.2.3 Đo lường chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Một trong những khó khăn của quản lý chất lượng dịch vụ so với quản lý chất lượng sản xuất là khó đo lường kết quả cuối cùng và do vậy khó xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất làm theo Sản phẩm dịch vụ là vô hình, chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng sử dụng chứ không phải từ người bán – cung ứng Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng thông qua việc đánh giá nhân viên phục vụ của doanh nghiệp bằng các cảm giác chủ quan của mình Cùng một dịch vụ cung cấp nhưng với các nhân viên phục vụ khác nhau đối với từng khách hàng việc đánh giá cũng đưa đến các kết quả khác nhau

Từ các nghiên cứu sâu rộng về hành vi và cách đánh giá của khách hàng, Parasuraman & ctg (1988) đã khái quát hóa các thành phần của chất lượng dịch vụ

16

theo cảm nhận của khách hàng thành 5 tiêu thức được gọi là SERVQUAL (Service quality = chất lượng dịch vụ) Để dễ ghi nhớ người ta dùng các chữ cái đầu từ viết tắt thành “RATER”

 Độ tin cậy (Reliability) : khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách tin

cậy và chính xác

 Sự đảm bảo (Assurance) : Kiến thức và tác phong của các nhân viên dịch

vụ, cũng như khả năng gây dựng lòng tìn và sự tín nhiệm của họ

 Tính hữu hình (Tangible) : Các điều kiện trang bị vật chất và hình thức bên

ngoài của nhân viên dịch vụ

 Sự thấu cảm (Emphathy) : Thể hiện sự quan tâm, lưu ý cá nhân đến từng

Đối với lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng, thang đo SERVQUAL được đo lường cụ thể thông qua 22 biến quan sát sau (các biến đều được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ):

+ Độ tin cậy: Là khả năng cung cấp dịch vụ ổn định, tin cậy, chính xác và đúng

thời hạn ngay từ lần đầu tiên khách hàng sử dụng dịch vụ Chúng phản ánh tính nhất quán và mức độ tín nhiệm về dịch vụ của đơn vị cung cấp Độ tin cậy được đo lường thông qua 5 biến quan sát :

 Khách hàng tra cứu được các thông tin dịch vụ sau bán hàng khi cần thiết

 Doanh nghiệp luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ sau bán hàng khi có yêu cầu

 Khách hàng hài lòng ngay khi lần đầu tiên sử dụng dịch vụ sau bán hàng

 Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ sau bán hàng đúng như đã được cam kết

17

 Khách hàng tin tưởng vào dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

+ Sự đảm bảo: Thể hiện qua năng lực phục vụ (Competence) DVSBH của

nhân viên doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ Năng lực tri thức và kỹ thuật được thể hiện trong dịch vụ của công ty Thái độ lịch sự khi đối đãi, ứng xử với khách hàng Năng lực phục vụ được đo lường bởi 4 biến quan sát

 Nhân viên dịch vụ gây được cảm tình và sự tin tưởng của khách hàng

 Nhân viên dịch vụ có đủ kỹ năng và trình độ kỹ thuật để giải quyết công việc

 Nhân viên dịch vụ luôn tỏ ra hòa nhã và lịch sự với khách hàng

 Nhân viên dịch vụ xử lý các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng và chính xác

+ Tính hữu hình: là phương tiện hữu hình, cơ sở vật chất cho dịch vụ sau

bán hàng của doanh nghiệp Dịch vụ là yếu tố vô hình, do vậy khách hàng ở một mức độ nào đấy sẽ dựa vào yếu tố hữu hình môi trường phục vụ cụ thể là cơ cấu, trang thiết bị dịch vụ, ngoại hình của nhân viên phục vụ để đưa ra các phán đoán Môi trường phục vụ là biểu hiện hữu hình đòi hỏi công ty, nhân viên phải thể hiện

sự phục vụ chu đáo, tận tâm đối với khách hàng Tính hữu hình được đo lường thông qua 6 biến quan sát :

