Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)

Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ TRUNG DŨNG

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên: Lê Trung Dũng Người hướng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay” là đề tài nghiên cứu độc

lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu lý thuyết về BSC, phân tích và đánh giá các số liệu tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay Các số liệu trong

đề tài là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Lê Trung Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Phòng Đào tạo và Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tới gia đình và tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn nghiên cứu này

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lê Trung Dũng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG CÔNG CỤ BSC ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý thuyết xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 8

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC 9

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 9

1.2.2 Sự hình thành thẻ điểm cân bằng BSC 11

1.2.3Tổng quan tình hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu BSC 12

1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng 14

1.2.5 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất KPI 18

1.3 Các bước ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp 28

1.3.1 Khung 9 bước thực hiện xây dựng chiến lược bằng BSC 28

1.3.2 Hệ thống vận hành công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 34

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 BẰNG CÔNG CỤ BSC 35

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay 35

2.1.1 Giới thiệu công ty và lịch sử hình thành 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay 36

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 37

2.2 Triển khai xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay giai đoan 2018 - 2023 40

2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty TNHH MTV kỹ thuật

máy bay 40

2.2.2 Khảo sát hiện trạng của công ty VAECO 41

2.2.3 Xây dựng chiến lược – Khung chiến lược 47

2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược 49

2.2.5 Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty – Bản đồ chiến lược cho năm 2020 51

2.2.6 Xây dựng Thước đo kết quả - chỉ tiêu đo lường 52

2.2.7 Phân tích kết quả 57

2.2.8 Đánh giá thực hiện 61

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ TRIỂN KHAI BSC TẠI CÔNG TY TNHH MTV KỸ THUẬT MÁY BAY 66

3.1 Các điều kiện để triển khai thành công chiến lược của công ty 66

3.1.1 Quy trình triển khai chiến lược 66

3.1.2 Điều kiện chung để triển khai chiến lược dựa trên BSC 68

3.1.3 Điều kiện cụ thể của VAECO 70

3.2 Các giải pháp để triển khai thành công BSC ở công ty VAECO 81

3.2.1 Các điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thành công 81

3.2.2 Giải pháp tổ chức thực hiện 83

3.2.3 Kiểm soát đánh giá 86

3.3 Thẩm định độ tin cậy và tính khả thi của các giải pháp đề xuât 87

3.3.1 Khảo sát chuyên gia 87

3.3.2 Kiểm tra độ tin cậy và tính khả thi 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

Phụ lục 1: Đánh giá về sự hiểu biết về BSC và KPI trong công ty 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả 28

Bảng 2.1: Phân tích SWOT tổng thể 47

Bảng 2.2: Phát triển các mục tiêu cho Thẻ điểm cân bằng 49

Bảng 2.3: Thước đo KPI chỉ tiêu tài chính 53

Bảng 2.4: Mục đích và thước đo KPI chỉ tiêu khách hàng 54

Bảng 2.5: Mục đích và thước đo KPI của quy trình nội bộ 55

Bảng 2.6: Mục đích và thước đo KPI của học hỏi và phát triển 56

Bảng 2.7: Các tiêu chí lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng 57

Bảng 3.1: Đánh giá chất lượng ATCL qua các chỉ số KPI các ĐVBD năm 2017 71 Bảng 3.2: Trọng số của các viễn cảnh ở công ty VAECO 87

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý 10

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng 11

Hình 1.3: Thẻ điểm diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược 18

Hình 1.4: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 20

Hình 1.5: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 22

Hình 1.6: Các quy trình nội bộ 23

Hình 1.7: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất 25

Hình 1.8: Các yếu tố để xây dựng chỉ số hiệu suất chính 27

Hình 1.9: Các Thành phần Chính yếu của Hệ thống Hoạch định và Quản lý Chiến lược 29

Hình 1.10: Khung 9 Bước để Thành Công 30

Hình 1.11: Từ cân bằng sang phiếu ghi điểm 31

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay 36

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho VAECO 46

Hình 2.3: Sơ đồ bản đồ chiến lược công ty VAECO 51

Hình 2.4: Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI 61

Hình 3.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dựng BSC trong triển khaichiến lược của VAECO 68

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

viên VAECO VietnamAirlines

Engineering Company

Công ty Kỹ thuật máy bay Việt Nam Airlines

BSC Balanced scorecard Thẻ điểmcân bằng

KPIs Keyperformance indicators Chỉsốđolườnghiệu suất

SBU Strategic Business Unit Chiến lược cấp kinh doanh

CAAV CivilAviation Administration

Cục hàng không liên bang Mỹ

EASA European Aviation Safety

MER Maintenance Error Rate

SER System Error Rate

SDR Self Detected Rate

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard và chỉ số hiệu suất KPI hiện nay được ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp theo các viễn cảnh Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển một cách rộng rãi ở trên thế giới và ở Việt Nam Ở trong một tổ chức, Thẻ điểm cân bằng vừa là một hệ thống quản lý chiến lược, vừa là một công cụ để trao đổi thông tin Thẻ điểm cân bằng BSC giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Trên mỗi viễn cảnh BSC diễn giải chiến lược chiến lược thành các mục tiêu và sử dụng các thước đo hiệu suất để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra BSC đánh giá rõ nét và định hướng rõ nét tương lai của một doanh nghiệp

Mục đích của luận văn là ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) và KPI để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ

Thuật Máy Bay

Với đối tượng và mục đích nghiên cứu như trên, tác giả thực hiện các nhiệm

vụ như sau:

Nhiệm vụ 1: Làm rõ về lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết của Thẻ điểm

cân bằng BSC, KPI và việc xây dựng chiến lược bằng công cụ BSC cho doanh nghiệp Trong đó tập trung nghiên cứu cách thức sử dụng công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy Bay trong bối cảnh kinh doanh hiện nay