 Doanh nghiệp có mạng lưới trạm dịch vụ rộng khắp

 Trạm dịch vụ được thiết kế tiêu chuẩn hóa

 Trạm dịch vụ có đầy đủ trang thiết bị và linh kiện

 Trạm dịch vụ có đầy đủ tiện nghi cung cấp cho khách hàng

 Thời gian làm việc của trạm dịch vụ thuận tiện cho khách hàng

 Nhân viên dịch phụ có trang phục sạch sẽ, lịch sự

+ Sự thấu cảm: chính là mức độ đồng cảm với khách hàng trong dich vụ sau

bán hàng của doanh nghiệp Đặt mình vào địa vị khách hàng và nghĩ theo họ Quan tâm, chú ý, lắng nghe khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng của doanh nghiệp Sự đồng cảm được đo lường bởi 4 biến quan sát:

 Doanh nghiệp luôn quan tâm đến khách hàng

 Doanh nghiệp tôn trọng và tiếp nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng

+Trách nhiệm: thể hiện qua mức độ đáp ứng yêu cầu về dịch vụ sau bán

hàng của doanh nghiệp, thái độ nhiệt tình, khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng của nhân viên công ty Khả năng hỗ trợ kỹ thuật, tính hiệu quả trong hỗ trợ, sãn sàng lắng nghe các khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng Mức độ đáp ứng được đo lường bởi 3 biến quan sát:

 Các thông tin về dịch vụ sau bán hàng được cung cấp đầy đủ và niêm yết công khai

 Nhân viên dịch vụ luôn sẵn sàng phục vụ nhanh chóng, đúng hạn

 Các câu hỏi của khách hàng về dịch vụ luôn được trả lời và phản hồi ngay Khoảng cách giữa kỳ vọng với cảm nhận thực tế của các khách hàng sử dụng dịch vụ càng nhỏ thì mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại Vì vậy, việc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng là cần thiết để cải tiến quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ Khi công ty, doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng một dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo thì đó là một sợi dây mềm giữ chân các khách hàng trung thành

1.3 Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

 Khái niệm quản lý:

Từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, các nhà học giả trong và ngoài nước

đã đưa các định nghĩa về quản lý như sau:

Peter Ferdinand Drucker (1909- 2005),chuyên gia hàng đầu thế giới về tư vấn quản trị, đươc coi là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại thì cho rằng

“ Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn Bản chất của nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả, quyền uy duy nhất của nó là thành tích”

19

Harol Koontz (1909-1984) định nghĩa “Quản lý là một dạng thiết yếu, nó

đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của nhóm Ngoài ra ông còn cho rằng: Mục tiêu của nhà quản lý là nhằm hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc,

và sự bất mãn cá nhân ít nhất Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học” (Những vấn đề cốt yếu của

quản lý.NXB Khoa học-Kỹ thuật,1993

Ở Việt Nam, “Quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến

một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”

(Giáo trình khoa học quản lý, tập 2, NXB khoa học kỹ thuật,2001)

Trần Kiểm cho rằng: “Quản lý là những tác hoạch định của chủ thể quản lý

trong việc huy động, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất (Khoa học quản lý trong nhà

trường phổ thông, NXB Đại học quốc gia Hà nội,2002)

Từ những quan điểm trên có thể hiểu quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ

chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm soát, điều chỉnh các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

 Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc quan trọng Như vậy, có thể định nghĩa: quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lập mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo

và cải tiến chất lượng

20

Cũng giống như quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý chất lượng dịch vụ là quản lý một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên, quản lý chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng sản phẩm có sự khác biệt rất lớn, quản lý chất lượng dịch vụ không thể hoàn toàn làm theo phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm mà cần phải căn cứ theo đặc điểm của bản thân doanh nghiệp áp dụng mô hình quản lý tương ứng Đối với dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp, thuộc tính phục vụ và chất lượng dịch vụ của khách hàng hoàn toàn không phải là mối quan hệ đối ứng đơn giản, máy móc Việc khách hàng có tiếp tục sử dụng dịch

vụ, có hợp tác với nhân viên phục vụ và có tuyên truyền cho doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào cảm nhận chủ quan của họ về quá trình phục vụ và kết quả phục vụ

Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng chính là việc xây dựng các chính sách về dịch vụ sau bán hàng, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm soát điều chỉnh các hoạt động dịch vụ sau bán hàng nhằm mục tiêu thoả mãn nhu cầu và đem lại sự hài lòng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ

Đối với các doanh nghiệp hiện nay, mục tiêu hài lòng khách hàng luôn được đưa lên hàng đầu do đó quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng là một trong những trọng điểm công việc được các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm một cách tích cực

 Mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Mục tiêu quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng bao gồm mục tiêu tổng quát và và các mục tiêu cụ thể Mục tiêu tổng quát có thể là tuyên bố của doanh nghiệp về mức chất lượng cần đạt được của mình, đó có thể là tuyên bố “ cung cấp dịch vụ sau bán hàng có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng” Đi kèm với nó là các mục tiêu cụ thể cần phải đạt được trong giai đoạn ngắn hạn, trước mắt Thông thường đối với doanh nghiệp các mục tiêu này chính là:

 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doannh của doanh nghiệp

 Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

 Thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

21

1.3.2 Bộ máy quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng là một trong những hoạt động được tiến hành đồng thời với các hoạt động sản xuất kinh doanh khác của doanh nghiệp

Do đó nó cũng yêu cầu phải qua một cơ cầu bộ máy quản lý các hoạt động đó Cơ cấu này phải đáp ứng được các yêu cầu:

+ Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu, các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ tương tác hợp lý, năng động và đạt hiệu quả cao, luôn luôn bám sát vào mục tiêu làm hài lòng khách hàng

+ Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dịch vụ sau bán hàng phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra trong hoạt động dich vụ và các nhu cầu biến động của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ

+ Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy dịch vụ sau bán hàng phải đảm bảo tính chính xác của các thông tin được cung cấp và xử lý trong hệ thống dịch vụ, nhờ

đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị thành viên trong hệ thống cũng như các mối quan hệ giữa các hoạt động khác của doanh nghiệp

+ Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy cần được tổ chức một cách hiệu quả, gọn nhẹ đảm bảo chi phí hoạt động hợp lý

Do hệ thống dịch vụ sau bán hàng phân bố trên một không gian rộng bao gồm nhiều đại lý và trạm dịch vụ hoạt động tương đối độc lập, bộ máy quản lý dịch vụ chất lượng sau bán hàng của doanh nghiệp cần phân cấp, phân hệ theo yêu cầu của các nhóm chuyên môn ngành như:

+ Nhóm kế hoạch dịch vụ: đảm trách việc xây dựng chính sách dịch vụ, quy trình dịch vụ Xây dựng các kế hoạch nghiệp vụ của đơn vị, phối hợp với các bộ phận liên quan trong doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu, kế hoạch của bộ phận dịch vụ

+ Nhóm quản lý hoạt động đại lý: Chịu trách nhiệm triển khai, phát triển các đại lý và trạm dịch vụ Hướng dẫn, giám sát các hoạt động của các trạm dịch vụ theo đúng quy định của doanh nghiêpk

1.3.3 Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Quản lý chất lượng dịch vụ có thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn PDCA của Deming: Plan (Hoạch định) – Do (Thực hiện) – Check (Kiểm tra) – Action (Điều chỉnh) Như vậy, PDCA là các khâu của một chu trình quản trị khép kín Tiếp cận theo chu trình quản trị sẽ đảm bảo tính tuần tự và tính logic và giúp người thực thi dễ hình dung và nắm bắt các công việc phải làm Theo chu trình quản trị này, quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng gồm các nôi dung chính sau

+Lập kế hoạch, đảm bảo hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải có một bộ phận chuyên trách

để thực thi, triển khai một hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng Thông thường, đối với doanh nghiệp, bộ phận này được thành lập dưới tên bộ phận quản lý dịch vụ sau bán hàng hoặc phòng dịch vụ Bộ phận chuyên trách về quản lý dịch vụ sau bán hàng sẽ chịu trách nhiệm:

- Xây dựng hệ thống dịch vụ sau bán hàng, thiết kế các chương trình quản lý chất lượng dịch vụ, nghiên cứu nhằm đưa ra các dịch vụ cung ứng với các thông số cụ thể, xây dựng quy trình cũng như phương pháp cung ứng dịch

vụ, quy hoạch mạng lưới, lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ

- Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp lập các kế hoạch phát triển mạng lưới trạm dịch vụ, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ sau bán hàng

- Nội dung công tác hoạch định bao gồm phải lập các kế hoạch liên quan đến công tác cung ứng dịch vụ sau bán hàng như kế hoạch điều tra thị trường, kế