Nhiệm vụ 2:Triển khai xây dựng chiến lược của công ty TNHH MTV Kỹ

Thuật Máy Bay bằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng

Nhiệm vụ 3: Đánh giá các điều kiện và đề xuất các giải pháp để triển khai

chiến lược đã được xây dựng vào thực tiễn hoạt động ở công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và phỏng vấn chuyên gia

Đối với nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng hợp khái quát tài liệu về xây dựng chiến

lược, khái quát về lý thuyết BSC, thu thập và phân tích công cụ xây dựng chiến lược của một công ty, phân tích công cụ BSC và KPI trong việc xây dựng chiến lược của một công ty trên cơ sở lý thuyết về BSC và KPI chủ yếu của Rober S Kaplan và David Norton, tài liệu của Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery và các tài liệu của Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh

Đối với nhiệm vụ 2:Tác giả vận dụng ứng dụng của BSC trong việc xây dựng

chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, trong đó đi khảo sát, tổng hợp, phân tích các số liệu, các bảng biểu về các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là Tài Chính, Khách Hàng, Quy Trình nội bộ, Học hỏi và phát triển ở công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

Đối với nhiệm vụ 3: Trên cơ sở nghiên cứu, tổng hợp các dữ liệu về BSC trong

việc xây dựng chiến lược, tác giả đề xuất triển khai tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

Kết quả nghiên cứu chính của luận văn:

- Tổng hợp được lý luận về Thẻ điểm cân bằng và xây dựng chiến lược dựa trên thẻ điểm cân bằng

- Xây dựng được phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược

- Đề xuất được điều kiện và giải pháp để áp dụng được chiến lược vào thực tiễn

Việc nghiên cứu các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng công cụ BSC vào xây dựng chiến lược tại công ty VAECO luận văn đã bước đầu xây dựng được một phương pháp có thể áp dụng để xây dựng chiến lược tại công ty Luận văn áp dụng các chỉ số hiệu suất mà công ty đang sử dụng để đo lường các mục tiêu trên các viên cảnh và luận văn đã đưa ra được bản đồ chiến lược của công ty Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tôi có đưa ra đề xuất ứng dụng BSC để triển khai xây dựng chiến lược của công ty trong giai đoạn 2018-2023 Tôi mong muốn nhận được

sự ủng hộ của những quan tâm và được lãnh đạo công ty VAECO cân nhắc để áp dụng vào việc xây dựng chiến lược tại công ty mình để giúp việc quản lý chiến lược tại công ty ngày một hiệu quả và hiện đại hơn

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trên con đường phát triển kinh tế của đất nước Việt Nam, các doanh nghiệp của Việt Nam thường chịu rất nhiều áp lực cạnh tranh trước các doanh nghiệp quốc tế,các doanh nghiệp quốc tế thường áp dụng tốt các lý thuyết quản trị hiện đại vào việc quản trị doanh nghiệp Các áp lực này ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải làm sao đáp ứng các yêu cầu, đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng Các doanh nghiệp phải đối mặt với việc không đạt được kế hoạch đề ra, các quy trình làm việc tỏ ra kém hiệu quả, thu nhập của cán bộ công nhân viên không thỏa mãn, không khuyến khích cán bộ công nhân viên cống hiến hết mình cho công ty mà mình làm việc

Các doanh nghiệp muốn tồn tại, phải tìm cách, tìm các giải pháp thiết thực nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh, Khi xây dựng và triển khai các giải pháp này, các công ty, doanh nghiệp lại gặp khó khăn trong việc xây dựng, thực thi chiến lược của mình do có xung đột trong việc xây dựng và triển khai, thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời và được phát triển bởi Rober S Kaplan và David Norton từ nhưng thập kỷ 90 của thế kỷ 20 đã giải quyết các vấn đề về xây dựng, thực thi, quản lý mục tiêu của các doanh nghiệp

Hệ thống BSC giúp các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu thông qua bốn viễn cảnh là Tài Chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay là một công ty con của Tổng công ty hàng không Việt Nam Airlines, công ty có trụ sở chính tại sân bay quốc tế Nội Bài,

Hà Nội và hai chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay VAECO cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng máy bay tại trụ sở chính Hà Nội và cơ sở Hồ Chí Minh, và các dịch vụ phục vụ ngoại trường tại tất cả các sân bay ở Việt Nam

Cùng với các phương pháp quản lý như quản lý theo mục tiêu (MBO), quản lý chất lượng toàn diện (QTM), Ban giám đốc công ty nhận thấy Thẻ điểm cân bằng

(BSC – Balanced ScoreCard) là một công cụ phù hợp và là một phương pháp quản trị hiện đại giúp doanh nghiệp có được hệ thống quản lý, thực thi chiến lược, hệ thống đo lường và là công cụ quản lý thông tin hiệu quả BSC chuyển từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể BSC cũng biến tài sản vô hình thành những kết quả thực tế, điều mà tất cả mọi doanh nghiệp đều quan tâm

Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay hiện nay đang nghiên cứu ứng dụng BSC và KPI để khoán lương, đánh giá lương cho cán bộ công nhân viên của công

ty BSC và KPI được nghiên cứu để xây dựng và thực thi chiến lược của công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay để nâng cao hiệu quả, chất lược làm việc của các cán bộ, công nhân viên thuộc công ty, với các chỉ số ngày càng phát triền

Từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân

bằng BSC trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay” làm luận văn thạc sỹ mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng luận văn nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và KPI trong xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật máy bay

Về mặt nội dung, luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng công cụ BSC và KPI trong xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp kỹ thuật hàng không

Về mặt cơ sở dữ liệu, luận văn tập trung khai thác dữ liệu tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay trong vòng 3 năm gần đây

Về mặt không gian, hiện tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay hiện đang có 3 cơ sở, phần khảo sát tập trung tại cơ sở ở Hà Nội

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

Mục đích của luận văn là ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) và KPI để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ

Thuật Máy Bay

Với đối tượng và mục đích nghiên cứu như trên, tác giả thực hiện các nhiệm

vụ như sau:

Nhiệm vụ 1: Làm rõ về lý thuyết xây dựng chiến lược, lý thuyết của Thẻ điểm

cân bằng BSC, KPI và việc xây dựng chiến lược bằng công cụ BSC cho doanh nghiệp Trong đó tập trung nghiên cứu cách thức sử dụng công cụ BSC để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy Bay trong bối cảnh kinh doanh hiện nay

Nhiệm vụ 2: Triển khai xây dựng chiến lược của công ty TNHH MTV Kỹ

Thuật Máy Bay bằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng

Nhiệm vụ 3: Đánh giá các điều kiện và đề xuất các giải pháp để triển khai

chiến lược đã được xây dựng vào thực tiễn hoạt động ở công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và phỏng vấn chuyên gia

Đối với nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng hợp khái quát tài liệu về xây dựng chiến

lược, khái quát về lý thuyết BSC, thu thập và phân tích công cụ xây dựng chiến lược của một công ty, phân tích công cụ BSC và KPI trong việc xây dựng chiến lược của một công ty trên cơ sở lý thuyết về BSC và KPI chủ yếu của Rober S Kaplan và David Norton, tài liệu của Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery và các tài liệu của Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh

Đối với nhiệm vụ 2:Tác giả vận dụng ứng dụng của BSC trong việc xây dựng

chiến lược cho công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay, trong đó đi khảo sát, tổng hợp, phân tích các số liệu, các bảng biểu về các viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng là Tài Chính, Khách Hàng, Quy Trình nội bộ, Học hỏi và phát triển ở công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

Đối với nhiệm vụ 3: Trên cơ sở nghiên cứu, tổng hợp các dữ liệu về BSC trong

việc xây dựng chiến lược, tác giả đề xuất triển khai tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

Kết quả nghiên cứu chính của luận văn:

- Tổng hợp được lý luận về Thẻ điểm cân bằng và xây dựng chiến lược dựa trên thẻ điểm cân bằng

- Xây dựng được phương pháp áp dụng để xây dựng chiến lược

- Đề xuất được điều kiện và giải pháp để áp dụng được chiến lược vào thực tiễn

5 Bố cục luận văn

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và Phụ lục, kết cấu luận văn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1:Tổng quan về xây dựng chiến lược và ứng dụng công cụ BSC để xây

dựng chiến lược cho Doanh nghiệp

Chương 2:Xây dựng chiến lược tại công ty TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

giai đoạn 2018-2013 bằng công cụ BSC

Chương 3:Đánh giá các điều kiện và giải pháp để triển khai BSC tại công ty

TNHH MTV Kỹ Thuật Máy Bay

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ ỨNG DỤNG CÔNG CỤ BSC ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 1.1 Lý thuyết xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh

Khái niệm về chiến lược: Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích

và các mục tiêu cơ bản cùng các chính sách, các giải pháp, nhằm sử dụng một cách tốt nhất mọi nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu

đề ra trong một thời gian nhất định

Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ các

nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó

Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế và tăng lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh thật sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế của doanh nghiệp mình đã có, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không tập trung dùng nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không chú ý đầu tư

gì thêm cho các mặt mạnh (nguồn: Lê Văn Tâm, 2009, tr.26)

Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu Vì thế an toàn trong kinh doanh đôi khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, mặc dù khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh, phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được việc không sử dụng hết nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh nghiệp cần định ra

mục tiêu phải đạt được phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình Việc định ra mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu ấy Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng lớn thông tin cùng với tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp

tư duy đúng đắn để có cái nhìn thực tế, sáng suốt về những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở tương lai Phải có chiến lược dự phòng, vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Khi gặp tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế để doanh nghiệp có thể ứng đối một cách linh hoạt với những thay đổi mà doanh nghiệp chưa lường hết được Phải kết hợp độ chín muồi cùng với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại

Vai trò của chiến lược kinh doanh: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải

hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy công ty nỗ lực hành động để đạt được Thông thường các công ty sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là thâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần… Nếu như các mục tiêu này xác định không rõ ràng thì công ty, có nguy cơ

đổ sập xuống trước sự biến động không ngừng của thị trường Do vậy đó yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là cần có mục tiêu rõ ràng Thực tế cho thấy để xác định được mục tiêu thì doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ… để sau đó hình thành mục tiêu Phải có căn cứ về các nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này phải

có chiến lược kinh doanh Vì thế vai trò thứ nhất của chiến lược kinh doanh là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu của công ty

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là phối hợp tất cả các nguồn lực để giải quyết mục tiêu cụ thể của công ty Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết, ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một công ty Mỗi phòng ban của công ty sẽ đảm trách nhiệm từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy

định Do đó các bộ phận này hoạt động độc lập và chịu quản lý của cấp cao hơn đó

là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động riêng lẻ thì kết quả hoạt động là không đáng kể

vì các nguồn lực của các bộ phận này giới hạn Vậy phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực đang riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của công ty, đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh

từ sự phối hợp giữa các nguồn lực riêng biệt này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh chính là đề ra cách thức hành động hướng tới mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả cho doanh nghiệp hơn Mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Vì thế, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn với thực trạng của doanh nghiệp dẫn đến kết quả tất yếu là hiệu quả sẽ rất cao

1.1.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của

tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức, phòng ban sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị

trường cụ thể Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng: Các công ty đều có các bộ phận chức năng như:

marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

1.1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ: Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để

chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?"

Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài:

- Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức:

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những nhược điểm hoặc thiếu sót về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hay không hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

- Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức:

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Xác định mục tiêu dài hạn: Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố

gắng thực hiện hay là quả cuối cùng của các hành động đã được hoạch định Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng

Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược:

 Xây dựng chiến lược:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược mở rộng thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hoá

 Lựa chọn chiến lược:

- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Công ty

- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp

- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

- Xác định đúng thời điểm

Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài

- Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong

- Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Trong xu thế hội nhập và canh tranh gay gắt diễn ra nhanh chóng như hiện nay, các Doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản tinh vi hơn cũng như đáp ứng yêu cầu ngày càng cao giữa các bên hữu quan Để vượt qua các thách thức, khó khăn đối với Doanh nghiệp thì việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại

là một trong những ưu tiên giúp cho các Doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở tất cả các thị trường mà mình tham gia Trong những năm gần đây việc áp dụng các phương pháp quản trị hiện đại và hiệu quả, các tổ chức ra sức thay đổi mình để cạnh tranh thành công trong tương lai, họ tìm đến hàng loạt các sáng kiến như TQM (Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện), Just In Time (Hệ thống sản xuất và phân phối kịp thời), các hệ thống chiến lược như là BOS (Blue Ocean Strategy – Chiến lược đại dương xanh), CRM (Customer Relationship Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng), SCM (Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng), ERP (Enterprise Resource Planning – Hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp), BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng) đã được đưa vào và áp dụng cho các Doanh nghiệp

ở Việt nam và thu được các kết quả khả quan Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh Ngày nay, các tổ chức kinh doanh đang phải cạnh tranh với nhau trong những môi trường phức tạp Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu

và phương pháp đạt được những mục tiêu đó là vấn đề sống còn BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

Khi một doanh nghiệp, một tổ chức triển khai mục tiêu việc khó khăn mà doanh nghiệp tổ chức thường gặp là mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức không đồng hành với mục tiêu của các cá nhân trong doanh nghiệp, tổ chức đó Tại thời điểm này có rất nhiều công cụ quản lý như đã nêu ở trên, nhưng lại thiếu sự kết nối

và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức Yêu cầu đặt ra là phải có một công cụ kết nối giữa mục tiêu, khách hàng và nguồn lực; cần có hệ thống quản trị mục tiêu, cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Hình 1.1: Thừa và thiếu công cụ quản lý

(nguồn: Nguyễn Văn Minh,Thẻ điểm cân bằng, , 2011, tr19)

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai Ngày nay các tổ chức kinh doanh đang phải cạnh tranh với nhau trong những môi trường phức tạp Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp đạt được mục tiêu là vấn đề sống còn BSC diễn giải

Các Công cụ quản lý quy

trình Six Sigma Supply Chain Management

TQM

Các Công cụ quản lý Tài

chính Balance Sheets

Custmoner surveys

Các công cụ quản lý con

người MBO Training Programs HRIS

360 feeed backs

Thiếu công cụ Kết nối và Quản lý chiến lược Công ty

????????

nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo bốn khía cạnh cân bằng bao gồm: tài chính, khách hàng, các quy trình nội tại, học tập và tăng trưởng BSC giúp các công ty có khả năng theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai (Thẻ điểm cân bằng, biến chiến lược thành hành động Robert S Kaplan and David Norton)

lỗi thời Bắt đầu từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu) bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David Norton, Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, là người phụ trách dự

án, còn Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến mở rộng đến cái mà mọi người gọi là “Thẻ điểm cân bằng” được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn

và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại Vào tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy Nhóm đã tóm lược những phát hiện của nghiên cứu trong một bài báo có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt đông” đăng trên tờ Harvard Business Review

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ra đời, được tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul N Riven, 2006)

Sau khi ra đời vài năm, Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được hơn một nửa các tổ chức trong danh sách Fortune 1000 và công nhận tính hiệu quả (Paul N Riven, 2006) và tính đến cuối năm 2015, đã có hơn 80% các tổ chức trong Fortune 500 trên thế giới, trong đó có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, áp dụng thành công BSC (Doanh nhân, 27/10/2016)

1.2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu BSC

Các công trình nghiên cứu trước năm 2000 người ta gọi là phiên bản BSC thứ nhất Phiên bản này tích hợp các phép đo truyền thống giữa phép đo tài chính và phép đo phi tài chính nhằm đo lường hiệu quả hoạt động trên bốn viễn cảnh của BSC Sau năm 2000 Kaplan và Norton bắt đầu giới thiệu bản đồ chiến lược dựa trên

4 viễn cảnh Sau năm 2010 BSC đã được phát triển khái niệm đo lường hiệu quả hoạt động từ phương diện hẹp sau đó chuyển thành hệ thống quản trị rộng và toàn

diện hơn, BSC được dùng để mô tả, giao tiếp và thực thi chiến lược của một tổ chức Có 4 hướng nghiên cứu chính ở ngoài nước hướng về vận dụng BSC trong thực tiễn, vai trò của BSC, phê bình BSC và khả năng áp dụng BSC vào doanh nghiệp Các nghiên cứu BSC ở Việt Nam còn hạn chế chủ yếu tập trung nghiên cứu BSC ở một doanh nghiệp cụ thể hay là việc nghiên cứu sự khó khăn và thuận lợi khi

áp dụng BSC vào doanh nghiệp

Tại Việt Nam, BSC mới được tiếp cận trong vòng một thập kỷ gần đây, thậm chí BSC mới được giới khoa học tiếp cận dưới góc độ lý thuyết, chưa được vận dụng vào thực tiễn, hiện nay chỉ mới có 7% Doanh nghiệp đã áp dụng và 36% đang

có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced )

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước

đo hiệu quả hoạt động Nhiều công ty đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh để truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong tổ chức Các tuyên ngôn về sứ mệnh phải thực sự truyền được cảm hứng Chúng phải tạo ra

nguồn nhiệt huyết và động lực cho tất cả mọi người trong tổ chức (Nguồn: Robert

S Kaplan và Dadvid P Norton, Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành

động ,2011, tr45)

Mục tiêu nghiên cứu BSC: Để ứng dụng được BSC trong bốn viễn cảnh Tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để xây dựng được một chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 và việc cạnh tranh của các doanh nghiệp rất khắc nghiệt