- Phát triển hệ thống đại lý và dịch vụ

- Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo nhân viên, kỹ thuật việ

- Đặt hàng, cung ứng linh kiện phục vụ hoạt động dịch vụ sau bán hàng

- Chăm sóc khách hàng

+ Tổ chức, thực hiện các kế hoạch đảm bảo chất lượng dịch vụ sau bán hàng:

Căn cứ các chỉ tiêu, kế hoạch phát triển chung của doanh nghiệp, bộ phận quản lý dịch vụ sau bán hàng triển khai tổ chức thực hiện các kế hoạch bao gồm:

- Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển hệ thống mạng lưới đại lý, trạm dịch vụ: nhân viên có trách nhiệm của bộ phận dịch vụ phối hợp vói phòng kinh doanh tìm kiếm các đối tác có khả năng Trao đổi với các đối tác về khả năng cung ứng dịch vụ sau bán hàng, ký kết hợp đồng hợp tác và đầu tư các trạm dịch vụ sau bán hàng tại khu vực

- Tổ chức thực hiện kế hoạch xây dựng và nâng cấp các trạm dịch vụ sau bán hàng: Trên cơ sở các đối tác và đại lý đã ký hợp đồng dịch vụ triển khai các công tác cung cấp trang thiết bị, trang trí đầu tư trạm dịch vụ theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp Đồng thời phối hợp đại lý trong công tác tuyển dụng nhân lực cho trạm dịch vụ

- Tổ chức triển khai thực hiện các quy trình hoạt động dịch vụ sau bán hàng cho các đại lý, trạm dịch vụ: Huấn luyện quy trình công việc cho các trạm

24

dịch vụ Hướng dẫn và điều chỉnh các hoạt động tại trạm dịch vụ theo đúng quy trình đề ra

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch hỗ trợ các đại lý và trạm dịch vụ

- Tổ chức thực hiện các kế hoạch đào tạo huấn luyện cho nhân viên nội bộ cũng như cho nhân viên các trạm dịch vụ

- Tổ chức thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng và giải quyết các khiếu nại, thắc mắc cho các khách hàng sử dụng dịch vụ

+ Kiểm tra, giám sát và đánh giá hoạt động dịch vụ sau bán hàng:

Công tác kiểm tra, giám sát và đánh giá để đám bảo các quy trình cung ứng dịch vụ đúng các tiêu chuẩn đề ra và phát hiện ra các lỗi trong quá trình cung ứng dịch vụ là việc làm hết sức cần thiết Chỉ có thông qua giám sát và đánh giá, doanh nghiệp và nhà quản lý mới có thể biết chất lượng dịch vụ cung ứng đang nằm ở mức

độ nào để có những điều chỉnh kịp thời Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh thu, doanh số hoạt động kinh doanh chính là con số thể hiện rõ ràng nhất về chất lượng dịch vụ Doanh thu

và doanh số tỷ lệ thuận với chất lượng dịch vụ

- Năng lực phục vụ của đại lý, trạm dịch vụ: Năng lực phục vụ được thể hiện qua các số liệu về hoạt động dịch vụ như số lượt khách hàng phục vụ, hiệu suất phục vụ, doanh số linh kiện, phụ tùng, số lượng kỹ thuật viên của đại lý

- Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật của đại lý và trạm dịch vụ: được đánh giá qua hình ảnh ngoại quan của đại lý, trạm dịch vụ, tình trạng trang thiết bị, các khu vực hoạt động của đại lý, trạm dịch vụ …

- Thái độ phục vụ của kỹ thuật viên đại lý và trạm dịch vụ: thể hiện qua số lượng phản ánh, khiếu nại của khách về thái độ phục vụ,

Kiểm tra, đánh giá có thể sử dụng các hình thức đánh giá nội bộ thông qua các bảng câu hỏi, danh mục cần thực hiện hoặc có thể sử dụng các hình thức khách quan hơn như khảo sát, đánh giá của các cơ quan chuyên môn Hoặc sử dụng phương thức đánh giá thông qua việc điều tra sự hài lòng của khách hàng

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng

a, Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Các chính sách pháp luật, quy định của nhà nước về hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp: Cùng với sự hoàn thiện hệ thống pháp luật nhà nước, các quy