Hiện nay có rất ít các tổ chức áp dụng toàn diện Thẻ điểm cân bằng BSC một cách toàn diện từ cấp công ty đến cấp phòng, ban, bộ phận cho đến các nhân viên Hầu hết các tổ chức chỉ dừng lại ở việc phân tích kết quả, nêu lên các điểm tích cực, hạn chế trong hoạt động bảo dưỡng, kinh doanh từng năm và sau đó đặt mục tiêu cho các năm tiếp theo, việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng, ban, từng bộ phận và

cá nhân còn gây lúng túng, bỡ ngỡ Phương pháp thẻ điểm cân bằng ra đời giúp tổ chức, doanh nghiệp có thể đo lường và giám sát tất cả các quá trình thực thi chiến lược của tổ chức mình bằng việc nhận diện các yếu tố chủ chốt góp phần vào thành

công của tổ chức của doanh nghiệp Đối với các cơ sở bảo dưỡng máy bay, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp định hướng chiến lược của cơ sở bảo dưỡng với các mục tiêu hoạt động của các trung tâm và đưa ra mục tiêu một cách cân đối, hài hòa giữa các trung tâm và mục tiêu của tổ chức giúp tổ chức ngày càng phát triển bền vững

1.2.4 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của một tổ chức dưới nhiều phương diện khác nhau, trong đó việc hoàn thành mục tiêu thông qua việc thành công trong cạnh tranh và hoàn thành chỉ tiêu tài chính xác định cho

tổ chức đấy cần hoàn thiện các khía cạnh còn yếu và phát triển các điểm mạnh trong tương lai Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản trị chiến lược và là một công cụ trao đổi thông tin

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống đo lường: Trước

đây, hệ thống đo lường cho hoạt động kinh doanh chính là về tài chính trong đo kế toán vẫn được gọi là “ngôn ngữ của kinh doanh” Vào cuối thế kỷ XX, khía cạnh tài chính của hiệu quả hoạt động trong đơn vị kinh doanh đã được phát triển cao độ, nhưng các thước đo tài chính vẫn không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng

ta biết một chút, nhưng không phải tất cả toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá khứ Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được cho hôm nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) bổ sung cho những chỉ số “theo sau” này bằng những định hướng hiệu quả tài chính trong tương lai, hay còn gọi là những chỉ số “dẫn đầu” Những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ

số “theo sau” và chỉ số “dẫn đầu” xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được xem như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản lý chiến lược:

Đầu tiên thẻ điểm cân bằng chỉ là một hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ các chỉ số tài chính để đo hiệu suất của một tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã được đặt ra Sự phát triển của BSC tiến tới ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động trong ngắn hạn với chiến lược của mình Thực hiện thành công việc nà, Thẻ điểm cân bằng đã giảm được các mặt lý thuyết khi thực hiện chiến lược, thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược bằng các phép đo

Thẻ điểm cân bằng vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với mục đích là chia sẻ những hiểu biết và

chuyển chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu

cụ thể được thể hiện trong các khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định cụ thể những gì chưa rõ ràng trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ “Tạo ấn tượng với khách hàng” vậy “tạo ấn tượng với khách hàng” là thế nào? Thông qua Thẻ điểm cân bằng, việc “Tạo ấn tượng với khách hàng” thành việc cụ thể là làm sao để 80% khách hàng đã đến với mình sẽ quay trở lại với mình Như vậy bây giờ tất cả các nhân viên có mục tiêu cụ thể Thẻ điểm cân bằng là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả các nhân viên tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Truyền đạt và phổ biến Thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào cản con người:Để

thực hiện thành công chiến lược mà tổ chức đã đưa ra thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện ở tất cả mọi cấp của một tổ chức Thẻ điểm cân bằng phải được đưa đến tất cả các bộ phận của tổ chức và tạo điều kiện cho toàn bộ người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc mà mình thực hiện hàng ngày với chiến lược của tổ chức Tất cả mọi cấp trong tổ chức đều nhận ra vai trò, vị trí

và các hoạt động tạo ra giá trị của mình với mục tiêu của các cấp cao hơn Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới cấp thấp lên cấp cao hơn tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực chi chiến lược của tổ chức Như vậy sử dụng Thẻ điểm cân bằng đã vượt qua rào cản con người

Chiến lược cung cấp về nguồn lực để vượt qua rào cản nguồn lực: Nguồn lực là

một yếu tố rất quan trọng của một tổ chức, các tổ chức thường xuyên phải thực hiện nhiệm vụ trong điều kiện không đủ về nguồn lực, vì vậy cho nên các tổ chức phải

bố trí, phân chia nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu của mình Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng tổ chức đã tạo điều kiện để các yếu tố, quá trình liên kết với nhau, bù đắp cho nhau Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, các chỉ số đo lường, các chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển mà còn xem xét cẩn thận các ý tưởng

và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Tất cả các chi phí, hiệu quả của mục tiêu cụ thể phải được xem xét cẩn thận Như vậy, thông qua Thẻ điểm cân bằng, nhà quản lý quyết định lựa chọn từng ý tưởng, từng mục tiêu, thực hiện hay không, hỗ trợ hay không và thực hiện nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức xem xét một cách nghiêm túc những ý tưởng có thể thực hiện của tổ chức đó Nhiều nhà quản lý có ý tưởng nhưng lại chưa

có chiến lược đối với ý tưởng này Tổ chức sẽ gặp khó khăn khi có các ý tưởng trái ngược nhau giữa các bộ phận trong tổ chức đó Các ý tưởng từ các bộ phận, các các cấp đều đóng góp vào mục tiêu chung của Tổ chức, nhưng những mối quan hệ và việc phân bổ nguồn lực cho các ý tưởng, các bộ phận phải như thế nào? Việc này được giải quyết trong Thẻ điểm cân bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, nhà quản lý phải xem xét tới tất cả các ý tưởng trong tổ chức của mình và quyết định ý tưởng nào là phù hợp nhất với chiến lược phát triển của tổ chức, ý tưởng nào chưa phù hợp, nguyên nhân thế nào? Tiết kiệm nguồn lực luôn luôn là việc làm cần thiết

và thường trực trong mỗi tổ chức, nhưng còn một vấn đề quan trọng là chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa các ý tưởng với chiến lược của tổ chức, từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm lớn hơn, và hiểu rõ về việc phân bổ nguồn lực của tổ chức