định của chính phủ đối với doanh nghiệp về đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng ngày càng được quan tâm, sửa đổi theo hướng có lợi cho khách hàng Việc đăng ký

và đảm bảo chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ dần từng bước là yêu cầu bắt buộc đối với nhà sản xuất và cung cấp, đi kèm với nó là các quy định về bảo hành sản phẩm, dịch vụ Do đó doanh nghiệp cần phải thực hiện các chế độ dịch vụ sau bán hàng, đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp phù hợp với các quy định của

pháp luật về các điều kiện kinh doanh của mình

+Thực trạng phát triển của kinh tế- xã hội: Khi nền kinh tế bị suy yếu, việc

chi tiêu của người dân, khách hàng sẽ thắt chặt, kéo theo các doanh nghiệp kinh doanh bị giảm sản lượng, nguồn kinh phí để cho công tác dịch vụ sau bán hàng như phát triển và nâng cấp hệ thống dịch vụ bị cắt giảm dẫn đến chất lượng dịch vụ sẽ bị ảnh hưởng xấu Ngược lại khi nền kinh tế phát triển mạnh thì mức chi dùng sẽ tăng lên, khi đó nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng cũng gia tăng, doanh nghiệp không chuẩn bị tốt cho khả năng gia tăng nhu cầu này sẽ không đáp ứng kịp các biến đổi của thị trường

+ Yêu cầu hội nhập kinh tế: Nền kinh tế Việt nam ngày càng hội nhập sâu

rộng vào nền kinh tế thế giới mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới đồng

26

thời với nhiều thách thức Một trong các thách thức đó là được các chuẩn mực quốc tế về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Doanh nghiệp cần nhanh chóng cập nhật các tiêu chuẩn chất lượng đồng thời học hỏi và áp dụng các kỹ năng quản lý làm thế nào để nâng cấp chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình đáp ứng được các yêu cầu mới, có như vậy doanh nghiệp mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triến

b, Nhóm yếu tố thuộc môi trường ngành

+ Đối thủ cạnh tranh:Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Phạm vi cạnh tranh không chỉ dừng lại ở một quốc gia Ngày càng nhiều công ty trong và ngoài nước xuất hiện cùng cung cấp một loại hình sản phẩm/ dịch vụ với giá thành vô cùng hấp dẫn Vì vậy, việc thu hút và giữ chân khách hàng, biến họ trở thành nguồn giới thiệu khách hàng tiềm năng mới là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Dịch vụ sau bán hàng thực sự trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp cần biết cách gắn kết với khách hàng để giúp khách hàng có được nhiều cảm xúc hơn, hài lòng hơn

+ Nhận thức của khách hàng: Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu

được phục vụ của khách hàng ngày càng tăng và mức độ đáp ứng sự hài lòng của khách hàng cũng theo đó phải tăng lên Tiêu chuẩn dịch vụ cần phải thay đổi điều chỉnh thường xuyên mới theo kịp được nhu cầu của khách hàng

c, Nhóm các yếu tố thuộc về các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ sau bán hàng +Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần xây

dựng chiến lược sản xuất kinh doanh sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế và nhu cầu tiêu dùng của người dân, khách hàng bởi đây là nhân tố ảnh hưởng quyết định đến chất lượng dịch vụ Nếu có chiến lược cụ thể, phù hợp sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng doanh nghiệp cung ứng

27

+Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Năng lực tài chính của doanh nghiệp

là yếu tố cơ bản đầu tiên phải tính tới khi xây dựng các chính sách quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng Năng lực tài chính dồi dào của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc triển khai, mở rộng, nâng cấp các hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng được thuận lợi Ngược lại đối với các doanh nghiệp có năng lực tài chính hạn chế, tất cả các hoạt động này cần phải được cân nhắc một cách có lợi nhất và

phù hợp với khả năng đáp ứng của mình

+Mô hình tổ chức hoạt động: Xuất phát từ đối tượng khách hàng chính của

doanh nghiệp phân bố rộng khắp trên các tỉnh thành và sự dịch chuyển về mặt địa lý của các khách hàng tiềm năng cần phải thiết lập và xây dựng mô hình tổ chức, phương thức hoạt động dịch vụ sau bán hàng thích ừng, phù hợp để đáp ứng được nhu cầu sừ dụng dịch vụ của khách hàng Bộ máy tổ chức, quản lý đồng bộ, chặt chẽ để có thể kiểm soát được mọi hoạt động của các đại lý, trạm dịch vụ nhằm tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng,