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Môi trường kinh doanh

hiện nay thay đổi rất nhanh chóng, một tổ chức, một doanh nghiệp luôn phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng này, vì vậy tổ chức cần phải thích nghi hơn, làm nhiều hơn để có quyết định chiến lược của mình Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để tổ chức có được những quyết định chiến lược đúng đắn trong

một môi trường thay đổi liên tục và đưa ra một mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu

về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Như vậy tổ chức có nhiều thông tin hơn, không chỉ là các thông tin về các chỉ số tài chính cần được xem xét Khi xem xét các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới việc đạt chiến lược của tổ chức hay không? Và khi có sai lệch hay biến động của môi trường, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó tới điểm nào của Thẻ điểm cân bằng và có cách khắc phục kịp thời

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trong một tổ chức điều quan

trọng là thông tin không chỉ được truyền đạt từ nhà quản lý tới người lao động và còn phải được truyền đạt theo chiều ngược lại là từ người lao động đến các cấp quản lý Trong các tổ chức ứng dụng về quản lý tri thức tức là tổ chức sẵn sàng tạo điều kiện để tất cả mọi người lao động đều bộc lộ khả năng của mình, chia sẻ các lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của mỗi người Tổ chức khai thác kiến thức, tri thức của người lao động không giống như là khai thác một tài sản hữu hình của mình mà dựa vào phương tiện đó là tri thức của người lao động Thách thức lớn của các tổ chức hiện nay là phải làm sao hệ thống và kiểm soát tri thức của người lao động Peter Drucker cho rằng quản lý tri thức của người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn của các nhà quản lý trong thế kỷ 21 Thẻ điểm điểm cân bằng giúp người lao động có cơ hội thảo luận, đưa ra ý kiến về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn hay là trao đổi về những thay đổi trong tương lai Việc người lao động hiểu về chiến lược của tổ chức là mở ra việc khai thác khả năng vô hạn của người lao động, sự đóng góp lớn hơn của người lao động trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức Một tổ chức ở nước ngoài đã khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC: Trước khi thực hiện chỉ 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC con

số người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức đã tăng lên

87%.Như vậy Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng như là một công cụ để trao đổi thông tin

Hình 1.3: Thẻ điểm diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược

(Nguồn: Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược

thành hành động ,2011, tr34)

Từ đó ta rút ra ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng BSC hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình, các khía cạnh của một tổ chức như là chất lượng, sáng kiến khách hàng, quy trình nội bộ Ngoài ra Thẻ điểm cân bằng còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các nhà quản lý của các đơn vị và các nhân viên có thể thấy

và hiểu rõ vai trò của từng người trong việc thực thi chiến lược của tổ chức và tập trung vào thực hiện các chiến lược đó Tuy nhiên, phương pháp Thẻ điểm cân bằng vẫn là một phương pháp khó áp dụng, nó đòi hỏi sự quan tâm sát sao của lãnh đạo, các nhà quản lý trong tổ chức, cần thời gian và nguồn lực của tổ chức

1.2.5 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất KPI

1.2.5.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

Sứ mệnh: Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi giải thích tại sao

tổ chức này lại tồn tại Không giống như chiến lược hay mục tiêu, có thể đạt được qua thời gian một tổ chức không bao giờ đạt được sứ mệnh của mình Sứ mệnh như

là ngọn hải đăng cho toàn bộ hoạt động của tổ chức Tổ chức sẽ không ngừng theo đuổi nó nhưng sẽ không bao giờ đạt đến được Như vậy dù trong điều kiện, hoàn cảnh, môi trường kinh doanh nào thì tổ chức cũng chỉ nên coi sứ mệnh như là một

chiếc la bàn để đảm bảo dẫn dắt tổ chức không đi lệch khỏi quỹ đạo của mình, và sứ

mện dẫn dắt tổ chức tiến tới một tương lai tốt đẹp

Giá trị cốt lõi: Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức

Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách đối xử hàng ngày của nhân viên điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức Mỗi tổ chức phải xác định giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức mình và coi trọng những giá trị đó Bởi vì, quy trình, cách thức và chiến lược sẽ thay đổi theo thời gian nhưng giá trị cốt lõi của một tổ chức sẽ không thay đổi nó giữ vai trò

là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài của một tổ chức Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét giá trị cốt lõi này theo thời gian và tạo

ra sự nhất quán từ trên xuống dưới, qua đó cho nhân viên thấy được các hoạt động của chính họ có phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức hay không và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công của tổ chức như thế nào

Tầm nhìn: Dựa trên sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà tổ chức đang theo đuổi, giờ

đây các nhà lãnh đạo tuyên bố xác định nơi mà tổ chức theo đuổi đến trong tương lai, đó là tuyên bố tầm nhìn Tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lược đúng đắn và năng động Một tầm nhìn mạnh mẽ sẽ đem lại cho các nhân viên trong tổ chức có một khung tinh thần, giúp cho họ nhìn thấy hình dạng tương lai phía trước Tầm nhìn luôn đi theo sau sứ mệnh và các giá trị Những thành phần điển hình trong một tuyên bố tầm nhìn gồm có phạm vi mong muốn của các hoạt động kinh doanh, suy nghĩ của những bên có lợi ích liên quan, các lãnh đạo hay khả năng đặc thù những giá trị được tin tưởng mạnh mẽ

1.2.5.2 Khía cạnh Tài chính

Việc xây dụng một Thẻ điểm cân bằng cần phải khuyến khích được các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng Mỗi thước đo được chọn lựa phải

là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả Những mục tiêu tài chính

có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh

Lý thuyết chiến lược kinh doanh đề xuất một vài chiến lược khác nhau mà các đơn vị kinhdoanh có thể áp dụng, từ việc phát triển thị phần mạnh mẽ cho tới việc củng cố, thanh lý và thanh toán hàng tồn Với mục đích đơn giản hóa chúng ta phân biệt 3 giai đoạn sau:

- Tăng trưởng (growth)

- Duy trì (sustain)

- Thu hoạch (harvest)

Mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp lợi nhuận cao dựa trên vốn được đầu tư vào đơn vị kinh doanh Sử dụng Thẻ điểm cân

Hình 1.4: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R Niven, Phiếu điểm cân bằng, 2009, tr46)

bằng không xung đột với mục tiêu quan trọng này Thẻ điểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính phù hợp với các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn khác nhau của quá trình tăng trưởng và vòng đời Mỗi thẻ điểm đều sử dụng những mục tiêu tài chính truyền thống liên quan tới khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu Tất cả các mục tiêu và các thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm cần phải được kết nối với việc đạt được một hoặc nhiều hơn trong khía cạnh tài chính Mối liên kết này với các mục tiêu tài chính thừa nhận một cách rõ ràng là mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp là tạo ra lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư, tất cả các chiến lược, chương trình, và sáng kiến cần phải tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh đạt được mục tiêu tài chính của mình

1.2.5.3 Khía cạnh Khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các tổ chức nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Khía cạnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ đó là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cũng cho phép tổ chức nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà tổ chức mang lại cho các khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo đầu vào đối với các thước đo kết quả khách hàng chính Tổ chức phân ra nhóm thước đo trọng tâm

- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Hình 1.5: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng

(Nguồn: Nguyễn Văn Minh,Thẻ điểm cân bằng, 2011, tr47)

Sau khi hình thành khía cạnh khách hàng, nhà quản lý cần phải có quan điểm

rõ ràng về phân khúc kinh doanh và khách hàng mục tiêu của mình, đồng thời lựa chọn một tập hợp các thước đo kết quả cốt lõi về thị phần, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới, sự hài lòng của khách hàng, khả năng sinh lời cho các phân khúc mục tiêu này Các nhà quản lý cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ sẽ cung cấp cho các khách hàng này Sau đó họ sẽ chọn mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu thỏa mãn được thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này Ba lớp thuộc tính đó là:

- Lớp thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: Chức năng, chất lượng, giá thành

- Quan hệ khách hàng: Chất lượng kinh nghiệm mua hàng và các mối quan hệ cá nhân

- Hình ảnh và danh tiếng

Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo theo ba lớp này, nhà quản lý có thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một tập hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình

1.2.5.4 Khía cạnh quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quy trình nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông Các tổ chức thường phát triển các mục tiêu và các thước đo của mình cho khía cạnh này sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính Các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện có của các tổ chức đều tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại Đối với Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới, nhận diện nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này

quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức phải thể hiện được sự vượt trội của mình.Trong khía cạnh quy trình nội bộ, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động thông thường chỉ tập trung vào giám sát và cải thiện chi phí, chất lượng, và các thước đo dựa trên thời gian của các quá trình kinh doanh hiện tại, việc kết hợp quá trình đổi mới như là một thành phần quan trọng của quy trình nội bộ Đầu tiên quá trình đổi mới làm nổi bật tầm quan trọng của việc nhận diện các đặc điểm của các phân khúc thị trường mà tổ chức mong muốn thỏa mãn các sản phẩm và dịch vụ của mình trong tương lai Quá trình hoạt động là quan trọng và tổ chức cần phải xác định xem chi phí, chất lượng, thời gian và đặc điểm hoạt động Quy trình nội bộ cho phép tổ chức thể hiện những ưu điểm trong các khía cạnh quan trọng đối với dịch

vụ hậu mãi

1.2.5.5 Khía cạnh Học hỏi và Phát triển

Khía cạnh học tập và tăng trưởng trong Thẻ điểm cân bằng phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức Các mục tiêu được xác lập trong khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu nào để đạt được hiệu quả mà tổ chức mong muốn Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để thực hiện hóa những mục tiêu đề ra trong ba khía cạnh còn lại Khía cạnh học tập và tăng trưởng bao gồm ba thành phần chủ yếu:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực của hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về mặt tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ ba nguồn được nêu ở trên Các chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động cao thường yêu cầu phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống, và quá trình cấu thành năng lực của tổ chức

1.2.5.6 Chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicator) Khái niệm KPI: Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI – Key Performance

Indicator) là chỉ số đại diện cho một tập hợp các chỉ số đo lường hướng các phương diện hoạt động của tổ chức – Việc này đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức Trong hệ thống đo lường người ta đưa

ra ba loại đo lường hiệu suất như sau (Key_Performance_Indicators david parmenter):

- Loại 1: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm được những gì với một chỉ tiêu

- Loại 2: Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì

- Loại 3: Chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể

Hình 1.7: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

(Nguồn: David Parmenter,Key Performance Indicators,2009, tr21)

Do đó, trong một tổ chức, nhiều chỉ số đo lường đôi khi là hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) khác chỉ số hiệu suất chính Khi nói đến kết quả, người ta chỉ quan tâm đến mục tiêu đạt được, còn khi nhắc đến hiệu suất, người ta quan tâm đến mục tiêu đạt được dựa trên nguồn lực có sẵn Dựa trên hình tượng một củ hành có từng lớp người ta mô tả các chỉ số đo lường của một tổ chức Lớp ngoài cùng mô tả tình trạng tổng thể của củ hành đó, lượng ánh sáng,

nước, và các dưỡng chất mà củ hành này nhận được; cách thức xử lý ra sao từ lúc thu hoạch cho đến khi củ hành được bày bán Tuy nhiên khi bóc các lớp của củ hành ra, ta nhận được nhiều thông tin hơn, các lớp từ ngoài vào tượng trưng cho các chỉ số đo lường khác nhau Lớp trong cùng của củ hành là chỉ số đo lường hiệu suất chính (David parmenter 2003)