+Cơ sở vật chất, hạ tầng: Nếu cơ sở vật chất được hoàn thiện, sẽ tạo điều

kiện để phục vụ các nhu cầu của khách hàng tốt hơn Cơ sở vật chất, hạ tầng bao gồm phần cứng là hệ thống các trạm dịch vụ, trang thiết bị kỹ thuật … và phần mềm

là hệ thống quản lý thông tin dịch vụ, hỗ trợ hoạt động dịch vụ được tốt hơn Cơ sở vật chất, trang thiết bị không đầy đủ thì việc thực hiện cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng không thể đảm bảo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng được

+Nguồn nhân lực: Yếu tố con người là yếu tố cực kỳ quan trong trong việc

cung ứng dịch vụ sau bán hàng có chất lượng cao Đó chính là trình độ, năng lực, phong cách làm việc, đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên dịch vụ

Họ chính là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Do đó tác phong nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ của cán bộ, nhân viên dịch vụ chính là thể hiện chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp

1.3.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

Như bất kỳ một hoạt động của doanh nghiệp, kết quả của quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng đều được thể hiện qua các tiêu chí sau :

28

 Doanh thu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: quản lý tốt chất

lượng dịch vụ sau bán hàng trực tiếp gia tăng doanh thu từ việc cung ứng dịch vụ như bảo dưỡng, sửa chữa và cung ứng phụ tùng

 Lợi nhuận của doanh nghiệp: Kết quả quản lý cũng được thể hiện qua

hiệu quả hoạt động dịch vụ sau bán hàng, gia tăng lợi nhuận của doanh

nghiệp

 Mức độ thoả mãn của khách hàng: Sự thoả mãn của khách hàng là mục

tiêu, tiêu chí lớn nhất thể hiện kết quả quản lý chất lượng dịch vụ sau bán

hàng

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lượng dịch vụ sau bán hàng

1.4.1 Công ty TOYOTA Việt nam

Dịch vụ sau bán hàng không chỉ là việc bảo hành, cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa mà còn là sự lắng nghe ý kiến từ phía khách hàng.Tuy nhiên, để có được sự hài lòng của các khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng,các doanh nghiệp không những cần phải đảm bảo thực hiện tốt các tiêu chí về chất lượng dịch vụ mà việc duy trì được chât lượng dịch vụ đó trong suốt một thời gian dài

Toyota Việt nam là một trong những doanh nghiệp điển hình cóhệ thống dịch

vụ sau bán hàng kiểu mẫu đáng để các doanh nghiệp,công ty khác tham khảo học tập Khi mới đặt chân vào thị trường Việt Nam, Toyota đã được biết đến là thương hiệu toàn cầu, vì vậy, không khó để khách hàng tìm đến với những sản phẩm của Toyota Việt nam (TMV) Tuy nhiên, để giữ được sự tin tưởng và yêu mến của khách hàng, phải nói đến chất lượng của những dịch vụ sau bán hàng mà TMV mang lại Do đó, việc phát triển dịch vụ sau bán hàng luôn được TMV đặc biệt chú trọng Khi nhà máy sản xuất lắp ráp ôtô của TMV chính thức vận hành vào tháng 10/1997 thì ngay trong năm đó và năm tiếp theo, công ty cũng đã đưa 2 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội vào hoạt động; cùng với đó là mở rộng hệ thống đại

lý đến 4 tỉnh, thành phố trong cả nước là TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Hải Phòng; bao gồm 2 đại lý chính thức và 4 trạm dịch vụ ủy quyền Đến nay, con

số này đã là 46 đại lý/chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền trải rộng khắp 21 tỉnh, thành phố trên toàn quốc

29

Về mặt tổ chức TMV đã xây dựng được hệ thống quản lý dịch vụ sau bán hàng thống nhất trên toàn quốc.Tại công ty TMV và các đối tác đại lý đều tổ chức phòng dịch vụ với nhiệm vụ và mục tiêu:

Cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng chuyên nghiệp đem lại sự an toàn

và thuận tiện cho khách hàng từ khi mua xe mới tới lần mua tiếp theo Phòng dịch

vụ là phòng duy nhất trong đại lý có mối quan hệ lâu nhất với khách hàng

Thu thập thông tin mới nhất về sản phẩm và các vấn đề kỹ thuật thông qua các kinh nghiệm đã có và chuyển tới nhà phân phối Những thông tin này giúp cho Toyota sản xuất những chiếc xe có chất lượng ổn đinh

Với phương châm “Khách hàng là trên hết” và luôn mang đến nụ cười cho khách hàng, TMV không ngừng cải tiến mọi hoạt động nâng cao chất lượng phục

vụ, rút ngắn thời gian chờ đợi và liên tục gia tăng giá trị dịch vụ Các hoạt động này thường được triển khai đồng bộ tại hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của TMV, nơi cơ sở vật chất, quy trình đón tiếp, quy trình dịch vụ, cũng như chương trình đào tạo cho nhân viên được đầu tư bài bản, đạt tiêu chuẩn của Toyota toàn cầu Các biện pháp quản lý được hiện thực hóa như sau:

Quy chuẩn hóa chức trách, nhiệm vụ của từng nhân viên trong hệ thống dịch

vụ sau bán hàng: Cố vấn dịch vụ,cố vấn kỹ thuật, kỹ thuật viên sửa chữa, nhân viên phụ tùng, nhân viên chăm sóc khách hàng …

Xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn vận hành thống nhất áp dụng cho toàn

bộ các trạm dịch vụ bao gồm: cơ cấu nhân sự, tổ chức ; phát triển nhân lực ; an toàn lao động, môi trường làm việc ; tiêu chuẩn về cơ sở vật chất, dụng cụ, trang thiết bị; các văn bản, biểu mẫu phục vụ công việc…

Xây dựng và ban hành bộ quy trình hoạt động thống nhất cho các trạm dịch

vụ gồm: bộ quy trình 7 bước ( hẹn khách hàng, tiếp khách hàng, ghi hướng dẫn công việc, theo dõi tiến độ công việc, kiểm tra trước khi giao xe, giải thích công việc khi giao xe, theo dõi sau sửa chữa)

Đánh giá hoạt động bằng các chỉ số chính về hoạt động dịch vụ: Mục tiêu nhằm tìm ra các điểm yếu của hoạt động dịch vụ từ đó lập kế hoạch phát triển cải tiến dịch vụ trong tương lai Các chỉ số đánh giá bao gồm chỉ số hoạt động hàng ngày và chỉ số hoạt động hàng tháng, quý Phân tích các chỉ số này sẽ chắt lọc được

30

các điểm yếu của hoạt động so với bình quân của toàn quốc, từ đó tìm nguồn gốc và nguyên nhân của nó để đưa ra các biện pháp quản lý và cải thiện

Hình 1.3: Quy trình 7 bước dịch vụ sau bán hàng của TOYOTA

Nguồn: Tài liệu quản lý dịch vụ, Toyota Việt nam, 2014

Với những nỗ lực quản lý và duy trì chất lượng dịch vụ sau bán hàng, theo nghiên cứu của J.D Power,2104,TMV đã được xếp hạng cao nhất về sự hài lòng của khách hàng đối với DVSBH ở Việt nam Nghiên cứu cũng đưa ra kết luận “ độ nhạy của khách hàng Việt nam đối với tiêu chuẩn dịch vụ đã tăng lên, và khi các đại lý thực hiện các tiêu chuẩn đó, nó có một tác động tích cực trên sự hài lòng của khách hàng” Cũng theo các nghiên cứu của J.D.Power cho thấy “ Khách hàng muốn tương tác với các cố vấn dịch vụ của họ trong suốt quá trình trải nghiệm dịch vụ và các cố vấn dịch vụ đang làm tốt hơn trong việc giải thích các công việc được thực hiện và các chi phí dịch vụ, điều này góp phần vào sự hài lòng cao hơn”

1.4.2 Công ty Honda Việt nam

Công ty Honda Việt Nam với phương châm cam kết cung cấp những dịch vụ sau bán hàng tốt nhất tới mọi khách hàng của Honda Việc cung cấp dịch vụ này thông qua mạng lưới cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm (HEAD) trên toàn quốc Các cửa hàng dịch vụ đều được Honda hỗ trợ:

- Đầu tư trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn của Honda