Đặc điểm và ứng dụng KPI: KPI là chỉ số đo lường hiệu suất chính của công

việc thực hiện KPI có những đặc điểm sau:

- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như

là đô la, bảng Anh, VNĐ ) Khi đặt các đơn vị tiền tệ bên cạnh một chỉ số đo lường thì tức là chúng ta đã đưa nó về chi số đo kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hằng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Chỉ số hiệu suất chính là những chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn

- Chỉ số đo lường hiệu suất chính được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hay 24/7) Một số chỉ số có thể đánh giá hàng tuần Chỉ số đánh giá hàng tháng, hàng năm không phải là chỉ số đo lường hiệu suất chính Chỉ số KPI là chỉ số đo lường hiện tại và tương lai đối lập lại với các chỉ số quá khứ

- Chỉ số đo lường hiệu suất chính được tác động bởi Giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất chính đều thu hút được sự chú ý của Giám đốc điều hành với sự liên lạc hàng ngày đối với các nhân viên

- Tất cả các nhân viên đều phải hiểu chỉ số đo lường hiệu suất chính và có sự điều chỉnh đối với chỉ số này Ví dụ Chỉ số đo lường máy bay trễ của một hãng hàng không lập tức cho mọi người thấy rằng mọi người phải tìm cách để bù lại thời gian trễ của một chuyến bay bằng cách: Các nhân viên vệ sinh giảm thời gian vệ sinh trên máy bay, các nhân viên checkin cố gắng làm giảm thời gian checkin, tiếp viên hàng không, điều tiết không lưu, thợ bảo dưỡng máy bay sẽ phải làm các việc cần thiết để giảm thời gian chậm của máy bay xuống trong khi chất lượng vẫn như

cũ

- Chỉ số đo lường hiệu suất chính gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm cụ thể: Trong một tổ chức, chỉ số hiệu suất chính có thể gắng cho từng cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là Giám đốc điều hành có thể gọi một nhân viên cụ thể lên để giải trình việc này tại sao lại xảy ra

- Chỉ số đo lường hiệu suất chính có tác động đáng kể: Một chỉ số đo lường hiệu suất chính có hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng Khi Giám đốc điều hành và ban quản trị cùng nhân viên tập trung vào chỉ số đo

Hình 1.8: Các yếu tố để xây dựng chỉ số hiệu suất chính

(Nguồn: David Parmenter,Key Performance Indicators, 2009,tr39)

lường hiệu suất chính thì cả tổ chức hay doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trên mọi phương diện

- Chỉ số đo lường hiệu suất chính có tác động tích cực: Một chỉ số đo lường hiệu suất chính có khả năng tạo nên hiệu ứng dây chuyền Sự cải thiện chỉ số đo lường hiệu suất chính thuộc phạm vi yếu tố quyết định tới sự thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực tới nhiều chỉ số đánh giá khác

Vai trò của KPI trong quản trị mục tiêu:Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu

quản làm việc và khen thưởng luôn luôn là việc khó khăn của mọi tổ chức, đặc biệt

là các doanh nghiệp Các chỉ số đo lường hiệu suất, kết hợp với Thẻ điểm cân bằng

là một công cụ xuất sắc được dùng để giải quyết các vấn đề đã nêu ở trên Điều đầu tiên là xem xét sự khác biệt giữa thước đo hiệu suất và thước đo hiệu quả Chỉ số

hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động xảy ra trước đó trong khi đó chỉ số kết quả là thước đo dẫn hướng hay định hướng kết quả đạt được trong các chỉ số về hiệu suất Thẻ điểm cân bằng chưa tổ hợp các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả Bởi

vì không có tác nhân dẫn dắt, các chỉ số hiệu suất không cho chúng ta biết cách để đạt được kết quả và ngược lại, các chỉ sô kết quả báo hiệu những cải thiện chính trong tổ chức, trong doanh nghiệp nhưng không cho biết liệu những cải thiện này có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài chính hay không nếu như không có các chỉ số

về hiệu suất

Bảng 1.1: Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả

Tiêu chí Thước đo hiệu quả Thước đo hiệu suất

Định nghĩa - Tập trung vào các kết quả

khi kết thúc một khoảng thời gian

- Thường biểu thị đặc điểm hiệu suất mang tính lịch sử

- Định hướng, dẫn hướng tới kết quả các thước đo hiệu suất

- Thường đo lường các quy trình và hoạt động trung gian

Các ví dụ - Thị phần

- Doanh thu

- Sự hài lòng của nhân viên

- Thời gian dành cho khách hàng

- Các tuyên bố được đưa ra

- Sự vắng mặt Các lợi thế

- Thường dễ xác định và nắm bắt

- Có tính dự đoán và cho phép tổ chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên kết quả

Các vấn đề - Có tính lịch sử

- Không phản ánh các hoạt động hiện tại

- Thiếu sức mạnh dự đoán

- Có thể khó khăn trong việc xác định và nắm bắt

- Thường là các thước đo mới, không có tính lịch sử tại tổ chức

(Nguồn: David Parmenter, các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB tổng hợp,

thành phố Hồ Chí Minh 2009)

1.3 Các bước ứng dụng BSC để xây dựng chiến lược cho Doanh nghiệp

1.3.1 Khung 9 bước thực hiện xây dựng chiến lược bằng BSC

Khung 9 bước để thành công của BSI (Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ) có

sự nhất quán với công trình Thẻ điểm Cân bằng đầu tiên của Kaplan và Norton, nhưng toàn diện hơn và đáp ứng các tiêu chí thông lệ thực hành tốt nhất do Hiệp hộ